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Las TIC, la clave para el desarrollo de la PYME La productividad es un elemento esencial del progreso económico y de la riqueza de las naciones ya que su aumento permite mantener la competitividad en los mercados a largo plazo. Por lo tanto, si se desea mantener la competitividad es necesario incrementar la productividad y para ello el uso de las TIC (Tecnologías de la Información y de la Comunicación) es uno de los instrumentos más eficaces que se puede utilizar. Antonio Castillo Subdirector General de Inteligencia Competitiva de Telefónica, S.A. Numerosas ventajas para las empresas Las TIC aportan numerosas ventajas a las empresas que decidan su adopción, por ejemplo: El acceso a la información a bajo coste, lo que es de gran utilidad para sectores como el de servicios empresariales y el de electrónica. La reducción de costes de procesamiento de órdenes y documentos. Las nuevas tecnologías ayudan a reducir el coste de las transacciones, facilitan el procesamiento y el cambio de órdenes al mismo tiempo que reducen errores. Esta ventaja resulta muy útil en sectores vinculados a la fabricación, que cuentan con complejas cadenas de producción, así como en el comercio. Por otro lado, se contribuye a la reducción del tiempo requerido para llevar a cabo tareas rutinarias (por ejemplo, en la búsqueda de información de clientes), de modo que este tiempo puede ser utilizado para llevar a cabo tareas de mayor valor añadido por las personas que trabajan en este tipo de empresas. Los sectores que más se pueden beneficiar de esta ventaja son los de la electrónica, la fabricación de equipos, la industria química, el comercio minorista y los servicios sociales y sanitarios. La mejora de las relaciones con terceros. Las TIC pueden ayudar a coordinar y gestionar las relaciones de las empresas con terceros, por ejemplo, con subcontratistas, con socios o con los medios. Gracias a las TIC es posible gestionar proyectos grandes y distribuidos. Respecto a la PYME (pequeña y mediana empresa), hay que destacar que ésta puede beneficiarse de ello de una manera clara ya que, en muchas ocasiones, necesita cooperar en redes de negocios complejas en las que probablemente no podría desenvolverse de una manera sencilla en el caso de no disponer del soporte de las TIC. Los sectores intensivos en conocimiento, como los relacionados con los servicios empresariales (consultoría, asesoría legal, etc.) son claros ejemplos de sectores que pueden beneficiarse de estas aportaciones de las TIC. Asimismo, sectores como el comercio y el turismo se ven beneficiados. Facilita la cooperación en los marketplaces. Una de las estrategias de la PYME, para contrarrestar sus desventajas frente a las grandes empresas, es la de establecer relaciones de cooperación entre ellas. Gracias a las TIC, las empresas pueden hacer pujas conjuntas, intercambiar datos, promover sus servicios a través de plataformas on-line, conseguir mejores precios, etc. Sectores que pueden beneficiarse son los del comercio, la artesanía, la industria textil y del mueble y la de turismo. Aprovecha el desarrollo en el mercado del software. Los proveedores de soluciones e-business han centrado tradicionalmente su esfuerzo en las grandes empresas. Sin embargo, recientemente, los suministradores de software han acentuado sus esfuerzos en proporcionar soluciones para las empresas más pequeñas ofreciendo, por ejemplo, paquetes SCM o ERM1 adaptados a las necesidades de la PYME, así como modelos ASP2 que facilitan el uso de las aplicaciones sin necesidad de comprar el software y mantenerlo. Facilita la ampliación del mercado. Las TIC pueden facilitar a todo tipo de empresas la extensión de las ventas. En concreto, pueden beneficiar: – A la PYME que ya está bien establecida en sus mercados locales o regionales y que está intentando expandir sus ventas utilizando Internet como un canal de ventas más. – A la PYME que se ha especializado en el marketing de servicios y productos a través de Internet (por ejemplo, vendedores a través de Internet frente a vendedores tradicionales). – A los jugadores de nicho especializados en proveer servicios o productos muy específicos en su industria, que venden a un mercado geográficamente muy disperso (por ejemplo, productos especiales para el arte, la fabricación de maquinaria, etc.). – Al sector del comercio minorista, turismo y jugadores de nicho en los sectores de fabricación. La mejora de los servicios de relación con el cliente. En el caso particular de la PYME, el servicio al cliente puede ser una ventaja esencial para competir con las grandes empresas. Este beneficio se aplica fundamentalmente en el sector servicios y en aquellos sectores que tratan con el cliente final: servicios empresariales, comercio minorista, turismo, servicios TIC, salud y servicios sociales. Facilita la integración de los trabajadores móviles. Muchas empresas proveen servicios que requieren de la movilidad de sus trabajadores y las TIC facilitan a estos trabajadores el acceso a los sistemas de las empresas. Sectores como el de servicios empresariales, TIC y el comercio minorista pueden beneficiarse de ello. Según un reciente estudio realizado entre empresas de diferentes sectores de la economía española (ver la Figura 1), las TIC tienen un efecto positivo en los resultados de negocio. Un 64 por ciento de las empresas opinaba que las TIC contribuían a ahorrar costes de producción y un 55 ciento de ellas que ahorraban en costes de comunicación interna. También resulta significativo el impacto que, según ellas, ejercen en los costes de investigación de mercado, en el ahorro de tiempo de llegada al mercado de nuevos productos así como en la reducción de costes de atención al cliente. Es mayoritaria la opinión expresada por las empresas de que, a pesar de que los costes de tecnología y los de consultoría y colaboración aumentan, se consigue incrementar los ingresos, los márgenes y, bien sea por un motivo u otro, los beneficios. Presencia en el tejido empresarial europeo y español Si algo caracteriza al tejido empresarial europeo de manera global es que la mayoría de las empresas que lo forman son PYME y que la mayor parte de la actividad económica y el trabajo es llevado a cabo por este grupo de empresas. En el 2003, había en la Europa-193 aproximadamente 19 millones de PYME, lo que representa el 99,8 por ciento del tejido empresarial europeo que da empleo a casi 140 millones de personas. La mayoría de estas PYME son, además, microempresas. En total, representan el 90 por ciento de las empresas y emplean a menos de diez personas. En torno a la mitad de esas microempresas son de autoempleados (lo que supone alrededor de 9 millones de empresas). Desde el punto de vista de la rentabilidad, se observan diferencias notorias entre las empresas de menor tamaño y las grandes. En la Figura 2 se muestra este ratio como el margen bruto operativo, definido como la diferencia entre el valor bruto añadido y los costes del trabajo. La rentabilidad va del 40 por ciento al 47 por ciento en pequeñas, medianas y grandes empresas mientras que son las microempresas las que más diferencia presentan, con menos del 23 por ciento El efecto sectorial también provoca que la tendencia se suavice en este sentido pero las microempresas, en cualquier caso, siguen permaneciendo a larga distancia de los ratios de las empresas mayores. Debido a ello, por lejano que le pueda parecer, la microempresa debe intentar aprovechar al máximo los recursos de los que dispone para llevar a cabo sus procesos y no olvidar que las tecnologías de la información pueden ser un aliado importante para incrementar estos ratios. En España, el porcentaje de PYME, frente al total de empresas, es mayor que la media de la Unión Europea (UE). El 94 por ciento de las empresas se puede considerar como microempresas (hasta 9 trabajadores), constituyendo el 51,37 por ciento empresas sin asalariados. Tal y como se ha comentado anteriormente, el uso de las nuevas tecnologías es bastante dependiente, tanto del tamaño como del sector al que pertenece la empresa. En el caso de España, también se verifica esta tendencia como se observa en la Figura 3, donde se analiza la PYME española, y en la Figura 4, donde se analiza la micropyme. Tipos de empresa según el grado de implantación TIC Se define como empresa “desconectada” aquélla que carece de Internet y presenta una baja penetración del PC. En España, el 7 por ciento de las PYME podría clasificarse bajo esta categoría, mientras que para la microempresa el porcentaje asciende hasta el 37 por ciento.4 El siguiente estadio de implantación TIC sería el de “conectadas”. Éstas se definen como las que poseen Internet pero no página web y no se anuncian en directorios on-line. En este caso, los porcentajes para la PYME son del 23 por ciento y para la microempresa del 35 por ciento. El siguiente estadio es el de las empresas “presentes”, definidas como las que tienen web y la actualizan con una frecuencia inferior al mes. Se trata del 23 por ciento en la PYME y del 9 por ciento en la microempresa. Un paso más es el de las empresas “activas”. Éstas actualizan su web al menos una vez al mes y constituyen el 16 por ciento de las PYME y el 7 por ciento de las microempresas. Finalmente, se entiende por empresa “integrada” aquélla que compra o vende a través de Internet. El 19 por ciento de las PYME puede definirse como integradas, mientras que el porcentaje desciende al 10 por ciento, en el caso de la microempresa. Estos datos se modulan bastante dependiendo del sector. Por ejemplo, el sector que cuenta con un mayor porcentaje de microempresas desconectadas es el de hostelería, con el 69 por ciento, seguido por las empresas de comercio minorista, con el 53 por ciento, y las de transporte, con el 39 por ciento. El hecho de que estos sectores sean bastante representativos en la economía española supone una razón importante para comprender el relativo retraso de España. Entre las microempresas, el ámbito sectorial “financiero, inmobiliario y comercial” es el más activo en este sentido, con el 75 por ciento de sus microempresas conectadas a la red a través de algún tipo de tecnología de banda ancha. Nuevamente, la hostelería y el comercio minorista son los últimos de la lista, con valores del 23 por ciento y el 34 por ciento, respectivamente. Tal y como puede apreciarse en la Figura 5, el conjunto de empresas pertenecientes a los sectores que han sido calificados como intensivos en el uso TIC, han llevado a cabo una contribución al crecimiento superior al peso que representa en la economía. Esto ocurre con la contribución al valor añadido bruto, que ha supuesto un 41,1 por ciento, mientras este grupo de empresas representa el 32,2 por ciento del total. Pero es en la productividad del trabajo donde se ha producido un impacto mayor, con una contribución del 81,7 por ciento del crecimiento, mientras que el peso de este grupo de empresas representa el 32,2 por ciento del total. Notas 1 Supply Chain Management y Enterprise Resource Management. 2 Application Service Provider. 3 EU-15 más Islandia, Noruega, Suiza y Liechtenstein. 4 Datos de Julio de 2005.

