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HEMEROTECA ace unos díasr el ministro cés Francois Fillou anunció la decisión de su Gobierno de proponer a los ministros de Telecomunicaciones de la Unión Europea la adopción de un tratado internacional para controlar los mensajes difundidos por el Internet Se trata de acaban en palabras del ministreconlaextrate rritorialidad de la información La gota que colmó el vaso fue la difusión en Internet del libro del médico de Mitterrand1 a pesar de su prohibición por los tribunales1 El hecho es partic larmente significativo viniendo de un Gobierno que introduje desde I9841 el primer sistema de videotexto electrónico a gran escalar el MiniteL regala do incluso una terminal a todos los abonados de la Te fónica francesa Cuál es la dife rencia Pues que Minitel es1 efectivamente1 un producto 19841 a la OrweIL a partir de servicios centralizados y me sajes unidireccional Su arquh tectura es tan ordenada1 jerárquica y tarificada como la de la guía telefc nica a la que vino a sustituir Internet es una red acéfala de conexiones horizontales con difícil control desde ningún centre De hecho fue inventado y diseñado exactamente para escapar a cualquier control Su origen estuvo en un proyecto vis nario de los investigadores del Pe tágone reforzados por algunos de los mejores informáticos univers rios norteamericanos1 a finales de los años sesenta1 Se trataba de crear un sistema de comunicaciones que en caso de invasión por una pote cia extranjera o de destrucción de los centros de comunicación del paísr pudiera sobrevivir mediante rutas alternativas de comunicación que pudieran pasar de cualquier punto a otro de la red por los pu tos de menor resistencia de los flo jos como las aguas de primavera desciendenpor la montaña Y loxonsiguieroa Durante largo tienv pc Internet fue un instrumento de comunicación entre científica Pero cuando se difundió masivamente el ordenador personal aumentó la potencia de los ordenadores y la capacidad de las redes de telecom Ciudadanosi al Internetl por MANUEL CASTELLS nicacióa llegó también el softwarel que permitió una fácil comunicación de punto a punto1 y el Internet en los años noventaÉ alcanza a millones de usuarios en todo el mundo Q2OP1 i30ty doblando fo triplicando según a quién se escuchej su número cada añe Internet no es una red de redes Se compone de unas 50000 Internet es una red acéfala de conexiones horizontales con difícil control inventado y diseñado exactamente para escapar a cualquier controL redesdeordenadoresquese conectan entre ellas1 de modo que una llamada telefónica local al orc nador huésped de la red pasa auto máticamente a otra red por contao to entre estos ordenadores huéspe des1 con lo que el costo para el usuario es mínime El hecho de que sea una red de redes es esencial para su capacidad de comunicación y la incapach dad de controlaré si se des conecta una de las redes1 el desconectador queda desco nectadodelresto delas redes De forma que la única manera de no ser invadido por Internet es no estar en éL Y eso es un alto coste Poi que por Internet circulan hoy gratuitamente1 toda clase de informaciones valiosas1 junto con comunicaciones persona les1 ofertas comerciales y1 tambiéa bastante basura de todo tipe Internet es real como la vida misrr Y como la vida misma1 tiene pornog fía1 racisme fascisme subve sión y maledicencia Pero tarrv bién tiene ciencia1 cultura1 educa ción1 información llamamientos a la solidaridad1 debates políticos1 cotil os personales1 recetas de cocina y fantasías on line Desde que1 en I9921 unos estudiantes de Illinois inventaron un nuevo software osaic que permite transmitir imágenes y sonide así como organí zor clubes de debate y páginas de forma ordenada1 se ha desarrolladol dentro de Internet un verdadero foro mundial el World Wide Web fWWWJ1 en el que cualquier pe sona o grupo írepitoi cualquie puede organizar su página1 sin coste y difundirla como botella de ideas en el océano de las redes En este momente casi medio millón de go pos y personas tienen una página1 regularmente actualizada1 en el WWW y a ella tiene accese sin coste quienquiera que tenga la dirección electrón A partir de dichas informaciones surge la posibh lidad del debate en tiempo diferido o en tiempo real En el WWW ci culan en este momento mensajes políticos de todo tipc Los zapatistas mexicanos organh zaron su red de información y so daridad mundial en torno al Inte net y es por correo electrónico como el Subcomandante Marcos se relaciona frecuentemente con los medios de comunicación desde la selva Lacandona Pero también naturalmente Internet ha sido un elemento esencial en la organización y la difusión del movimiento funda mentalista cristiano que constituye una de las fuerzas más importantes1 y amenazadorasi de la nueva política norteamericana A través de Internet surge la posibilidad1 por primera vez1 de superar la dura tesitura que tienen los ciudadanos con voluntad de pa ticipación política de elegir entre las reuniones y mítines organizados por los partidos o los mensajes unidireo cionales recibidos desde los medios de comunicación de masas Es decir entre la adhesión partidaria y el consumo solitario de informacióa Internet ofrece la posibilidad tecno lógica de establecer el debate de ciudadano a ciudadanc de grupo a grupo nduidos1 naturalmente1 los partidos políticos1 asociaciones y si dicatos sin límites de tiempo o espacie sin cortapisas de inforrr ción censurada o de servicios de orden con celo excesive Internet rompe los esquemas de la comunh cación política vertical y por eso da pánico a Gobiernos y suscita la des confianza de partidos1 tanto más cuanto que muchos dirigentes aún creen que lo del Internet es un invento de las multinacionales para socavar la democracia basada en el Estadoacióa Por esop en el espa cio de los dos últimos meses1 China ha cortado el acceso al Internet el Gobierno de Baviera ha obligado a Compuserve a autocensurar las transmisiones1 y el Congreso norte americano ha establecido severas penas para la difusión de mensajes nodvosl utilizando el obvio fy revuN Lo que amenaza las redes de comunicación espontánea que se desarrollan en Internet es la comunicación unidireccional en la que se basa una democracia representativa monopolizada por élites dirigentes profesionalestema de la pornografía infantil Porque lo que amenaza las redes de comunicación espontánea que se desarrollan en Internet es la comunh cación unidireccional en la que se basa una democracia representativa monopolizada por élites dirigentes profesionales1 La atomización actual de los ciudadanos podría dar paso a nuevas redes de relación y al desa rrollo de debates en los que se forme una opinión pública más allá de los canales tradicionalesl fuerí mente controlados por los poderes políticos o económicos1 Hoy por hoy1 Internet es el medio de comunicación de una élite mundial y cosmopolita1 furv damentalmente profesional y univer sitaria1 con conocimiento no tanto de informática o hay que saber nada para ser usuario sino de que buscar y cómo buscar en Internet Pero si nuestras democracias se atrevieran a una campaña de alfabe tización de los nuevos medios de comunicación electrónica1 como hace un siglo el movimiento obrero y las élites liberales consiguieron la alfabetización de las masas como condición previa a la participación ciudadanaP las condiciones de la po lítica podrían cambian y las carrv pañas electorales1 entre partidos democráticos1 serían el momento culminante de un debate general e individualizado de ideas1 proyectos1 intereses y voluntades que ocuparía en nuestras vidas el mismo lugar que t hoy ocupa la televisióa Ciudadanosi jal Intérnete que tal es la nueva arma de una emancipación todavía por soñar Manuel Castells es miembro del Grupo de Expertos sobre la Sociedad de la Información nombrado por la ComU sión de la Unión Europeaa CO Los interesados en recordar la entrevista que concedió t Castells a BITJ la encontrara en el número 79 El presente artículo fue publicado en el PAÍS en fecha 7 de febrero de 1996B

