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12 bit 157 JUN.-JUL. 2006 Entrevista Director General de Amper Soluciones José Luis Adanero “Cuando la gestión es la marca” O la indisoluble simbiosis de un gestor, sus productos y servicios Natural de Montuenga, Segovia, José Luis Adanero Palomo es Doctor Ingeniero de Telecomunicación por la ETSIT de la UPM (Universidad Politécnica de Madrid). Su ambición primigenia fue la de ser un excelente profesional. Sin más pretensiones. Poco a poco, se despertó en él una curiosidad tecnológica por el comportamiento de la anatomía empresarial. Se convenció de la conveniencia del matrimonio de la ingeniería con la gestión. Se vio arrastrado, sin que se lo hubiera planteado previamente, a ser Licenciado en Estadística por la Universidad Complutense Madrid, en Ciencias Empresariales por la de Alcalá de Henares y a cursar un programa de Alta Dirección de Empresa PADE-IESE. Su amor por el trabajo bien hecho –total, completo– le hizo sucumbir en las redes del conocimiento. Pero de un saber de esos que abren sendas y futuros, marcan hitos. Como quien no quiere la cosa, tendió una ejemplar y granítica trayectoria de gestión. Como si de un acueducto de la ingeniería empresarial se tratara. Y, su –meditada, rigurosa– labor como gestor le llevó a la comunión con sus propios productos y servicios. Fue el momento prodigioso en que el gestor se confundió con la marca. Es más, se convirtió en marca. El creador laborioso sucumbe o se convierte en su propia creación. Con la sencillez y perseverancia de las abejas. Adanero, Tecno-rey de mirada limpia, directa.  bit Aparte de tu formación como Teleco, has cursado estudios en empresariales. ¿Cómo se complementan ambas ramas del conocimiento? Cuando salí de la Escuela, en 1971, mi inclinación se orientaba hacia la ingeniería de diseño. La primera etapa de mi trayectoria profesional se centró básicamente en diseñar equipos. A ello consagré dieciséis años de mi vida. Con el tiempo me di cuenta que los aspectos técnicos no eran los únicos que dominaban en la empresa, que ésta poseía también otros, vinculados a la economía y a su gestión. Consideré que, en ese sentido, la formación que había adquirido en la Escuela, para hacer de mí un buen ingeniero, resultaba insuficiente a la hora de enfrentarme a un balance, a una cuenta de resultados, a los hechos de naturaleza económica. Estimé que la mejor forma de hacerlo era formándome en la universidad. Estuve estudiando tres años a través de la UNED y acabé Empresariales en la Universidad de Alcalá. Fue sólo entonces cuando sentí que mi formación se había complementado, que ya podía gestionar los mecanismos económicos de la empresa. En mi caso, mi motivación inicial no fue el progresar hacia una carrera profesional de gestión. El descubrimiento de esta faceta lo hice desde una perspectiva técnica, para ser capaz de entender el fenómeno de las relaciones económicas de las compañías. Andando el tiempo, fue cuando me adentré en la gestión. bit Prácticamente, iniciaste tu carrera profesional en Telettra, como Ingeniero de I+D. Permaneciste ahí, de 1972 a 1986. Primero en Italia y luego en España. ¿Qué supuso para ti esa experiencia y cuáles fueron los proyectos más destacados en los que participaste? Me interesaba ejercer como ingeniero. Antes, yo había estado en Texas Instruments, en Francia. Durante el último curso de carrera colaboré con la Cátedra de Ordenadores Electrónicos de la Escuela que entonces dirigía el Profesor Fernando Sáez Vacas. Pero yo quería desarrollar una actividad más orientada al mundo de la empresa, la indus- tria, no tan lectiva. A finales del 71 me fui a Italia, a Telettra. Me decidí precisamente porque me posibi- litaba una experiencia del todo nueva den- tro de un contexto sumamente interesante. Durante dos años me volqué en el desarro- llo de nuevos sistemas y productos. Comen- zaban los sistemas de transmisión digital. Tuve la enorme fortuna de caer en ese labo- ratorio donde aproveché de forma práctica todas las oportunidades que me brindó. Telettra fue una magnífica escuela, cantera de muchos ingenieros de Telecomunicación como Javier Nadal, Pascual Menéndez, Manuel Arnau, Jesús Banegas y otros tan- tos... Se creó un caldo de cultivo muy enri- quecedor que daría lugar a una empresa excepcional. [Adanero se expresa de esa etapa con la gratitud con la que el pupilo recuerda al maestro]. 13bit 157 JUN.-JUL. 2006  El Centro de I+D de Telettra España contaba en 1986 con 250 personas y era una referencia nacional en el desarrollo de productos y sistemas de telecomunicacio- nes. En aquel entonces, en nuestro país el espectro de I+D era muy amplio. ¿Crees que ahora se hace suficiente I+D en Espa- ña? En 1986 dejé Telettra España, cuando era Director de toda el área de I+D. La mayoría de sus empleados eran ingenieros de Tele- comunicación. La actividad de I+D tenía como objetivo la generación de unos pro- ductos que posteriormente se producían dentro de las propias plantas industriales de la compañía, en este caso, en la que tenía en Torrejón de Ardoz. Había otras dos plan- tas: una, en San Roque (Cádiz) y, otra, en Arteixo (La Coruña). Fue una época muy fructífera que dio lugar al desarrollo de diferentes productos, algunos de los cuales, traspasaron las fronteras españolas. Hoy, el I+D ha cambiado por completo. En este país se ha producido la deslocaliza- ción, de hecho, de los centros industriales. Hoy resulta muy difícil encontrar una activi- dad fabril específica. Problema que, en cier- ta medida, también ha acarreado la deslo- calización de la actividad de I+D. Las nue- vas dinámicas del mercado y la nueva con- cepción de la empresa no imposibilitan, pero tampoco favorecen, el florecimiento del I+D. En este sentido hemos sufrido un serio retroceso en nuestro sector en vez de ir hacia delante. Un producto curioso de aquella época –el datáfono– fue un diseño de Telettra. España es el primer país del mundo en den- sidad de equipos de transferencia electróni- ca de fondos y en cajeros, por cada 100 habitantes. ¿A qué puede deberse ese fenó- meno? El datáfono se introdujo en España casi simultáneamente a las experiencias pione- ras en los Estados Unidos. Tomó incluso el nombre del primer equipo que comercializó AT&T. Lo impulsó, básicamente, el que entonces fuera Presidente de Telefónica, Antonio Barrera de Irimo. Vio en ello una ocupación adicional del tráfico de las redes bit bit 14 bit 157 JUN.-JUL. 2006 Entrevista con José Luis Adanero “El I+D ha cambiado por completo. En este país se ha producido la deslocalización, de hecho, de los centros industriales. Hoy resulta muy difícil encontrar una actividad fabril específica. Problema que, en cierta medida, también ha acarreado la deslocalización de la actividad de I+D”  15bit 157 JUN.-JUL. 2006 “Las nuevas dinámicas del mercado y la nueva concepción de la empresa no imposibilitan, pero tampoco favorecen, el florecimiento del I+D. En este sentido hemos sufrido un serio retroceso en nuestro sector en vez de ir hacia delante” telefónicas. Un ejemplo claro de cómo un servicio añadido en redes posibilita el aprovechamiento de una infraestructura rentabilizándola. Por añadidura, genera unos beneficios superiores por la transferencia electrónica de fondos y el pago mediante tarjeta de crédito. Entendimos sus posibilidades de futuro e hicimos el primer equipo que generó unos pedidos iniciales de unas 20.000 25.000 unidades las cuales salieron de la fábrica de Telettra en Arteixo, hasta superar posteriormente las 100.000. Más tarde, esa tecnología se expandió, con personas del núcleo de I+D de Telettra, a otras compañías: Telesincro, etc. Algunas de ellas siguen produciendo, todavía hoy, estos equipos que han generado una riqueza incalculable. España no sólo es el país que más datáfonos tiene por cada 100 habitantes –y que realiza el mayor número de transacciones– sino también el que los ha producido y exportado en mayor cantidad. El paradigma perfecto de cómo el I+D genera riqueza. bit En 1986 te incorporas a Amper, como Director General de I+D donde posteriormente ocuparías diferentes puestos de responsabilidad. ¿Cómo se vivieron en el Grupo los altibajos del sector? ¿Cómo se sobrellevó la crisis de los 90? Me incorporé a Amper tras abandonar Telettra, un proyecto que lamentablemente se agotó debido a un cambio en las posiciones accionariales de los propietarios. De Amper me atrajo más el significado del proyecto que la propia oferta en sí. Se quería constituir un polo, en torno a Amper, de las telecomunicaciones en España. Telefónica, con Luis Solana como Presidente, llevó a la práctica una “política de locomotora” que posibilitó el desarrollo de una actividad industrial dentro del país, aunando un conjunto de actividades que permanecían dispersas en diferentes empresas. El Grupo Amper experimentó un fuerte impulso. Adquirió distintas compañías que luego se denominarían Amper Elasa, Amper Datos, Amper Cosesa, etc. Se creó Amper Programas, dedicada a las comunicaciones militares. Crecimos a un ritmo muy superior al deseado pero lo hicimos con eficacia. La liberalización de los terminales produjo una crisis que repercutió negativamente en algunas de las empresas del Grupo. La crisis alcanzó su momento álgido a principios de los 90 cuando Amper Telemática –que se dedicaba al diseño y fabricación de terminales– llegó a la suspensión de pagos. Luego el Grupo se enriquecería con nuevas perspectivas empresariales. Vino una etapa de relanzamiento e internacionalización de las actividades muy importante como la telefonía pública, los sistemas de telefonía rural, de conmutación de pa  quetes, así como de las actividades vinculadas a las comunicaciones militares, etc. Como la mayor parte de las industrias del sector, Amper creció hasta el 2000, de forma progresiva, paralelamente al merca- do. En esa fecha se produjo la crisis del sec- tor de las Telecomunicaciones con una caída de las compras que se dividieron por 2,5 en un año. La demanda real ha seguido disminuyen- do paulatinamente. El sector no se ha recu- perado aún. Las empresas del sector se han visto obligadas a incrementar de manera exponencial la productividad para mante- ner su rentabilidad. El mismo volumen de facturación se consigue vendiendo más: imperativos de un mercado global en el que los precios mantienen una tendencia decre- ciente. BIT. Amper ha trabajado activamente en diversos proyectos, como el TRAC, los Telé- fonos Públicos Modulares y el TESYS. Tec- nología nacional frente a importada. Den- tro de la actual economía globalizada, ¿estamos capacitados para desarrollar estos proyectos con éxito a nivel local? El corazón me dice que sí, la cabeza que no. Dentro de un equilibrio, bajo determi- nadas fórmulas, sería posible. Será difícil reencarnar un sector potente si no se vuelve a considerar algunos elementos que dieron origen al desarrollo de proyectos tan impor- tantes y rentables como los teléfonos modu- lares, el TESYS o el TRAC, que tanto han contribuido al progreso del sector, al creci- miento del “know-how” o saber hacer en segmentos tales como el de la telefonía pública, la conmutación de paquete y la telefonía rural. Fue el resultado de la unión de una industria con un operador que cono- cía perfectamente los mecanismos de explotación de su red y los problemas inhe- rentes al servicio. El teléfono modular se colocó a la cabeza en el mundo y lo expor- tamos a más de 46 países. Sirvió incluso como estandarte de la marca Telefónica en Sudamérica. Esa tecnología dio lugar a la creación de otras nuevas: de teléfonos inte- 16 bit 157 JUN.-JUL. 2006 Entrevista con José Luis Adanero “Algunos de los países en los que actuamos poseen reglamentaciones específicas de desarrollo del mercado. Pero la globalización ha invadido de tal forma que, en cierta medida, uniformiza la forma de hacer, incluso, las tecnologías que se utilizan. Hoy, no existen diferencias sustanciales en términos de productos, pautas de mercado, precios...” riores... Amper se desprendió de esa actividad en 1996. No creo que exista en este sector ninguna plusvalía tan importante como la generada con la venta de Amper Elasa. Amper la compró a Telefónica por 700 millones de pesetas, en 1988, y luego la vendió a Siemens por 18.000, en 1996. Tuve la satisfacción de ser Vice-Presidente Ejecutivo de la misma durante todo ese período y, de cierta manera, contribuir, junto con las 450 personas que allí trabajaban, al desarrollo, exportación y venta de esta actividad. Los técnicos de Telefónica I+D, junto con los de Elasa, pusieron un enorme empeño en el desarrollo de esta familia de productos. España también fue pionera en la tecnología del TRAC: utilización, a través de un terminal fijo, de redes que han nacido para explotar, dar servicio en términos de movilidad, a redes de tipo celular. Es un mecanismo magnífico para expandir, de forma muy rentable, la telefonía y la capacidad de acceso a Internet. (Telefónica sigue, todavía hoy, haciendo uso de este tipo de tecnología en España). Posibilitó que muchas poblaciones rurales y aisladas gozasen de un servicio telefónico a un coste razonable. Cándido Velázquez fomentó esta tecnología desde la Presidencia de Telefónica. bit Otro producto emblemático fue el TESYS. España también fue líder en la comunicación por paquetes, en la red “Iberpac”. Algo de lo que hoy prácticamente ya no queda nada. La red “Iberpac” es un ejemplo de tecnología española, que impulsó el gran demandante de entonces, Telefónica. El TESYS-A fue el primer producto con el que se desarrolló la red IBERPAC. El TESYS-B constituyó el logro tecnológico más importante de este país, en el siglo XX, en tecnologías de la información. Sin embargo, no se tradujo en un éxito económico. En él confluyeron muchos ingenieros de diferentes empresas lideradas por Telefónica I+D. bit En la actualidad eres Director General de Amper Soluciones, empresa del Grupo  Amper responsable de todos los negocios con los operadores de Telecomunicación. ¿Cuál es vuestro posicionamiento? La compañía tiene como misión la venta de productos y servicios a operadores, dentro y fuera de España, en aquellos países a los que exportamos. Estamos posicionados en los vectores que impulsan el desarrollo actual de las telecomunicaciones: la banda ancha. Ofrecemos soluciones a los operadores para propiciar servicios de acceso como ADSL, VDSL, manejamos tecnologías Wi-Fi, WiMAX, 3G... que ofertamos, tanto a operadores fijos como móviles. La venta de servicios está focalizada en la radiotelefonía celular, ofrecemos servicios de ingeniería, instalación, puesta a punto, post-venta... cubriendo prácticamente toda la cadena de un proyecto de implantación de una estación base. Realizamos proyectos “llave en mano”, cubriendo todas las actividades que tiene la creación de plantas de las redes móviles. bit ¿Qué es lo que más destacarías de tu experiencia americana y en Europa del Este? Algunos de los países en los que actuamos poseen reglamentaciones específicas de desarrollo del mercado. Pero la globalización ha invadido de tal forma que, en cierta medida, uniformiza la forma de hacer, incluso, las tecnologías que se utilizan. Hoy, no existen diferencias sustanciales en términos de productos, pautas de mercado, precios... El mismo nivel de competencia que hay España existe en cualquier otro lugar del mundo. Las tecnologías que vendemos en Sudamérica no tienen nada que envidiar a las que vendemos en España: la mayor parte de las ventas en el subcontinente las realizamos a través de Telefónica. bit Durante varios años organizaste los encuentros sectoriales en la Universidad Internacional Menéndez Pelayo (UIMP) de Santander. ¿Qué recuerdos conservas de ese período? Es una de las cosas de las que me siento orgulloso. Fue un gran reto el haber tomado el testigo, en los años difíciles, para lanzar el seminario de Santander, del que fuera el Presidente de Amper, Antonio López. Es muy gratificante ver cómo sus actuales Directores, Jesús Banegas y Francisco de Bergia siguen potenciándolo. Es una cita anual de profesionales que contribuye a crear un caldo de cultivo común. Este año cumple su vigésimo aniversario. Se piensa celebrar con la publicación de un libro que traslade la experiencia que ha supuesto y a la que me he ofrecido a colaborar. El COIT acaba de publicar un libro sobre el acervo de los ingenieros de Teleco- municación: Crónicas y Testimonios de las Telecomunicaciones Españolas. Algo de lo que, en buena medida, tú has sido “culpa- ble” ¿Cómo surgió la idea y cuál es su fina- lidad? 17bit 157 JUN.-JUL. 2006 bit  La idea surgió en el curso de un desayu- no de trabajo en el COIT en el que estaban dos de los co-autores del libro. Se trataba de que ingenieros de diferentes edades plasmá- semos nuestras experiencias profesionales para contribuir al bien de la profesión. César Rico apoyó la aventura, a la que dedi- có gran parte de su tiempo. Él, Vicente Miralles, Vicente Ortega, José Manuel del Prado, José Mª Romeo, José Manuel Huido- bro y yo mismo hemos contribuido a la ela- boración del libro con una visión de nues- tras respectivas trayectorias. ¿Qué consejo les darías a las nuevas promociones de Telecos? ¿Será el mercado capaz de absorber a los 3.000 universita- rios que acaban cada año la carrera? Si miro de forma retrospectiva –acumulo 35 años de vida profesional a mis espaldas– me entran escalofríos tan sólo de pensar en que encuentren ocupación. Nuestra profe- sión está cambiando. Habrá ingenieros más universalistas, aunque también se requeri- rán especialistas. Pero la Escuela deberá prepararlos para que sean capaces de enfrentarse a ocupaciones variadas, con mayor o menor vinculación, con las Teleco- municaciones. Cada vez hay más ingenieros dirigiendo empresas, ajenas, incluso, al ámbito al que en principio parecían desti- nados. [Adanero dibuja una imagen del ingeniero de Telecomunicación polivalente, alejada de ortodoxias anquilosantes. Un profesional dúctil, flexible, adaptable, brazo ejecutivo y emprendedor: un gestor]. Pero Adanero tampoco olvida a sus coe- táneos. Subraya con tristeza –y visión de futuro– el “desperdicio de conocimiento” en que se incurre a través de tantas prejubi- laciones de profesionales que se encuentran en el cenit de su conocimiento y competen- cia y de los que, sin embargo, se prescinde. Adanero insiste en que ello nos pasará fac- tura, como país, en un futuro probablemen- te más cercano de lo que nos imaginamos. Tu aportación a la industria y a la pro- fesión se condensa nada menos que en 35 largos años de duro trabajo. 18 bit 157 JUN.-JUL. 2006 Entrevista con José Luis Adanero “Habrá ingenieros más universalistas, aunque también se requerirán especialistas. Pero la Escuela deberá prepararlos para que sean capaces de enfrentarse a ocupaciones variadas, con mayor o menor vinculación, con las Telecomunicaciones. Cada vez hay más ingenieros dirigiendo empresas” bit bit Efectivamente. Y, quizás, de mi trayectoria profesional en Amper, una de las cuestiones que me proporcionan mayor satisfacción es que en las etapas en que he sido Director General o máximo responsable de empresas del Grupo, todas han generado siempre resultados económicos positivos. Afable, habla tranquilo, con naturalidad. Su conversación es relajante, llana. Tan lejos de una torre de marfil como cerca de la Tierra. Aspiraba a ser tan buen ingeniero como fuera posible... ¡y consiguió ser lo mejor posible! Aparte de esa sabiduría terrena que confiere la inteligencia unida a la experiencia, emana humanidad,