Manuel Morales Director Técnico de Ciena para España y Portugal Tecno-economía ara poder realizar los cambios necesarios en las redes, los operadores implementan estrategias de convergencia, integrando servicios residenciales de banda ancha, de conectividad de empresas y de vídeo en las mismas. Sin embargo, la mayoría de las redes existentes no están preparadas para hacer frente a estas demandas de estos nuevos servicios basados en IP y con gran demanda de capacidad. Por ello, se generan “cuellos de botella” tanto en los servicios de voz como de datos que pueden causar congestión e ineficiencia en la red. Además, nos encontramos con el hecho de que las empresas despliegan cada vez más aplicaciones basadas en IP/Ethernet debiendo, por tanto, realizar de una forma efectiva en coste la migración de su WAN (“Wide Area Networks”) hacia arquitecturas que soporten eficientemente estos nuevos servicios. Plataforma de convergencia Dicha migración fuerza tanto a los operadores como a las empresas a cubrir dos aspectos importantes en el soporte de estas aplicaciones de gran demanda de ancho de banda y sensibles a retardos de red: la convergencia de redes TDM y de paquetes (IP/Ethernet), y la mejora en la gestión de la red y del servicio. Hasta la fecha, ninguna tecnología ha suministrado el grado de satisfacción necesario para una adopción amplia como plataforma de convergencia, especialmente desde el punto de vista de gasto operativo (OPEX) y de capitalización (CAPEX). La forma más común de realizar convergencia ha consistido en la conexión de Routers IP a plataformas multiservicio (MSPPs). Sin embargo, esta estrategia cuenta con el serio inconveniente de no permitir comunicaciones de extremo a extremo y descubrimiento de topologías, ya que se eliminan las cabeceras de los clientes SDH y se termina el canal de comunicación de datos (DCC). Estos dos elementos son críticos para mantener la P El valor de OTN No existe duda alguna sobre la transformación que sufre el mercado de las telecomunicaciones. La oferta a usuarios finales y clientes empresariales se ve completada con la irrupción de nuevos servicios, tales como IPTV y VoIP (adoptados por los usuarios a un ritmo elevado), junto con los ya tradicionales, a precios cada vez más competitivos. Como resultado los operadores se encuentran ante el reto de operar redes que puedan albergar estos servicios de gran demanda de ancho de banda sin necesidad de aumentar de forma considerable las inversiones en su infraestructura existente. Ese es el valor de OTN (“Optical Transport Network”), conseguir una convergencia de red con el objetivo de reducir los gastos operativos y de capitalización, además de permitir una migración exitosa a IP/Ethernet. “Hasta la fecha, ninguna tecnología ha suministrado el grado de satisfacción para una adopción amplia como plataforma de convergencia, especialmente desde el punto de vista de gasto operativo y de capitalización” gestión de la conectividad de cliente y las comunicaciones entre nodos a través de la red, imprescindibles para determinar las rutas y conocer el estado de los enlaces. Contenedor óptico digital En la actualidad un estándar está ganando la atención como una manera efectiva de acometer los objetivos antes mencionados. OTN (“Optical Transport Network”), también conocido como “Digital Wrapper” por su capacidad de envolver cualquier servicio en un contenedor óptico digital, difiere del modelo MSPP en el hecho de que permite transparencia de red y proporciona flexibilidad para soportar todos los tipos de tráfico, incluyendo IP/Ethernet, almacenamiento y servicios tradicionales. Con la tecnología OTN, múltiples redes y servicios pueden combinarse de una forma sencilla en una infraestructura común y preparada para el futuro. OTN fue diseñado para ser transparente al tipo de servicio, esto proporciona a todos los servicios transportados sobre OTN un tratamiento individual, preservando cualquier funcionalidad nativa y de rendimiento sin compromiso a la integridad de los servicios subyacentes. De forma resumida, OTN proporciona las funcionalidades y durabilidad que asegura a los operadores poder soportar y gestionar tanto redes tradicionales como ópticas de nueva generación de una forma eficiente. Otra característica importante de OTN es que permite la extensión de capacidades como OAM (“Operations Administration and Maintenance”) junto con FCAPS (“Fault, Configuration, Accounting, Performance, and Security”) a protocolos de datos como Ethernet, FC (“Fibre Channel”), ESCON, y Video Digital. OTN consigue de esta forma una convergencia de red proporcionando el modelo operacional de SDH en la transmisión de datos, permitiendo la administración de red, monitorización de rendimiento y aislamiento ante fallos sobre una única línea sin afectar los servicios de red individuales. TECNO-ECONOMÍA. El valor de OTN “Ante la rápida migración de los operadores hacia las redes de nueva generación, con infraestructuras centradas en servicios IP/Ethernet, OTN puede convertirse en la elección como capa de transporte” TECNO-ECONOMÍA. El valor de OTN Capa de transporte Ante la rápida migración de los operadores hacia las redes de nueva generación, con infraestructuras centradas en servicios IP/Ethernet, OTN puede convertirse en la elección como capa de transporte. Con la implementación de esta tecnología los operadores pueden combinar múltiples redes y servicios tales como SDH, Ethernet, almacenamiento y vídeo en una infraestructura común. Además, OTN es la única capa de transporte estándar en la industria que puede transportar un circuito 10 GbE desde los equipos IP/Ethernet con el ancho de banda completo, incluso con las cabeceras propietarias que algunos fabricantes utilizan en sus implementaciones. Esto significa que no hay necesidad de utilizar líneas extra para servicios adicionales, reduciendo dramáticamente tanto los gastos operativos como de capitalización. Tal y como se ha evidenciado en el proyecto 21CN de BT, los operadores se encuentran inversos en el desarrollo de redes de nueva generación, y una parte importante de este desarrollo versa sobre la convergencia de red. La necesidad de converger los servicios de una forma efectiva en coste y de migrar las redes nunca hasta ahora había sido mayor. Tomando ventajas de los beneficios de OTN, los operadores se aseguran de ofrecer servicios de valor añadido tales como VoIP y vídeo bajo demanda (VoD) sin canibalizar sus inversiones existentes, manteniendo una ventaja comparativa en un mercado cada vez más competitivo y consolidado. “Los operadores se aseguran de ofrecer servicios de valor añadido tales como VoIP y vídeo bajo demanda (VoD) sin canibalizar sus inversiones existentes”

TECNO-ECONOMÍA. Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial Felipe Ruimonte Ingeniero de Telecomunicación y Presidente de RYAC Tecno-economía l modelo de gestión del que partimos contempla tres elementos horizontales en nuestra gestión: enfoque en el cliente, gestión y mejora de procesos / Seis Sigma, y asociación con nuestros proveedores, junto con dos elementos básicos verticales que afectan como deben trabajar la dirección y los empleados de la empresa: liderazgo y participación... iremos desarrollando los distintos conceptos, empezando en este artículo por el primer elemento. En este modelo básico de gestión representado en el triángulo, y teniendo siempre presente nuestra debida contribución a la sociedad, hay una dimensión horizontal que representa como logramos nuestra eficiencia operativa, gestionando nuestro trabajo de forma que sea el más valioso para nuestros clientes, y una dimensión vertical que representa el nuevo papel del liderazgo, proporcionando dirección estratégica, apoyo, estímulo y potenciación al personal en su labor de satisfacer a los clientes, fomentando la innovación y la participación de todos en el éxito de la compañía. Estas ideas se desarrollan en una serie de principios básicos que se esbozan brevemente a continuación. E Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial ¿Debo hacer lo que me indica mi jefe –¡Ah, todo por una vida tranquila...!