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Aunque creo que la respuesta obvia a este interrogante es que ambos aspectos son críticos, la tendencia una y otra vez es a centrarse en los aspectos de innovación tecnológica como clave de la competitividad (¿quién participa en los seminarios al respecto?: Empresas de tecnología), olvidando que tanto o más importantes que estos son los aspectos de mejora de gestión empresarial, en los que se va a centrar este artículo. Los que se refieren a la tecnología nos son cercanos, dadas las características de nuestra profesión, y muchos de ellos los desarrollan compañeros nuestros en otras páginas de esta revista y otros medios; vamos a centrarnos ahora en los otros. Decía el Dr. Deming -tengo el honor de colaborar desde hace años con varios de sus discípulos-, catalizador de la revolución Japonesa junto con el Dr. Juran en los años 50, llevando ambos a niveles de competitividad en las empresas niponas que se fueron acercando, e incluso, sobrepasando a las americanas y europeas, “que para ser más competitivo no hay que trabajar más: primero hay que saber que hacer, y luego hay que trabajar más”. Esto nos lleva a enfocarnos en dos aspectos básicos de la gestión: La estrategia y la ejecución. En el primer aspecto, las empresas deben desarrollar su misión (¿por qué existimos?), valores (¿en qué creemos?) y visión (lo que queremos ser), desarrollando tras ello un plan estratégico a tres o cinco años, bien cimentado, tanto en esa dirección fijada como en las “voces” de los clientes y del negocio (es mucho asumir que esto se haga bien en la mayoría de los casos), y que tras ello debemos ejecutar año a año a través del ciclo de mejora continua (PDSA -Plan-Do-Study-Act). La mayor parte de los fracasos, se dan en la ejecución al implantar los planes. El Ciclo PDSA, esencia del pensamiento de mejora continua, habitualmente llamado Círculo de Deming -pero a quien curiosamente este llamaba Círculo de Shewart, padre también de los gráficos de control que constituyen la más eficaz herramienta de mejora de procesos y maestro de Deming en AT&T- se describe así en las propias palabras de Deming, que traduzco mientras escucho de su propia y característica voz recogida en el DVD Breakthrough Performance de su discípulo y buen amigo mío Bill Scherkenbach: “Paso 1 - la fase de planificación, alguien tiene una idea de mejora, esta idea lleva a un plan, prueba, comparación, experimento... el paso 1 constituye los cimientos de todo el círculo, no traten de acortar este paso, el de planificación... Paso 2: efectuar las pruebas, comparaciones, experimentos... de acuerdo con los criterios fijados en el paso 1...Paso 3: estudie los resultados, ¿corresponden con lo esperado? Si no, ¿que fue mal? Paso 4: Actúe... adopte el cambio... o abandónelo... o en caso de duda, ejecute el círculo de nuevo...” Trasladado a la gestión, el ciclo se convierte en definir el plan operativo anual extraído del plan estratégico, objetivos e indicadores clave a nivel presidente, y luego en cascada a primer/segundo nivel de dirección, y asignar proyectos de mejora Seis Sigma en los elementos clave para garantizar la implantación con éxito (Plan), ejecutar, formar y apoyar a los equipos, implantar los proyectos (Do), revisar la situación, periódicamente y al final de los proyectos, cómo han ido, qué queda por hacer (Study), implantar los cambios, revisar el plan estratégico, determinar siguientes pasos (Act). Los modelos de excelencia en la gestión (el Baldrige americano, el de la EFQM Europeo, entre otros) contemplan una serie de categorías que nos capacitan para obtener resultados (centrándonos en la EFQM, estos son: Liderazgo, Política y Estrategia, Personas, Alianzas y Recursos, Procesos), subdivididas a su vez en unas veinticinco áreas a considerar de buenas prácticas más detalladas, y cuatro categorías de resultados (de clientes, personas, sociedad y financieros y operacionales). Todo es útil y nada sobra, pero a este alto nivel la esencia se puede quizás describir mejor en el modelo de gestión que teníamos en AT&T: Conozca a fondo a su mercado, a sus clientes y sus competidores. Desarrolle un eficiente sistema de gestión y mejora de procesos, en colaboración con sus proveedores, para producir productos y servicios que excedan las expectativas de los clientes y a los de la competencia. 6 bit 163 JUN.-JUL. 2007 Claves de la competitividad de la empresa española: ¿gestión o tecnología? Felipe Ruimonte Ingeniero de Telecomunicación y Presidente de Con todo lo anterior podremos lograr la excelencia operacional, pero para conseguirlo hace falta también un nuevo papel del liderazgo, proporcionando dirección estratégica, apoyo, estímulo y potenciación al personal en su labor de satisfacer a los clientes, fomentando la innovación y la participación de todos en el éxito de la compañía. Como nos decía Juran en su charla del año 92 en AT&T, analizando el por qué del fracaso y el éxito de las empresas, una serie de ellas han alcanzado el éxito, y, por tanto, este es alcanzable. “La clave de la competitividad, aparte de la innovación tecnológica, consiste en un esfuerzo sistemático de enfoque en el cliente, planificación estratégica e implantación con Seis Sigma –implicación de dirección, gestión por hechos y datos, reducción de la variación, eliminación de defectos, colaboración interfuncional–, gestión y mejora de procesos, liderazgo y participación del personal, integrando todo ello, a través de una serie de técnicas, en un esfuerzo común”..