Carlos Jiménez, Presidente de Secuware. Vigía de la innovación para un entorno de serenidad universal. De la seguridad corporativa a la “guerra” contra el terrorismo tecnológico. Es una máquina. En el sentido más admirable de la expresión. Vehemencia y constancia. Híbrido de empresario precocísimo y comunicador, Carlos Jiménez, Presidente de Secuware, es el perfecto técnico divulgador. No en vano es un asiduo de medios de comunicación e imparte clases en universidades españolas y extranjeras. Ingeniero de Telecomunicación experto en seguridad informática, ordenadores personales y redes, se sitúa nada menos que en el “ranking” de los diez mayores expertos mundiales en virus informáticos y ciberterrorismo. Recuerda el espíritu cívico y didáctico del sagaz político y científico estadounidense Benjamin Franklin, encarnación del entusiasmo emprendedor. El inventor del pararrayos, quien fuera también padre de los libros de autoayuda y superación, imbuyó de coraje a los arriesgados colonos y formuló pautas para la construcción de la América pionera. Como él, Jiménez cree en valores excelsos -como el esfuerzo- en proyección hacia horizontes vanguardistas. Trabajador febril, ha encontrado su “Tierra Prometida” en el ideal áureo de la seguridad. E n una sociedad planetaria cada vez más inhóspita y violenta, la seguridad adquiere tintes de obsesión colectiva. Impregna todo el proceso de la actividad humana: desde la empresarial y corporativa, pasando por la vida cotidiana, hasta el complejísimo y turbulento tablero de ajedrez de la geopolítica y economía mundiales. La mente de Jiménez así lo comprende, de manera intuitiva, preclara. Has sido un estudiante brillante. Eres el único Ingeniero de Telecomunicación que ha simultaneado cinco especialidades durante la carrera. ¿No es un poco de masoquismo? Todo lo contrario. Mi problema es que me gustaba todo. Además, el hecho que hoy los estudios vayan por créditos le permite a uno organizarse la carrera más a la medida. Hace dieciocho años creaste el primer antivirus de ordenador. ¿Cómo surgió la idea? ¿Fue muy complicado? La idea surgió en la Escuela de Telecomunicaciones. Estaba de Vicepresidente en una asociación de estudiantes de Teleco cuando me enteré que en el Laboratorio de Programación de segundo había llegado el virus del “viernes 13”. Me hice con un programa de 2 Bytes que consistía simplemente en una interrupción para salir de un programa, de tal modo que al ejecutarlo la máquina, ésta se infectada. Cogí una muestra del virus para comprobar cómo funcionaba. Utilicé prácticamente el mismo mecanismo del virus para engañarlo y creyera que yo era la máquina infectada, de manera que ya no la infectaba. En la escuela se aplicó como vacuna durante varios meses. Año y medio después llegó la noticia de que todos los ordenadores del mundo se iban a colapsar y se produjo ese salto a la fama que me ha llevado hasta aquí. En 1989 fundaste Anyware Seguridad Informática, S.A., la primera empresa española de I+D+i para seguridad de ordenadores. Su filial de California, Anyware Software Corporation, creada en 1992, fabricó el segundo antivirus más descargado de Internet entre 1995 y 1998. ¿Cuál fue la razón de su éxito frente a otros competidores del mercado? Apostamos seriamente por Internet porque era la única forma de crecer en Estados Unidos. La inversión para permanecer en ese mercado era enorme. Teníamos que darnos a conocer. Colocamos el producto en numerosos sitios, entre ellos, en “net.com”, que era una de los webs desde donde más descargaba. Ofrecimos el antivirus gratis para que la gente lo utilizase y conociese: así se convirtió en el segundo más descargado de todos. En 1998 vendiste Anyware a la multinacional americana McAfee por 11 millones de euros, con los que financiaste tu segundo proyecto: Secuware. Háblanos de la trayectoria y objetivos de la empresa. Secuware se fundó, entre otras razones, porque a McAffee no le interesaban los profesionales de I+D. Me comprometí con éstos a pagarles el sueldo durante tres años, seguro de que podíamos fabricar cosas interesantes. Al mismo tiempo, el Centro Nacional de Inteligencia (CNI) nos encargó la protección de los ordenadores de la Administración Pública, especialmente del Ministerio de Defensa e Interior. Se creó un producto de cifrado para proteger la información de la OTAN (Organización del Tratado del Atlántico Norte) pues cualquiera podía extraerla a través de una plataforma Windows. Hoy, se trata de un cifrado a nivel nacional. Los siguientes clientes nos encargaron trabajos ad hoc para cubrir sus necesidades. Así, fabricamos el producto de cifrado Crypt2000 que, actualmente, protege la información de todos los ordenadores de la Agencia Tributaria, varios Ministerios y entidades de peso como: Telefónica, Iberdrola, la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre (FNMT), el Banco de España, etc. Si en el 88 creé mi primer antivirus, en el 98 provoqué un cambio de paradigma debido a que con Internet seguir la estela del virus resultaba muy complicado y exigía un trabajo ingente (por eso vendí la empresa a McAfee). El número de virus había aumentado a más de 70.000. Pensamos que si una empresa operaba con “x” número de programas y concebíamos un sistema tal, de modo que si un ordenador funcionaba con “x” número de programas, cualquier cosa diferente, simplemente, se rechazaría porque era desconocido, se evitaría la entrada de virus. Ese reenfoque de una solución para el problema puso de manifiesto la importancia de las “applications” para la empresas. En la actualidad, cubrimos un espectro más amplio: auditoría, seguridad, etc. Imagino que esa filosofía de seguridad la aplicarán también otras empresas. No. Técnicamente es bueno pero desde el punto de vista del negocio es peor. El mejor negocio es aquel que mantiene cautivo al cliente, obligándole a actualizar los antivirus cada año. El modelo de negocio de los fabricantes de antivirus está orientado a maximizar el beneficio, no a reducir el problema. Nosotros nos basamos en simplificar la plataforma Windows para crear mayor seguridad: si cuando se compra un ordenador se le hace una foto, y durante todo su tiempo de vida útil maneja dicha foto, puede funcionar durante un período muy superior. Cada ordenador posee fundamentalmente una, dos, diez... funciones. Operar al margen es arriesgarse a que se ejecuten programas no deseados, virus, troyanos, spam... La mayor parte de los ordenadores se pueden estandarizar, “plataformar”, para la función que van a desempeñar haciendo el resto innecesario. ¿Hacéis productos por encargo o, también, para lanzarlos al mercado? Los productos son estándares pero se diseñaron como consecuencia de las necesidades de los clientes: nosotros concebíamos una solución global a los problemas que nos planteaba cada uno. Así creamos un producto a la medida de clientes corporativos grandes. Fabricamos el único sistema operativo de seguridad del mundo que funciona antes de Windows para proteger Windows. Estáis enfocados a las grandes corporaciones, no las PYME o el mercado residencial. En efecto. Últimamente, hemos suscrito acuerdos con Dell y HP para que cuando se compren ordenadores, éstos lleven ya incorporados el producto de seguridad. Pero también vendrán preparados para trabajar con el DNI electrónico -de los que ya hay 7.000- con un software nuestro. Es la única forma de que la gente se identifique por Internet evitando la suplantación de identidades. Además, se imbuye confianza en la Red. ¿Por qué ha tardado tanto en desarrollarse una idea tan sencilla como el DNI electrónico? Cuando, en realidad, se trata sencillamente de una tarjeta con un chip inteligente. Innovar no es fabricar un producto bueno sino que la gente lo utilice. Ha tardado en tomarse la decisión para convencer a la gente de la necesidad de su utilización. ¿Se trata acaso de una decisión política? Sin duda. Introducir un chip en los DNI supone una inversión de cientos de millones de euros por parte del Estado. Afortunadamente, en España contamos con el calvo de cultivo idóneo para su implantación. Existe una cultura de uso de un sistema de identificación para comprar con tarjeta de crédito, etc. La introducción de una tarjeta de crédito con un chip en el ordenador imposibilitaría que alguien duplicase el número de serie y ser víctima de un fraude. Probablemente, este año Visa deje de asumir el fraude, por lo que éste pasará a ser responsabilidad de los bancos y quizás terminemos con un chip en nuestras tarjetas de crédito. Por otra parte, se impulsarán los servicios y la tecnología en torno a la identificación confidencial. ¿Cuáles son las principales amenazas de seguridad a las que se enfrentan particulares y empresas? Aparte de los phishing, “troyanos”, etc. El riesgo crece porque la velocidad de un ataque es muy rápido debido a que Internet permite que se multiplique. El problema es que si anteriormente los ataques respondían a una motivación (gastar una broma...), hoy se insertan en una estructura de carácter mafioso orientada a robar información de la esfera íntima (contraseñas, datos bancarios...). Lo que es peor: el ataque tecnológico vinculado al terrorismo internacional, destinado a la destrucción masiva de ordenadores, resultaría catastrófico para la economía mundial. Es muy sencillo por cuanto los ordenadores no han sido preparados para la seguridad. Actúas en calidad de experto en ciberterrorismo en un grupo de trabajo de la OTAN. Cualquier persona que pertenezca a una organización, si al encender un ordenador, en vez de dejar que arranque desde el disco duro –con lo que arrancaría Windows y, por tanto, la seguridad– lo hace desde un CD-Rom, el ordenador permanece abierto para robar información. Suele pensarse que la información no está en el ordenador local sino en la red. Es falso: cada vez que se genera un documento en red, se hace una copia en local por razones de eficiencia, con lo cual el ordenador queda lleno de rastros y se puede llevar a cabo un ataque interno. Respecto al ataque externo, si se está conectado a Internet, hay que asumir que uno se puede quedar sin ordenador en un momento determinado. Hay que adoptar una filosofía militar ante cualquier ataque indiscriminado –o no– preparando el ordenador para ello. Actualmente estamos diseñando sistemas que, ante una agresión, van a ser capaces de resucitar o dejar el ordenador como estaba antes del ataque. ¿Se es consciente de esta amenaza? ¿Se invierte lo suficiente en seguridad teniendo en cuenta las nefastas consecuencias que puede suponer un ataque masivo en las empresas? No se es consciente a niveles exageradamente altos. En las centrales nucleares, se utiliza software -Windows- cuyo contrato de licencia manifiesta que no se puede utilizar en ese tipo de instalaciones por no ser lo bastante seguro. Ya resulta de por sí bastante problemático que la central se conecte a Internet. Las telecomunicaciones poseen sistemas tolerantes a fallos pero la informática, ¡ni por asomo! La introducción del ordenador personal en la informática corporativa ha creado una situación de gran vulnerabilidad lo que afectará también a sistemas de telecomunicaciones como Skype: ¿cómo saber con quién se está hablando? La gente que recurre a esos sistemas porque le resultan mucho más económicos, ¿está dispuesta a asumir sus deficiencias? Desconoce los riesgos que conlleva. Bill Gates afirmó hace poco que quiere que hacia el 2012 exista una informática fiable lo cual significa que hoy por hoy no lo es. La tecnología nos podría ayudar bastante. Se ha diseñado en función del marketing y no poniéndose en el peor de los casos ni considerando si usuario es capaz de asumir la complejidad en el manejo del ordenador. El usuario no va a desarrollar su potencial por tener un ordenador, que es uno de los eslóganes de Microsoft. La gente no se interrelaciona tan bien con las máquinas, hay que simplificárselas. Quizás la informática evoluciona más rápido de lo que el usuario es capaz de asimilar. Se ha pretendido que los usuarios “se maquinicen” que hagan las cosas como las máquinas cuando hay que “humanizar” las máquinas y acercarlas al usuario. Cambiando de tercio, has dado clases en diferentes escuelas de negocio e impartido numerosas conferencias. ¿Es la técnica complicada de entender para los profanos? Cuando se comprende el funcionamiento de las cosas se explica, divulga mejor. Para que la gente use la tecnología hay que transmitirle en qué y hasta qué punto le beneficia. El 65% de los pequeños empresarios no quiere ni oír hablar de Internet porque se sienten torpes. Hay que construir tecnología fácil de entender. La tecnología es cada vez más compleja y su uso difícil de simplificar. No necesariamente. La simplicidad contribuye a que se venda mejor. Las personas no son tecnólogos. Son los “freakies”, los que han perdido la noción de que es la solución a un problema, quienes utilizan la última tecnología. La innovación no es estar en posesión del objeto más tecnológico sino una actitud: que la gente lo use. ¿Habría que recurrir a psicólogos de empresa para el diseño de productos tecnológicos? Absolutamente. Si no, la gente se aísla de la tecnología y quien fabrica el producto no lo vende. Uno de los mayores inhibidores de la seguridad es que la gente piensa que le va a controlar y añadir problemas. La seguridad tiene que ser transparente, invisible para que a la persona no le estorbe. Has sido miembro del comité de expertos del Ministerio de Ciencia y Tecnología y participas en diversos proyectos de I+D+i en materia de seguridad. ¿Cómo nos encontramos en España respecto a Europa, Asia y Estados Unidos? En seguridad todos estamos igual de mal. En el sector militar los productos se diseñan pensando en que deben ser robustos frente al atacante, lo cual constituye una hipótesis de guerra. En el sector civil no se asume un criterio de diseño que tenga en cuenta el peor de los casos. Desde el 11-S, Estados Unidos se encuentra inmerso en un proceso de reingeniería destinado a afrontar el terrorismo internacional. La seguridad debe incorporarse al diseño. La estandarización de los sistemas es buena pero no se puede aplicar el mismo sistema a todos porque las necesidades son diferentes. El Windows de un usuario particular no puede ser el mismo que el de una central nuclear. Quizás haya que segmentarse en función del mercado. La estandarización es muy positiva en el hardware abarata el producto. El mercado ofrece lo que la gente pide. Cuando ésta quiera un lector de tarjeta inteligente se utilizará el DNI electrónico. Secuware ha recibido numerosos galardones. ¿De cuál te sientes más orgulloso? Este año hemos quedado como finalistas en el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial en la Información lo cual nos colma de satisfacción. La revista “Innovación” nos ha concedido el premio al Emprendedor (hemos recibido numerosos premios a la innovación). Siempre hemos encontrado apoyo en España. Cuando el CNI acudió a nosotros era porque quería copiar el modelo americano y crear un caldo de cultivo de empresas dentro del ámbito de la defensa en nuestro país. Organismos como el CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial) tienen dificultades a la hora de asignar fondos porque no hay suficiente demanda. Somos un país de Pyme que ignoran la cantidad de ayudas existentes. Respecto al séptimo Programa Marco, a toda la estrategia de I+D de la Unión Europea (UE), estamos pagando a Europa un dinero que no retorna a España porque las empresas no lo demandan. Y existe gran cantidad de pequeños innovadores y emprendedores como ocurre en Estados Unidos donde no les ayuda nadie. Las farragosas gestiones administrativas también influyen en que la gente desista de estas ayudas. Esa fue la respuesta de uno de los análisis del Plan Nacional de I+D+i. A una Pyme le exigían avales para obtener un crédito lo que daba lugar a que, en última instancia, se acudiese a un banco que, por lo demás, ofrecía mejores condiciones. Por ello se dejó de pedirse el aval y ya es posible un crédito con coste “0”, que permite invertir en I+D. Hace dieciocho años la situación era como en Estados Unidos: no había ayudas. La ventaja de la tecnología es que cualquiera la puede desarrollar en su casa y se puede vender a través de Internet. ¿No se trata de un tema cultural? El “¡Qué inventen ellos!” de Unamuno. España ha evolucionado considerablemente en los últimos cincuenta años. Los Telecos son muchísimo mejores que en cualquier otro lugar del mundo. Ello unido a nuestra proverbial capacidad de improvisación, permite una mayor adaptabilidad a un entorno tan cambiante como el actual. Los españoles son polivalentes y multidisciplinares. Quizás no sepamos vendernos bien. Admiro la formación que recibimos en Teleco por su elevado nivel de exigencia. Pero en las escuelas no hay innovadores y emprendedores. El que la Universidad esté en la punta de lanza de la investigación transformándola, al mismo tiempo, en rentabilidad no se produce en España. Hoy, con la globalización, quizás la tendencia sea a que España tenga muy pocas empresas multinacionales junto a otras muy pequeñas y no un tejido empresarial con compañías de tamaño intermedio. Toda empresa grande empezó siendo pequeña. Lo que hace falta es entusiasmo, tener un sueño y creer en que se puede conseguir. Este “americano en Madrid” termina sentenciando: “Todo es cuestión de esfuerzo e innovación, pero una innovación concebida como algo que va más allá de la noción del I+D+i. Supone una sed de conocimiento, un afán por mejorar en todos los terrenos de la vida...” Franklin también aseguraba: “Invertir en conocimiento produce siempre los mayores beneficios”.