–, o lo que necesita el cliente? Si existe esta dualidad, mal vamos ya de entrada... vamos a desarrollar en este artículo la importancia que tiene conocer quienes son nuestros clientes –parece obvio pero no lo es–, sus necesidades, expectativas y requerimientos actuales y futuros, saber que es importante para ellos, como lo estamos haciendo y como nos valoran, y a ser posible también como nos comparan con nuestra competencia. Todo ello debe ser la brújula que enfoque nuestra gestión. “Una empresa prosperará si conoce a fondo lo que demandan sus clientes, o sus distintos segmentos de clientes, y es capaz permanentemente de anticiparse” Conocer la demanda del cliente El éxito a medio y largo plazo de una empresa de cualquier tipo pasa por proporcionar satisfacción y valor a nuestros clientes. Una empresa prosperará si conoce a fondo lo que demandan sus clientes, o sus distintos segmentos de clientes, y es capaz permanentemente de anticiparse a estas necesidades proporcionando productos y servicios que sean capaces de excederlas, mientras vamos trabajando en la siguiente generación de productos y servicios, pues las necesidades son un objetivo móvil y siempre creciente. La voz del cliente es una de las partes fundamentales en la definición de los proyectos Seis Sigma. Implantar un sistema donde seamos capaces de construir una base de conocimiento sobre todo lo que nos dicen nuestros clientes a través de nuestros puntos de escucha en los momentos de la verdad – cada vez que un cliente contacta a uno de nuestros empleados, por carta, con una llamada telefónica, en una visita o reunión- no es fácil, aunque los Data Warehouse hoy existentes nos facilitan un poco el camino, pero la importancia de recoger estas opiniones y sugerencias y actuar sobre ellas es crítica para nuestro éxito presente y futuro. El diseño para la excelencia en Seis Sigma se basa en gran medida en capturar y hacer fluir hacia nuestro proceso de diseño estos requerimientos de clientes en todas las fases del mismo. La voz del cliente se puede recoger de forma reactiva (nos llega sin que vayamos a buscarla, como las reclamaciones y quejas) o proactiva, suplementando lo anterior con encuestas, focus groups, y otra serie de técnicas. Y es importante considerar el modelo Kano de satisfacción de clientes, determinando qué es importante para ellos, que es un defecto, como lo miden, y que atributos de nuestros productos o servicios son los que dan por sentado, cuales entran en el tipo “cuanta más calidad mejor” y cuales no esperan recibir y por tanto lograremos una mayor diferenciación, satisfacción y valor percibido si se los podemos ofrecer. Nunca debe haber una dualidad en la toma de decisiones, sobre todo cuando esta está delegada a niveles próximos al personal de contacto con el cliente, de si lo que tengo que hacer es satisfacer al cliente – siempre que su demanda sea razonable, hagamos la salvedad – o al procedimiento interno de la compañía que nos manda en dirección opuesta; nuestros procesos de trabajo deben estar alineados con las necesidades del cliente, y tener todos claro que satisfaciendo al cliente, ayudamos a nuestra empresa. Anteponer a los empleados El cliente debe ser lo primero, ¿O tal vez lo segundo? ¿Por qué decimos esto? Porque podemos y debemos anteponer nuestros empleados a nuestros clientes. Para tener clientes satisfechos, necesitamos tener empleados satisfechos, motivados y capaces de dar un gran servicio más allá de las obligaciones estrictas, lo que desarrollaremos en el artículo Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial “Para tener clientes satisfechos, necesitamos tener empleados satisfechos, motivados y capaces de dar un gran servicio más allá de las obligaciones estrictas” Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial futuro sobre Liderazgo y Participación. Recientemente he estado trabajando con una multinacional de Turismo con implantación en muchos países, no necesariamente en todos con las mismas necesidades. Ahora bien, los responsables de esta compañía atesoraban muchos años de experiencia en el sector turístico. ¿Cuál es el mejor camino para mejorar el sistema de reservas y gestión de viajes? Asumir que con toda tu experiencia sabes de sobra lo que necesitan el mercado y tus clientes, o preguntar, preguntar y preguntar a tus puntos de contacto con los clientes y a ellos mismos cuales son los puntos de mejora, sus prioridades, lo que les gustaría tener, y diseñar un sistema que nos permita cumplir e incluso anticiparnos a sus necesidades, más bien que diseñar un sistema basados en nuestra gran experiencia, que puede dejar fuera requerimientos no anticipados que pueden dañar nuestro negocio. Nunca asumamos que sabemos lo que quieren los clientes, hablemos con ellos, averigüémoslo... y obremos en consecuencia. No es fácil muchas veces tener la humildad de reconocer que no lo sabemos todo, y tomar importantes decisiones que, por dejar algo fuera, pueden no ser las mejores. Un caso similar puede ser pensar que somos el director de un hotel, a quien nos acaban de aprobar una inversión de una importante cantidad de dinero para remodelar y mejorar el mismo. ¿En qué la vamos a invertir? ¿En lo qué pensamos nosotros qué es importante? ¿O merece la pena hacer un concienzudo estudio de mercado – aunque se nos lleve un trocito de nuestro presupuesto -, averiguar que valorarían nuestros clientes, por qué se vendrían a nuestro hotel y no a otro, qué les gustaría tener... y luego invertir en todo aquello que maximizaría el valor percibido por nuestros clientes? Objetivo estratégico En este punto, vamos a repasar cuál puede ser el principal objetivo estratégico de la mayor parte de las compañías: obtener de forma continuada un crecimiento rentable, incrementando nuestra cuota de mercado manteniendo o incrementando nuestra rentabilidad. ¿Y cómo se logra esto? Manteniendo a nuestros clientes actuales, siendo “La satisfacción no es un valor absoluto, es el resultado de contrastar nuestras expectativas con la realidad” capaces de atraer a nuevos clientes. ¿Cómo lo hacemos? Dando más valor a nuestros clientes que el que ofrece la competencia, y haciendo que lo perciban. ¿Esto se logra por casualidad? Obviamente no, tenemos que enfocarnos en tres elementos esenciales, la imagen de nuestra compañía, la calidad de nuestros productos y servicios y la forma de entregarlos, y el precio que cobramos por los mismos, o como también remuneramos sus inversiones, en el caso bancario. Por tanto, el valor percibido por el cliente es función de esas tres cosas –imagen, calidad y precio-, y maximizar cada una puede ser objeto de programas especiales, priorizables en función de nuestra situación concreta. Los procesos que inciden en estas tres cosas son claros candidatos a ser priorizados en nuestra gestión y mejora de procesos, aspecto analizado en el próximo artículo. Hemos hablado ya varias veces de la importancia de tener clientes satisfechos para nuestro crecimiento rentable. ¿Satisfechos en qué? Vamos a repasar en un momento el modelo Kano – nombrado así por el nombre de su autor Koriaki Kano, profesor de la Universidad de Tokio y con el que ha trabajado largo tiempo mi buen amigo y discípulo de Deming Howard Gitlow, director de estudios de calidad en la Universidad de Miami- que brinda una serie de importantes consideraciones. La satisfacción no es un valor absoluto, es el resultado de contrastar nuestras expectativas con la realidad. Este es el hecho de por qué personas con la misma realidad perciben la vida o sus circunstancias de forma muy diferente. Es tan impactante darnos cuenta que a lo mejor una persona con una realidad que no podríamos soportar bajo nuestros esquemas parece más feliz que nosotros, y en cambio una persona que bajo nuestros percepción nos da una envidia terrible se siente infeliz... realidad versus expectativas, recordémoslo. Esto se ve en este esquema tan simple: Para lograr clientes satisfechos, tenemos pues dos vías de trabajo, realidad y expectativas. Vamos a centrarnos en estas últimas, bajo el modelo de Kano, dado que no son todas iguales. Lo que nos dice el modelo Kano es que cuando recojamos los requerimientos y expectativas de los clientes, va a haber de tres tipos de características: a) las que se dan por sentadas b) las que ni se plantean dada la realidad actual y c) aquellas de las que nos van a hablar, con las que estarán más satisfechos cuanto mejor lo hagamos en ellas. Por tanto, no nos van a hablar de todo, solo de las c), pero no podemos ignorar las otras dos categorías a) y b), veamos. Lo que se da por sentado no se va a mencionar. No crea satisfacción darlo pues está asumido que se da ( ir en un asiento al realizar un viaje en un avión, o que se encienda la luz al dar al interruptor en un hotel o que nos arreglen la habitación cada día, por ejemplo), pero ojo con no darlo, estas cosas asumidas deben siempre darse 100% sin fallos ni errores. Por otro lado, tampoco nos van a hablar de lo que no esperan, porque hoy no se ofrece de forma habitual. Pero esto es lo que crea mayor entusiasmo en los clientes, mayor diferenciación, mayor valor añadido percibido – recordar la ecuación realidad versus expectativas, aquí estas son muy bajas, no esperan lo que no es habitual -, merece la pena esforzarse en identificar y proporcionar servicios no esperados, complementarios, paso a clase superior, detalles adicionales, servicio fuera de lo habitual, hará milagros y nos devolverá con creces la inversión. Modelo dinámico Por último, nos hablarán de lo que esperan, y aquí la satisfacción si está en línea con lo mejor que sean nuestros productos o servicios, más cómodo sea el asiento del avión o tengamos más espacio para las piernas, o mejor sea la comida, o nos den periódico, o más puntualidad... toda una serie de características... pero como hemos dicho antes, no son las únicas. Y por otra parte, y con esto termino las reflexiones sobre Kano, es un modelo dinámico. Cuando una característica de las de “cuanto más mejor” se da bien siempre, se convierte en asumida, no nos Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial hablarán de ella, pero tendremos que darla.