En marzo de 2007 estrené un ratón informático, tan atómico que tiene hasta una función de lupa selectiva. Pero un buen día me dio por leer el manual de mi nuevo juguete y, asombrado, me enteré de que mi mano inocente movía un juguetito “mortal”: “Si no se toman las precauciones que se indican a continuación, podrían ocasionarse daños al dispositivo o producirse lesiones graves, e incluso la muerte, …”. Como sé que los manuales están redactados por iletrados y, además, soy algo neurasténico, he interpretado que las lesiones graves y las amenazas mortales no se referían al dispositivo, sino a mí. Apelando a mi “legendaria” objetividad, he buscado el folleto de otro cacharrete estrenado en abril del mismo año, un navegador GPS que no sólo navega, que es para lo que lo quiero, sino que reproduce música mp3 y vídeos, visualiza fotografías y funciona como consola de juegos, calculadora y reloj mundial. O sea, que convierte al coche casi en un hogar. Sólo que al leer sus instrucciones comprobé que el conjunto podría ser calificado más propiamente como un coche-hogar con bomba incorporada: “Este dispositivo contiene una pila interna de ión de litio no recambiable que puede reventar o explotar, liberando productos químicos peligrosos…”. Para asimilar intelectualmente esta realidad escondida en la multifuncionalidad instrumental de la tecnología actual -sobre la que acabo de escribir un ensayo en febrero/ marzo-, saturada de funciones superfluas y a veces inútiles, me pregunto si no habrá que añadirle un pequeño elenco de funciones ocultas, algunas quizá potencialmente “asesinas”. Ésta parece una denominación muy dramática, pero le recuerdo al lector que ya existe la de “aplicaciones asesinas” (killer app, en la jerga comercial de la innovación tecnológica), incluso un libro titulado “Aplicaciones asesinas: Estrategias digitales para dominar el mercado”, de Downes y Mui. A los japoneses de NTT, que han puesto en el mercado un sistema que mide las emociones ante el ordenador y la TV, les voy a pedir que lo rediseñen para medir nuestras manipuladas emociones al leer los folletos. Aunque, si preferimos no enterarnos, siempre cabe la opción de no leer ningún folleto, tampoco los de los medicamentos, como hacemos ya habitualmente -incluyendo a los médicos-, quienes, incluso, nos recomiendan no leerlos. Así vivimos (o morimos) más felices, desconociendo las peligrosas funcionalidades ocultas.