Un espíritu de atleta marca la filosofía de una empresa. Benito Vázquez, Consejero Delegado de Everis. Think tank. La consultoría como fábrica y depósito de ideas frente a la dura competitividad. En griego, “Athlos” significa “competición”. De ahí que a los que compiten se les llame “atletas”. En Benito Vázquez, Consejero Delegado de Everis (antes, DMR Consulting), consultora multinacional con oficinas en España, Portugal, Italia, Méjico, Brasil, Chile y Argentina, la actitud sobria, discreta oculta al atleta. Para quienes gusten de defender que el cerebro es un músculo -de potencial, agilidad y resistencia más o menos mensurables- este orensano, de austero comedimiento, ha contribuido a configurar una compañía de corpus atlético. Ya en la antigua Grecia, veneración y disciplina hermanaban esfuerzo intelectual y físico. El pistoletazo de salida de la carrera profesional de Vázquez, en el sector de las telecomunicaciones, arranca en Telefónica y SITRE. En 1992 se incorpora a Andersen Consulting donde fue Gerente de Tecnología. Más adelante, formaría parte del grupo de expertos que en 1996 pondrían en marcha DMR Consulting en España. Ingeniero de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid, transmite la deportividad del campus al ámbito empresarial. Sobre la base de un concienzudo entrenamiento se fragua un tanque para pensar y trabajar: un “Think tank” o catalizador de ideas que, partiendo de la formación y experiencia multidisciplinar de un “equipo de élite”, elabora análisis, recomendaciones que se enmarcan dentro de la táctica empresarial. Un grupo de personas puede llegar a concentrar una poderosa complexión mental que transforme una noción acuñada en la tradición estratégico-militar occidental para la planificación de las guerras, y un concepto político -sobre todo en el universo anglosajón- en uno tecnoeconómico. La interpretación del quehacer consultor puede tener peso en importantes decisiones de empresas y entidades de prestigio. Los “Think tank” han solido vincularse a organizaciones destinadas a profundizar, particularmente, en la problemática militar y política de determinados ámbitos geográficos. La globalización económica y la urdimbre de intereses sobre la que se asienta, ha ampliado, de forma natural, el espectro de observación y estudio de los “Think tank”. Grandes corporaciones y conglomerados empresariales se suman cada vez más a partidos políticos, gobiernos y “lobbies” (grupos de presión), para “consultar” a estos analistas, cuya razón de ser es el ofrecer ideas y soluciones –totalizadoras a la par que específicas– para competir en un mercado en constante metamorfosis. El panorama económico se ha convertido en un auténtico campo de batalla que urge de estos nuevos estrategas –civiles– pero, al fin y al cabo, estrategas. Comenzaste tu andadura profesional en el sector de las telecomunicaciones, concretamente, en Telefónica y SITRE. En 1992 te incorporaste a Andersen Consulting donde fuiste Gerente de Tecnología. Cuéntanos algo de esta primera etapa. Soy gallego y me vine a estudiar a Madrid. Soy un ingeniero vocacional. Cuando acabé la carrera era relativamente sencillo desarrollarse como tal en un ámbito profesional. Así empecé en Telefónica I+D donde estuve aproximadamente un año. Participé en el Proyecto Tesys-B. Aprendí muchísimo. Hice I+D de verdad: en la parte de conmutación de paquetes de una central y en la de software básico, contribuyendo a la realización de un sistema operativo Unix en tiempo real. Me fui porque era una prolongación de un laboratorio en la Escuela. Me resultaba demasiado académico y a mi me apetecía hacer algo más práctico y cercano a la realidad. Entré en Sitre, principal proveedor de algunos tipos de módem de Telefónica, aunque también se hacían sistemas de radiocomunicación en tiempo real. Fue un trabajo muy enriquecedor en el que pude aplicar mi aprendizaje en I+D. Desarrollamos centrales en un momento en que casi no había centralitas. Empezaba a hablarse del concepto de PBX. No había productos estándares. Elaboramos sistemas ad hoc, adaptados a las necesidades de clientes como Cruz Roja, la Guardia Civil, Protección Civil... donde integrábamos multitud de facilidades capaces de cubrir sus necesidades. Hacíamos integración radiotelefonía sobre todo para este tipo de entidades que tenían que gobernar flotas dinámicas, con movilidad. Al año y medio o dos me sentía mucho más atraído por el mundo de los negocios... valoraba la tecnología como una herramienta al servicio de éstos, orientada a un fin más global. Decidí hacerme consultor. Entré como consultor senior en Andersen Consulting (ahora Accenture), donde reconocieron mi experiencia como ingeniero. Cuando me marché, en el 96, lo hice como Gerente del Grupo de Tecnología. Había cumplido mi objetivo de trabajar para todo tipo de sectores: banca, “utilities”, seguros, administración pública, industria, etc. Me perfilé como un profesional donde la tecnología confluía con el mundo de los negocios. Formaste parte del grupo que estableció DMR Consulting en España en 1996, donde has sido responsable de los sectores de Entidades Financieras y de Telecomunicaciones. ¿Cómo fue esa puesta en marcha? Cuatro o cinco personas, lideradas por Fernando Francés, Presidente de la compañía y que fue compañero en Andersen Consulting, comenzamos a concebir otra forma de hacer consultoría. Tardamos tiempo en encontrar a quien gozara de capacidad financiera para llevar a cabo nuestro proyecto y que creyera en él. Entonces, el espíritu emprendedor no contaba con tantas facilidades para concretarse en realidad empresarial: desde el entorno administrativo hasta los bancos, compañías de capital riesgo, “private equity”... Ahora existe una situación más favorable. Entre diferentes alternativas, coincidimos con DMR, una consultora de origen canadiense implantada en bastantes países pero no en España. El acuerdo no fue sencillo. DMR pretendía que utilizásemos su modelo, cuando se trataba de emprender con el nuestro y que DMR aportara su capacidad financiera, su metodología. Convenimos en que DMR detentaría la propiedad de la compañía. Nosotros disfrutaríamos de plena libertad para implantar nuestro modelo. Nuestra remuneración contemplaba una variable en función de los beneficios y ellos se llevaban un porcentaje de los mismos. DMR aportó un capital de un millón de dólares con el compromiso de que hiciésemos “break-even” (término anglosajón que hace referencia al momento en el que una compañía alcanza el punto de equilibrio entre los ingresos y los costes) en el primer año. Así estuvimos desde 1996 hasta el 2004, en que ocurrieron multitud de cosas. Amdhal, fabricante de máquinas OS/390 compatibles, había comprado DMR para diversificar su negocio a través de los servicios, ya que los márgenes del hardware estaban descendiendo. Éramos propiedad de Amdhal y ésta, a su vez, lo era de Fujitsu que tenía el 47% del capital. En 1997 Fujitsu retiró Amdhal de la bolsa y se hizo con el cien por cien de la compañía. En el 2004 llevamos a cabo un “Management buy-out” (compra de la parte de un socio), con la ayuda de un “private equity”, APAX Partners, y la española FManagers y compramos el cien por cien de la empresa a Fujitsu. Tras la salida de Fujitsu del capital, en el 2004, un elevado porcentaje del mismo –un 54,7%– quedó en manos de los empleados. ¿Tenéis previsto salir a bolsa? Los empleados nos quedamos con un 54,7% de la propiedad, APAX Partners con el 38,3% y FManagers con el 7%, que es la actual distribución de la propiedad de la compañía. Cuando un “private equity” invierte en una compañía como la nuestra es porque cree en el “business plan” o proyecto de negocio e invierte para desinvertir obteniendo una plusvalía. Habíamos alcanzado la madurez, teníamos una personalidad propia, distinta de DMR y Fujitsu. La idea era salir a bolsa, en un horizonte de cinco, seis años. La frontera se sitúa en el 2009- 2010. En abril del 2005 fuiste nombrado Consejero Delegado de DMR Consulting. ¿Qué retos estratégicos te has marcado? Mi primer puesto de responsabilidad en la compañía fue el sector financiero. Luego, el de telecomunicaciones. El pasado año, decidimos acometer un cambio radical: impulsar la expansión internacional a través de nuestra consolidación como multinacional. Para ello evolucionamos de un modelo sectorial, en la toma de decisiones y control, a uno basado en oficinas. No obstante, seguimos manteniendo cinco sectores verticales: telecomunicaciones, entidades financieras, administración pública, “utilities” e industria. El anterior modelo garantizó la homogeneidad cultural de la compañía y nos posibilitó crecer. Everis es una consultora multinacional con presencia en diferentes áreas geográficas. ¿Continuará su expansión? ¿Difiere el modus operandi de un país a otro? El cambio de estructura del 2005 supuso la renovación de los responsables de cada oficina, (estábamos en España, Portugal, Italia y Latinoamérica). Además, disponemos de una “Oficina Internacional” con dos objetivos: desarrollar proyectos en aquellos países en los que carecemos de presencia física (Este de Europa, Centroamérica...); sondear cada país, su mercado, la competencia y necesidades de los clientes... antes de establecer nuevas oficinas. En el 2005 nos enfrentamos también a otro reto: la capitalización de nuestra personalidad, del conocimiento adquirido en ocho años trabajando para los clientes más grandes -en España y el extranjero- como Telefónica, Vodafone, Grupo Auna, BBVA, Santander, Caja Madrid, Barclays, Repsol... Nos encontramos en una nueva fase orientada a impulsar la compañía a partir de tres frentes: la innovación, como palanca del valor añadido; la calidad, ofreciendo perfiles más especializados, pues un riesgo de las consultoras es que tienden a ser generalistas; e incrementar la productividad a fin de hacer frente a las dos grandes amenazas del mercado -la globalización que exige poseer una masa crítica, y la unión de talento y costes más bajos, de Asia. En Latinoamérica contamos con profesionales de mucha valía, las universidades son muy buenas, los costes bastantes competitivos... Nos permite plantear determinados proyectos y ser más eficientes. El pasado mes de octubre culminasteis el proceso de cambio de marca a “Everis”. ¿Qué razón motivó esa decisión? ¿Subyace en ella la vocación de internacionalización? El acrónimo DMR no reflejaba el espíritu de nuestra compañía. El nuevo rumbo –y la coincidencia con nuestro décimo aniversario– determinó el momento para rebautizar y relanzar la firma con un apelativo de distinción –Everis– que evoca: un compromiso de permanencia, “ever is” (siempre está); en latín significa “certeza”, “confianza”; y alude al Everest. Es un nombre fresco que vale tanto para países latinos como anglosajones. Desde su creación en 1996, DMR Consulting ha experimentado un crecimiento anual superior a la media del sector, inclusive en momentos en que la tendencia del mercado era descendente. ¿Cuáles son las claves de este éxito? La simplicidad del modelo. Desde un principio nos planteamos cuál iba a ser nuestro nicho en consultoría. Concluimos que sería la calidad, la principal carencia de numerosas consultoras. Nuestro principal activo sería, pues, ser los mejores para lo cual había que atraer a los mejores, personal y profesionalmente hablando. ¿Cómo captáis, motiváis y retenéis a los buenos profesionales? Somos una compañía de talento, lo que llamamos “Gente buena, buena gente”. Para atraerlo aplicamos una estrategia sencillísima: ofrecer una carrera profesional dentro de un entorno de reto. Ello supone propiciar un marco que permita a la gente crecer, incrementar su valor día a día, que la compañía sea capaz de remunerar en justicia –para retener el talento y evitar agravios comparativos– lo que conlleva estar muy pendiente de cada profesional. Pero, además, tenemos que hacer cosas complejas (y a la gente le estimula el hacer cosas complejas): si en el mercado se compite por la “commodity” (mercancía), que es lo mismo que decir por el precio, los márgenes se erosionan, no se remunera el talento y los profesionales válidos se marchan. En consecuencia, nos centramos en grandes clientes que necesitan y poseen la capacidad para invertir en proyectos complejos. Somos una compañía de valor. Para que un cliente crezca hay que conocerlo a fondo, implicar al límite a todo el equipo, hacer “coaching”, establecer un continuo “feedback”. Nuestra compañía se asienta en esa concepción del “mentoring”, del “recruiting”. En menos de 10 años Everis ha pasado de quince profesionales a más de 4.000, en base a un crecimiento “orgánico”. Efectivamente, no hemos comprado compañías. Hemos crecido hasta las 4.100 ó 4.200 personas, y confío en que acabemos este año con cerca de 5.000 personas y con una facturación entorno a 290 millones de euros. Nos atenemos a los principios básicos de solidaridad, generosidad y transparencia que están vinculados a la promoción profesional. Tenemos consultores, consultores senior, gerentes y socios. A todos los miembros de la compañía se le asignan acciones en función de su categoría y antigüedad. La remuneración consta de: salario fijo, salario variable y acciones. Hasta la categoría de gerente, consiste en acciones y sueldo fijo. A partir de gerente y socios, conviven acciones, salario fijo y salario variable. El sueldo variable se reparte en función de los beneficios y en proporción al sueldo fijo, el cual es bajo comparativamente con el mercado, pero establece la medida de valor, de modo que cuanto más se vale mayor es el salario fijo. Esta conjunción obliga a hacer las cosas muy bien y a los accionistas nos sirve de colchón en situaciones de crisis. Una de las cuestiones que tenemos en cuenta a la hora de promocionar es cómo ven los demás a una persona. Los demás son los “peers”, tus jefes, especialmente la gente a la que uno supervisa. Nadie puede tener una subida por encima de cierto porcentaje si su evaluación como supervisor no cumple una serie de condiciones. A este gran crecimiento orgánico habrá contribuido la contratación de muchos recién licenciados. ¿Cómo valoras la formación universitaria actual? Positivamente. Lo ilustro con un comentario de un compañero mío: “Aquí, los que triunfan son los hijos de la clase media porque son los que tienen ambición y muchas ganas de trabajar”. Un país rico se distingue de uno pobre porque la clase media es mayoritaria, como ocurre en España. Ahora bien, al reclutar gente, uno no se puede focalizar en Madrid y Barcelona. ¿Qué porcentaje de Telecos e ingenieros contratáis? En torno al 80% de la compañía la formamos ingenieros, matemáticos y físicos. El resto corresponde a economistas, administración, gestión... El porcentaje de Telecos es muy elevado: en torno a un 50% de los ingenieros. Pero también hay numerosos ingenieros informáticos, industriales y de caminos. Los Telecos y los informáticos estamos muy acostumbrados a la tecnología y los sistemas de información, por lo que aquí gozamos de un ambiente muy próximo a las expectativas despertadas en la carrera. Los de industriales y de caminos suelen inclinarse más hacia los procesos, recalar en la industria aunque luego vuelven porque la consultoría “engancha”. ¿Trabajáis con “partners”, socios tecnológicos? Sí, precisamente porque el tamaño es muy importante. Por nuestra propia naturaleza, somos una compañía con la que resulta muy fácil trabajar en todos los ámbitos. Nuestro posicionamiento genera confianza, facilita las alianzas, en las que las distintas partes adquieren valor e incrementan su masa crítica. ¿Qué papel juega la Fundación Everis (antes Fundación DMR Consulting), nacida en el 2001, cuyo Presidente es Eduardo Serra? Cumple la misión de devolver a nuestros generadores de activos –la Universidad, entidades de I+D, etc.– ese talento del que nos nutrimos. De ahí que patrocinemos cátedras, asignaturas, laboratorios en Escuelas... hayamos instituido el “Premio Emprendedores”, que era el más dotado del ámbito empresarial español –con 200.000 euros– pero cuya cuantía hemos tenido que rebajar debido a que la gente no se presentaba porque lo percibía como algo muy lejano. Está destinado a materializar las ideas de los emprendedores, a partir de un capital semilla. Asimismo, concedemos el “Premio Ensayo”, en el campo de las tecnologías y la Sociedad de la Información. Dentro de la esfera personal, ¿cultivas alguna afición en particular? Sí, practico atletismo: fondo y medio fondo. Me entusiasma porque es una metáfora de la vida privada y profesional: exige mucha ambición, autoconfianza, capacidad de sacrificio y sufrimiento. Además, no conozco a nadie en el mundo del atletismo que sea mala persona porque cuando uno sufre, se vuelve humilde, respeta al prójimo por su esfuerzo... Nuestra propia compañía está imbuida de ese afán luchador, emprendedor y justo. Somos un modelo diferencial de gestión que perpetúa la asignación de propiedad. En el futuro, el plan de acciones se va a transformar en un “stock options plan” que remunere el incremento de valor a partir de unas requisitos muy exigentes. Como exigente es Benito Vázquez consigo mismo y como “coacher” de un equipo que aspira a situarse en lo más alto del ranking con el máximo espíritu deportivo y profesionalidad: “Gente buena, buena gente”.