- Y por otro lado, las características diferenciadoras, que no daba nadie inicialmente, se empiezan a hacer habituales, bajan a “cuanto más mejor”, y tendremos que buscar otros elementos diferenciadores. Al hacer un estudio de “Voz del Cliente”, recogiendo sus requerimientos como hacemos en la etapa de “Definir” en Seis Sigma, capturamos sus “CTQs” – requerimientos críticos de calidad -, en sus propios términos, que luego tendremos que ir convirtiendo de vagos y generales a específicos y concretos, medibles en indicadores de nuestros procesos de gestión. Para recoger la Voz del Cliente hay que hacer – como en todo – un plan: ¿Qué clientes o segmentos de clientes entrevistar? ¿Qué se desea saber de los mismos – por ejemplo: ¿qué es importante para usted?, ¿qué es un defecto?, ¿qué tal trabajamos?, ¿cómo nos valora en relación a nuestra competencia?, ¿qué le gusta?, ¿qué le disgusta?... y también definir qué fuentes de datos (activas o reactivas) vamos a utilizar, qué planes tenemos para reunir y usar estos datos, qué número de datos vamos a recoger, cómo los va a recoger y cuando. Para convertir las necesidades del cliente en CTQ´s o requerimientos críticos de calidad, y a su vez estos en CTP´s o requerimientos críticos de nuestros procesos, candidatos a integrarse en nuestro Balance Score Card o Cuadro de Mando, hay diversas técnicas, desde muy simples como una matriz de relación, a muy sofisticadas, como el QFD o Casa de la Calidad, usada extensivamente en Diseño para Seis Sigma, cuya explicación excede el ámbito de este artículo. “Momentos de la verdad” Por otro lado, merece la pena destacar que las decisiones de compra de los clientes están directamente relacionadas con los “momentos de la verdad”, cada vez que interaccionan con nuestra empresa, visitándonos, llamándonos por teléfono, leyendo nuestras cartas, viendo nuestra publicidad... y teniendo en cuenta que las percepciones de los clientes (recordemos lo antes dicho, satisfacción es igual a realidad versus expectativas) están influenciadas por nosotros y nuestra competencia, generando decisiones de compra que serán influenciadas por nuestro rendimiento en los “momentos de la verdad”, situaciones críticas a gestionar adecuadamente con indicadores y grupos de mejora Seis Sigma. Por último, vamos a hacer una referencia al objetivo general que apuntábamos al principio, de crecimiento rentable, basado en la retención y captación de clientes, basado en ofrecerles un mayor valor añadido que la competencia. Una de las actividades que soportan este objetivo, son programas específicos de captación y retención de clientes, a lo que debemos poner atención para incrementar nuestra cuota de mercado según el siguiente esquema auto-explicativo: Decíamos al principio que la satisfacción de los clientes debe ser lo segundo. ¿Segundo a qué? A la satisfacción de nuestros empleados. Solo empleados motivados, satisfechos, comprometidos con la empresa, son capaces de caminar “ la milla extra “ y hacer todo lo que sea necesario para entusiasmar a nuestros clientes. Esto es muy importante, no ocurre por casualidad, y será esbozado dentro de un par de artículos, cuando hablemos de los aspectos humanos de la gestión empresarial, de Liderazgo y Participación. TECNO-ECONOMÍA. Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial

Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial Felipe Ruimonte Ingeniero de Telecomunicación y Presidente de RYAC Tecno-economía l modelo de gestión del que partimos contempla tres elementos horizontales en nuestra gestión: enfoque en el cliente, gestión y mejora de procesos / Seis Sigma, y asociación con nuestros proveedores, junto con dos elementos básicos verticales que afectan como deben trabajar la dirección y los empleados de la empresa: liderazgo y participación... iremos desarrollando los distintos conceptos, empezando en este artículo por el primer elemento. En este modelo básico de gestión representado en el triángulo, y teniendo siempre presente nuestra debida contribución a la sociedad, hay una dimensión horizontal que representa como logramos nuestra eficiencia operativa, gestionando nuestro trabajo de forma que sea el más valioso para nuestros clientes, y una dimensión vertical que representa el nuevo papel del liderazgo, proporcionando dirección estratégica, apoyo, estímulo y potenciación al personal en su labor de satisfacer a los clientes, fomentando la innovación y la participación de todos en el éxito de la compañía. Estas ideas se desarrollan en una serie de principios básicos que se esbozan brevemente a continuación. E Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial ¿Debo hacer lo que me indica mi jefe –¡Ah, todo por una vida tranquila...!–, o lo que necesita el cliente? Si existe esta dualidad, mal vamos ya de entrada... vamos a desarrollar en este artículo la importancia que tiene conocer quienes son nuestros clientes –parece obvio pero no lo es–, sus necesidades, expectativas y requerimientos actuales y futuros, saber que es importante para ellos, como lo estamos haciendo y como nos valoran, y a ser posible también como nos comparan con nuestra competencia. Todo ello debe ser la brújula que enfoque nuestra gestión. “Una empresa prosperará si conoce a fondo lo que demandan sus clientes, o sus distintos segmentos de clientes, y es capaz permanentemente de anticiparse” Conocer la demanda del cliente El éxito a medio y largo plazo de una empresa de cualquier tipo pasa por proporcionar satisfacción y valor a nuestros clientes. Una empresa prosperará si conoce a fondo lo que demandan sus clientes, o sus distintos segmentos de clientes, y es capaz permanentemente de anticiparse a estas necesidades proporcionando productos y servicios que sean capaces de excederlas, mientras vamos trabajando en la siguiente generación de productos y servicios, pues las necesidades son un objetivo móvil y siempre creciente. La voz del cliente es una de las partes fundamentales en la definición de los proyectos Seis Sigma. Implantar un sistema donde seamos capaces de construir una base de conocimiento sobre todo lo que nos dicen nuestros clientes a través de nuestros puntos de escucha en los momentos de la verdad –cada vez que un cliente contacta a uno de nuestros empleados, por carta, con una llamada telefónica, en una visita o reunión– no es fácil, aunque los Data Warehouse hoy existentes nos facilitan un poco el camino, pero la importancia de recoger estas opiniones y sugerencias y actuar sobre ellas es crítica para nuestro éxito presente y futuro. El diseño para la excelencia en Seis Sigma se basa en gran medida en capturar y hacer fluir hacia nuestro proceso de diseño estos requerimientos de clientes en todas las fases del mismo. La voz del cliente se puede recoger de forma reactiva (nos llega sin que vayamos a buscarla, como las reclamaciones y quejas) o proactiva, suplementando lo anterior con encuestas, focus groups, y otra serie de técnicas. Y es importante considerar el modelo Kano de satisfacción de clientes, determinando qué es importante para ellos, que es un defecto, como lo miden, y que atributos de nuestros productos o servicios son los que dan por sentado, cuales entran en el tipo “cuanta más calidad mejor” y cuales no esperan recibir y por tanto lograremos una mayor diferenciación, satisfacción y valor percibido si se los podemos ofrecer. Nunca debe haber una dualidad en la toma de decisiones, sobre todo cuando esta está delegada a niveles próximos al personal de contacto con el cliente, de si lo que tengo que hacer es satisfacer al cliente – siempre que su demanda sea razonable, hagamos la salvedad – o al procedimiento interno de la compañía que nos manda en dirección opuesta; nuestros procesos de trabajo deben estar alineados con las necesidades del cliente, y tener todos claro que satisfaciendo al cliente, ayudamos a nuestra empresa. Anteponer a los empleados El cliente debe ser lo primero, ¿O tal vez lo segundo? ¿Por qué decimos esto? Porque podemos y debemos anteponer nuestros empleados a nuestros clientes. Para tener clientes satisfechos, necesitamos tener empleados satisfechos, motivados y capaces de dar un gran servicio más allá de las obligaciones estrictas, lo que desarrollaremos en el artículo Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial “Para tener clientes satisfechos, necesitamos tener empleados satisfechos, motivados y capaces de dar un gran servicio más allá de las obligaciones estrictas” Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial futuro