Hemeroteca. Réquiem por la Universidad a cuestión es tan patética que hay grandes empresas que rechazan incluso entrevistar a licenciados en determinadas facultades de algunas universidades masificadas. Ser licenciado hoy no garantiza nada. Si antes terminar la carrera te introducía en una élite intelectual, hoy te coloca al mismo nivel que otros cientos de miles de personas que saben tan poco como tú. Las carreras no preparan para nada. Ni siquiera garantizan que sepas leer y escribir con corrección. La élite de España Una vez que el título de arquitectura había perdido también su dificultad, sólo quedaban unas pocas carreras con prestigio, de tal manera que las empresas se pegaban por sus titulados. Las ingenierías superiores mandan cada año al mercado a auténticos profesionales, con conocimientos amplios y hondos, y una capacidad asombrosa para aprender cualquier oficio o profesión que se les exija. Los ingenieros superiores son la auténtica élite intelectual de nuestro país. Tan sólo ellos pueden fardar de tener una titulación realmente universitaria. Pero claro, destacar parece proscrito en esta democracia igualitaria, enemiga de la excelencia. El actual Gobierno, que lo es por mucho que no lo parezca, planea eliminar las diez titulaciones de ingeniería superior. Se igualarán, según el proyecto de Mercedes Cabrera, ministra de Educación, a las ingenierías técnicas, y pasarán de seis a cuatro años. A ver si así consiguen eliminar el abismo que separa a cualquier ingeniero superior de cualquier otro licenciado del panorama español. El plan de Bolonia El concepto de universidad no existe como tal, ni en España ni en la mayor parte de Europa. Con la excusa del plan de Bolonia para Réquiem por la Universidad Hace quince años, cualquier licenciado destacaba, por unos mínimos conocimientos, sobre la media de la sociedad. Actualmente, cualquier recién licenciado no difiere mucho de cualquier estudiante de 2º de Bachillerato: sus conocimientos son escasos, la expresión oral bastante pobre, y la escrita rayana en el analfabetismo. A medida que ha ido creciendo el número de universidades públicas y privadas, el profesorado ha ido perdiendo calidad, el alumnado actitud y aptitudes, y los planes se han ido haciendo más asequibles. Hoy en día cualquiera puede terminar una carrera. De modo que hoy una licenciatura es poco más que un trámite para entrar, de forma precaria, en el mercado laboral. “Los ingenieros superiores son la auténtica élite intelectual de nuestro país. Tan sólo ellos pueden fardar de tener una titulación realmente universitaria” Hemeroteca L Daniel Martín Licenciado en Derecho y columnista en La Estrella Digital armonizar las titulaciones universitarias, se ha ido despojando de muchas materias a las distintas carreras, que así son unos cursillos de contenidos mínimos donde el estudiante apenas profundiza en ninguna materia. Hoy en día, el licenciado en Derecho no tiene por qué saber Derecho Romano o Derecho Natural, y el arquitecto no se pasa un año dibujando sin parar. Los estudiantes de Periodismo no saben redactar una noticia, y los de Políticas apenas saben hacer la ‘o’ con un canuto. A los de Psicología ni siquiera les suena el nombre de Carl Jung y a los de Historia de Arte hay que ayudarles a recordar a Giotto. Hemos idos vaciando las carreras para convertirlas en asequibles para cualquiera. Así, hoy en día la Universidad es una continuación del colegio. Que un estudiante haya estado 20 años en las aulas no significa absolutamente nada. Quizás sepa algo; probablemente sabrá muy poco. Cuando llegó la Democracia a España, con 150 años de retraso, se pensó que había que igualar las posibilidades de los ciudadanos. Pero se confundieron muchos términos. Así, con la educación en general se creó un sistema de mínimos donde todos pudieran acabar sin que nadie pudiese sacar una cabeza al resto. Un concepto igualitario “por abajo” y enemigo de la excelencia. Con la Universidad en particular se decidió que todo el mundo pudiese ser universitario con independencia de sus aptitudes y actitud. Lo importante es sacar el título, aunque eso elimine el propio sentido elitista de la enseñanza universitaria. En lugar de crear una política que asegurase el acceso a la universidad de los mejores estudiantes con independencia de su origen social, se optó por la política de crear universitarios en serie, aunque eso supusiese eliminar el conocimiento. Así, hasta los universitarios son hoy corderitos escasamente críticos con el poder. Universidad para todos Y así fueron naciendo universidades en todas las provincias, con el lógico declive de la calidad del profesorado y con la imperiosa necesidad de adaptar los planes para que los hijos de la LOGSE no fracasaran en el trámite de la enseñanza superior. En lugar de crear una universidad para los mejores, se creó una universidad para todos. Adiós a la élite intelectual, muerte a la excelencia académica y humana. Progresía en estado puro para una sociedad más igualitaria, mucho menos justa. Porque no hay nada menos justo que impedir a los mejores llegar más arriba que los mediocres. Así, con tantas facultades, tanta ignorancia en las aulas y en los estrados, se perpetúa el sistema en el que sólo triunfen los que tienen contactos o dinero. Esta universidad capaz de prescindir hasta de los ingenieros, en lugar de igualar, amplía e institucionaliza las diferencias sociales. Hoy un alumno brillante no es mucho mejor que un alumno normal. Los dos serán licenciados, los dos sabrán bastante poco. Reproducción de un artículo publicado el 13/04/2007 en la Estrella Digital. “Esta universidad capaz de prescindir hasta de los ingenieros, en lugar de igualar, amplía e institucionaliza las diferencias sociales” Hemeroteca. Réquiem por la Universidad

Ingeniería Técnico-Comercial en HP Rafael Mompó Master en Dirección Comercial & Marketing por el Instituto de Empresa [email protected] Apenas hacía una semana que Mónica Martín, Elena Ortega e Isabel de la Torre habían terminado un intensísimo curso de ingeniería técnico-comercial en Hewlett Packard, cuando les pedí que nos reuniésemos un rato, alrededor de una relajante comida, para compartir su experiencia con los lectores de BIT. Se han pasado todo el mes de Julio y Agosto con un programa de seis horas de clase por la mañana, y de estudio y preparación de ejercicios durante las largas tardes del estío. Isabel, Elena y Mónica han finalizado recientemente sus estudios de Ingeniero de Telecomunicación en la Universidad de Valladolid. En el último curso de carrera, a través de unas asignaturas optativas y de su proyecto fin de carrera, tuvieron la oportunidad de descubrir el mundo del marketing de las telecomunicaciones y de la ingeniería técnico-comercial. Isabel, incluso, fue más allá y se incorporó al vivero de emprendedores de un Centro Tecnológico (CEDETEL), en el Parque Tecnológico de Boecillo (Valladolid), donde está poniendo en marcha su propia empresa, RURAL TELECOM, orientada al ejercicio libre de su profesión, como ingeniero técnico-comercial, a la conquista del incipiente mercado de los nuevos consumidores de telecomunicaciones en las zonas rurales. Hasta donde conocemos, esta iniciativa de HP es pionera en España. Al curso asistieron unas 45 personas, de las que aproximadamente más de dos tercios fueron reclutadas a través de una oferta abierta. Ellas tuvieron noticia porque ya habían detectado que el trabajo técnico-comercial les atraía y andaban buscando un trabajo de este perfil, por lo que consultaban de manera sistemática las ofertas de empleo de este tipo. Las llamaron para una entrevista y todo fue muy rápido pues los entrevistadores debieron detectar enseguida su vocación, la