Fernando Sáez Vacas Profesor de la Universidad Politécnica de Madrid Infoneurastenia (10) Funciones ocultas

8 bit 163 JUN.-JUL. 2007 El nuevo Estatuto de Autonomía, que se sometió a referéndum y fue aprobado el pasado 18 de febrero de 2007, tiene más del triple de artículos que el llamado Estatuto de Carmona de 1981. Los cambios afectan a todo el texto, pero en cabeza figura el título de competencias, mucho más detallado y preciso que el de hace 26 años. Hay más de 12 artículos que reflejan los avances en competencias en materia TIC. Estas nuevas competencias conllevan retos y aspectos que debemos tener en cuenta, así como un nuevo escenario de oportunidades que se le presentan al colectivo de Ingenieros de Telecomunicación. Tanto el actual Gobierno Autonómico como los venideros tienen en sus manos una poderosa herramienta para impulsar el desarrollo de la Sociedad de la Información en Andalucía. Un ejemplo de aplicación de estas nuevas competencias planteadas en el nuevo Estatuto de Autonomía, lo podemos encontrar en el anteproyecto de Ley de Desarrollo de la Sociedad en Andalucía, aprobado en Consejo de Gobierno el 27 de febrero. En esta ley se regulan los derechos y obligaciones de los ciudadanos, administraciones y empresas en el uso de las TIC. Introduce como novedad un capítulo de infraestructuras en el que establece la obligación de introducir en la planificación urbanística las preinstalaciones y dotaciones tecnológicas y de telecomunicaciones, que permitan garantizar el objetivo de máxima accesibilidad. Así, a partir de la entrada en vigor de la ley, cualquier proyecto de urbanización que se apruebe deberá acompañarse de un informe vinculante sobre este aspecto. Con relación a la ciudadanía, el anteproyecto otorgará rango legal a una serie de derechos, entre ellos los referidos al acceso equitativo y asequible a los servicios digitales a través de Internet, la formación en el acceso y uso de las TIC y la seguridad y privacidad en la utilización de las nuevas tecnologías. También se establece el compromiso de adaptar sus mecanismos de respuesta a las nuevas tecnologías con los máximos niveles de calidad y eficiencia. En definitiva, Andalucía va a disponer de un marco legislativo muy poderoso. Si las futuras leyes, reglamentos y sus correspondientes planes sectoriales de materias TIC se aplican con acierto, nuestra Comunidad Autónoma debe, sin duda, situarse a la cabeza del desarrollo tecnológico. Para conseguir tal reto, las administraciones, gobiernos, partidos políticos, empresas y la sociedad en general pueden y deben contar con la participación, colaboración y ayuda del colectivo de Ingenieros de Telecomunicación. Un colectivo joven pero ya maduro en nuestra Comunidad Autónoma, dispuesto a dar lo mejor de sí mismo para que Andalucía, a diferencia de lo que ocurrió en la Revolución Industrial, no deje escapar este tren, esta oportunidad histórica.
El nuevo Estatuto de Autonomía de Andalucía: Un escenario de oportunidades para los Telecos Francisco José Doménech Vocal de la Junta de Gobierno Territorial de la Demarcación del Colegio de Ingenieros de Telecomunicación en Andalucía Occidental y Ceuta (COITAOC)

bit 163 JUN.-JUL. 2007 9 Durante toda mi carrera profesional he dedicado gran parte de mi tiempo a ejercitar la ingeniería. He tenido el honor de trabajar con grandes ingenieros y también, de gestionar equipos formados por ingenieros, algunos de ellos, con un talento muy fuera de lo común. Podríamos hablar de que yo, al igual que otros muchos profesionales, he tenido que ejercer como “ingeniero de ingenieros”. Y, ¿cuáles deben ser las características básicas de este “ingeniero de ingenieros”? Desde mi punto de vista, tres básicas: conocer muy bien la materia de su especialización; tener experiencia probada en su disciplina y, por encima de todo, no dejar nunca de aprender. El objetivo: aplicar la especialización para identificar la esencia de un problema y tomar la solución más adecuada en el menor tiempo posible. Si de algo pecamos los ingenieros es de nuestra exagerada tendencia al análisis; realmente va en nuestro ADN. Si un resultado no es correcto podemos pasar mucho tiempo autoculpándonos ¿Dónde estuvo mi error? ¿Qué he pasado por alto? Tras una dilatada experiencia, y por si a alguien le sirve de ayuda, puedo asegurar que termina por desarrollarse una asombrosa habilidad para juzgar nuestro propio trabajo con objetividad, y aceptar abiertamente las críticas constructivas que nos ayudan a mejorar. Cuesta tiempo, sí, pero se logra. En cualquier caso, sí es cierto que nuestra responsabilidad como ingenieros, y por ende creadores, va mucho más allá de dar resultados económicos a una empresa. Porque la ingeniería tiene la capacidad de impactar en la vida cotidiana de millones de personas, mucho más que cualquier otra disciplina. Casi todo lo que toca la gente en nuestra sociedad desde hace