sobre Liderazgo y Participación. Recientemente he estado trabajando con una multinacional de Turismo con implantación en muchos países, no necesariamente en todos con las mismas necesidades. Ahora bien, los responsables de esta compañía atesoraban muchos años de experiencia en el sector turístico. ¿Cuál es el mejor camino para mejorar el sistema de reservas y gestión de viajes? Asumir que con toda tu experiencia sabes de sobra lo que necesitan el mercado y tus clientes, o preguntar, preguntar y preguntar a tus puntos de contacto con los clientes y a ellos mismos cuales son los puntos de mejora, sus prioridades, lo que les gustaría tener, y diseñar un sistema que nos permita cumplir e incluso anticiparnos a sus necesidades, más bien que diseñar un sistema basados en nuestra gran experiencia, que puede dejar fuera requerimientos no anticipados que pueden dañar nuestro negocio. Nunca asumamos que sabemos lo que quieren los clientes, hablemos con ellos, averigüémoslo... y obremos en consecuencia. No es fácil muchas veces tener la humildad de reconocer que no lo sabemos todo, y tomar importantes decisiones que, por dejar algo fuera, pueden no ser las mejores. Un caso similar puede ser pensar que somos el director de un hotel, a quien nos acaban de aprobar una inversión de una importante cantidad de dinero para remodelar y mejorar el mismo. ¿En qué la vamos a invertir? ¿En lo qué pensamos nosotros qué es importante? ¿O merece la pena hacer un concienzudo estudio de mercado –aunque se nos lleve un trocito de nuestro presupuesto–, averiguar que valorarían nuestros clientes, por qué se vendrían a nuestro hotel y no a otro, qué les gustaría tener... y luego invertir en todo aquello que maximizaría el valor percibido por nuestros clientes? Objetivo estratégico En este punto, vamos a repasar cuál puede ser el principal objetivo estratégico de la mayor parte de las compañías: obtener de forma continuada un crecimiento rentable, incrementando nuestra cuota de mercado manteniendo o incrementando nuestra rentabilidad. ¿Y cómo se logra esto? Manteniendo a nuestros clientes actuales, siendo “La satisfacción no es un valor absoluto, es el resultado de contrastar nuestras expectativas con la realidad” capaces de atraer a nuevos clientes. ¿Cómo lo hacemos? Dando más valor a nuestros clientes que el que ofrece la competencia, y haciendo que lo perciban. ¿Esto se logra por casualidad? Obviamente no, tenemos que enfocarnos en tres elementos esenciales, la imagen de nuestra compañía, la calidad de nuestros productos y servicios y la forma de entregarlos, y el precio que cobramos por los mismos, o como también remuneramos sus inversiones, en el caso bancario. Por tanto, el valor percibido por el cliente es función de esas tres cosas –imagen, calidad y precio–, y maximizar cada una puede ser objeto de programas especiales, priorizables en función de nuestra situación concreta. Los procesos que inciden en estas tres cosas son claros candidatos a ser priorizados en nuestra gestión y mejora de procesos, aspecto analizado en el próximo artículo. Hemos hablado ya varias veces de la importancia de tener clientes satisfechos para nuestro crecimiento rentable. ¿Satisfechos en qué? Vamos a repasar en un momento el modelo Kano –nombrado así por el nombre de su autor Koriaki Kano, profesor de la Universidad de Tokio y con el que ha trabajado largo tiempo mi buen amigo y discípulo de Deming Howard Gitlow, director de estudios de calidad en la Universidad de Miami– que brinda una serie de importantes consideraciones. La satisfacción no es un valor absoluto, es el resultado de contrastar nuestras expectativas con la realidad. Este es el hecho de por qué personas con la misma realidad perciben la vida o sus circunstancias de forma muy diferente. Es tan impactante darnos cuenta que a lo mejor una persona con una realidad que no podríamos soportar bajo nuestros esquemas parece más feliz que nosotros, y en cambio una persona que bajo nuestros percepción nos da una envidia terrible se siente infeliz... realidad versus expectativas, recordémoslo. Esto se ve en este esquema tan simple: Para lograr clientes satisfechos, tenemos pues dos vías de trabajo, realidad y expectativas. Vamos a centrarnos en estas últimas, bajo el modelo de Kano, dado que no son todas iguales. Lo que nos dice el modelo Kano es que cuando recojamos los requerimientos y expectativas de los clientes, va a haber de tres tipos de características: a) las que se dan por sentadas b) las que ni se plantean dada la realidad actual y c) aquellas de las que nos van a hablar, con las que estarán más satisfechos cuanto mejor lo hagamos en ellas. Por tanto, no nos van a hablar de todo, solo de las c), pero no podemos ignorar las otras dos categorías a) y b), veamos. Lo que se da por sentado no se va a mencionar. No crea satisfacción darlo pues está asumido que se da ( ir en un asiento al realizar un viaje en un avión, o que se encienda la luz al dar al interruptor en un hotel o que nos arreglen la habitación cada día, por ejemplo), pero ojo con no darlo, estas cosas asumidas deben siempre darse 100% sin fallos ni errores. Por otro lado, tampoco nos van a hablar de lo que no esperan, porque hoy no se ofrece de forma habitual. Pero esto es lo que crea mayor entusiasmo en los clientes, mayor diferenciación, mayor valor añadido percibido –recordar la ecuación realidad versus expectativas, aquí estas son muy bajas, no esperan lo que no es habitual–, merece la pena esforzarse en identificar y proporcionar servicios no esperados, complementarios, paso a clase superior, detalles adicionales, servicio fuera de lo habitual, hará milagros y nos devolverá con creces la inversión. Modelo dinámico Por último, nos hablarán de lo que esperan, y aquí la satisfacción si está en línea con lo mejor que sean nuestros productos o servicios, más cómodo sea el asiento del avión o tengamos más espacio para las piernas, o mejor sea la comida, o nos den periódico, o más puntualidad... toda una serie de características... pero como hemos dicho antes, no son las únicas. Y por otra parte, y con esto termino las reflexiones sobre Kano, es un modelo dinámico. Cuando una característica de las de “cuanto más mejor” se da bien siempre, se convierte en asumida, no nos Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial hablarán de ella, pero tendremos que darla. Y por otro lado, las características diferenciadoras, que no daba nadie inicialmente, se empiezan a hacer habituales, bajan a “cuanto más mejor”, y tendremos que buscar otros elementos diferenciadores. Al hacer un estudio de “Voz del Cliente”, recogiendo sus requerimientos como hacemos en la etapa de “Definir” en Seis Sigma, capturamos sus “CTQs” –requerimientos críticos de calidad–, en sus propios términos, que luego tendremos que ir convirtiendo de vagos y generales a específicos y concretos, medibles en indicadores de nuestros procesos de gestión. Para recoger la Voz del Cliente hay que hacer –como en todo– un plan: ¿Qué clientes o segmentos de clientes entrevistar? ¿Qué se desea saber de los mismos? Por ejemplo: ¿qué es importante para usted?, ¿qué es un defecto?, ¿qué tal trabajamos?, ¿cómo nos valora en relación a nuestra competencia?, ¿qué le gusta?, ¿qué le disgusta?... y también definir qué fuentes de datos (activas o reactivas) vamos a utilizar, qué planes tenemos para reunir y usar estos datos, qué número de datos vamos a recoger, cómo los va a recoger y cuando. Para convertir las necesidades del cliente en CTQ o requerimientos críticos de calidad, y a su vez estos en CTP o requerimientos críticos de nuestros procesos, candidatos a integrarse en nuestro Balance Score Card o Cuadro de Mando, hay diversas técnicas, desde muy simples como una matriz de relación, a muy sofisticadas, como el QFD o Casa de la Calidad, usada extensivamente en Diseño para Seis Sigma, cuya explicación excede el ámbito de este artículo. “Momentos de la verdad” Por otro lado, merece la pena destacar que las decisiones de compra de los clientes están directamente relacionadas con los “momentos de la verdad”, cada vez que interaccionan con nuestra empresa, visitándonos, llamándonos por teléfono, leyendo nuestras cartas, viendo nuestra publicidad... y teniendo en cuenta que las percepciones de los clientes (recordemos lo antes dicho, satisfacción es igual a realidad versus expectativas) están influenciadas por nosotros y nuestra competencia, generando decisiones de compra que serán influenciadas por nuestro rendimiento en los “momentos de la verdad”, situaciones críticas a gestionar adecuadamente con indicadores y grupos de mejora Seis Sigma. Por último, vamos a hacer una referencia al objetivo general que apuntábamos al principio, de crecimiento rentable, basado en la retención y captación de clientes, basado en ofrecerles un mayor valor añadido que la competencia. Una de las actividades que soportan este objetivo, son programas específicos de captación y retención de clientes, a lo que debemos poner atención para incrementar nuestra cuota de mercado según el siguiente esquema auto-explicativo: Decíamos al principio que la satisfacción de los clientes debe ser lo segundo. ¿Segundo a qué? A la satisfacción de nuestros empleados. Solo empleados motivados, satisfechos, comprometidos con la empresa, son capaces de caminar “ la milla extra “ y hacer todo lo que sea necesario para entusiasmar a nuestros clientes. Esto es muy importante, no ocurre por casualidad, y será esbozado dentro de un par de artículos, cuando hablemos de los aspectos humanos de la gestión empresarial, de Liderazgo y Participación. Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial

TECNO-ECONOMÍA. Gestionar y mejorar nuestros procesos, la segunda clave de competitividad Felipe Ruimonte Ingeniero de Telecomunicación y Presidente de RYAC Tecno-economía os conceptos de Cuadro de Mando / Balanced Score Card (BSC) se tratarán brevemente en el siguiente artículo sobre Liderazgo y participación del personal. Vamos a centrarnos aquí de momento en los procesos. En el capítulo inicial de su libro “El camino de Deming a la mejora continua”, escrito por el principal discípulo de Deming y buen amigo mío Bill Scherkenbach, que habla sobre los procesos en el mundo actual, Bill empieza el capítulo: “Una de mis mayores frustraciones, cuando ayudo a otros a mejorar, es la dificultad que tengo en hacerles reconocer que todo lo que hacen puede ser descrito en términos de un proceso. Esto no es un asunto trivial, porque si uno no cree que todo lo que hace es un proceso, entonces no se sentirá impulsado a aprender más sobre como gestionar mejor esos procesos. Todos los “gurús” y expertos en calidad están de acuerdo en que los procesos están en todas partes. A pesar de ello, o quizás a causa de ello, la mayoría de las personas en el mundo empresarial consideran los procesos como solo aplicables a fabricación – y a fabricación de gran volumen en todo caso. Ellos ciertamente no piensan que los procesos se aplican a los trabajos administrativos, y mucho menos al trabajo de gestión, como sucede en realidad. “A principios de los 80, en Ford, discutía con el personal financiero, de compras y de informática, quienes categóricamente declaraban que ellos gestionaban “sistemas”, no “procesos”. Ninguna cantidad de lógica podía conven- L Gestionar y mejorar nuestros procesos, la segunda clave de competitividad empresarial La primera clave era centrarnos en nuestros clientes, lo que fija la dirección en la que debemos ir. Junto con consideraciones estratégicas definimos un cuadro de mando / Balanced Score Card (BSC) con nuestros indicadores clave. Pero para mejorarlos no basta con mirarlos, y además solo nos dan las medias, no la variación, gran enemiga de la competitividad. Lo que vamos a analizar como clave de competitividad en este artículo es ser capaces de entregar a nuestros clientes productos y servicios que excedan sus expectativas consistentemente, gestionando y mejorando todos nuestros procesos, analizando los indicadores en gráficos de control, mejorando su media y reduciendo su variación. cerles de lo contrario. Así pues llegamos al compromiso de usar ambas palabras. Incluso hoy, creo, Ford no usa la palabra “proceso” por sí misma, sino en su lugar el término “proceso/sistema” Respecto a la cita anterior, debo aclarar que Bill fue el Director Corporativo de Métodos Estadísticos de Ford del 82 al 87; no hay que pensar no obstante que esto es agua pasada, los que trabajamos en Eficiencia Operacional seguimos teniendo esta dificultad al tratar con los ejecutivos de las compañías para que se den cuenta de la importancia de la adecuada gestión de procesos en el éxito de las mismas. ¿Qué es pues un proceso? En su forma más simple, un proceso es una serie de operaciones mediante las cuales una cosa se transforma en otra. Y gestionar un proceso significa prestar atención a todo lo que ocurre para ejecutar esa serie de operaciones: asignar responsabilidades para gestionar el proceso, definirlo, medirlo, mejorarlo. Proceso es todo lo que hacemos en la empresa. Todos en la organización somos parte de un proceso general, el cual empieza en nuestros proveedores y termina en nuestros clientes. Cualquier secuencia de actividades dentro de una empresa puede ser reducida a una serie de procesos más pequeños. Y es crítico para la empresa gestionar adecuadamente esos procesos, lo que puede implicar grandes cambios, pues la organización centrada en procesos, de carácter multifuncional, choca con la estructura jerarquizada de la empresa, y hay que buscar modelos de compromiso. Arranca con el compromiso de la alta dirección, abarca a toda la organización, y debe ser un método de trabajo continuo y permanente durante la vida de la organización. La gestión de procesos nos permite mover nuestros esfuerzos desde un enfoque reactivo, una inspección masiva para asegurarnos que las cosas se hacen bien – donde se da el paradigma más calidad implica más coste -, a un enfoque preventivo, gestionar nuestros procesos, si el proceso es correcto sus resultados también lo serán, y aquí si lograremos una mayor calidad a un menor coste. Esto se ve gráficamente en la siguiente ilustración, donde vemos que la ausencia de gestión de procesos permite que se ignore la causa raíz de los problemas, gastando nuestros recursos en apagar fuegos repetitivamente. ¿Cuántas cosas hacemos así? Siempre recomendamos abordar el mapa de procesos como un árbol, hay un nivel “1” de procesos que pueden ser comunes a la mayor parte de las organizaciones a este alto nivel: Cada proceso a este nivel se puede descomponer en una serie de procesos de nivel 2, por ejemplo el proceso de Venta se puede descomponer en “Busca de segmentos de mercado y clientes potenciales”, “Gestión de oportunidades”, “Proceso de Oferta”, “Proceso de Contratación”, etc. A su vez, cada proceso de nivel 2 se descompone en una serie de subprocesos de nivel 3, y así según el tamaño de la empresa hasta el nivel razonable y factible. No se hace solo, esto es evidente. Siempre digo que lo urgente mata lo importante, y además el enfoque de que “calidad es responsabilidad de todos”, que implica que cada persona tiene dos trabajos –hacer su trabajo, pero además mejorar la manera de hacerlo- en vez de tener una enorme organización de Calidad que haga este segundo trabajo por él, implica una dedicación de todas las personas con el soporte de una pequeña organización de calibit dad – da guía, formación, soporte, etc. - que si no se presta impide la mejora. Aquí el Liderazgo y la Participación del personal, que será la base del siguiente artículo, juegan un papel fundamental, e implican programas de reconocimiento, comunicación y toda una gestión del entorno para favorecer la mejora. Hay diversos aspectos en la gestión de procesos que se tienen que considerar, como se puede ver en la ilustración siguiente. La base es la gestión de procesos. Y son palabras mayores. Tener definido el mapa de procesos, asignadas y aceptadas responsabilidades para su gestión, y que haya un esfuerzo en curso y permanente de gestionar (definir, medir, mejorar, controlar) los mismos, integrado con el BSC y revisado por Dirección. Aquí cabe recordar o ampliar la definición de proceso dada anteriormente, un proceso no es un procedimiento, es como se están haciendo las cosas en la empresa, como se pide una oferta, cono se realiza una entrega, como se atiende la petición de un cliente, como se desarrolla un nuevo producto, como se factura, como se planifica... es un conjunto de personas, procedimientos, sistemas informáticos, maquinaria, materias primas, entorno... que va enlazando tareas desde los proveedores a los clientes. Requiere esfuerzo y sistemática, pero no hay alternativa rentable. Los pasos para implantar gestión de procesos, para cada proceso que contemplemos son: 1) Establecer las responsabilidades de la gestión del proceso. 2) Definir el proceso e identificar los requisitos del cliente. 3) Definir y establecer las medidas. 4) Evaluar la conformidad con los requisitos del cliente. 5) Investigar el proceso para identificar las oportunidades de mejora. 6) Ordenar las oportunidades de mejora y establecer los objetivos. 