soltura que presentaban al hablar de estos temas gracias a la formación que el año anterior habían adquirido en la Universidad y, sobretodo, que entendían que el perfil técnico-comercial es excelente para empezar una carrera profesional apasionante. El curso abordaba tanto materias tecnológicas como de gestión comercial. Aproximadamente dos terceras partes de los asistentes eran Ingenieros de Telecomunicación. Las materias tecnológicas fueron impartidas por personas de HP, y para las materias de gestión comercial contaron también con el soporte de empresas consultoras que imparten formación de este tipo. La pasión por el trabajo técnico-comercial se derrochaba a raudales por las tres en su animada conversación. No es de extrañar porque los profesores que han tenido en el curso son todo un lujo, ya que la formación la han recibido de personas de muy alto nivel dentro de HP, que están en el día a día del marketing y la venta. Incluso, en las duras simulaciones de ventas que incorporaba el curso, han tenido enfrente, evaluándolas, a directivos de HP del más alto rango que, por cierto, les han planteado las más duras y crudas situaciones de respuesta del cliente ante la oferta que presentaban. ¡Esa enseñanza no la olvidarán en la vida! Una pregunta que me rondaba la cabeza desde hacía algunas semanas era cómo pensaría HP gestionar las posibilidades que se le abren a la empresa al conocer y formar especialmente a estos jóvenes, pues una iniciativa de formación como la que estaban planteando debía tener necesariamente un motivo estratégico. Ellas me sacaron de la duda. Desde el principio les explicaron cómo se entendía en HP su evolución profesional. Por una parte, ellas podrían comenzar en la venta telefónica y por web, y desde esa posición ir evolucionando hasta, incluso, Key Account Manager, y por otra tenían la oportunidad de dedicarse al soporte comercial para preventa y atención al cliente, y por supuesto al marketing en todas sus vertientes. Les pregunté si también habían considerado como posibilidad profesional la evolución hacia la dirección de proyectos en el cliente. Me permití animarlas a tener presente esta opción, y formarse para ello, para una futura etapa de su carrera, porque no cabe duda que en un mundo tan cliente-céntrico como en el que nos movemos se necesitan jefes de proyecto en el cliente que tengan sensibilidad comercial y que, gracias a ello, asuman de manera natural la conciencia de ser un eslabón más de la cadena de aportación de valor al cliente y dirijan sus esfuerzos a la construcción del mismo, en perfecta sintonía con los que realizan las ventas. O sea, ¡el mundo al revés!. Cuando los de mi quinta terminamos la carrera se nos decía que primero debíamos aprender a desarrollar proyectos, luego a dirigirlos, y finalmente a venderlos. A lo mejor lo que planteo suena extraño pero, ¿no sería deseable que al menos una parte de los Ingenieros de Telecomunicación siguiesen el camino inverso?. Un comercial, en su veteranía profesional, probablemente pueda ser un estupendo jefe de proyecto en el cliente y, si cuida su formación permanente, pueda más adelante en su trayectoria ser el ejecutor técnico de muchos proyectos o actividades, sobretodo como profesional del ámbito de los sectores usuarios de telecomunicaciones, donde la veteranía y la amplitud de miras proporcionan grandes valores añadidos. En los postres, empezaron a hablar de sus esperanzas y ambiciones profesionales. Es gratificante el que ya nos encontremos con jóvenes ingenieros que están rechazando ofertas para trabajar en desarrollos puramente técnicos, porque quieren primero explorar las otras opciones no clásicas que permite nuestra profesión. Desde luego, esto es toda una novedad, porque hasta no hace muchos años estas posturas profesionales, como las que se plantean Elena, Mónica o Isabel, eran totalmente rechazadas. Bueno, ellas todavía tienen que soportar los comentarios jocosos de algún que otro compañero reaccionario, pero eso le pasa a todos los pioneros. Al menos, gracias a este BIT, estas tres pioneras no quedarán en el olvido, y dentro de unos años la excelente referencia que supone BIT, como testigo de nuestra historia colectiva, dará fe de ello. Al hilo de esto hablamos de los estudios PAFET (estudios sobre los perfiles emergentes para el Ingeniero de Telecomunicación promovidos por ANIEL y el COIT), que se han ido sucediendo cada dos años desde el 2000. Si bien el estudio de 2000 dejó de ser una referencia tras la crisis del sector de principios de 2001, el de 2002 se puede considerar vigente, y el de este año 2004 (el PAFET III) es realmente certero y un guiño esperanzador al próximo futuro que se nos viene encima, en el que la Sociedad de la Información deberá hacerse verdaderamente presente en las empresas españolas, y en donde el Ingeniero de Telecomunicación tiene que jugar un papel esencial como profesional del cambio en la forma en la que se gestionan las empresas y los negocios. Se las veía realmente contentas y satisfechas. Dan por muy bien empleado el esfuerzo de este verano, y han colocado la referencia a este curso en lo más destacado de su curriculum vitae, que han puesto a circular de inmediato. No les importaría trabajar en HP, es más, les gustaría hacerlo. Incluso Isabel, que por nada del mundo dejaría ahora su iniciativa empresarial de ejercicio libre, que tanto le ilusiona, está explorando la posibilidad de trabajar para HP en calidad de freelance. Seguro que tienen éxito porque se las ve con los pies puestos en la tierra. Son conscientes de que el camino se recorre poco a poco, y que los primeros años son cruciales para construir un patrimonio profesional sólido y solvente. Como fin de fiesta, todos nos fuimos por la tarde a la lectura del proyecto fin de carrera de Elena, que presentaba un interesante plan de negocio para el establecimiento de una pequeña empresa consultora que diese servicio de tecnologías al sector de los despachos de abogados. Vamos, un paradigma de lo que en PAFET III denominan el sector transformador de las TIC. Había mucha gente presenciándolo y después de la lectura, ya celebrándolo en la cafetería, se escuchaban conversaciones realmente alentadoras y positivas acerca de las telecomunicaciones y del futuro que tienen los que se dedican a comprender el mercado de las telecomunicaciones para las pequeñas y medianas empresas. Conversaciones de jóvenes sobre una profesión siempre joven, que evoluciona imparablemente… como siempre.

Innovar en el Uso de las TIC, y Otras Tendencias Rafael Mompó Master en Dirección Comercial & Marketing por el Instituto de Empresa [email protected] Ya lo dijo Paul G. Hoffman, en los años cincuenta, cuando era responsable de la implementación del Plan Marshall: “El hecho de que usted pueda industrializar una nación desarrollando fábricas es una ilusión. No puede. Usted industrializa desarrollando mercados”… El pasado 26 de Octubre tuvo lugar, en el Instituto de Empresa, el III Foro de las Telecomunicaciones, que ya se está convirtiendo en una cita obligada para conocer las tendencias de las telecomunicaciones de la mano de sus primeros directivos, que comparten sus planes estratégicos con una ávida audiencia deseosa siempre de anticiparse al porvenir de un sector tan tremendamente complejo como el de las tecnologías de la información y comunicación (TIC). La buena noticia es que el sector ya empieza a recuperarse, y 2004 se va a cerrar con resultados económicos positivos. Un dato importante es que fabricantes como INTEL o CISCO están consiguiendo este año volúmenes de ventas similares a la época del 2000 (los años que todavía algunos se aferran en consideran como El Dorado de las telecomunicaciones). Me llamó la atención la intervención de Jesús Banegas, presidente de la Asociación Española de Empresas TIC (AETIC), cuando identificaba de manera clara y precisa los tres retrasos