En un mundo donde la Defensa y la Seguridad cobran creciente protagonismo Miguel Ángel Panduro, Consejero Delegado de ISDEFE-Ingeniería de Sistemas Una visión empresarial para un liderazgo estratégico Las nuevas naciones poderosas, las superpotencias en ciernes y la globalización han agudizado la competencia. Análisis, predicciones de mercado y relaciones internacionales se tornan más complejas y dificultosas. Los intercambios comerciales y la diplomacia han trascendido la concepción de ‘técnica’ y ‘arte’ para trasmutarse en un virtuoso funambulismo. La alteración del mapa geopolítico y económico mundial hace imprescindible una concepción estratégica capaz de apuntalar cualquier decisión política y de mercado. Paralelamente, se impulsa la industria de la Defensa y la Seguridad, nociones que comienzan a vincularse crecientemente a la del ‘bienestar’. Se imponen personalidades empresariales estratégicas. Hijos de su época, frutos de la variable fisonomía planetaria y de una nueva “Cultura de Empresa”. Esta afirmación cobra tanto más sentido cuando se habla de una compañía como ISDEFE-Ingeniería de Sistemas para la Defensa de España y de su Consejero Delegado, Miguel Ángel Panduro, pertenece a esa nueva camada de líderes cuyas decisiones se adelantan a los acontecimientos. Según vislumbrara el pensador chino Sun Bin en su “Arte de la Guerra”: “La vanguardia tiene que ser ‘replegable’ en cuanto que una investigación eficaz tiene que ser flexible y adaptable, dispuesta a empezar de nuevo en direcciones inexploradas, tal como exigen las circunstancias. Los compromisos fijos que no responden a las condiciones cambiantes, como una vanguardia que no puede retirarse, son más vulnerables a situaciones de compromiso por la vaguedad de lo impredecible y de lo imprevisible. (...) En un entorno altamente competitivo”. Manchego, nacido en la localidad toledana de Miguel Esteban, Panduro, es ingeniero de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), diplomado en Alta Dirección (PDG) por el IESE, en Dirección Estratégica de Empresas por el CEPADE, en Gestión de Proyectos Tecnológicos, así como en otros cursos relacionados con habilidades directivas y las TIC. Consejero Delegado de ISDEFE-Ingeniería de Sistemas desde el año 2004, comenzó su trayectoria profesional en HISPASAT donde, siendo miembro del Comité de Dirección ocupó los cargos de Director Comercial y de Servicios. Sobresale por su know-how en la dirección de proyectos en el área de servicios y aplicaciones por satélite y, más recientemente, en el ámbito de los sistemas de Defensa, Seguridad y Telecomunicaciones. Autor de artículos editados en España y el extranjero, es también orador habitual en foros vinculados a la Defensa, la Seguridad y las TIC. De gran sentido del humor, orgullosísimo hijo de maestro, Panduro es un ingeniero atípico. A la educación y a la genética, debe el afán de superación, la disciplina férrea que compagina con una claridad expositiva –casi didáctica. Pero ¡no nos engañemos! Detrás de esa afabilidad subyace una voluntad firme que apunta sin temblar hacia la consecución de unos objetivos. Bit tuvo en esta ocasión el privilegio de contar con Félix Pérez Martínez, Director del Departamento de Señales, Sistemas y Radiocomunicaciones de la UPM y miembro del Consejo Asesor de la publicación, quien planteó las preguntas al protagonista de nuestra portada. Formas parte de ese reducido grupo de Telecos que complementó los conocimientos adquiridos en la Escuela con una formación de carácter económico y de gestión. ¿Cuándo y por qué tomaste tal decisión? Durante doce años ejerciendo tareas relacionadas con la ingeniería de la Telecomunicación, me fui adentrando en la gestión. Jamás fui tan consciente de la necesidad de adquirir conocimientos de gestión como cuando entré en el Comité de Dirección de una compañía que conocía muy bien. De ahí que cursara un programa de alta dirección en el IESE. Creo que el paso que di es fundamental en mi desarrollo profesional y es una de la razones por las que hoy estoy aquí. Entiendo que son conocimientos que te ayudan mucho para acometer tus responsabilidades. Por supuesto. En la Escuela aprendemos muchísimo pero poco sobre gestión empresarial. Resúmenos brevemente tu trayectoria profesional. A tu juicio, ¿cuáles han sido los factores determinantes de lo que ha sido toda una trayectoria de éxito? Prácticamente empecé mi carrera profesional en HISPASAT. Suelo decir que fui el primer ‘no-jefe’: comencé como ingeniero dentro de la Dirección de Programas. Más adelante desempeñé la Jefatura de la Unidad de Recursos Órbita-Espectro. Luego fui Subdirector de Telecomunicaciones. En el 2000 pasé a ser el Director de Servicios y Sistemas encargado de todas las tareas de explotación del sistema de satélites. El año 2003 fui nombrado Director Comercial y de Servicios de la compañía. Finalmente, en el 2004, me propusieron ser Consejero Delegado de ISDEFE. Una de las claves del éxito es tener suerte: estar en el sitio adecuado en el momento oportuno. Ahora bien, ello debe ir acompañado de unas premisas tales como: trabajar duro, tener un alto sentido de la responsabilidad, ser fiel al proyecto para el que se trabaja e ir siempre incentivado a trabajar. En HISPASAT fuiste un espectador privilegiado del desarrollo del primer sistema español de comunicaciones por satélite. ¿Qué destacarías de esa experiencia? El hecho de formar parte del equipo fundacional de la compañía es una experiencia única. Lo que hoy pudiera parecer una tarea sencilla, poner en marcha, con éxito, un programa español de comunicación por satélites, a principios de los 90, era un reto enorme. Aquí no se había hecho nada parecido. Se dudó incluso de que pudiéramos ser capaces. Conocí a un grupo de Telecos de los que aprendí valores como el trabajo en equipo, el compañerismo, el sacrificio... Mi primera actividad consistió en tratar de obtener para la Administración española, los recursos órbita-espectro necesarios para que el sistema se pusiera en servicio: era el factor crítico del programa porque –al mismo tiempo– estábamos acometiendo la construcción de los satélites ¡sin garantías de que la regulación internacional nos pudiese amparar! Ello me posibilitó conocer muy de cerca la tecnología y los servicios por satélite, y desarrollar una pericia especial para la negociación en un ámbito internacional: viajé a más de treinta países, participé en debates transnacionales, involucrándome muy directamente con la Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU), donde llegué a ocupar la presidencia de grupos de trabajo y participar en equipos de expertos en satélites. Luego llevé a cabo funciones más directivas, orientadas a la explotación y comercialización del satélite. Recuerdo con especial satisfacción la última etapa de desarrollo internacional de la compañía: conseguimos una licencia bajo bandera de la Administración brasileña para desarrollar nuestros servicios en América. Y todo siendo muy joven. Pues sí. Para un chico de Toledo, como yo, recuerdo con pavor mis primeros viajes: “No sé si sabré salir de esta”, lo que curte mucho profesionalmente. Y recuerdo con cariño la educación recibida en la Escuela: cuando ibas a un examen y te ponían un problema que jamás habías visto... Así que cuando vas a una reunión internacional te dices a ti mismo: esta experiencia no me resulta del todo desconocida. En el 2004, pasas al sector de la Defensa y la Seguridad. ¿Cuáles son las principales diferencias entre los mercados civil y militar? Existen dos aspectos diferenciados. Ambos mercados tienen en común que la tecnología juega un papel clave pero el mercado civil muestra unos tempus y un dinamismo diferentes respecto al militar para tener éxito en el negocio: mientras tres años en el ámbito civil –particularmente en el de las telecomunicaciones– es mucho tiempo, en el de Defensa quizás sea escaso. En los últimos años, el mercado civil está muy condicionado por el precio y permite un margen relativamente escaso a los actores principales. Por el contrario, en Defensa, el factor clave de éxito estriba en la garantía de calidad del producto y del servicio, lo que permite un margen más confortable si trabajas bien y tienes la confianza del cliente. ¿Cuáles son los ‘grandes números’ del sector de la Defensa y la Seguridad en nuestro país? Según datos de AFARMADE (Asociación Española de Fabricantes de Armamento y Material de Defensa y Seguridad), en España se registró, en el 2004, una facturación superior a los 3.100 millones de euros y una generación de empleo directo de más de 16.000 trabajadores. Ahora bien, si nos referimos a las empresas que trabajan en el subsector de la Defensa y la Seguridad, estaríamos hablando de una facturación superior a los 9.500 millones de euros. Y hay otro dato muy significativo: el número de empresas que factura más de 51 millones, apenas si representa el 16 por ciento del sector: existe un núcleo muy importante de subcontratistas que viven al calor de las grandes empresas. El Ministerio de Defensa ha experimentado un crecimiento de presupuesto por encima del 6 por ciento, lo cual pone de manifiesto su apuesta por los grandes programas de armamento y material que ayudan a la industria nacional a competir a nivel internacional. En el caso de las tecnologías relacionadas con la seguridad, el crecimiento ha sido aún más relevante, superior al 10 por ciento. En España es vital acometer un proceso de consolidación que nos permita competir con mayor eficacia en la arena internacional, sobre todo en Europa, donde las perspectivas son halagüeñas. La dualidad de tecnologías dificulta discernir qué corresponde al sector civil y qué al militar. La inversión en I+D en los sectores civil y militar, es bastante dual. En realidad, las fronteras están muy difuminadas. El sector de la Defensa es uno de los pocos donde todavía existe una industria nacional que, además, desarrolla un I+D+i muy importante. ¿Hasta qué punto es consecuencia de las compras públicas derivadas de los programas de adquisición de material y equipamiento del Ministerio de Defensa? La actividad del sector y, en particular la inversión en I+D, está directamente relacionada con las compras públicas que decide el Ministerio de Defensa. ¿Significa que sin una política de compras públicas, no existiría una industria nacional y una I+D asociada a ella? Si no fuera así, simplemente desaparecería. No obstante, se trata de un recurso estratégico a nivel nacional. En todos los países de nuestro entorno ocurre lo mismo. Se percibe una imparable tendencia hacia la internacionalización del sector, especialmente en el ámbito europeo. ¿Ocurrirá con Defensa lo mismo que con las telecomunicaciones, donde la industria nacional y el I+D tan sólo conservan un carácter testimonial? Hasta hoy, se trataba de un sector protegido a nivel nacional. El propio Tratado de la Unión Europea así lo reconoce. Ahora bien, el pasado año se elaboró un ‘código de conducta’ por el que los países que lo suscribieron se comprometían a establecer una política común de compras públicas. La iniciativa de crear un mercado común europeo de la Defensa parece plantear a corto plazo más incertidumbres y riesgos para la industria española que ventajas, de ahí que España (junto a Hungría) no lo firmara . Debemos esforzarnos por adquirir una mayor capacidad competitiva industrial. El eje de decisión se va a ir desplazando hacia Europa, de ahí que ISDEFE haya abierto una oficina de representación en Bruselas en esa línea. Maestro Sun Bin. “El conocimiento de los asuntos y de los métodos técnicos es fundamental, pero no suficiente para garantizar el éxito; en cualquier arte o ciencia de actuación y acción, es crucial la percepción directa del potencial del momento para la ejecución de un golpe maestro”. ¿Cómo afectará al sector la transformación, paralela a su profesionalización, de nuestras Fuerzas Armadas (FFAA) y Cuerpos de Seguridad del Estado? ¿Qué papel jugarán las TIC en su futura evolución? Supondrá una mayor ‘externalización’ de las tareas que no son objeto del “core business”, lo cual generará nuevas oportunidades. Las empresas del sector debemos adaptarnos a esta transformación. Las TIC que ya son muy importantes en otros sectores van a jugar un papel muy relevante en éste. El proceso se asocia a un cambio de tecnología pero también de las formas de hacer las cosas: debemos poner la tecnología al servicio de dichos cambios y no la organización en función de la tecnología. [“Los factores clave sobre los que se asienta el valor de ISDEFE son: ‘un enfoque independiente y multidisciplinar, que responde y se anticipa a las necesidades de sus clientes y que cuenta con la garantía y el know-how de sus profesionales”. Su “principal activo es el conocimiento de sus profesionales” en el desarrollo de “actividades de I+D+i que le permitan anticiparse al desarrollo tecnológico y a las soluciones en sus sectores de negocio”]. Maestro Sun Bin. “Lo que determina quien gana y quien pierde (...) es su ciencia, su estrategia”. ISDEFE desempeña un papel esencial en el sector de la Defensa, con una idiosincrasia especial debido a su carácter público. ¿Qué actividades desarrolla?¿Cómo se gestiona una empresa pública de la Defensa, desde la perspectiva de negocio y de la competencia? ISDEFE se crea en 1985 para atender la demanda de consultoría y asistencia técnica del Ministerio de Defensa y, de forma más amplia, a la Administración Pública. Hemos consolidado el valor de la independencia respecto a intereses industriales y comerciales. Las más de 600 personas que trabajan para nosotros, están al servicio de la Administración Pública, nuestro único cliente. Enfocamos las oportunidades de negocio, desde el punto de vista de la viabilidad económica y técnica pero también verificando el cumplimiento de nuestra misión respecto a la Administración, lo que nos ha permitido ampliar nuestro ámbito de actuación: pasando del tradicional mercado de defensa, seguridad y transporte a una mayor presencia en el ámbito civil suministrando servicios a distintos organismos de la Administración. ¿Cuáles son las principales líneas de actuación que estás impulsando en ISDEFE? Cuando llegué, en el 2004, trazamos un plan estratégico a cinco años con el objetivo de adaptar la compañía a una Administración que está evolucionando y transformándose, como es el caso de las FFAA... Hemos acometido nuevas iniciativas encaminadas a cambiar la “Cultura de Trabajo”. Estamos intentando trasladar nuestra experiencia en la gestión de programas y proyectos a otros ámbitos del mercado civil más allá de los tradicionales de ISDEFE. ¿Piensas que los ciudadanos valoran la trascendencia de la Defensa y la Seguridad en términos económicos y sociales? ¿Cómo se podría impulsar la denominada “Cultura de la Defensa”, involucrando más a los españoles con sus FFAA? Sinceramente, creo que no se valora. Los diferentes actores del sector debemos acometer un proceso de divulgación de los valores que alberga esa “Cultura de la Defensa”. En ISDEFE, colaboramos con la Universidad para desarrollar actividades que reflejen dicho valor, desde el punto de vista tecnológico, social y del progreso del país. Cierto es que, últimamente, la sociedad es más consciente de que la seguridad es necesaria para su progreso y bienestar, tendencia que debemos aprovechar. De entre numerosísimos ejemplos, casi siempre, cuando se cura a una persona en un hospital, es gracias a que alguien, mientras trabajaba en el ámbito de la defensa, desarrolló una tecnología que con el tiempo ejerció un impacto positivo en la salud. [Cuando Heráclito afirmaba que la “guerra es la madre de todas las cosas” se refería a una faceta regenerativa y creadora, en virtud de la cual se producen los mayores descubrimientos y avances científicos y técnicos]. Una buena parte de los equipamientos en que se basa la sociedad actual son consecuencia de actividades de I+D en el entorno de defensa. Internet, el papel de aluminio que nace de un desarrollo dentro del campo aeroespacial para cubrir las mantas térmicas y proteger los satélites de los cambios de temperatura... Hoy resulta inconcebible la vida sin un PC, que utiliza unas tecnologías desarrolladas en programas militares en los años 60. La “Cultura de la defensa” debe poner todo esto de manifiesto. ¿Qué argumentos esgrimirías para animar a los ingenieros de Telecomunicación a desarrollar su carrera profesional dentro de la Defensa y la Seguridad? Lo resumiría en una ecuación: “alta tecnología + importante inversión en I+D + unas perspectivas con mucho futuro dentro de Defensa” da como resultado que el porvenir se le presente más prometedor a aquellos que emprendan una carrera en ese sector. Además, el sector los necesita. Sin duda. Necesita el conocimiento concreto de los ingenieros de Telecomunicación que poseen una formación particularmente dúctil y amplia. ¿Imaginaste alguna vez que aterrizarías en Defensa? Hace dos años y pico jamás lo hubiera imaginado. Cuando cursas un programa de alta dirección en el que analizas los casos de éxito de empresas para maximizar los beneficios jamás se analiza una empresa pública. Dicho esto, estoy comprobando que parte del éxito de ISDEFE es que nuestro modus operandi no difiere del de las compañías privadas: se gestiona mirando la cuenta de resultados. Sun Wu –cuya más antigua versión del “Arte de la Guerra” es quizás el más conocido tratado sobre estrategia, ancestro del ya mencionado Sun Bin– define los pilares esenciales del “buen liderazgo en términos de cinco requisitos: conocimiento, confiabilidad, humanidad, valor y rigor”. En su texto, “Las seis estrategias”, se refiere a “las cualidades de humanidad, justicia, lealtad, confiabilidad, valor y estrategia” como las “seis defensas que un líder, o un cuerpo de élite, debe dominar y encarnar”. Pilares sobre los que se asienta la personalidad y la cultura empresarial y vital de Miguel Ángel Panduro.