7) Mejorar la calidad del proceso. Este último punto es al que realmente le damos varias vueltas de tuerca con las metodologías de arriba. Si el proceso actual es claramente insuficiente para lo que demanda el mercado –por ejemplo, conceder una hipoteca en un día si hoy lo estamos haciendo en quince–, y requiere un rediseño total de lo que estamos haciendo, optamos por la metodología de Diseño para la Excelencia o DFSS. Si por otra parte la brecha entre donde estamos y donde queremos estar entendemos que es abordable reduciendo defectos, mejorando nuestros procesos eliminando las causas básicas de los mismos, adoptamos la metodología Lean Seis Sigma, con su ciclo DMAIC que realmente sigue el P-D-S-A de Deming (O de Shewart, como decía Deming), Plan, Do, Study, Act. Vamos a ver brevemente ambas metodologías. Obviamente es menos costoso mejorar algo ya existente que rediseñar algo nuevo totalmente, por lo que hay que pensárselo dos veces antes de descartar los métodos actuales introduciendo mejoras. Diseño para Seis Sigma (DFSS) es el método usado por un equipo de proyecto Seis Sigma para inventar e innovar productos, servicios y procesos. El DFSS se puede usar para diseñar enteramente nuevos productos, servicios y procesos, o nuevas características importantes de productos, servicios y procesos existentes, que son consistentemente fiables y capaces de ser producidos, y exceden uniformemente los requerimientos de los clientes. El DFSS crea diseños que son: (1) basados en las necesidades y deseos de los grupos de interés, (2) eficientes en el uso de recursos, (3) de mínima complejidad, (4) capaces de generar alta producción con pocos defectos, (5) robustos a variaciones en los procesos y (6) capaces de generar beneficios rápidamente. Este modelo tiene 5 fases (DMADV –Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Verificar), cuya explicación va mas allá del contenido de este artículo. A quien esté interesado en profundizar en el modelo, recomiendo el libro publicado el año pasado en Pearson / Prentice Hall por dos buenos amigos, Ed Popovich y Howard Gitlow, “Design for Six Sigma for Green Belts and Champions– Application for Services Operations”, que describe en profundidad todas las fases de esta metodología con ejemplos prácticos. La última parte que vamos a contemplar y a la que hay que prestar serios esfuerzos, dado que produce resultados importantes ya a corto y medio plazo, es simplificar y mejorar nuestros procesos en sus indicadores críticos –tendremos necesariamente que priorizar en función de nuestras estrategias y necesidades, no se puede abordar todo a la vez– aplicando la metodología Lean Seis Sigma. Nosotros empezamos de forma flexible, adaptada a cada empresa, con una formación a la alta Dirección, explicando qué es Seis Sigma, papeles y responsabilidades en Seis Sigma, cómo se puede aplicar, ejemplos de éxito, cómo crear una estructura de soporte, una visión general de la metodología, programas de comunicación y reconocimiento, la función de las revisiones de dirección / qué se debe esperar de cada etapa, y un seminario específico de selección de proyectos en función de los objetivos estratégicos y operacionales de la empresa que culmina con la elaboración de una cartera de posibles proyectos Seis Sigma. A continuación se seleccionan los proyectos iniciales a arrancar, se asigna un Sponsor -típicamente un miembro del Comité de Dirección– y un Líder para cada proyecto, y se les da una formación adicional para llevar a cabo con éxito su papel. De nuevo, de forma flexible, adaptada a cada empresa. Se elaboran y revisan con Dirección los Charters preliminares de cada proyecto, que se irán enriqueciendo según vayamos obteniendo más datos de los mismos con el trabajo del equipo, revisándolos si hace falta – que lo suele hacer- tantas veces como sea necesario. A partir de aquí, se procede a formar a los equipos nombrados para cada proyecto en cada paso de la metodología, dando teoría junto con ejemplos relacionados con el sector del Cliente, y pasando a aplicarla a su proyecto concreto, haciendo un Coaching de los mismos entre las fases de formación ayudándoles a completar cada paso con éxito, en una transferencia de conocimiento hasta que la empresa tenga su propia estructura de soporte. ¿Por qué centrarnos en procesos? Resumiendo ya un poco todo lo dicho, un proceso es como el trabajo crea valor para nuestros clientes. A través de las tareas del proceso transformamos las entradas de nuestros proveedores en las salidas que esperan los clientes. Una perspectiva de procesos es tan flexible como poderosa en ayudarnos a gestionar todas las áreas de nuestra empresa. Los conceptos se aplican tanto a procesos grandes multi-funcionales que producen productos y servicios a clientes externos, o a los muchos procesos internos cuyos proveedores y clientes están dentro de nuestra empresa. Un proceso no añade valor automáticamente a nuestros clientes. Asegurar el valor es la misión de la gestión y mejora de procesos. Requiere anticiparse y comprender lo que esperan los clientes, y gestionar el proceso para satisfacer esas expectativas, consistentemente y de forma efectiva en costes. Y recordar que los proveedores son parte integral de nuestros procesos. No vale echarle la culpa al proveedor. Bajo la percepción del cliente, el producto o servicio viene de nuestra empresa. Es importante establecer relaciones de colaboración con nuestros proveedores y trabajar conjuntamente con ellos para añadir valor a nuestros clientes. ¿Cuál es la alternativa? Si no tenemos una gestión de procesos efectiva, gastamos nuestros recursos en apagar fuegos. Recordad la imagen de embotellado del principio, si se arregla el síntoma pero no la causa, siempre estaremos dándole al martillo. Es más eficaz tener implantado un sistema de gestión y mejora de procesos. Y aún más tener un sistema de gestión del que lo anterior forma parte, y que obliga a revisarlo y mejorarlo permanentemente. ¿Lo tenemos? TECNO-ECONOMÍA. Gestionar y mejorar nuestros procesos, la segunda clave de competitividad empresarial

TECNO-ECONOMÍA. Liderazgo y participación – la tercera clave de competitividad empresarial Felipe Ruimonte Ingeniero de Telecomunicación y Presidente de RYAC Tecno-economía ener éxito en la mejora de la competitividad requiere una nueva forma de trabajar y relacionarse en la empresa. El proceso precisa de un cambio cultural, un nuevo papel del liderazgo y la participación total y personal de cada uno de los miembros de la empresa en las actividades requeridas para el éxito de la misma. Los líderes deben guiar, potenciar y apoyar al personal que crea valor añadido para nuestros clientes. Tienen que crear la visión y facilitar las directrices de trabajo que integren y alineen nuestros esfuerzos. Una visión clara tiene el poder de motivar. Una comunicación efectiva de las directrices para el negocio centra nuestras energías y esfuerzos en un objetivo compartido y unas metas comunes. Los líderes ayudan a establecer las metas compartidas y traducirlas en acción. Deben crear unos valores compartidos, eliminar el temor, comunicarse abiertamente, llevar la toma de decisiones al nivel más bajo posible y crear sistemas de evaluación del rendimiento que motiven al personal a ampliar sus conocimientos y desarrollarse. Los va l o r e s d e b e n influir en nuestras decisiones y definen cómo hemos de trabajar juntos. Los líderes deben predicar dando el ejemplo, y actuar (no solo hablar) de acuerdo a estos valores. También deben evaluar permanentemente en qué situación nos encontramos y fomentar los cambios necesarios para llevarnos a donde queremos ir. Vamos a analizar brevemente lo que sería un “marco estratégico”, y el “despliegue de políticas”, como elementos clave a considerar para conseguirlo. Para ello clarificaremos ciertos conceptos previos: – Planificación estratégica: El proceso por el que su empresa tiene una visión de su futuro y desarrolla las operaciones y procedimientos necesarios para lograrlo. T Liderazgo y participación – la tercera clave de competitividad empresarial La primera clave era centrarnos en nuestros clientes, lo que fija la dirección en la que debemos ir. A través de la gestión y mejora de todos nuestros procesos (2ª clave) entregaremos a nuestros clientes productos y servicios que excedan sus expectativas consistentemente, de forma eficiente, optimizando el uso de nuestros recursos. Pero esto no se hace solo, sino que precisa de una dirección que marque la línea a seguir, lidere con su ejemplo y delegue responsabilidad. También se hace necesario movilizar e involucrar a todo el personal en la consecución de la mejora permanente. La calidad se consigue a través del personal. – Cultura Organizacional: El modelo de creencias, valores y comportamientos compartidos, adquiridos en el transcurso del tiempo por los componentes de una organización. – Misión: La razón de existir. Responde a la pregunta ¿Por qué estamos aquí? Define el propósito de la organización y el valor específico con el que contribuye a la empresa. – Visión: Es lo que su organización ve que puede llegar a ser. Una visión de futuro consistente con la misión. La visión debe integrar dos elementos: ¿Qué queremos llegar a ser? ¿Cómo intentamos llegar allí? Debe ser corta, establecer una estrategia general para lograr ventajas competitivas a la luz de nuestra Misión y alinearse con la cultura y valores de la Empresa. La Planificación estratégica es el proceso por el que su empresa visualiza su futuro, y desarrolla los procesos y operaciones necesarias para lograr ese futuro. Su propósito es crear una ventaja