muchas décadas ha sido creado por ingenieros: el medio de transporte con el que nos desplazamos, las infraestructuras en que nos movemos, vivimos y trabajamos, el móvil por el que hablamos, los cientos de electrodomésticos con los que convivimos, etc. Si el pasado siglo fue el gran “Siglo de la Ciencia” estoy convencido de que estamos ahora en los albores del “Siglo de los Ingenieros”, en el que empezará a emerger un nuevo mundo, regido con un nuevo modelo de creación. Como ingeniero tú eres el punto de conexión entre la ciencia y la sociedad. Entre el puro conocimiento y el cómo se utiliza. Esto, como comentábamos antes, conlleva una enorme responsabilidad y tienes que pensar en todas las consecuencias -reales y potenciales- de lo que es tu trabajo. Nos enfrentamos a conceptos críticos como RFID, nanotecnología,... ¿Cómo afectará esto a la vida de las personas? Si quieres ser un gran ingeniero, y quieres hacer un trabajo que realmente destaque, piensa en cada paso que des. Practica la ingeniería en un contexto social. Tienes el deber de hacer las cosas sencillas, útiles, y seguras. Durante tu carrera profesional, tendrás la tentación de ignorar la respuesta de la gente ante los nuevos desarrollos, y a considerarles ignorantes o alarmistas a la menor crítica que recibas; no caigas en ese enorme error. Es muy importante someter tu trabajo al análisis público, implicarte en las opiniones de distintos colectivos, contrastar opiniones y diferenciar de forma objetiva.
El Siglo de los Ingenieros Greg Papadopoulos Director de Tecnología en Sun Microsystems Inc.

El mundo es un lugar cada vez más cambiante. Los cambios que antes se sucedían en milenios fueron acortándose en siglos, desde hace poco en años, y ahora se cuenta en meses y días la duración de comportamientos humanos. Cualquier cosa de moda puede dar buena cuenta de lo efímera que es. Esta rapidez con que se suceden algunos cambios (ojalá algunos otros elementos del status quo también cambiaran de una vez y todos en este planeta pudiéramos tener un plato de comer cada día) se debe, entre otras razones, al flujo de información creciente en un mundo más y más globalizado. Pero el cambio cuesta. Lo podemos experimentar cuando cambiamos de trabajo, de casa, cuando nos independizamos, cuando traen un nuevo cacharrito a casa cuyo manual de instrucciones es una nueva Biblia con que la que guardar polvo. Y el cambio nos da pereza. Más a los mayores que a los jóvenes y a los niños, porque los primeros están más acostumbrados, más asentados, más hechos a lo que han vivido hasta ese momento (parte de lo cual ha sido hacer frente a ciertos cambios, sin duda). Por eso, mientras una persona mayor no se atreve con pavor a acercarse a un ordenador, cree que puede romperlo, no le ve la utilidad o insiste en que a eso ya llega tarde, un niño de pocos años maneja con destreza sorprendente mandos de vídeo, DVD, consola y ordenador. Superando estos estereotipos fácilmente localizables, en el mundo de la empresa también somos reacios al cambio. La implantación de ERPs está avalada en la mayoría de los casos por resultados satisfactorios de optimización de recursos, de aumento de la productividad, de reducción de costes, de estabilidad... y por eso las empresas que medianamente crecen y se lo pueden permitir se lanzan a una aventura que puede durar años. This is a complex and lengthy process, which can take years to implement1. Y a la gente le da pereza. La reingeniería de procesos trata de amortiguar esta integración y repiensa el modo en el que se hacen las cosas en una empresa, para tratar de unificar criterios y procedimientos, para ser capaces de llevar a cabo esa deseada optimización. Pero, como digo, a la gente le cuesta y es reacia. A los macroproyectos de consultoría dedicados a la aplicación de estas herramientas (que en el fondo consisten en la parametrización de sistemas genéricos ya prefabricados, es decir, en personalizar soluciones generales) se les incorporan imprescindibles cursos de formación a los usuarios, de los que también participan los consultores, y que tratan de vender el producto al usuario final (el empleado) para que también en ese aspecto se garantice la satisfacción del cliente. Podríamos encontrar fácilmente diversos casos de proyectos de implementación de ERPs que, si bien no se cancelan completamente, quedan inacabados por falta de presupuesto o... por falta de confianza en los resultados, que viene a encubrir cierta pereza y resistencia al cambio. El biológico instinto del “Si funciona, no lo toques” parece expirar: la ingeniería lo toca, lo desmonta, lo vuelve a montar y comprueba que funciona con menos piezas de las que tenía. Perfecto, hemos optimizado. Y es que el panorama muestra que sólo las empresas con flexibilidad para adaptarse al cambio a cada instante (Real Time Enterprises) sobreviven en un mundo tan entramado y competitivo.