Luz Gómez Herreros Directora de operaciones en España y Portugal-EDS Disciplina de trabajo duro y una voluntad firme para la consecución de objetivos En esta ocasión entrevistamos a Luz Gómez Herreros, una “Teleco” con una trayectoria profesional admirable, que ha pasado por varias compañías multinacionales, desde IBM hasta EDS, pasando por AT&T, compañías en las que ha adquirido una experiencia muy válida para poder enfrentarse con éxito a los retos que impone un mercado globalizado. Luz, que cuenta con una experiencia de más de 20 años en el sector de las TIC, se ha integrado en el equipo de Santiago Urio, presidente de EDS desde principios de 2006. Luz, como se podrá ver a lo largo de la entrevista, es una profesional de gran valía, con un profundo conocimiento del sector de las telecomunicaciones y cuya trayectoria profesional está avalada por numerosos éxitos. Su incorporación a EDS, sin duda, será clave para desarrollar sus planes de expansión en España y Portugal. La nueva Directora de Operaciones de EDS es ingeniero de Telecomunicación por la ETSITM y MBA executive por el Instituto de Empresa. Está casada y tiene dos hijos. Según comenta ella misma “se incorpora a EDS con la intención de ayudar a su consolidación como líder en su área de negocio”. Viendo su trayectoria, no cabe duda de que así será y le deseamos mucha suerte en esta nueva y apasionante etapa. Estudiaste Teleco en la ETSIT de Madrid. ¿Cómo fue que te dio por estudiar esta carrera? ¿Qué experiencias sacaste de esos años en la Escuela? Siempre me interesó la técnica. Mi padre, que trabajó durante veinticinco años en RTVE en el área técnica, me enseñaba el interior de las unidades móviles y desde pequeña me apasionó ver aquella complejidad de equipos electrónicos. Parecía increíble cómo las distintas señales llegaban al mezclador y se daba vida a los programas. Sin embargo, cuando empecé la carrera descubrí otros aspectos de las telecomunicaciones que me llegaron a gustar más: la interrelación de los ordenadores con las comunicaciones, los servomecanismos, etc. La Escuela prepara intensa y extensamente la formación técnica y me ayudó a desarrollar una buena disciplina de trabajo duro y constante y una voluntad firme para la consecución de objetivos concretos, capacidad de análisis para tomar decisiones rápidas con una visión global de la situación y flexibilidad para adaptarse a entornos tecnológicos cambiantes. Además, mantengo todavía muy buenos amigos de esa etapa. También, posees un MBA Executive por el Instituto de Empresa ¿Cómo se complementa la formación técnica con la de gestión? En la Escuela aprendemos muchísimo, pero muy poco sobre gestión empresarial. Tras varios años gestionando proyectos, decidí completar mi formación en otras áreas como finanzas, gestión de recursos humanos, marketing, dirección estratégica, etc. Creo que fue un paso fundamental en mi desarrollo profesional. Tu primera etapa laboral, tras acabar los estudios en 1989 fue en IBM, donde permaneciste diez años ¿Como surgió? ¿Qué cargos ocupaste y que funciones ejerciste? Al acabar la carrera envié mi CV a IBM. Me atraía la idea de trabajar en una gran multinacional. Cuando me entrevistaron y me ofrecieron entrar en el departamento de desarrollo de productos de telecomunicación, no lo dudé. En IBM crecí en muchos aspectos. Fue una excelente escuela de aprendizaje profesional. Empecé en un departamento técnico que me permitió vivir unos meses en Londres, en unos de los centros internacionales de la compañía. Después me decanté por la gestión de proyectos en el área de servicios. Descubrí que me gustaba ante todo el trato con clientes, la posibilidad de ofrecerles soluciones de valor añadido para sus empresas, el trabajo en equipo, etc. Me encantó la gestión de equipos humanos y la sensación de logro ante la consecución de los objetivos económicos que la compañía esperaba de cada proyecto. Llevaba cinco años trabajando cuando decidí realizar el MBA Executive en el Instituto de Empresa. Tuve suerte, porque a los pocos meses de terminarlo me ofrecieron crear el departamento de Atención al Cliente de la Unidad de Servicios de Comunicaciones para la Región Sur de Europa. Al cabo de unos meses pasé a llevar también el departamento de Operaciones. Fue una experiencia inolvidable en muchos aspectos. Desarrollé nuevas habilidades de liderazgo, trabajé con equipos multiculturales y multifuncionales y, además, me habitué a hacerlo a distancia. Fueron años intensos de actividad, esfuerzo y superación personal, pero tremendamente enriquecedores. Desde un principio te decantaste más por las funciones comerciales y de gestión de proyectos que por las técnicas. ¿Alguna razón para ello? Durante los últimos años de carrera había colaborado con el departamento de Electrónica en proyectos eminentemente técnicos y elegí un primer puesto en IBM también técnico. Sin embargo, la experiencia internacional en Londres me mostró que las soluciones técnicas en sí mismas no tenían más valor que aquel que valoraran los clientes. En ese momento IBM estaba creando IBM Global Services y quise formar parte de ese proyecto y trabajar con Telefónica, Repsol, la Administración Pública, etc. Comprender cómo funcionan entidades y negocios completamente distintos y cómo la técnica puede proporcionar valor a esos negocios sigue siendo algo que me apasiona. Como fue dar el salto a AT&T en 1999. ¿Cuáles fueron tus funciones en la compañía, y los principales proyectos y logros? El salto a AT&T me permitió conocer el negocio de una operadora de telecomunicaciones con una fuerte presencia global y me ofreció nuevas oportunidades de desarrollo personal. Durante seis años desempeñé las funciones de Directora General para España y Portugal y Directora Regional para el área Sur de Europa. Me incorporé a la compañía cuando AT&T estaba pasando por un interesante proceso de transformación de su negocio y me alegro de haber podido formar parte del equipo gestor de dicho proceso. En el primer periodo, AT&T necesitaba consolidar la estructura de negocio y los procesos operativos a nivel global. Una vez consolidados ambos, hubo un foco claro en crecimiento y expansión de la base de clientes. Personalmente tuve la oportunidad de liderar equipos multifuncionales en las áreas de ventas, finanzas, legal, marketing, soporte técnico, servicios profesionales, etc. en mercados y países tan distintos como Italia, Francia, Bélgica, Holanda, Grecia, Turquía o Israel. Recuerdo que siempre bromeaba con mi equipo directivo porque éramos el comité de dirección que tenía la mayor diversidad cultural. Ése era nuestro mejor activo. El respeto mutuo y el trabajo en equipo nos llevaron a conseguir resultados de crecimiento excepcionales en nuestra región. En esa primera etapa fue el pinchazo de la “burbuja” ¿Cómo os afectó? ¿Qué actuaciones se llevaron a cabo para minimizar su impacto? ¿Qué pasó con AT&T? Hubo varias razones para que se produjera el llamado “pinchazo de la burbuja tecnológica”. En aquellos años se oían ideas equivocadas alrededor de Internet, como que la publicidad iba a financiarlo todo, que Internet iba a convertirse en el único canal de contacto con el cliente o que las empresas de Internet iban a crecer a una velocidad mucho mayor de la real. Durante esos años, todos aquellos que apostaron fuerte siguiendo estas falsas concepciones sufrieron financieramente y arrastraron con ellos a muchos fabricantes. En el mercado de Estados Unidos, AT&T tenía un modelo de negocio basado en la explotación de sus infraestructuras, en especial para el negocio de llamadas a larga distancia. Cuando Michael Armstrong es nombrado CEO en 1997 trae consigo la idea de usar los sistemas de cable de televisión para poder vender paquetes integrados de servicios de voz, datos y video directamente a los consumidores. Además invierte en el desarrollo de toda una red global de servicios de comunicación. Esta estrategia, que otros muchos operadores están ejecutando en estos momentos en Europa con éxito, para AT&T suponía grandes inversiones. En 1999 se compra MediaOne, uno de los operadores de TV, se crea Concert conjuntamente con BT, etc. El endeudamiento de la compañía es muy grande cuando se produce el pinchazo de la burbuja. Finalmente, se producen un gran número de fusiones y adquisiciones entre los distintos operadores de telecomunicaciones: AT&T vende sus negocios TV y wireless y termina fusionándose en 2005 con SBC Communications. Algo similar sucede con la compra de MCI por Verizon, la de Nextel por Sprint, y la de Alltel Wireline por Valor Communications. Todavía veremos más movimientos de este tipo. De hecho, a principios de 2006, AT&T, tras la integración con SBC Communications, anunció la compra de BellSouth por 67.000 millones de dólares que, finalmente, fue aprobada pro la FCC a finales de ese año. En septiembre de 2006 das el salto a EDS, como Directora de Operaciones para España y Portugal. ¿En qué consiste tu nueva responsabilidad y cuáles son los objetivos que te has planteado? EDS es la segunda empresa de servicios informáticos del mundo. Desde el pasado otoño me he hecho cargo de la dirección de las divisiones de outsourcing de Tecnologías de la Información (TI), gestión de aplicaciones y procesos de negocio para Iberia. Me incorporé a la compañía con la intención de ayudar en su consolidación y, a su vez, de aumentar su expansión en los mercados de España y Portugal. Nuestros clientes están muy contentos con la calidad de nuestros servicios lo que nos ha permitido que en el ejercicio que acabamos de cerrar hayamos alcanzado una cifra récord de facturación creciendo a mayor velocidad que el mercado. Además, hemos firmado contratos con un importante número de nuevas compañías. Nuestro objetivo es seguir en esta línea y crecer aún a mayor velocidad. Las Telecos y la Informática ¿Como casan? ¿Cómo valoras “los servicios”?. Son áreas complementarias, donde las fronteras entre ambos mundos están cada vez más difusas. Las empresas que tradicionalmente se dedicaban a la informática incorporan cada vez más servicios de telecomunicaciones para dar una gestión integral a sus clientes. Por otro lado, las operadoras de telecomunicaciones cada vez introducen más servicios de valor añadido para sus clientes, apoyándose en sistemas informáticos más y más sofisticados. Creo que nos dirigimos a un nuevo concepto de servicio integral donde las telecomunicaciones, la informática y la gestión de contenidos estarán cada vez más interrelacionadas. Líneas de actividad de EDS en España y planes de expansión de EDS en España y Portugal. Coméntanos algo sobre estos temas. Para 2007, nuestro principal objetivo es consolidar el liderazgo en el mercado de optimización de procesos de negocio, recuperado a lo largo de 2006, y que EDS inventó. Queremos mantener el crecimiento de la compañía en el mercado Ibérico, ahondar en la definición de su cartera de servicios y mejorar la productividad y el foco en los clientes. Todo ello, por supuesto, demostrando la valía local de la corporación y de nuestros más de 3.200 profesionales. Nuestra previsión para 2007 es mantener la actual senda de crecimiento rentable, adelantándonos a nuestros competidores, centrándonos en nuevas fuentes de crecimiento que permitan a EDS mayores márgenes operativos, acelerar la utilización de los recursos y ofrecer nuevos servicios de valor añadido al mercado. Háblanos algo de lo que significa el Outsourcing de TI, la Gestión de Aplicaciones y los Procesos de Negocio. En la gestión empresarial actual, todas las áreas de una compañía son susceptibles de generar ventajas competitivas. En muchos casos, estas ventajas son mayores si externalizamos algunos de los procesos de negocio, ya que el proveedor puede tener conocimientos y economías de escala que la empresa por sí misma puede no llegar a alcanzar. EDS creó originariamente el outsourcing de infraestructuras tecnológicas, aprendiendo a realizar los procesos de nuestros clientes de forma sólida y a bajo coste. Nos hemos convertido en expertos en la definición, implantación y gestión de procesos con una alta calidad de servicio y a unos costes que mejoran la competitividad de nuestros clientes y hemos visto que estos conocimientos no sólo sirven para la gestión de infraestructuras informáticas (Centros de Proceso, Telecomunicaciones, Centros de Respaldo, etc.) sino que podemos aplicarlos también a la gestión y el mantenimiento de aplicaciones o de ciertos procesos de negocio, como la gestión de recursos humanos y otros más específicos en sectores tan variados como el financiero (pagos, hipotecas, back-office de oficinas), el logístico (gestión de stocks, provisiones), telecomunicaciones (plataformas de gestión de facturación) y muchos otros. Nuestro objetivo es ofrecer soluciones avanzadas, fiables y con costes más competitivos que aporten valor a nuestros clientes. Cómo ve la situación actual del sector, en relación al outsourcing y la deslocalización. Es claro que beneficia a la empresa, pero ¿y a los profesionales? Estamos en un mercado cada vez más global. La globalización está afectando de manera directa o indirecta a todos los sectores y las empresas que quieran competir y seguir en el mercado no pueden cerrar los ojos ante esta realidad. Cada vez más se analizan aquellos ámbitos de la empresa que no forman parte de su “core business” y muchas compañías optan por la externalización de los mismos. Es necesario reducir costes para aumentar la competitividad y la deslocalización juega un papel crítico en estos procesos. Los profesionales tenemos que adaptarnos a estas nuevas condiciones del mercado. Es necesario estar en permanente evolución y desarrollar y mantener nuevas competencias y habilidades acordes con la demanda de las empresas. El reto de los profesionales es demostrar que somos capaces de aportar valor ante competidores que van a resultar más económicos. Los procesos de producción se globalizan pero los clientes siguen esperando que se les trate localmente, de acuerdo con sus necesidades. La presencia de mujeres en puestos directivos no es muy habitual, y menos en empresas tecnológicas. ¿A qué crees que es debido? ¿Es fácil conjugar la vida familiar y laboral? Es cierto que hasta hace unos años eran pocas las mujeres que optaban por carreras de tipo tecnológico, pero esa tendencia ha cambiado. Cada vez hay más mujeres preparadas para optar a puestos directivos. Todavía existen algunas barreras culturales, pero cada vez son menores y creo que hay ya buenas referencias en distintas empresas tecnológicas como IBM, Microsoft, etc. No creo que hoy en día la conciliación de la vida laboral y familiar sea más difícil para una mujer que para un hombre. Nos enfrentamos a una sociedad en el que la incorporación de la mujer al mercado laboral ha hecho que cambien los roles llamados tradicionales y esto genera tensiones para ambos sexos. Por mi parte, siempre he intentado buscar soluciones de equilibrio. Mantener relaciones de calidad y contar con un buen equipo que te apoye son tan importantes en casa como en la empresa. La formación de los telecos en áreas no técnicas debería ser complementaria. ¿Qué consejos le darías a las nuevas generaciones? Hoy en día las empresas valoran una actitud y unas habilidades orientadas al servicio al cliente además de la capacidad de asumir la diversidad para trabajar en equipo y la capacidad para estar en permanente desarrollo y evolución. Los perfiles son cada vez más diversos y hay que saber formar parte de equipos multifuncionales y multiculturales para poder aportar valor a la compañía para la que se trabaje. Cualquier formación complementaria que permita mejorar estas habilidades siempre es muy valorada.