evidentes de la implantación de las TIC: retrasos en las PYMES, en la Educación y en las Administraciones Públicas. Banegas fue claro al identificar lo que necesitan las PYMES en relación a las TIC, que no es otra cosa que innovar en cuanto a su uso en los negocios, y procurar la necesaria formacióny cultura corporativa a sus empleados. Esas apreciaciones son coherentes con el PAFET III, presentado en la primavera de 2004. Los estudios PAFET, patrocinados por AETIC y el Colegio de Ingenieros de Telecomunicación, se han venido sucediendo cada dos años, desde el 2000, e identifican los perfiles profesionales más demandados para el Ingeniero de Telecomunicación, o el profesional TIC. El PAFET III, elaborado en esta ocasión por un equipo capitaneado por Vicente Burillo, de la Universidad Politécnica de Madrid, está dedicado a los “Perfiles Emergentes de Profesionales TIC en Sectores Usuarios”, es decir, el perfil profesional que se dedica a aplicar las TIC en una empresa, con el objetivo de innovar y, como consecuencia, ganar en competitividad. Nace así el sector transformador de las TIC, que está formado por aquellos profesionales y empresas de tecnología, con conocimiento de los negocios, que se encargan de adecuar la oferta de soluciones TIC a la demanda de los sectores usuarios de la misma. La novedad en todo esto, es que a día de hoy las empresas que ofrecen estos servicios lo hacen fundamentalmente a las empresas grandes, porque todavía no se han encontrado los modelos de negocio que permitan que sea rentable ofrecerlo a la PYME. Entendemos que los jóvenes ingenieros TIC, emprendedores, tienen la oportunidad de ocupar el eslabón final de la cadena de valor, el más cercano al cliente, y añadir su valor profesional a la oferta de soluciones tecnológicas pret-aporter de los operadores y proveedores de servicios de telecomunicaciones. La estrategia de producto podría ser la de generar pequeñas carteras de soluciones de negocio lo más pret-a-porter posible, muy personalizadas a un tipo de cliente y en una zona geográfica determinada. Combinando esta actividad con el ejercicio de la profesión freelance, entendida de manera amplia, sí que podrían salir unas cuentas de resultados satisfactorias para los jóvenes que tienen que empezar su andadura profesional, e incluso muchos de ellos acabarían posteriormente trabajando por cuenta ajena en buenos e interesantes puestos. Sobre esos aspectos seguiremos discutiendo en próximas entregas de esta sección, y así os puedo contar ahora alguna cosa más de la jornada del 26 de Octubre, que fue muy estimulante. En marketing es muy importante el análisis de las tendencias y de eso hubo mucho en dicha jornada. La intervención de Luis Alberto Salazar- Simpson, presidente de AUNA, que no es ingeniero, fue en mi opinión la más clarificadora de todas desde el Presidente de ONO, aportó algunos datos. Algo está pasando en la banda ancha desde los últimos doce meses, pues los usuarios aumentan muy por encima de las expectativas de la propia Unión Europea. En España nos hemos saltado la etapa del dial-up y podría ser que, si crece el número de ordenadores en los hogares, en unos pocos años la oferta de servicios que se apoyen en conexiones de 2 Mbps sea algo habitual. Por otra parte apuntemos el dato de que, según los estudios de los que dispone ONO, los clientes no perciben la banda ancha como cara. Simplemente están esperando a que les sea útil. El mito de El Dorado se cree que proviene de una ceremonia de los sacerdotes del pueblo Chibcha, quienes se cubrían de polvo de oro, para luego sumergirse en la laguna de Guatavita. Muchos fueron los conquistadores que dedicaron su vida a la infructuosa búsqueda de tan áureo objetivo, pero bien es cierto que gracias a ese anhelo se adentraron en el interior del continente y así descubrieron otras riquezas, culturales y materiales, y sobretodo abrieron lo ojos del mundo y marcaron el comienzo de la rápida evolución de los últimos siglos. Que cada cual interprete esta metáfora según su gusto. ciones para que una multinacional de la tecnología invierta en un país. La respuesta fue inmediata: “que exista talento y un entorno propicio”. Añadió, como no, que el entorno propicio son las pequeñas empresas de tecnología que puedan ser compradas. El paradigma de Israel. ¿Cuál es el entorno que favorece la creación de estas pequeñas empresas de tecnología? Pues eso, como decía Paul G. Hoffman, “usted industrializa desarrollando mercados”. Volviendo a las tendencias de los operadores, que hoy por hoy son el eje de la cadena de valor de los productos TIC, se constata que pronto asistiremos al fuerte desarrollo del concepto de “operador integrado” como fuente de competitividad. Es decir, proporcionar soluciones con independencia de la tecnología que los soporte y unificar el teléfono fijo y móvil en un terminal integrado y con los mismos servicios. Sólo los operadores que dispongan de infraestructura propia y de economías de escala podrán abordar este escenario. Las próximas fronteras tecnológicocomerciales están en los nuevos servicios sobre los terminales móviles, para que no decaiga su rentabilidad, y en Internet… pero despacio, respetando su ritmo. En tal sentido Eugenio Galdón, punto de vista de las tendencias. Reconoció que antes del estallido de la burbuja, en el 2000, se manejaban tantas tecnologías que los operadores no sabían a qué atenerse. Los tres años de crisis 2001-2003 han permitido reflexionar y clarificar el panorama y los operadores y otros agentes han reconstruido sus estrategias de cara a la recuperación de 2004. Quiero traer a estas líneas el concepto de “énfasis en la innovación”que maneja el presidente de AUNA, y que reconoce como fuente de los resultados positivos de su empresa en 2004. La innovación que propugnan es una mezcla de dos tipos de innovación: la técnica más la comercial. Para ellos la innovación técnica hay que conseguirla a través de los fabricantes (cada vez menos, pero más grandes) y el operador debe aportar la innovación comercial, entendida ésta como la búsqueda de “agujeros en el mercado”. Ciertamente, me hubiese gustado que los responsables de unos cuantos programas públicos de apoyo a la creación de empresas de base tecnológica escuchasen en directo estas reflexiones. Como sabemos, en algunos de estos programas se utiliza un concepto restrictivo de empresa de base tecnológica: si no hay un invento por medio… no hay base tecnológica. No discuto que ese concepto sea válido para otros sectores pero desde luego, en 2004 y en el sector TIC, lo que Luis Alberto Salazar-Simpson llama “la innovación comercial” es la clave para el desarrollo de las empresas y de los mercados. A fin de cuentas, ¿no vivimos en la época del marketing cliente-céntrico? Puede parecer una locura, pero a lo mejor cabría empezar a considerar que los departamentos de investigación y desarrollo pudiesen depender de las direcciones de marketing de las empresas. Jesús Banegas, el presidente de AETIC, volvió a insistir en lo preocupante de la destrucción progresiva del sector de fabricación de equipos electrónicos y de comunicaciones. O sea, que nos hemos quedado sin masa crítica de fabricantes. Quizá por ello, alguien en la sala le preguntó a Jordi Botifoll, vicepresidente del área mediterránea de CISCO, acerca de cuales son las condi-