Nota 1 Así dice el artículo de Martin Falk ICT-linked firm reorganisation and productivity gains cuando habla de las implementaciones de ERPs. Interesante a este respecto. (Austrian Institute of Economic Research WIFO, P.O. Box 91, A-1103 Vienna, Austria) El cambio a la orden del día Javier Jurado Ingeniero de Telecomunicación y estudiante de Filosofía

Tal vez no sufriríamos nuestros tradicionales déficit gemelos de espíritu emprendedor: el de vocaciones empresariales, y el de dineros invertidos en I+D. A Jack Welch, que dirigió con gran éxito la General Electric en el último quinto del siglo XX, muchos años antes de llegar a mandamás del gran conglomerado le estalló la primera fábrica de la que fue director, cuando se descontroló un experimento mal concebido. Cuando el compungido Welch fue a ver su jefe, tras enterarse de la explosiva noticia, estaba convencido de que era hombre muerto en GE. Pero su supervisor, sin duda una buena persona y alguien que veía más allá de sus narices, se preocupó más como ingeniero-científico de entender qué había fallado, para que no volviese a suceder, que de abroncar y sancionar a su avergonzado subordinado, en quien reconocía un claro potencial. Para bien de los accionistas de la General Electric, que ganaron a lo largo de la ulterior presidencia de Jack Welch cerca del triple que quienes invirtieron su dinero en el resto de las compañías del índice Dow Jones, outperformance bursátil en la que sin duda contó mucho el buen hacer, la mano firme, el don de gentes y el espíritu emprendedor de Jack Welch. ¿Se imaginan que a algún españolito se le hubiese tratado con tal benevolencia por estos pagos tras ser responsable de una pifia como la de la fábrica que voló por los aires? ¿A que no? Veamos otro ejemplo, también norteamericano, de cómo fracasar no tiene por qué ser dramático. Me lo relató hace años un brillante teleco español que trabajó por algún tiempo en una emblemática empresa de Silicon Valley, de nombre frutal, y que ahora dirige un importante equipo de investigación en otra empresa yanqui de cuyos productos todos somos clientes o usuarios. “Un día, mi jefe reunió a nuestro equipo de trabajo, un numeroso grupo de personas, y pidió que levantase la mano quien hubiera participado en la fase de lanzamiento de alguna empresa (start-up). Todos lo hicieron, menos yo. Luego pidió que levantase la mano quien hubiese estado en al menos dos start-ups. Y alzó su mano bastante gente. Menos que antes, pero todavía unos cuantos. Siguió con la misma pregunta, y todavía encontró entre mis compañeros quienes habían formado parte de tres y hasta de cuatro start-ups, algo muy infrecuente en España”. Obviamente, ninguno de ellos se hizo rico en estas aventuras empresariales, porque de haberlo logrado no habrían acabado todos de empleados en la compañía de quien me contó la anécdota. Más de uno de ellos vivió incluso la quiebra del startup en el que participó. Pero todos lo habían intentado, y algunos más de una vez. Seguramente, porque pensaban que si las cosas salían bien con su start-up, además de divertirse, se iban a “forrar”. Y si salían mal, siempre podrían recolocarse en otro start-up o en una buena empresa. Como, efectivamente, les sucedió a todos ellos. Ciertamente, casi todos los españoles tenemos “fracasofobia”. No sé si la causa es que históricamente hemos sido más pobres y eso ha calado en nuestro código genético cultural, porque las cosas no estaban para el lujo de intentar ganar mucho a riesgo de perder lo poquito que teníamos. O porque en una sociedad cerrada y estamental como la española tradicional no había muchos huecos para el éxito de los emprendedores. O por un sentido exagerado de la vergüenza y del honor calderoniano. O porque Caín en realidad fue español y aquí no se dan segundas oportunidades al que no la consigue a la primera. O porque nos sobra mentalidad funcionarial y preferimos no arriesgarnos a errar, aunque ser tan precavidos nos prive de las mieles de muchos éxitos potenciales. O por