Fernando Reymundo Izard CEO de Tele2 Comunitel Un Teleco con vocación de empresario Fernando Reymundo Izard comparte dos vocaciones vitales, las telecomunicaciones y el espíritu emprendedor. El Consejero Delegado de Tele2-Comunitel afronta en la actualidad la integración de ambas empresas con un objetivo firme, reforzar su cuota de mercado, aunque todavía ve prematura la entrada de la compañía en el móvil y la televisión de pago. A este Teleco canario le gustaría que los actuales estudiantes de Telecomunicaciones tomaran el riesgo de lanzarse a la aventura empresarial en aquellos nichos de mercado que todavía tienen recorrido en el sector, tal y como hizo él cuando finalizó la carrera. ¿Cómo te vino la vocación por estudiar Telecomunicaciones? ¿Qué experiencia sacaste de la Escuela? En mi caso fue poco original, porque lo llevo en los genes. Mi padre era Ingeniero de Telecomunicación al igual que mi hermano y en casa se daba mucho lo del transistor, la resistencia y el condensador. Soy el menor de cinco hermanos y por herencia, tanto de mi padre como de mis hermanos, me vi muy involucrado desde el principio. Aunque viviendo en Canarias no era fácil, aproveché un destino de mi padre a Madrid en el Ministerio de Trasportes y Telecomunicaciones, y comencé la carrera en el año 80. ¿Cómo viviste el cambio de la electrónica a las telecomunicaciones? Para mí fueron tres etapas. En una primera era una persona más de radio, porque era lo que conocía por herencia. Luego, en 1980 nacía el PC y la informática estaba en fase embrionaria, y no fue hasta tercero de carrera cuando las comunicaciones de datos empezaron a tener importancia. Así que, más por buscar áreas de crecimiento que por vocación, me metí en el área de la electrónica y de las telecomunicaciones. De los “periféricos” a la comunicación de datos Tu primer trabajo fue en Unitronics, como responsable de la división de Telecomunicaciones, compañía en la que estuviste entre 1987 y 1992. ¿Qué recuerdas de esa experiencia? En el momento en que empiezo en Unitronics, mucho giraba alrededor del ordenador y el área en la que trabajaba se denominaba “periféricos”. Mi primer trabajo fue un proyecto basado en una máquina que gestionaba telex. Pero en ese año, 1987, el telex comienza a morir porque aparece el fax. Ahí es cuando me empiezan a surgir dudas sobre las tendencias de futuro y me di cuenta de la importancia de la integración de redes de ordenadores. Mi primer gran proyecto, y estoy muy orgulloso de él, fue la integración en nuestra propia escuela de Teleco de diferentes ordenadores (Digital, Intel, Sun, IBM PC, etc.), y sistemas operativos y el protocolo de operaciones alrededor de una red Ethernet en la Politécnica. Era un proyecto experimental, pero representó mi primera incursión en el mundo de las comunicaciones de datos para el sector profesional. Aprendí muchísimo en Unitronics, tengo muy buenos recuerdos de esa etapa y le estoy muy agradecido a la empresa. En el año 1992 dejas Unitronics y te incorporas a Cisco como Director General para España y Portugal. Entonces Cisco no era lo que es hoy, ¿Qué objetivos os planteasteis? ¿Cuáles fueron los logros? Sin duda, para mí esta etapa ha sido la experiencia más emocionante, intensa y divertida de toda mi vida profesional. La etapa de Cisco, entre el 92 y el 96, para mí supuso ver cómo una compañía crece de forma exponencial, con un gran crecimiento en facturación, beneficios, capitalización y en consolidación de la empresa. Yo entré como primer empleado de la compañía en España, y en toda Europa no éramos más de 35 personas y 600 personas en todo el mundo. Comparado con Cisco en la actualidad, las dimensiones son muy diferentes. Esa circunstancia también me permite poner en práctica los conocimientos adquiridos un año antes con el MBA que cursé en el Instituto de Empresa. Además, yo estaba en una compañía multinacional norteamericana, con estrategias y marketing muy ligadas a esa filosofía. Mi papel fue el de empezar las operaciones casi de cero, había una incipiente red de distribución, entre ellas Unitronics, mi anterior empresa. Pero quitando ese canal de distribución inicial, la cifra de facturación que movía Cisco en España era muy, muy baja. Me tocó la tarea de superar esa cifra de prácticamente cero a 100 millones de dólares en el 99, que fue cuando salgo de la compañía. Ya en los últimos años, Cisco me parecía demasiado grande, muy politizada y extremadamente dirigida por las expectativas del precio de la acción que cotizaba en el Nasdaq, aunque sigo guardándole mucho cariño a la empresa. ¿Con qué tipo de empresas trabajabais en Cisco? ¿Con Universidades, Administración Pública?... Supongo que con empresas privadas poco. Cisco se crea con dos investigadores de la Universidad de California y en aquella época tenía un marcado carácter universitario, por lo que nuestros primeros clientes venían de entornos educativos. En 1994, Cisco incluye dentro de los protocolos que consigue enrutar, el SNA sobre una red IP, lo que te abría las puertas al sector bancario y a las Administraciones Públicas. Así que salimos de un sector meramente educativo y de la empresa privada, muy orientado al UNIX y al VMS Digital, a otro target superior que te permitía realizar proyectos mucho mayores. La banca, en ese momento, se dio cuenta de que el IP era un hecho. Pero costó mucho, porque en aquella época IBM era “el rey”, pero se detectó una gran economía de escala latente con la unificación de los protocolos de transporte en una única red. Así que del entorno educativo, pasamos al bancario, administración publica y a la gran empresa y ya en el 97 dimos el salto al IP para las operadoras de telefonía. Es ahí cuando experimentamos un boom en España, sobre todo a través de Telefónica y montando infraestructuras de transporte IP para operadoras de telecomunicaciones que trabajaban con terceros clientes. Un visionario en el 99 Te incorporas a Ola Internet donde fuiste Presidente y co-fundador. ¿Cómo surgió la idea? ¿A qué segmentos de mercado se dirigía? Era un proyecto creado por empresas de capital riesgo, fundamentalmente para dar salida lo que algunos ya preveíamos, y es que la voz se iba a incluir dentro de un paquete de servicios globales que iba a comprar el cliente. En el 99 esto era muy revolucionario y hoy en día ya es el estándar. A los que en aquella época soñábamos con que la voz se iba a dar en tarifa plana, dentro de un conjunto de servicios tales como el acceso a Internet, nos tacharon de temerarios. Aun así, nos falló la tecnología por falta de madurez. Para mi, los tres primeros años de OLA fueron los más educativos a nivel empresarial, porque puedes ser country manager de una empresa tan buena como Cisco Systems, pero siendo country manager de tu país hay muchas cosas que se te escapan, te centras demasiado en las ventas. Eso te obliga a ser más generalista y a entrar menos en profundidad en los detalles, esto no nos gusta a los ingenieros que nos atraen más los proyectos tecnológicos. Pero tienes que aprender de finanzas, de contabilidad, de recursos humanos, de muchas otras cosas, y es que lo que nos lo enseñan en la carrera es muy somero, sobre gestión de personal, contabilidad, etc. En resumen, aprendes todas las particularidades de una “fábrica” de servicios. En OLA tuvimos que montarlo prácticamente de cero, y con la borrachera de las filiales “.com” y de business de contenidos, etc., logramos ser cerca de 530 personas. ¿Cómo viviste el estallido de la burbuja de Internet? Cuando en marzo de 2000 llegó el pinchazo de la burbuja, no nos quedó más remedio que poner en marcha un plan de viabilidad. Tuvimos que cerrar filiales que no eran rentables, hubo que hacer ajuste de plantilla (llegamos a ser mas de 500), de ventas y otras duras medidas. En 2002, OLA ya era una operadora pura y dura de telefonía e Internet de suministro de telecomunicaciones por voz y datos. Ese modelo fue el que hicimos crecer hasta que decidimos venderla. OLA se vende a Comunitel en 2005, y entonces pasas a ocuparte de marcar la estrategia de la compañía y de llevar a cabo la integración. ¿Cuáles eran los accionistas de Comunitel y qué hechos fueron más relevantes en ese periodo? Hay que aclarar que la venta se consolida en 2005, pero se cierra como tal en diciembre de 2003. Se trata de una venta aplazada en función de los resultados del periodo 2004-2005. Comunitel pertenecía a ONI que era la segunda operadora de telecomunicaciones portuguesa, así que en realidad al final negociamos con los portugueses la adquisición de la compañía. Los dos años en los que ya habíamos firmado la venta fueron básicamente de consolidación, teniendo en cuenta que estamos es un sector muy intensivo en capital y que el coste del crecimiento es muy alto. El problema fundamental que tenemos en los operadores de telecomunicaciones es el coste de captación de clientes, cuanto más creces más pierdes, porque es una inversión importante, porque generas valor para la empresa. Así que nos dimos cuenta que para hacer crecer a OLA había que hacer una inversión de capital muy importante, al ser una compañía nuestra a raíz de un MBO (Management Buy Out) que hicimos con Picking Pack en 2002. No teníamos suficiente capacidad financiera para dar recorrido a la compañía y por eso nos fusionamos con Comunitel, que nos proporcionó el músculo financiero con la portuguesa ONI. Modelo agotado En julio de 2005 Tele2 compra Comunitel por 257 millones de euros. ¿Cuáles eran los objetivos de Tele2 con esa compra? ¿Se trataba de complementar el mercado empresarial, en el que estaban ellos, y el residencial, que es más vuestro segmento? ¿Era una operación de tipo financiero? Tele2 tenía una estrategia de nicho de negocio que crecía de forma rápida y expansivamente vía acceso indirecto y con un liderazgo en costes en todos los países. En España se consigue de forma espectacular una base de clientes cercana al millón con la estrategia del acceso indirecto, prácticamente todos residenciales. Cinco años más tarde, en 2005, entienden que a nivel europeo este modelo está agotado, porque el acceso indirecto no te permite dar servicios de valor añadido que el cliente empieza a demandar, como es el caso del acceso de Internet sobre la propia línea del cliente, la conectividad vía redes de datos, las líneas de dos megas, etc. Pero, sobre todo, se dan cuenta de que la barrera de salida es muy baja, así que la capacidad que tiene un operador para recuperar un cliente es muy grande (principalmente en el caso de Telefónica). El coste de adquisición del cliente, que necesita un tiempo para rentabilizarlo, estaba en riesgo y la única forma de alargar el periodo es el acceso directo. Comunitel llevaba más dos años invirtiendo a través del par de cobre del bucle de abonados y al ser evidente que había que cambiar de estrategia, se compró Comunitel. En la actualidad eres el CEO de Tele2 en España ¿Cómo está organizada la compañía tras la integración de Comunitel y a qué sectores se dirige? La incorporación de Comunitel en Tele2 significa abarcar las cuatro áreas de negocio que habitualmente se tienen en este sector, que son: residencial, PYME, gran cuenta y carriers. Esta integración nos permite abordar las cuatro líneas de negocio y, normalmente, ese cliente también tiene necesidades a nivel residencial. Yo siempre he dicho que me gusta tener clientes las 24 horas del día: las ocho de su trabajo y luego que también nos tenga cuando llega a casa. El resto de la organización es relativamente estándar, puesto que tienes que tener área técnica de sistemas, de operaciones, ventas y marketing, pero nos apoyamos en la organización europea. Una gran parte de la facturación la realizamos en la central de operación que está en Riga (Repúblicas Bálticas) y la red la llevamos desde Vigo, supervisada de cerca con un grupo de Estocolmo (Suecia), junto con las compras también. Hacemos dos niveles: una parte en España que nos permite tener más capilaridad, y los temas más relevantes los concentramos en Suecia. Por lo demás, somos una organización típicamente Teleco, con 425 personas segmentadas en siete áreas. ¿En todos vuestros planes contempláis servicios triple o incluso cuádruple play? ¿Cómo veis el desarrollo de estos servicios, como la televisión por ADSL, operadoras virtuales, etc.? Lo que yo veo peligroso en este sector es que cuando te lanzas a un ciclo inversor, como es el caso de acceso directo vía par de cobre, se te solape ese ciclo con otro posterior antes del retorno de capital. Yo creo que el triple play está llegando al mercado antes de que lo demande el cliente, y eso que tenemos cerca de medio millón de residenciales. A mí me preocupa que ahora que estamos rentabilizando las inversiones grandes que hicimos para estar presentes en más de 400 centrales telefónicas de acceso directo, se solape con los 20 o 30 millones de euros que hay que poner en la mesa para adaptarse al triple play. Creo que en el momento que llegue no será complicado adaptar la red. Lo que aprendimos con la burbuja del 2000 es que si tú te adelantas a las necesidades del cliente eres un claro candidato a irte a la quiebra. El cliente tiene que tirar de la demanda y no hay que forzarle vía sobreoferta; hay que dejar recorrido al cliente. Seguramente entraremos en el triple play, pero de forma diferente al resto de los operadores, con una orientación más tecnológica que orientada al contenido. Preferimos dar al cliente las herramientas para que genere el vídeo que hacerlo nosotros. Pero ahora mi obsesión es rentabilizar las inversiones hechas para el dual play, voz y datos. Premio a años de trabajo Recientemente la CMT ha incluido a Tele2 en el grupo de los cinco principales operadores de telefonía fija de España ¿Qué supone para la compañía? Nos supone mayor visibilidad para la CMT, para lo bueno y para lo malo, y obligaciones con el regulador. Es más responsabilidad, pero también un orgullo jugar en la división de honor de los operadores en España. Pero también nos abre puertas, sobre todo cuando hemos salido del mercado residencial, para entrar en la PYME y la gran cuenta, ya que el cliente sabe que está tratando con el tercer operador alternativo de voz en España. Estoy muy satisfecho, porque es el fruto de muchos años de trabajo de nuestra empresa. Una gran parte de los empleados de vuestra empresa son ingenieros de telecomunicación ¿Cómo ves el papel de los Teleco y del Colegio? Voy a ser muy crítico en dos aspectos: La semana pasada tuve la oportunidad de verme con el presidente de la Xunta y con el rector de la Universidad de Vigo, porque tenemos 225 personas trabajando en Vigo, y no es por casualidad. En esta ciudad hay una escuela de Teleco y me he llevado una desagradable sorpresa, porque solo hace falta una nota de un 5,0 para entrar en esta Escuela y, encima, no se consiguen cubrir todas las plazas vacantes. Hace 20 años Teleco era una de las carreras más demandadas, con una selectividad fuerte y todos pujábamos por ello. Por eso, el que ahora, en Vigo, no llenen las aulas puede significar que hay una mala impresión por parte del universitario respecto al futuro de la carrera y esto es un problema. También significa que las empresas tendremos que buscar en otra parte para cubrir los puestos. Hay que hacer una llamada a los colegios y a las universidades para que se relance la imagen del ingeniero de telecomunicación, y, aunque no sea lo que fue en el año 2000, el sector sigue teniendo tirón en la escala económica mundial. En cuanto al Colegio, los colegiados tenemos que formar una familia más vinculada al ejercicio, no me refiero al libre ejercicio de la profesión, que es algo que el Colegio ha llevado bastante bien toda la vida. Pero me gustaría que en lugar de que los ingenieros de Teleco se sientan arropados por comités de empresa, sindicatos y demás, estuvieran más vinculados al Colegio Profesional. Finalmente, ¿Qué opinas acerca del panorama competitivo español? La liberalización del mercado ¿Ha dado los resultados previstos? ¿Qué queda aún por hacer? La liberalización de la telefonía fija no se hizo bien, todos somos conscientes de que se dejaron entrar a demasiado actores en este negocio. Esto quizá estuvo ligado a las previsiones que teníamos de crecimiento, muy por encima de la realidad. Pero surgió una hípercompetitividad que redundó en empresas que desaparecían y otras que se fusionaban in extremis. Es difícil que haya sitio para más de tres o cuatro operadores en España, tanto en la fija como en móvil. Casi estamos ahí, pero todavía queda un retoque. Por otro lado, la liberalización del móvil ha sido débil y creo que los precios son extraordinariamente elevados. Si los comparas con el fijo, no es lógico que una llamada Madrid- Nueva York a través de la red fija cueste menos que otra de móvil interurbana, cuando la llamada no tiene mucho recorrido en infraestructuras. Por tanto, yo creo que la aparición del móvil virtual pondrá presión a esa tarea pendiente. En cuanto a la telefonía fija, hemos cumplido en lo que se nos pedía y no ha hecho más que bajar el precio desde que apareció. No creo que la gente piense que es cara hoy en día, lo que no ocurre con el móvil.