Business Angels En el número anterior comentábamos cómo en AMENAAUNA reconocen abiertamente como decisivo factor clave de su éxito, su habilidad para combinar la innovación tecnológica con la innovación comercial. Precisamente esta idea fue la base de la discusión con mis alumnos en una sesión que tuvimos justo antes de las vacaciones de Navidad cuando analizábamos el caso Martin Varsavsky, el fundador de Jazztel, reconocido como valiente y honesto emprendedor. Reconforta, y a uno le da mucha energía, el observar la ilusión en los ojos de estas jóvenes promesas cuando descubren los apasionantes retos de las telecomunicaciones que les tocará vivir como próximos profesionales, y las herramientas del marketing estratégico que les permiten ordenar su mente. Ya me hubiese gustado poder proporcionarles un recetario respecto a cual será la oferta triunfadora de servicios de telecomunicación y de contenidos digitales pero…no lo sabemos a ciencia cierta… y por ello en nuestro sector debemos dedicar esfuerzos de I+D para avanzar sobre el terreno del marketing de las TIC, y además con objetivos prácticos en el horizonte cercano porque ya se está viendo despegar a los mercados. Muchos pensamos que es esencial potenciar la semilla de los jóvenes profesionales emprendedores (que los hay que trabajan por cuenta propia y también por cuenta ajena) como fuente del progreso de las telecomunicaciones. La pregunta es, ¿cómo se pueden potenciar dichas semillas? Hace unos días trasladé la pregunta a un buen amigo (al que, por cierto, le gusta investigar sobre el marketing de las TIC), que actualmente se dedica a la promoción de nuevas pequeñas empresas de base tecnológica, sobre la base tanto de jóvenes emprendedores como de emprendedores veteranos. Primero, me empezó a contar cual es su estrategia. El plan es excelente y aborda todos los flancos, desde la vertiente financiera de disponibilidad de capital riesgo hasta los aspectos de formación y tutela del emprendedor. La forma de buscar a los emprendedores a quien financiar, formar y tutelar se basa más o menos en la receta tradicional: publicítese la disponibilidad de recursos para ideas y negocios emprendedores, y escúchense las ideas innovadoras y planes de negocio que aporten. Para abrir el debate puse encima de la mesa un posible nuevo enfoque: “¿No crees que en lugar de buscar emprendedores con ideas y planes de negocio solventes, no sería mejor buscar business angels que ya tienen sus ideas, con la ventaja de que han sido forjadas por la experiencia, y que estarían deseosos de encontrar emprendedores?”, le pregunté. Abro un paréntesis para hablar del concepto de Business Angel. Los Business Angels son personas u organizaciones que aportan su experiencia profesional y su red de contactos a nuevos proyectos empresariales o, en general, a nuevos proyectos innovadores. También suelen aportar capital, aunque no es éste su principal cometido. Se debe distinguir, pues, entre un business angel y un inversor de capital-riesgo, ya que estos últimos lo que aportan fundamentalmente es capital. Un Business Angel debe estar dispuesto a establecer una relación a largo plazo con el emprendedor y a recoger los beneficios de su colaboración también en el largo plazo. ¿El emprendedor nace o se hace? He hecho una miniencuesta entre amigos y familiares sobre su opinión al respecto y el resultado no me ha sorprendido: la mayoría piensa que “se nace”. En cambio existen algunos datos que podrían hacernos pensar lo contrario, es decir, “se hace”. Por ejemplo, el último Eurobarómetro de la Comisión Europea, publicado en el mes de Enero, señalaba que el 56% de los españoles desearía ser su propio jefe, frente a un 34% que prefiere ser empleado. Resulta que los españoles estamos por encima de la media europea (el 45%), y somos los segundos por detrás de los portugueses (el 62%), con una cifra muy similar a la de Estados Unidos, donde también sólo el 34% quiere ser empleado. Ahora bien, cuando se pregunta a los españoles si alguna vez se les ha pasado por la cabeza crear una empresa, resulta que a un 70% no se les ocurre ni en el mejor de sus sueños debido, por este orden, a los riesgos financieros, la posibilidad de perder los bienes y la incertidumbre de los ingresos. En cambio, un estudio publicado en Papeles de Economía Española del año 2003 reflejaba que el 90% de los jóvenes españoles (universitarios o no) rechazaban la idea de convertirse en empresarios, y que el 47% de sus padres les recomendaba hacerse funcionarios. Otro dato en esta línea es una encuesta del Consejo Superior de Cámaras de Comercio en la que el 70% de los jóvenes universitarios rechazaban de plano la posibilidad de ser empresarios. Claro, que en Estados Unidos la tendencia de los jóvenes universitarios es justo la inversa. ¿Cuestión de la educación que se recibe de niños? Me gustaría pensar que realmente la sociedad española ya ha dejado de ver la profesión comercial, que es la esencia del empresario, como una profesión de rango menor. Poniendo en una batidora estos datos, parece inferirse que en el espacio comprendido entre la juventud y la madurez la mitad más o menos de los españoles aprenden a valorar el ser su propio jefe, que es en el fondo la idea básica que impulsa el espíritu emprendedor. Es decir, el emprendedor “se hace”. ¿Y no es cierto también que un emprendedor, a quien ese gusanillo le emerge en la madurez profesional, es un business angel en potencia? Seguro que muchísimos de los que estáis leyendo este artículo os sentís identificados. Así, emprendedores y business angels están hechos los unos para los otros, y el momento para ser lo uno o lo otro puede llegar de repente. Conviene pues, estar preparados. He aquí una tabla de gimnasia para que los más jóvenes se mantengan en forma: – Reflexiona y desarrolla tus ideas. Cuando tengas una idea escríbela, y enriquécela poco a poco con documentación, opiniones de tus amigos, tus pequeñas investigaciones del mercado… – Cultiva la tenacidad. El emprendedor se caracteriza por “seguir siempre hasta el final”. Aplica esta filosofía en tu trabajo habitual. Tu empresa, y los clientes de tu empresa, lo agradecerán y a ti te servirá de entrenamiento. – Networking. Dedica tiempo a mantener y ampliar tu red de contactos personales. Es el mejor sistema para disponer de recursos humanos (colaboradores) para tus futuros proyectos. Además, también te vendrá bien para llevar a cabo tu trabajo actual con más eficacia. – Relaciones Públicas. Procura cooperar en las acciones de tu empresa relativas a la promoción y venta. Es el mejor entrenamiento para adquirir la habilidad de vender tus ideas a desconocidos, que es fundamental para obtener financiación. Respecto a las ideas, éstas tienen que ser innovadoras. Recuerda que la innovación se da en tres vertientes: en el producto (diseño, tecnología…), en el proceso, y en lo comercial. No hace falta que las ideas sean muy especiales y espectaculares, pues con tan sólo ser innovadoras ya son susceptibles de servir como base para construir un posicionamiento válido en el mercado. Aquella noche del mes de Diciembre, cuando volvía a casa inmerso en la quietud de la carretera nocturna, mis pensamientos sólo giraban alrededor de la tarde anterior que había pasado con mis alumnos. Lo vi más claro que nunca. Al jugar el rol del emprendedor Martin Varsavsky, en los tiempos de la fundación de Jazztel, mis alumnos habían identificado perfectamente los valores del emprendedor, y habían disfrutado con ello. Daba gusto apreciar en ellos la impronta de esa nueva casta de jóvenes ingenieros de telecomunicación que muchos deseamos. Creo que no olvidarán que dominar la innovación y saber identificar las oportunidades de mercado es la más fresca fuente de ideas; que la tenacidad para seguir hasta el final es un valor profesional siempre seguro; que las relaciones fluidas con otros profesionales es la base para encontrar siempre el mejor recurso; y que atender a lo comercial, a las relaciones públicas, es una poderosa herramienta para convencer y vender … También les dije que enviaría a los Reyes Magos una carta para que les trajesen el libro de Golemann de la práctica de la inteligencia emocional, que en esas cosas hay que estar siempre entrenado. Bueno, en lugar de la carta mandé a los Reyes un mensaje multimedia con el teléfono móvil, cuando paré a echar gasolina, que para eso tenemos a nuestras queridas Telecomunicaciones.