todos los motivos anteriores a la vez. El caso es que, donde fracasar es dramático, como en España, la mayoría acaba pensando que más vale ser amarrategui, dejando para los antiguos romanos y los modernos yanquis eso de “fortuna audaces iuvat”, o “no guts, no glory”. Mejor funcionario, con el puesto de trabajo asegurado de por vida, que empleado, piensan muchos españolitos. Y mejor empleado que empresario, piensan la mayoría de los que no quieren ser funcionarios. Por ahí van muchos de los tiros que explican nuestros dos grandes déficit de espíritu emprendedor, crónicos y gemelos. Me temo. Y mientras no logremos que en la psique del común de los españoles se reduzca nuestra tradicional aversión al riesgo a emprender en materia de dineros o de I+D –aversión ciertamente mínima en los negocios del ladrillo, pero mucho mayor en los de bits y bytes, salvo momentos de euforia desaforada como los de la burbuja tecnológica de finales del milenio pasado- seguiremos donde estamos. Con menos empresarios de los que desearíamos, especialmente en negocios de fundamento tecnológico, y con mucha menos investigación y desarrollo que en los países con los que aspiramos a codearnos. Por mucho que los políticos quieran regalar cada año más dinero para I+D, algo que agradecen mucho los empresarios y centros de investigación beneficiados por este maná, pero seguramente no tanto los contribuyentes españoles que pagan la cuenta de esta fiesta. Si fracasar en España no fuese tan dramático... Alejandro Macarrón Larrumbe Ingeniero de Telecomunicación

El servicio universal (SU) responde a la necesidad social de comunicarse, a un precio asequible y con independencia de localización y facultades físicas. La CE, conforme a la Directiva 2002/22/CE del SU, está revisando su definición y alcance y, apoyada por una consulta pública a la que pocas entidades interesadas respondieron, propone mantenerlo invariable. El que en sus zonas objetivo no crezcan las líneas fijas activas y decaiga el uso de los teléfonos públicos hace dudar de que el SU responda a una demanda real. ¿Persiste la necesidad que lo originó? ¿Hay otras necesidades de comunicación que garantizar? El Considerando 25 de la Directiva fija los criterios de revisión: la evolución de las condiciones sociales, comerciales y tecnológicas para determinar los servicios disponibles para la gran mayoría y usados por ella, con el riesgo de exclusión para quienes no pueden costearlos. La CE, sin reconocer la existencia de nuevas necesidades sociales, descarta la inclusión de nuevos servicios, por haber competencia en su prestación (e.g. móviles) o por su aún baja aceptación (e.g. banda ancha). Antepone así la situación del mercado a la posible existencia de demandas sociales con riesgo de exclusión. Pensamos que en el medio plazo la comunicación interpersonal, su ubicuidad, la mensajería, y el acceso rápido y asequible a la información serán necesidades sociales. Aquel que, en cualquier momento y lugar, no pueda comunicarse por voz o texto, o acceder a la información que precise, será un excluido. ¿Podría el mercado por si solo responder a esas demandas? Es difícil. La promediación puede estar escondiendo zonas y bolsas de exclusión (i.e. sin acceso o con precios inasequibles). La maximización de beneficios desmotiva a las empresas a cubrir por sí mismas esos déficits con un coste superior al beneficio obtenido. Los Gobiernos promueven la cobertura universal de las redes móviles y de banda ancha negociando con los operadores, pero eso no resuelve la asequibilidad de esos servicios ni garantiza que la calidad local sea la mínima requerida. ¿Sería necesario redefinir el SU? Los detractores dicen que el SU distorsiona los mercados, favorece la transferencia cruzada entre usuarios y encarece su coste. Creemos que lo que distorsiona es el modelo: poner obligaciones a un único operador, y, en todo caso, son los usuarios los que pagan el sobrecoste de su provisión. Al no haber transparencia sobre las contrapartidas ofrecidas por universalizar las ofertas, cabe preguntarse si no pagaremos con exceso el sobrecoste, y sin garantizar la satisfacción de las nuevas demandas sociales. La CE parece preferir la corrección a la prevención de las posibles brechas sociales. Ignora que la incorporación de todos a las nuevas actividades económicas induce importantes beneficios en otros sectores, y que es posible otro modelo de financiación que no afecte a los mercados. ¿Basta el mercado para responder a un posible nuevo servicio universal? Emilio Lera Ingeniero de Telecomunicación