Entrevista Aníbal Figueiras Presidente de la Real Academia de la Ingeniería* “La ingeniería es cultura y bienestar” El currículo de Aníbal Figueiras es un fiel reflejo del compromiso por el esfuerzo; número uno de su promoción al finalizar sus estudios como Ingeniero de Telecomunicación por la UPM, Doctor Ingeniero de Telecomunicación por la UPC, responsable de la creación de la ETSIT de Vigo y, recientemente, elegido Presidente de la Real Academia de Ingeniería de España. Con un solo vistazo se aprecia un hombre que ha dedicado toda su vida a la investigación y a la docencia universitaria para forjar el marchamo de la “excelencia” entre las futuras generaciones de Telecos. * En la página 91 de esta edición se incluye un extenso reportaje sobre la RAI en el que se muestran los Ingenieros de Telecomunicación que son miembros de la misma. Naciste en Vigo y estudiaste la carrera de Ingeniero de Telecomunicación en la Universidad Politécnica de Madrid, finalizando en 1973 como número uno de tu promoción. En estos 34 años, ¿en qué ha cambiado la carrera? El cambio en cuanto a contenidos y en cuanto a metodología ha sido sustancial. Los conocimientos que ahora se exponen a los estudiantes son radicalmente diferentes. En aquel momento, la visión del ingeniero de telecomunicación era muy tradicional. Ahora todo ha cambiado; los conocimientos están ciertamente mucho más puestos al día ahora que antes. También ha cambiado la metodología. Hay más clases prácticas de las que entonces había y el proceso ahora está más actualizado, puesto que los estudiantes realizan investigaciones dentro de proyectos, en contratos de investigación con la industria, etc. Lo que puede haber ocurrido también es que los niveles de esfuerzo se han ido degradando, la demanda de esfuerzo ahora es menor. En 1973 te marchas a Barcelona y te incorporas al claustro de profesores de la recién creada ETSITB, donde al tiempo que impartes tus primeras clases sigues los estudios de doctorado, que acabas en 1976, recibiendo el Premio Extraordinario de Doctorado. ¿Qué destacarías de la experiencia de esos años? Hasta ese momento yo había estado relacionado con la Universidad sólo como estudiante. En Barcelona aprendí las técnicas de la docencia y su estructura, lo que era la investigación, la importancia de las publicaciones, la cooperación con los compañeros, especialmente con aquellos que trabajaban en áreas afines, así como la forma de gestionar los centros, aunque allí escasamente intervine en esta materia, porque era un recién llegado. Artífice de la Escuela de Vigo En 1985, a solicitud del entonces Rector de la Universidad de Santiago, Profesor Carlos Pajares, te encargas, como Director Comisario, de la puesta en marcha de la ETSIT de Vigo, tu tierra; un proyecto nada fácil. ¿Cómo resultó la experiencia? Por cierto, ¿Te parece que hay demasiadas Escuelas en España? Cuando yo puse en marcha la Escuela de Vigo, intenté evitar los defectos que aparecían a mi juicio en otras Escuelas. Lo que pasa es que uno probablemente puede corregir alguno aspectos a costa de equivocarse en otros. Conté con el apoyo del Rector Carlos Pajares y con un profesorado joven, bastante entusiasmado con poner en marcha esa tercera Escuela, lo que, por otra parte, resultaba conveniente hacer, porque en ese momento se apreciaban los picos de demanda que otras Escuelas no conseguían cubrir. Probablemente era razonable que se crease una 3ª Escuela. “Si uno observa lo que tiene en la Universidad, raramente se da la capacidad de esfuerzo de un estudiante en general” En relación a vuestra segunda pregunta, no tengo una estimación en este momento del número adecuado de Escuelas en este país, pero creo que el real está sensiblemente por encima del óptimo. Obviamente, si uno tiene que abastecer de profesorado a más de 30 centros, está completamente claro que el nivel medio de calidad no puede ser tan alto, pese a que el proceso de selección es razonablemente eficaz. En algunos casos, lo que pasa es que las Escuelas tienen unos recursos muy limitados, además de unas capacidades de negociación y de maniobra muy constreñidas. Por otra parte, también hay un fenómeno como es el de la movilidad y que existan unas Escuelas que puedan atraer a estudiantes de otras áreas geográficas. Aunque el primer criterio de elección de centro es la proximidad al domicilio familiar: el estudiante elige dentro de un radio limitado y eso impide la competencia de la calidad. Hay cierta preocupación por la nota de corte para estudiar en la carrera de Teleco, que en los últimos años ha bajado en algunas Escuelas hasta 5 ¿Crees que esta tendencia es preocupante? ¿Qué repercusiones tendrá para el futuro del conocido sello de “excelencia” del ingeniero? La entrada de ciertos segmentos de la población estudiantil que tiene una calificación previa baja no propicia un alto rendimiento en el proceso educativo. En algún centro, el índice de abandono en el primer año supera el 30% y esto no es otra cosa que el reconocimiento de que la formación previa en el bachillerato y secundaria para acometer una carrera que, generalmente, no es vocacional y tiene requisitos fuertes en cuanto a capacidad analítica, esfuerzo, comprensión del mundo físico, no es la adecuada. La situación es paradójica porque se quiere que el proceso sea eficaz, pero se mide la eficacia del proceso en función del mismo proceso, no de los resultados. De manera que nosotros recibimos una materia prima que está fuera de nuestro control, los estudiantes que eligen la carrera X en una zona determinada, y sólo tenemos la posibilidad de establecer un número de matrículas, nada más. Después, cuando los estudiantes se titulan, no hay un estudio de su progresión profesional, de manera que resulta difícil comparar la eficacia entre universidades. La disminución de la capacidad de esfuerzo Teniendo en cuenta todo lo dicho hasta ahora ¿Cuál crees que será el futuro de nuestra carrera? Los ingenieros de ahora tienen la posibilidad de aprender determinado tipo de disciplinas y conocimientos que los de antes no tuvimos, de manera que siempre Entrevista con Aníbal Figueiras hay cierta compensación. Aunque hay algunos puntos en común con lo que estudiábamos antes, como la potencial capacidad del estudiante para mantenerse siempre actualizado, a mí me da cierto reparo comprobar que la capacidad de esfuerzo es menor ahora. De modo que, si las cosas siguen progresando al ritmo que han progresado, se puede producir que el desenganche de los titulados actuales sea mayor que el de los ingenieros de antes. Por otra parte, es completamente cierto que la comunidad estudiantil es numerosa, y así el rendimiento del proceso es bajo, pero esto es consecuencia directa de combinar la multiplicación de centros con un periodo en el que hay un decrecimiento de la pirámide poblacional, y a lo reducido de determinadas capacidades de los alumnos que llegan. Como no hay mal que cien años dure, estos sistemas tenderán a autocorregirse. También hay que tener en cuenta que cambiar los sistemas educativos no produce grandes ventajas. En Finlandia, por ejemplo, han mantenido el sistema durante 35 años con pequeños retoques, y es algo que funciona. Desde los inicios de tu carrera centraste tu labor de investigación en temas como el Tratamiento de Señales y Datos, Comunicaciones Digitales y Radar, y Gestión de la Información con Técnicas Emergentes, con más de 300 publicaciones. ¿Te parece que la Universidad española está a un buen nivel de investigación respecto a Europa en el campo de las TIC? La Universidad española en cuanto investigación en el sector TIC tiene unos buenos indicadores de calidad, tanto en número de proyectos como en publicaciones. También es cierto que no quiero decir con ello que estemos a la cabeza de Europa. Quisiera mencionar los programas Erasmus. El problema del Erasmus no es que el estudiante escoja una Universidad “floja”, sino que escoja el centro de manera arbitraria. La cuestión es que elija asignaturas esenciales y no periféricas o puramente de libre elección. Si no, el estudiante está más en posición de paseo, que también es importante para aprender otras formas de vida. Sería mucho más interesante si el estudiante completara un Grado en España y obtuviera un segundo título universitario de otra institución europea, que ya se responsabilizaría del rendimiento, mientras que el alumno tendría el compromiso de obtener esa titulación. Los Ingenieros de Telecomunicación en España tienen fama en el resto del mundo de salir académicamente bien preparados, ¿Te parece razonable la falta de reflejo de esta buena situación universitaria con el escaso peso que las TIC españolas tienen en el sector de Internet a nivel mundial? ¿Qué crees que falla? ¿La falta de carácter emprendedor del ingeniero español? En primer lugar, nosotros partimos de una posición en que la actividad TIC en el ámbito empresarial era escasa. En segundo, el mero hecho de tener profesionales competentes no garantiza la creación de industria en un sector de forma automática, si el entorno social, cultural y administrativo no lo favorece. Nuestro compañero, Fernando Sáez Vacas, catedrático de la UPM habla del concepto “ingeniero híbrido”. ¿Qué opinas al respecto? Que el ingeniero esté en condiciones de reorientar su foco principal, de complemenbit “Nos ocupamos de aquellos aspectos que tengan que ver con el conjunto de la ingeniería en cuanto a calidad y a competencia” tar su entrenamiento y de adaptarse a otra función me parece excelente. Pero el “ingeniero flexible” se ha venido pretendiendo desde hace muchísimo tiempo. La formación general del ingeniero ha sido buena; la base de matemática, física y tecnología esencial, como los soportes de las telecomunicaciones, comunicaciones digitales, etc. ha sido buena y eso da flexibilidad. Muy probablemente hay poca gente que se dedique específicamente a aspectos técnicos de cada una de esas disciplinas, pero eso permite que las neuronas estén convenientemente coordinadas. Lo que antes se pretendía hacer es que el conocimiento estuviera bien estructurado, tal vez en exceso, pero si se pule un poco y no se sobrecargan las asignaturas, sin duda se llegará a eso. La importancia del postgrado Como persona que ha centrado la mayor parte de su vida en la docencia universitaria, ¿Qué opinión le merece el Marco Europeo Universitario, conocido con el nombre de Acuerdo de Bolonia? Quiero dejar claro que voy a responder con mi opinión personal, como Aníbal Figueiras, y no como Presidente de la RAI, ya que la Academia está interviniendo en el desarrollo del Marco Europeo Universitario. El planteamiento de Bolonia desde el principio no pretendía unificar, sino que hablaba de capacidad de interpretar lo que decían los diplomas, hablaba de movilidad, de atracción de otros estudiantes provenientes del exterior y de armonizar, no de uniformizar y ni siquiera de aproximar. Se consideraba que la diversidad de sistemas educativos universitarios europeos era una riqueza. Se ha optado por la aparente arquitectura del sistema norteamericano de cuatro años. Pero tenemos una serie de condimentos : la movilidad Erasmus, las prácticas en empresa, la asignaturas puramente de libre elección, que hacen que no se aproxime al sistema norteamericano en nada. En EE.UU. funciona porque los sistemas de control son diferentes a los que hay aquí, así como los recursos de que disponen esas universidades, incluso las estatales que se tienen por “pobres”. Por otro lado, la sociedad norteamericana si está dispuesta a emplear a ingenieros que no lo serían del todo aquí, según la formación tradicional española. La atracción a los estudiantes que ejercen las Universidades norteamericanas es mayor que la de las europeas. Es más, es el postgrado lo que resulta atractivo para captar a los estudiantes y te da la competitividad, no el grado. Un buen postgrado acaba impregnando al grado. Recientemente has asumido el cargo de la Presidencia de la Real de la Ingeniería ¿Cuáles son los proyectos y cambios que piensas acometer durante tu mandato? ¿Podrías describirnos el papel y la aportación de la Real de la Ingeniería a la sociedad? La Real Academia de la Ingeniería tiene muy corta vida, como bien sabes. La RAI fue fundada en marzo del 94, con lo cual acabamos de cumplir 13 años. No es mucho tiempo para crear una presencia en la vida técnica, profesional y cultural española, pero la Academia lleva desde el inicio esforzándose por crear un foro de empresas y organizaciones para acometer actividades que sean relevantes para los profesionales. También por emitir informes y dictámenes que puedan tener algún valor como guía profesional o indicación política. La Academia tiene una sede que requiere unas importantes obras de restauración, pero después ofrecerá un resultado atractivo. Todavía cavilamos sobre las actividades que podrían resultar más interesantes para las empresas y los profesionales. La Academia sugiere temas de importancia social y formación avanzada en cooperación con las universidades. Tenemos que encontrar ese espacio, que no es otro que encargarse de aquellas actividades que para otras organizaciones resulten difíciles de ejecutar, tanto por limitaciones en su estructura como de tipo temporal. Al mismo tiempo, nos ocupamos de aquellos aspectos que tienen que ver con el conjunto de la ingeniería en cuanto a calidad y a competencia, como la solvencia en la aplicación de las técnicas. En cuanto al impulso que quiero dar en esta etapa, mi intención es que la Academia gane en presencia social y que mantenga relaciones internacionales con más fluidez de lo que hemos hecho hasta ahora. De este intercambio podrían obtener ventajas las empresas y los profesionales. ¿No crees que es un hecho que nos perjudica el que no haya habido una Ingeniería con mayúsculas y la colaboración de todas las ingenierías en torno a este proyecto? Lo malo no es que eso perjudique a la Academia, sino que afecta a toda la ingeniería. Nosotros lo padecemos, pero los titulados y las empresas también lo sufren. Ha habido más que roces en cuanto a las actividades y tareas entre ciertas ramas de la ingeniería, y tendríamos que resolver esos roces entre nosotros, para actuar como si se tratara de una única Ingeniería. ¿De qué manera se podría mejorar el trabajo en conjunto de las instituciones universitarias, la RAI y el COIT? La Academia ha empezado a desarrollar sus relaciones con los Colegios Profesionales desde hace relativamente poco. Posiblemente había entre los Colegios cierta perplejidad porque no entendían muy bien qué cosa era la Academia. La Academia no tiene el papel de intervenir en la vida profesional. Nosotros velamos por la calidad y la competencia de la ingeniería. Las acciones que podamos realizar conjuntamente con Colegios Profesionales, la Universidad y las empresas, se orientarán según ello. Si tuviera que resumir en una frase la importancia de la Ingeniería para la sociedad... La ingeniería es tanto cultura como posibilidad de bienestar.