Cada producto tiene SU mercado Rafael Mompó Master en Dirección Comercial & Marketing por el Instituto de Empresa [email protected] ¡Qué bueno el Café de Redacción del número 149 de BIT (el del mes de marzo pasado)! Ya me lo he leído varias veces pues la conversación entre estos emprendedores está repleta de interesantes matices, que invitan a la reflexión y, asimismo, se plantean una serie de cuestiones susceptibles de servir como base a otras muchas enriquecedoras discusiones. Además, para los que desde la Universidad se dedican a la formación profesional de los jóvenes ingenieros, esta reunión bien puede servir de focus group (grupo de usuarios a los que va dirigido un producto) para entender mejor las necesidades de un sector de nuestros clientes, cada vez más numeroso, interesado por el perfil profesional del ingeniero emprendedor. Queda bien la ambición de que el ingeniero de Telecomunicación sea el "arquitecto de la Sociedad de la Información". Si nuestro colectivo profesional logra adueñarse de este concepto, se abrirán esperanzadoras perspectivas. Es una cuestión de desarrollo de la marca "Ingeniero de Telecomunicación", lo cual procuraremos analizar en esta sección, en algún número posterior de BIT. En este número prefiero proponer unas ideas acerca de cómo tratar al mercado del emprendedor ingeniero de telecomunicación. La oportunidad, desde luego, es la que viene reflejada en el PAFET III. Este estudio, se puede descargar de la página web del colegio .Si alguien no lo encuentra me puede escribir y se lo envío e incluso, si queréis los más jóvenes, podemos abrir una lista de correo para reflexionar sobre lo que allí se plantea y buscar oportunidades concretas. Fue muy apropiada la participación de Juan Carlos Dueñas (uno de los autores y directores de los estudios PAFET) en este Café de Redacción que organizó Adrián Nogales, y su expresión de la idea de que, para alcanzar los objetivos previstos en cuanto al desarrollo del nuevo perfil, las Escuelas de Ingenieros de Telecomunicación no tienen por qué emular a las escuelas de negocios, sino que simplemente se trata de crear un ambiente propicio para el desarrollo de las capacidades emprendedoras de los alumnos, que permitan poner en valor nuestra ventaja competitiva y distintiva, que desde luego viene derivada de nuestras competencias técnicas. Quizá, promoviendo este enfoque, nuestras numerosas Escuelas podrían volver a llenarse con los mejores alumnos provenientes de la enseñanza secundaria, como antaño. Las Escuelas deberían asumir pronto la evolución de la formación que imparten, para poder cubrir también los requisitos del nuevo perfil. Ciertamente, para ello hace falta flexibilidad. Esa flexibilidad de la Universidad, por ejemplo, se tuvo en los años ochenta (por cierto, con gran regocijo por parte de la industria) por lo que no hay ningún motivo para pensar que no sea posible ahora. Ni siquiera es necesario cambiar los planes de estudios. Por ejemplo, en Valladolid, se imparte formación en el nuevo perfil sin necesidad de plantear asignaturas específicas, sino incorporando sutilmente algunas actividades que simulan el perfil emprendedor y de consultoría de negocio, dentro de algunas asignaturas optativas (tecnológicas, por supuesto) del último curso de carrera. Utilizar PAFET III como situación retroproblema, es también un recurso docente que puede servir bien. CONOCER EL MERCADO DE UN EMPRENDEDOR En varias intervenciones del Café de Redacción al que hemos hecho antes referencia, se apuntaba la necesidad de saber cómo actúa el mercado. ¡En esencia, eso es el marketing! El conocimiento general sobre cómo actúan los mercados es ciertamente útil, aunque lo realmente determinante es la capacidad o competencia del emprendedor para ir siguiendo la evolución de su mercado, que para el emprendedor es impredecible. Hay mercados que son como las placas tectónicas, pues pueden considerarse inamovibles y estables aunque estén sometidos a tensiones brutales que frecuentemente liberan su energía con violencia… y mejor que no te pille cerca. Otros son como mis hijos (que son pequeños) pues consigues mantenerlo todo más o menos bajo control, pero te dejan exhausto. En ambos casos, no hay predicción posible; en el primer caso porque nada se mueve, y en el segundo porque es imprevisible su comportamiento, por lo que uno no puede aspirar a mucho más que poder tener un control satisfactorio de la situación e ir adaptándose a su cambiante evolución. Lo mismo podríamos decir del mercado laboral del Ingeniero de Telecomunicación. Pensar que las empresas van a decirnos qué esperan del Ingeniero de Telecomunicación en el futuro, es una quimera de la que no se puede esperar mucho más que el apunte de unas determinadas tendencias, que por otra parte no es poco. Como hemos dicho, la investigación de nuestros mercados profesionales es mucho más táctica que estratégica. Por tal motivo, desde el punto de vista estratégico, vale más la pena dedicar nuestros esfuerzos a investigar cuáles son las "habilidades estratégicas" de cada uno y potenciarlas convirtiéndolas en la base de nuestros servicios. Por ejemplo, hay que ver el éxito que tienen los productos de Sony en multitud de mercados que no son lo suyos naturales. Esto es así porque dominan como nadie la tecnología de las ópticas. Siempre que un aparato incluya una óptica, allí estará Sony triunfando. Pues lo mismo ocurre con el ingeniero emprendedor. Cada uno seguro que sabe bien cuáles son sus habilidades estratégicas y, por necesidad, las convertirá en la fuente de su ventaja competitiva. CADA PRODUCTO... Si no hay un producto adecuado… de nada sirve el resto del marketing. En efecto, y desafortunadamente, hay muchas empresas que, absortos en la contemplación de la dinámica trepidante de los mercados, se muestran nada capaces de innovar en el producto, que es como dar un grito más fuerte que el del propio Unamuno; "¡Que inventen los otros!" Pasan entonces a despreciar la inversión en desarrollo de tecnología o de productos pensando que, a fin de cuentas, no es lo más importante en el moderno mundo cliente-céntrico y que, por lo tanto, los inventos se pueden dejar en manos de terceros, pues el cliente es el activo más rentable de su empresa, y no el producto. Me comentaba un amigo, que ahora es emprendedor por cuenta propia y antes dirigía un operador de Internet, que los mayores éxitos emprendedores se consiguen cuando se unen un economista y un ingeniero, y ambos se entienden. Seguramente se estaba refiriendo a lo importante que es el producto. Dicho sea de paso, también me decía que no es sencillo que se entiendan bien. Según esto, los ingenieros tendríamos más éxito en aquellos planes de marketing (que es la parte más importante de los planes de negocio), en los que el producto es la palanca clave de la táctica de marketing. Esto suele ocurrir en el caso en que se den las siguientes circunstancias: - Cuando existe gran sensibilidad de los clientes por la calidad - Cuando diferentes grupos de clientes entienden la calidad de distinta manera - Cuando los grupos disidentes son importantes - Cuando no hay grandes economías de escala en la producción Es decir… el escenario típico del Gabinete de Telecomunicación ..TIENE SU… ¿Qué significa "Cada Producto Tiene SU Mercado", y por qué "SU" lo ponemos en mayúsculas? La interpretación de la frase es que se debe adaptar el producto (o servicio) básico al mercado. La forma de adaptarlo no es estratégica sino táctica, utilizando para ello las cuatro palancas tácticas del marketing: Producto, Precio, Promoción y Canal de Distribución. Al conjunto de estas cuatro palancas le llaman el marketing mix. La adaptación del producto la podemos realizar desde tres frentes distintos: el diseño (funcional o externo), el posicionamiento en la mente del consumidor, y la marca. El ingeniero tiende a obviar los aspectos de posicionamiento y marca. Es un error pues se pierde gran parte del valor del servicio o producto, cuando entrenarse en el manejo de esta vertiente no es ni mucho menos complejo para un ingeniero tradicionalmente creativo e innovador, como el de Telecomunicación. En cuanto al diseño (prestaciones funcionales o diseño externo), el éxito pasa por la I+D. Quizá algún día nos sorprendan las empresas situando en sus organigramas al departamento de I+D dependiendo de la dirección comercial y de marketing. Algunos pasos se están dando ya en algunas empresas, que buscan directores generales con un claro perfil comercial. Si además de ese perfil la dirección general también incorpora simultáneamente un claro perfil técnico entonces gran parte de este camino estaría recorrido. …MERCADO Me quedo con una frase del presidente de General Electric "La década del valor está sobre nosotros. Si usted no puede vender un producto de calidad superior al más bajo precio del mundo, se quedará fuera de juego.... la mejor manera de conservar a sus clientes es imaginar constantemente cómo darles más por menos". El principal mercado de una empresa son sus clientes. Procura conocerlos bien, y empatiza con ellos. Este ejercicio es la mejor investigación de mercado posible para el emprendedor y, también para el que trabaje por cuenta ajena, será una fuente de alegría para su empresa y para su jefe.