bit 163 JUN.-JUL. 2007 13 La prosperidad de la economía mundial durante un siglo, se ha basado en una fuente de energía barata, tomada por inextinguible: el petróleo, creador de la civilización más compleja de la Historia. El precio del barril osciló entre uno y tres dólares desde 1875, hasta que en 1973 (guerra del Yon Kippur y represalia económica árabe) y el posterior embargo de la OPEP, lo elevó a 12 dólares; y la guerra Irán-Irak en 1980 lo puso en 36 dólares. Las restricción de la producción de la OPEP y el 11S, ya entrado el siglo XXI, dieron la señal de un ininterrumpido ascenso en el que ya se pagan 61,07 dólares por barril. Lo grave no es tanto que siguiendo la curva de Hubbert (análoga para el petróleo a la Ley de Moore para la electrónica) la era del petróleo barato tocará a su fin entre la próxima década o a la siguiente, en función de las reservas estimadas. El hecho es que los descubrimientos de nuevos yacimientos alcanzaron su culmen en 1962 y hoy consumimos al año casi el doble de lo que se descubre. Necesitamos un sustituto del petróleo antes de 15 años para mantener la tecnificada sociedad actual, y en este período dependeremos de las mayores reservas del mundo que están en Oriente Medio, desde donde irradia un fundamentalismo islámico consciente de su poder para doblegar a Occidente. Ahorrar petróleo y gas natural (el 62% de la energía consumida) no sólo es imperativo sino que, además, efectivamente su consumo contribuye al cambio climático (argumento éste más comprensible para las masas que la independencia energética ante un mundo árabe amenazado por el fundamentalismo islámico). Consumir carbón como alternativa (incluso licuado) sería suicida para el planeta por su contaminación. Existen soluciones en reserva: el hidrógeno o la energía renovable e incluso atómica, para producir electricidad. En definitiva, producir hidrógeno y utilizarlo como combustible o electricidad, lo que sólo generaría vapor de agua. Pero este hidrógeno (que hoy se produce de hidrocarburos) puede generarse mediante la pila de combustible, que opera con un proceso inverso a la electrólisis. También descomponiendo el agua mediante electricidad, en hidrógeno y oxígeno, que provendría de energías alternativas o atómica. En España, el 39% de la energía se consume en el transporte, y el 17% en el hogar, por lo que un sistema alternativo conseguiría que el 56% del consumo dependiera directamente de los propios usuarios. Pero ese 39% móvil puede generarse por pila de combustible (que exigiría desarrollar una red de distribución de hidrógeno en vez de en gasolineras), o bien repostando electricidad conectándose a un enchufe por la noche. En cuanto al hogar, ese 17% puede proceder de la red, pero también puede generarse por pilas de hidrógeno locales, con lo que el sobrante se intercambiaría por una compleja red energética informatizada análoga a la de Internet. La domótica se hace tan imprescindible como la descentralizada distribución local de energías alternativas; o centralizada por centrales nucleares. Todo está hoy en investigación y pruebas, y todo está por decidir. Pero en España estamos muy ocupados en vacuidades políticas, como se desprende de la campaña electoral. Por suerte tenemos a ingenieros, como Antonio Luque, en cabeza internacional de la investigación fotovoltaica, por ejemplo.
FRONTERA Decisiones que nos afectan ante la crisis del petróleo Aquilino Morcillo Crovetto Ingeniero de Telecomunicación