“Es el postgrado lo que te hace atractivo para captar a los estudiantes y te da la competitividad”

Julio Lage González Director Ejecutivo de La Caixa Aprender de la experiencia Julio Lage es un Ingeniero de Telecomunicación que tiene como motor vital el aprendizaje. Después de terminar Ingeniería de Telecomunicación y doctorarse en Informática, no dio por cerrada su etapa de estudiante y siguió realizando Masters y cursos en una formación continuada que no tiene final mientras se esté en activo. De hecho, Julio Lage terminó la Tesis, que es su última conquista teórica, hace dos años. En el plano profesional, aprender y experimentar ha sido lo que ha movido a Julio Lage de un sector a otro. De una primera etapa en empresas 100% fabricantes de tecnología, pasó al mundo de la consultoría para aprender gestión. Después, montó su propia empresa, donde tuvo la oportunidad de poner en práctica todo este aprendizaje, hasta llegar, hoy por hoy, al sector de la banca como Director Ejecutivo de Internacional e Institucional de La Caixa. Eres Ingeniero de Telecomunicación y Doctor (PhD) en Informática por la Universidad Politécnica de Madrid ¿Cómo valoras esa etapa de estudiante? De la escuela recuerdo aquello de llegar a una clase y si te llamaban para salir –y había gente que no salía–, lo hacías, pero desde luego tenías que sabértelo, porque si no, eras “hombre muerto”. Yo creo que la Escuela nos ha dado una capacidad de aprender a sufrir y a estudiar todos los días. Te queda ese reflejo de que si no estudias a diario te pueden suspender en algún momento, así que estudiabas siempre. Para mí fue un buen aprendizaje. Mi primer trabajo fue en 3º de carrera y terminé los estudios trabajando. De todas formas seguí estudiando, porque siempre me ha parecido importante hacer algo más, no quedarse desfasado. Por eso, cuando terminé los estudios, hice casi seguido los cursos de doctorado y el proyecto Fin de Carrera. En cuanto a la Tesis Doctoral, un día me planteé terminar el doctorado, más como reto personal que profesional, así que en marzo de 2005 presenté mi Tesis Doctoral sobre “Las Memorias Institucionales”. Vocación de eterno estudiante También posees un Master en Ingeniería del Conocimiento por la Universidad Politécnica de Madrid. ¿Por qué decidiste complementar tu formación técnica? Sí, hice un Master en Ingeniería del Conocimiento y Software, y he aplicado estos conocimiento durante una buena parte de mi trayectoria profesional trabajando para distintas compañías fabricantes de ordenadores y empresas TIC. De todas formas pienso que siempre tienes que tener algo que estudiar, un reto que te mantenga vivo en algo que te guste y te interese personal y profesionalmente para no quedarte obsoleto y fuera del mercado. Como Ingeniero de Telecomunicación y Doctor en Informática ¿Cómo se combinan las Telecomunicaciones y la Informática? ¿Es un matrimonio bien avenido? Es un matrimonio indisoluble. Las Telecomunicaciones siempre han sido la parte necesaria para la Informática y viceversa. Hoy en día sin Telecomunicaciones no sabríamos vivir, en un mundo global donde las exigencias de información son enormes, tienes que estar conectado y casi el don de la ubicuidad para estar comunicado o no eres eficiente. Uno de los retos del futuro es ser capaz de condensar el volumen de comunicación tan grande como el que hay. Hay que tener mecanismos de extracción y síntesis de la información para no perdernos, que hoy por hoy es lo que nos pasa. Para mí este es el reto. Iniciaste tu carrera profesional en la empresa Burroughs (actualmente Unisys), y más tarde pasaste a formar parte de la compañía Digital Equipment Corporation, “Siempre tienes que tener algo que estudiar, un reto que te mantenga vivo en algo que te guste y te interese personal y profesionalmente para no quedarte obsoleto y fuera del mercado” permaneciendo entre ambas empresas un período de diez años. ¿Cómo viviste esa etapa, de comienzo de la informática en España? Empecé en Burroughs escribiendo software y aprendiendo técnica de sistemas, sistemas operativos, etc. Esta experiencia me permitió aprender informática y supuso un gran reto. Pero lo que al principio fue un desafío informático, acabó derivando en las Telecomunicaciones, que a principios de los 70 eran todavía muy pobres para la informática. Recuerdo que hicimos los primeros experimentos en el uso de las líneas eléctricas para la transmisión de información y los primeros diseños para transmitir señalización, como por ejemplo: el control de la distribución de agua en una ciudad, con el diseño de un protocolo de comunicaciones parecido a lo que hoy es Ethernet, con ordenadores con 4 KB de memoria. Así que al final, con el sistema operativo que ocupaba 1,5 KB te quedaba espacio para hacer un sistema poco complicado que incluía: el sistema operativo, de telecomunicaciones, gestor de conversores analógicosdigitales, etc. En resumen, las Telecomunicaciones empezaron a ser muy importantes y hubo que desarrollar mecanismos cuando no había prácticamente nada. Hoy en día convergen las telecomunicaciones, la electrónica y la informática tecnológicamente, aunque estén por separado desde el punto de vista empresarial. Aunque esta convergencia depende de la velocidad de adaptación de las personas y de los fabricantes, así como de la capacidad de asimilación que el mercado tenga de los productos. De “fabricante” a consultor Posteriormente, durante 10 años trabajaste en Arthur Andersen, donde fuiste socio. ¿Qué aprendiste del mundo de la consultoría? Los fabricantes para mi fueron un centro de aprendizaje muy importante. Tuve la oportunidad de vivir un momento clave en cuanto a desarrollo del sector de la informática y de las TIC, que partió de cero hasta llegar a lo que es el sector hoy en día. Pero, cuando llevas mucho tiempo en un sitio si sigues haciendo más de lo mismo dejas de aprender y de progresar, por eso me llamó la atención ver las cosas desde el otro lado, es decir; yo venía del lado que produce las herramientas y los medios, y pasé al medio que las utiliza. El primer paso de este cambio fue ser consultor, pero este mundo vino a mí, no al revés. Desde este otro lado aprendí de la empresa, porque como consultor ves Entrevista con Julio Lage muchas empresas, distintas filosofías y conoces mucha gente, por lo que te das cuenta cómo se aplican en un entorno los elementos, la utilidad vista desde dentro y desde el punto de vista del propietario final de la solución. Además, aprendes de diferentes entornos y sectores: energía, distribución, logística, sanidad, así como otros sectores industriales. Tuve además la oportunidad de hacer Proyectos de Tecnología, Planes Estratégicos de Telecomunicaciones, etc. y además en grandes empresas. Es importante desarrollar la tecnología en las empresas en base a conocer la demanda y aplicarla a la oferta. En Arthur Andersen creé un departamento que se llamaba Prácticas Avanzadas, en el que se hacía informática, telecomunicaciones e incluso sistemas de control y regulación. Esa experiencia para mí fue un buen punto de aprendizaje y muchos de mis compañeros de entonces son ahora gente muy influyente en diferentes sectores, así que fue una buena cantera. Empresario y fundador Tras abandonar Arthur Andersen te lanzas a fundar la empresa Europa Management Consulting de la que fuiste presidente. ¿Cuéntanos esa experiencia? Fue una decisión difícil y arriesgada, pero me resultaba muy atractiva porque suponía añadir al aprendizaje de un consultor la gestión de una empresa. Tenía que dirigir personas, buscar negocio, vender, crecer, desarrollar y sacar adelante un proyecto. Dirigir te obliga a competir todos los días. Esta empresa estaba orientada a tecnología y las telecomunicaciones, con un enfoque de nicho en un sector muy concreto, y con la misión clara de por qué se fundó, para que no se convirtiera en lo que no querías. La fundé con un grupo de compañeros y amigos, y fue un éxito, pero cuando llegó el mundo de la globalización, donde el ser pequeño es importante porque te da calidad, pero se te fuerza a responder a retos internacionales, surgió la oportunidad de que se integrara en una multinacional, como así ocurrió Hoy por hoy, muchos de mis compañeros en esa empresa son referentes en el mercado y son gente con una calidad personal y profesional magnífica. En el año 1993 das el salto a la banca y pasas año y medio en el Banco Español de Crédito como Director General Adjunto de Tecnología y Sistemas. Durante este período fue miembro del Consejo de 4B. Posteriormente, te incorpora al Banco de Santander, donde estuviste cuatro años, llegando a ser Director General. ¿Cómo estaba asumiendo la banca el reto de transformar sus sistemas tecnológicos? ¿Cuáles fueron los proyectos más relevantes? Para mí el atractivo de la etapa de la banca fue cerrar un ciclo, es decir: partes de la tecnología base, pasas por la aplicación de la tecnología en muchos sectores a través de una empresa consultora, aprendes a gestionar y dirigir una empresa en el mismo sector y, finalmente, pasas al usuario; el que compra y aplica la solución. Esta última etapa es también muy importante, porque es posible que crees una aplicación pero no vives la experiencia de quien tiene que trabajar con ella y, además, amortizar la inversión. Esta parte es la que he aprendido en la banca, que tiene unos requisitos de tecnología enormes y mucha gente no conoce este factor. Hay que tener en cuenta que las principales instalaciones informáticas de España están en el sector bancario. Además, los requisitos son muy complejos, porque en el caso de la Industria el tiempo real puede producir una catástrofe, mientras que en el caso de la banca produce “Hoy en día convergen las telecomunicaciones, la electrónica y la informática tecnológicamente, aunque estén por separado desde el punto de vista empresarial” molestias a los clientes, por eso exige desarrollar una tecnología muy avanzada. También hay que tener en cuenta que en una institución financiera tienes 30.000 o 40.000 ordenadores personales conectados en red, lo que exige tener unas buenas telecomunicaciones, con picos de 1.300 transacciones por segundo. Además en informática no es todo poner más potencia, porque cuando se llega a un cuello de botella el disparo del tiempo de respuesta es exponencial y ahí es cuando vienen los colapsos. Hay mucha gente que depende de ti en el sector bancario y la atención al cliente se basa mucho en la informática, que es clave. De todas formas, desde la consultoría ya tuve experiencia en el sector bancario, aunque no es lo mismo “trabajar para” que “trabajar en”. Desde dentro tienes una gran responsabilidad para que todo funcione, porque cuando algo falla tienes detrás de ti a mucha gente dependiendo de tu trabajo. Revolución tecnológica en la banca En agosto de 1998, te incorporas a “la Caixa”, donde eres Director Ejecutivo. Has dirigido las áreas de Organización, Tecnología y Telecomunicaciones y Sistemas de Información. Durante este periodo se llevó a cabo una profunda transformación de su plataforma tecnológica para estar a la altura del cliente. Actualmente, diriges las áreas de Internacional y Relaciones Institucionales ¿Cuáles han sido los cambios más relevantes? ¿Qué herramientas y sistemas se han implantando? A mi me ha tocado vivir en una época muy bonita y me siento afortunado, porque he tenido la suerte de vivir procesos de cambio en los que me ha tocado participar, e incluso liderar, proyectos que necesitaban el cambio y la tecnología estaba disponible. Y en este tipo de situación, todo pinta bien. A mí me tocó vivir la evolución de la informática de producto a la de cliente. Mi primera revolución en el sector de la banca fue precisamente eso, pasar de la orientación de producto al cliente. Esto dicho parece fácil, pero tienes que rehacer desde la base todo lo que hay, incluyendo la interface del usuario final. La información que te ofrece es desde qué significa el cliente para tu entidad, qué rentabilidad tiene contigo, productos y servicios, productos que vencerán en los próximos días, lo que ha contratado contigo o con la competencia, si entra por el canal de Internet, cajeros o utiliza la oficina, etc. Todo esto significa que abrir una cuenta a un cliente no es suficiente, hay que gestionar toda esa información para conocer mejor al cliente. También hay que añadir otros requisitos como la prevención de blanqueo, el mal uso del sistema financiero, etc., que también implica a otras entidades financieras. Todo esto supone una revolución que parte en los años 90 y todavía sigue. Han surgido tecnologías como el datamining, la inteligencia artificial o sistemas neuronales, que permiten crear reglas de comportamiento humano en un servicio o detectar el fraude en el caso de una tarjeta de crédito. Por otra parte, las Telecomunicaciones han tenido un avance decisivo, porque hemos pasado de unas redes de conmutación de paquetes a que éstas evolucionasen hasta llegar a las redes de banda ancha. Esto aumenta la capacidad de transmitir información, lo cual te da muchas ideas y te permite hacer más cosas, mejorar la información, aumentar la potencia de los cuadros de mando, medir en tiempo real lo que pasa, monitorizar la relación con el cliente y dentro de la institución. Hoy se puede visualizar en tiempo real desde tu ordenador el nuevo anuncio de una campaña que se estrenará mañana, el “Tuve la oportunidad de vivir un momento clave en cuanto a desarrollo del sector de la informática y de las TIC, que partió de cero hasta llegar a lo que es el sector hoy en día” lanzamiento de un producto, un mensaje que vas a transmitir, etc. En el caso de La Caixa se suma a todo esto la filosofía de la proximidad geográfica y la expansión de la red, hasta llegar a 5.200 oficinas actualmente en España y el trato al cliente, que se basa en la formación de las personas orientada a la vocación de servicio. ¿Qué importancia tiene Internet para La Caixa? Me siento orgulloso de haber podido participar en el desarrollo de toda la tecnología de la red de cajeros y de Internet de esta institución. El servicio de Internet de La Caixa es muy bueno, de hecho algunas empresas de rating lo califican como el mejor de España. Son este tipo de cosas las que permiten que esta Entidad esté por delante del resto y me siento muy feliz de haber contribuido a su desarrollo. En realidad, tener una red de más de 7.000 cajeros automáticos es impresionante y también tener 3 millones de clientes activos en Internet que, además, pueden pedir su posición global, lo que requiere una cantidad impresionante de información. Y como todo el mundo sabe, La Caixa ha sido pionera en la venta de entradas para espectáculos mediante cajeros automáticos e Internet. Esto que ahora nos parece normal, en su momento supuso una revolución. Llevas mucho tiempo en el sector Bancario, por lo que debes conocer muy bien sus necesidades y manera de operar, de cara a la implantación de las nuevas tecnologías. Para ti, ¿Cuáles son los factores críticos? ¿Cómo influyen en la competitividad de las entidades? Yo siempre he pensado que el reto para la banca es que además de estar en las oficinas tenía que estar también en la calle y en los hogares. Hace 10 años me planteaba el reto de que también estuviera en el bolsillo, y hoy en día se puede, pero también tenemos que conseguir que sea todo en un solo aparato. Para favorecer esta situación hay que conseguir una verdadera buena velocidad de Internet, una herramienta que sintetice la información que obtengamos de la Red, para no desistir de nuestra búsqueda. Y el tercer factor importante es que todo esto sea realmente portátil, la movilidad es un factor clave. Además, nuestros electrodomésticos en casa tienen que ser todo, es decir: que la tele pueda ser PC, el ordenador tele, etc., que todo converja, esté integrado y esté disponible para el usuario final. Otro punto muy importante es el concepto de cliente y la orientación al cliente que tiene La Caixa. Esto será clave en los próximos años, así como la entrada en los procesos de internacionalización para tener una actuación global y poder servir a tus clientes en cualquier parte del mundo.