40 / 40 / 20 Rafael Mompó En el BIT 150 (el del 150 aniversario de las Telecomunicaciones en España) leo con agrado una frase de Bernardo Lorenzo, Director General de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información: "La I+D+i es consustancial con las Telecomunicaciones y tiene una vertiente no sólo tecnológica sino de marketing, servicios, precios".... ¡Qué bien, me alegro mucho cada vez que me encuentro a un colega que piensa así! También recibo con sonrisa de satisfacción un correo electrónico de un joven amigo, y entrañable alumno, que le llamó la atención un foro de discusión sobre una de las formas de innovar en cierta empresa estadounidense. Es normal que le llamase la atención, pues la oportunidad de innovar y crear es algo que estimula mucho a los jóvenes ingenieros. Sin lugar a dudas, el combustible que supone la juventud del ingeniero es una energía poderosa para las empresas que sepan aprovecharla. La manera de innovar a la que hacía referencia mi amigo es lo que me gusta llamar el 40 / 40 / 20. A lo mejor muchos de los que estáis leyendo este artículo la habéis utilizado alguna vez, incluso sin llamarlo de esta manera, por simple aplicación de la inteligencia que subyace tras el sentido común del que dirige personas o proyectos innovadores, sobretodo si en el equipo de trabajo hay muchos jóvenes. El concepto 40 / 40 /20 consiste en que un ingeniero trabaja un 40% de su tiempo en el proyecto principal que justifica su contratación, un 40% va rotando entre proyectos totalmente distintos al principal, y un 20% lo dedica a un proyecto propio que le interese especialmente, es decir, un “proyecto mascota”. Los proyectos mascota pueden ser llevados adelante, individualmente o en equipo. Si un ingeniero dispone de un 40% de su tiempo para participar en diversos proyectos, se unirá a los equipos de trabajo o proyectos que le resulten más estimulantes. Asimismo, el poder dedicar un 20% del tiempo a un proyecto mascota significa expandir el horizonte innovador de los ingenieros, que a fin de cuentas están preparados y concebidos para “ingeniar”. También comenta Bernardo Lorenzo que las empresas tienen que incrementar su gasto en I+D, a fin de lograr nuestra convergencia con Europa en esta materia. Quizá si empezásemos a coger la costumbre de dedicar el 20% de nuestro tiempo profesional a "proyectos mascota", que busquen innovaciones tecnológicas y comerciales, alcanzaríamos el grado de innovación que se nos pide. EL ESTADO DE FLUJO Daniel Goleman, en su libro La práctica de la Inteligencia Emocional habla sobre la existencia de un estado mental, al que denomina “flujo” en el cual entramos cuando estamos haciendo una tarea que nos interesa, y que es ese el momento en el que más productividad estamos obteniendo de nuestras capacidades. El estado mental de flujo se consigue cuando estamos afrontando un proyecto que nos mantiene fascinados, lo cual nos produce una sensación de bienestar que nos hace estar suspendidos fuera del tiempo. Nos perdemos en lo que estamos haciendo. Goleman hace referencia a un curioso estudio en el que se determinaba que los ingenieros y los directivos conseguían estar hasta un 50% de su tiempo en estado de flujo mientras trabajaban, pero sólo un 20% durante su tiempo de ocio. El motivo es que los ingenieros y los directivos tienen más oportunidades de enfrentarse a un trabajo desafiante. Además, dado que el estado de flujo sólo se consigue ante los desafíos y retos, quizá ésta podría ser la explicación por la cual muchos ingenieros esperan a resolver sus misiones en el último minuto (sobretodo los más veteranos), ya que así entran en el estado mental de flujo. lo que les permite ser más eficaces y dar lo mejor de si mismos. El 40 / 40 / 20 es, sin duda, un importante generador de flujo. Los “proyectos mascota” son, pues, muy rentables para las empresas desde el punto de vista de la eficacia de sus recursos humanos de alta cualificación. LA ENERGIA DE LOS JOVENES INNOVADORES En términos de Física, la energía es la capacidad que se necesita para ejecutar acciones, o sea, es el combustible para generar trabajo. El trabajo Se define como la fuerza que se realiza sobre un objeto multiplicada por la distancia. El trabajo realizado en un determinado tiempo se denomina potencia, es decir, que la potencia es la rapidez con la que se realiza un trabajo. Los sistemas no son perfectos, y por lo tanto se producen pérdidas de potencia, o sea, que los resultados esperados son inferiores a lo que teóricamente sería posible con los recursos humanos dedicados a los proyectos. En términos laborales, y también de negocio, cuando estas pérdidas de potencia son excesivas, estamos ante un caso de lo que informalmente se denomina “marear”. Como el objetivo de cualquier profesional, y de cualquier empresa, es mantener un alto rendimiento de la persona, debemos recordar la siguiente fórmula Rendimiento = Potencia de salida / Potencia de entrada Finalmente, tengamos presente que un trabajo realizado lentamente consume menos potencia pues el tiempo es más largo, mientras que para hacerlo más rápidamente se absorbe mayor potencia. Por los tiempos que corren en cuanto a la competencia en Telecomunicaciones, los proyectos requieren gran potencia. Pues bien, juntando todos estos ingredientes llegamos al siguiente guiso de conclusiones para los jóvenes ingenieros. PRIMERO: Las empresas requieren cada vez mejor time-to-market para sus proyectos y productos, es decir, altas potencias de salida para los proyectos. SEGUNDO: La potencia de salida está directamente relacionada con la potencia de entrada, o sea, la potencia que tú aportas al sistema. Conseguirás mayor potencia si realizas tu trabajo con rapidez, y mucha más potencia si tu trabajo es mayor de lo esperado, es decir, si tienes mucha energía y la orientas en la dirección correcta (pues el trabajo se manifiesta cuando la energía se aplica en producir una fuerza para recorrer una distancia, se entiende que en el sentido correcto). TERCERO. Procura colaborar en la mejora del rendimiento de los proyectos en los que participas, y de tu empresa en general. Aporta al sistema las dosis que puedas de medicina anti-mareo. Por cierto, si aumentas tu potencia de entrada, tu proyecto y tu empresa (que quizá no se lo esperan) percibirán que tu contribución al rendimiento de la empresa es alta que, a la larga, es una percepción que suele estar bastante relacionada (al menos en el sector privado) con la retribución del profesional, entendida ésta como la combinación de la retribución económica más la que se recibe en términos de mejora de la calidad de vida (que cada uno la entiende de distinta manera, claro). MAS INTELIGENCIA EMOCIONAL Los perfiles jóvenes disponen de una extraordinaria energía intrínseca que, bien canalizada, acaba convirtiéndose también en extraordinaria potencia. La energía emana en los estados mentales de flujo y la potencia se consigue cuando dicha energía se aplica trabajando con rapidez, a la caza de ese time-to-market tan imprescindible en nuestro sector, tanto en términos de velocidad a la hora de responder con un producto o proyecto a las demandas del mercado o de nuestro cliente, como en términos de innovación por delante de nuestra competencia. Así, las empresas y los directores de unidades de negocio tienen como objetivo la continua motivación de las personas para incitar la generación de su energía, con técnicas como el 40 / 40 /20 u otras. Por otra parte, los profesionales deben cultivar su inteligencia emocional con el fin de comprender los mensajes que su empresa o sus directores le envían para su motivación, pero también deben entrenarse para encontrar fórmulas personales para automotivarse y, en consecuencia, propiciar la generación de su propia energía por encimade las circunstancias adversas que frecuentemente invaden el día a día del profesional. La inteligencia emocional suele mejorar con la edad, pero los más jóvenes pueden adelantar terreno si se entrenan bien; Os recomiendo la lectura del libro La Práctica de la Inteligencia Emocional, de Daniel Goleman. Finalmente, la inteligencia emocional ayuda a manejar el exceso de potencia que, a veces, el profesional no puede aplicar en su entorno inmediato. Como decía aquel anuncio de los neumáticos Pirelli en el que aparecía Carl Lewis con zapatos de tacón: “La potencia sin control, no sirve de nada”.

Conquistar nuevos mercados innovando Atravesamos un momento histórico en el que nuestro país necesita, de una vez por todas, que emerjan un gran número de emprendedores para las empresas de base tecnológica. Una fuente de emprendedores es la Universidad, pero parece que los inversores no entienden a los investigadores, y los investigadores tampoco entienden a los inversores. Además, ¿entendemos todos lo mismo cuando nos referimos a una "empresa de base tecnológica"?. La innovación es la generación o aceptación de ideas, procesos, productos, o servicios, que se perciben como nuevos, bien por la empresa que los genera, por el cliente que los acepta, o por ambos. Dependiendo del grado de innovación pueden ser clasificadas como “incrementales” o “disruptivas”. Las primeras suponen cambios menores en la tecnología o en los productos, mientras que las segundas, las disruptivas, modifican los patrones de consumo del mercado. Alrededor de estas ideas básicas se desarrollan todos los demás conceptos, estrategias y tácticas relativas a la innovación. Por ejemplo, el Manual de Oslo, del que recientemente se ha publicado una versión actualizada, propone una visión con perspectiva amplia, y así ocurre con otros modelos de gestión de la innovación. No obstante, quiero traer a estas líneas una visión que he leído recientemente y me ha entusiasmado, pues es práctica y muy adecuada para el entorno actual. Se trata de un artículo aparecido en el Journal of Marketing de la American Marketing Association, que es una revista cuyo objetivo es promover el uso de los conceptos del marketing, no sólo para los negocios sino también en otros ámbitos. El autor del artículo, muy amablemente, me ha enviado una copia en .pdf que se puede descargar desde www.rafaelmompo.com ¿Competir mediante la tecnología más avanzada, o partir hacia nuevos mercados? La innovación tecnológica debe estar presente siempre en las empresas, para mantener su competitividad. La cuestión es cuánto de innovadora necesita ser dicha tecnología. En principio, es suficiente con ir dotando al producto, a los procesos de producción y a los procesos comerciales de una innovación incremental, esto es, estar a la altura de las circunstancias del mercado y ser capaces de operar en él con soltura. En cambio, en ocasiones no es suficiente con dicha innovación incremental. Bien sea por la ambición de crecimiento de la empresa, o por el peligro de no poder seguir compitiendo y quedar fuera del mercado, el producto o la empresa se plantea innovaciones disruptivas. Las innovaciones disruptivas no son sólo aquellas que se basan en la tecnología, sino también aquellas que se basan en el mercado. Por ejemplo, cuando se empezaron a popularizar los primeros ordenadores personales a mediados de la década de los ochenta, la tecnología de los mismos se consideraba como un producto inferior al de los ordenadores pequeños que realmente valían la pena, que eran los del tipo microvax. En cambio, la aparición del ordenador personal tipo PC supuso el desarrollo de un mercado emergente, formado por aquellos que no necesitaban la fiabilidad o capacidad de procesado de un costoso microvax, pero que en cambio accedían al uso del ordenador gracias a estos PCs de menor coste. Con el tiempo, el PC acabó conquistando al resto de usuarios. En este caso, el PC no incorporaba innovaciones tecnológicas disruptivas, sino que aprovechaba la incipiente madurez tecnológica de los componentes de ordenador para producir un producto menos avanzado tecnológicamente, pero que daba respuesta a un mercado emergente. Podemos fijar las siguientes reglas sobre el comportamiento que podemos seguir cuando aparece la necesidad de acometer innovaciones disruptivas: – Si pretendes competir en el mercado de siempre, incorpora innovaciones disruptivas basadas en la tecnología. – Si no consideras oportuno competir en los mercados de siempre, desarrolla tu producto o servicio para un mercado emergente. Para ello desarrolla innovaciones disruptivas basadas en el mercado. En efecto, el mercado de siempre aprecia que el producto vaya incorporando mejoras tecnológicas continuamente (innovaciones disruptivas basadas en la tecnología). Este es el caso de los terminales de telefonía móvil que, año tras año, nos sorprenden con un despliegue de innovaciones tecnológicas, incluso inesperadas, que dejan fuera de juego a las empresas que no puedan seguir el ritmo de desarrollo tecnológico que requiere este mercado. En cambio, en la industria de los terminales de telefonía móvil encontramos un ejemplo paradigmático de una empresa que encuentra su ventaja competitiva gracias a las innovaciones disruptivas basadas en el mercado. Es el caso de VITELCOM, empresa malagueña que empezó a fabricar móviles hace tan sólo dos años y cuya cifra de negocio hoy es del orden de 300 millones de euros. Al principio muchos pensaban que esta empresa era un fabricante de teléfonos móviles de marca blanca, lo cual resultaba extraño pues en este terreno sería difícil competir con China o el Sudeste Asiático, pero no es así, si no que está construyendo un nuevo mercado emergente: la fabricación de terminales, por encargo, con las especificaciones de las operadoras. El innovar basándose en el mercado no significa, ni mucho menos, que se le de la espalda a la tecnología. Por ejemplo, VITELCOM dedica aproximadamente un 4% de su facturación a la I+D, que es una cifra elevada. El motivo de esta inversión es conseguir que sus terminales incorporen los avances tecnológicos que previamente han incorporado los grandes fabricantes de terminales, pues este es un requisito de sus clientes, los operadores. Es en este punto en donde conviene pararse a reflexionar acerca de lo que se entiende por “empresa de base tecnológica”. Empresas de base tecnológica Las empresas de base tecnológica son aquellas que basan sus estrategias competitivas en el dominio del conocimiento tecnológico. El concepto no debería ir más allá de una definición simple como la del párrafo anterior. Por ejemplo, VITELCOM domina el conocimiento de la tecnología de diseño y fabricación de terminales móviles, aunque su innovación disruptiva no está basada en la tecnología sino en el mercado. Supongo que nadie pondrá en duda que esta empresa es de base tecnológica pero, ¿qué opinaríais del caso de un gabinete de consultoría de un grupo de ingenieros de telecomunicación, con dominio de un determinado conocimiento tecnológico? En la opinión de algunos un gabinete de este tipo sería una empresa de base tecnológica, a la que se debería apoyar por el bien de la economía de nuestro país, pero bien es verdad que en ciertos ambientes no se piensa así, pues se duda si se debe apoyar a una empresa que presta servicios y que, por consiguiente, no tiene un producto tangible… Y me atrevo a ir más allá, ¿qué opinaríais de una empresa comercial cuya fuente de competitividad derivase del dominio del conocimiento tecnológico relativo a las nuevas formas de comercio? Quizás el rasero para medir el interés de un nueva empresa, de base tecnológica, no debiera ser la tangibilidad de sus productos, sino su propuesta de innovación disruptiva, tanto si esta se basa en la tecnología como en el mercado. La universidad como emprendedora Me ha gustado mucho la normativa sobre empresas de base tecnológica y de servicios tecnológicos de la Universidad Politécnica de Madrid, aprobada el pasado mes de abril. Es una normativa que sienta unas buenas bases para que los miembros de la comunidad universitaria puedan emprender el camino de creación de empresas de base tecnológica. Digo bien al decir “miembros de la comunidad universitaria” pues hay que considerar el potencial que los alumnos tienen para poder crear dichas empresas sobre la base del conocimiento y habilidades adquiridas en los períodos de tiempo en el que algunos completan su formación mediante la estancia en grupos de investigación universitarios, generalmente como becarios. No obstante, no se puede pretender dejar a la Universidad sola con la responsabilidad de promover las empresas de base tecnológica. Es necesario que se unan a este cometido primero los business angels (ya sea personas individuales o empresas que busquen innovaciones disruptivas) y luego los inversores, muchas veces provenientes del capital-riesgo. Sobre este asunto queda todavía mucho que avanzar: Estuve antes del verano en el Instituto de Empresa, en la Escuela de Business Angels del proyecto NETI (www.proyectoneti. com), y después de lo que allí pudimos debatir ya no me queda la menor duda que queda mucho por avanzar en el entendimiento entre los investigadores de la universidad y los inversores. Para ello es necesario empatizar los unos con los otros… pero también los otros con los unos. Por cierto, se me había olvidado comentar que las innovaciones disruptivas basadas en el mercado sólo son posibles si se da una condición necesaria en la estrategia de la empresa, y en las personas clave que la componen: ser emprendedor.