competitiva. Esta se logra cuando el valor que ofrecemos a los clientes supera al de la competencia. El valor es función de calidad y precio; significa desde el punto de vista del cliente no pagar un sobreprecio por una calidad determinada. Nuestra empresa puede crear una ventaja competitiva proporcionando un valor superior a un precio tan alto como los clientes estén dispuestos a pagar. Otro aspecto fundamental que debemos desarrollar es el Benchmarking. Para fijar una dirección estratégica, necesitamos saber dónde estamos respecto a los líderes de la industria y las mejores prácticas, midiendo nuestros productos, servicios y procesos respecto a ellos. Se debe basar en nuestro conocimiento del “performance” actual y futuro de nuestros competidores. Este conocimiento nos permite determinar nuestros gaps con los mejores, y establecer objetivos realistas en el contexto del entorno competitivo, para conseguir lograr esa ventaja competitiva que perseguimos. Otro de los aspectos fundamentales es alinear la cultura organizacional, que es el modelo básico de valores, creencias, comportamientos e hipótesis compartidos adquiridos a lo largo del tiempo por los miembros de una organización. Tienen una influencia decisiva en el logro de los objetivos estratégicos. Se refleja en como se trabaja y se resuelven los problemas. Es el tantas veces oído “cómo se hacen las cosas aquí”. Aunque se suele formar de forma pasiva y evolutiva, es importante crear proactivamente la cultura deseada para lograr las prioridades estratégicas, gestionándolo como un elemento prioritario. Pasemos a ver el proceso de despliegue de Políticas, que sigue no sorprendentemente el esquema de Deming / Shewart (Plan – Do – Study – ACT ), una de las bases de cualquier actividad de mejora de competitividad: Su lectura es prácticamente auto-explicativa. Cabe resaltar aquí la importancia de involucrar a todos en remar en una dirección común. El despliegue de políticas lo que debe asegurar finalmente es que nos vayamos acercando a la consecución de los objetivos estratégicos a varios años, subiendo peldaño a peldaño anualmente hacia ellos, y alineando los objetivos de todos para no dispersarse.“ Negociar” los objetivos es importante, recordamos el concepto SMART en otro artículo, para ello es importante que sean: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos de implantación Si la Dirección General tiene para un año digamos 4-8 objetivos a lograr, y cada objetivo tiene 3-5 estrategias para conseguirlo esto supone que para el siguiente nivel de dirección estas estrategias se deben convertir en sus objetivos y debe desarrollar a su vez otras estrategias que se conviertan en los objetivos de la siguiente línea de Dirección, hasta el nivel que sea necesario, y añadir también objetivos particulares de cada organización cuando así se precise (sin distraernos del motivo principal de subir ese escalón hacia la consecución de los objetivos estratégicos de la organización) Es “pasar el testigo” como en las carreras por equipos. Es importante asignar proyectos de mejora Lean Seis Sigma en los elementos clave para garantizar la implantación con éxito (Plan), ejecutar, formar y apoyar a los equipos, implantar los proyectos (Do), revisar la situación, periódicamente y al final de los proyectos, cómo han ido, qué queda por hacer (Study), implantar los cambios, revisar el plan estratégico, determinar siguientes pasos (Act)... En el proceso de planificación, asignación de recursos y definición de objetivos, cada individuo es responsable de contribuir al logro de un conjunto de resultados definidos en las métricas, lo que soporta la estrategia de la compañía y nos conduce en la dirección estratégica seleccionada. Con todos estos elementos esbozados, hemos contribuido a marcar la dirección a seguir. Y como decía Deming: “Para ser más competitivos no hay que trabajar más. Primero hay que saber que hacer, luego hay que trabajar más”. Nos queda por tanto la segunda parte. Hay que seguir la vía indicada. “La competitividad se logra a través de nuestro personal”. Los líderes crean el entorno para la competitividad. El personal crea los resultados. Pero aquí llegamos al conflicto ya mencionado varias veces en estos artículos. Lo urgente mata lo importante. Todo el mundo está tan lleno de “urgencias” que temas importantes –gestionar nuestros procesos, saber lo que quieren los clientes y como lo estamos haciendo, trabajar en equipo, prevenir y “Los líderes crean el entorno para la competitividad. El personal crea los resultados” EL BALANCE SCORE CARD Una de las maneras prácticas más interesantes de aplicar la planificación estratégica es a través del cuadro de mandos (Balance Score Card) poniendo de relieve las métricas que recogen las misiones de las distintas organizaciones de la compañía y sus indicadores críticos de gestión. En el modelo de gestión integral, la Visión y la Misión de la Empresa se complementan con un Plan Estratégico a medio plazo, que se plasma anualmente en Objetivos Estratégicos. Estos objetivos deben tener indicadores que contemplen no solo los resultados financieros, sino también los demás aspectos claves de la gestión (procesos, clientes, empleados. A través de un estructurado sistema de despliegue de objetivos, cada grupo dentro de la empresa debe tener unos objetivos alineados con los generales, contribuyendo a su consecución, y debe tener un mecanismo de información que le permita saber sus resultados en todo momento. El Balance Score Card es un método que permite hacer todo esto. De forma gráfica y fácilmente accesible para todos los empleados (hoy Internet es un ejemplo claro de acceso). Presenta los objetivos estratégicos de la empresa, los targets a alcanzar, y el nivel de consecución de las distintas organizaciones con responsabilidad de alcanzar dichos objetivos. Al tener una visión no solo de cómo lo estamos haciendo, sino de cómo lo están haciendo los demás, presenta también grandes posibilidades de benchmarking interno y de mejora aprendiendo unos de otros. Y sobre todo, al poner al alcance de Dirección datos objetivos de todos los indicadores clave para su revisión y toma de decisiones periódica, facilitamos la gestión sobre la base de datos y hechos, esencia de la gestión de calidad y del desarrollo de proyectos. Lean Seis Sigma para la mejora de los indicadores relevantes de los procesos. El Balance Score Card describe un conjunto de medidas que están equilibradas (de aquí su nombre) entre indicadores de cómo lo hemos hecho en el pasado y de qué se puede esperar en el futuro. Cuando está plenamente implementado, el BSC es un eficaz sistema de gestión y de implantación de las políticas corporativas, así como una efectiva herramienta de comunicación. planificar– se van posponiendo sine die. Y no tenemos una estructura, o solo es muy pequeña, que se dedique a ello a tiempo completo. La premisa es que la mejora es responsabilidad de todos, que todos tienen dos trabajos –hacer su propio trabajo y mejorar la forma de hacerlo–, y potenciar que se realice esta segunda actividad es fundamental. Programas de compensación, comunicación, revisiones, valoración en público de estas conductas, visibilidad de las mejoras... son una serie de elementos que deben estar presentes de forma continua. El potencial de nuestro personal trabajando conjuntamente en la mejora de la competitividad es mucho mayor que el esfuerzo individual más grande. Se debe crear la oportunidad de que el personal trabaje conjuntamente en equipos y asociaciones con los clientes, proveedores y también entre sí, para obtener mejoras a todos los niveles de la compañía en todo lo que hacemos. El personal es el activo más valioso de nuestra Empresa. Debemos integrarlo totalmente y escuchar sus buenas ideas. Las personas se deben involucrar más allá de sus grupos de trabajo naturales. Otro aspecto importante es que se debe delegar responsabilidad. Y esto es un camino de doble vía, tras darla, esta responsabilidad delegada se tiene que asumir. Y hay personas que se sienten muy realizadas con ello –cada persona debiera ser el Director General de su área de responsabilidad–, pero hay otras que se sientes más cómodas si les dicen lo que tienen que hacer. Y esta cultura hay que romperla. No se puede estar en todo. La dirección tiene que trazar un marco donde se mueva una organización bajo ella, y ésta tiene que pedir aprobación si quiere salirse del marco trazado. Pero moverse dentro del marco es su responsabilidad delegada por Dirección. En un entorno y un mundo cambiante en el que nos movemos, no cabe supervisar cada decisión. Es básico obtener la participación entusiasta de todos los empleados y proporcionarles la necesaria potenciación para que tomen por si mismos las decisiones correctas según se presenten, dentro del marco de actuación fijado por Dirección. No cabe el sistema de decisión jerárquica al estilo militar: el general da una orden al coronel, que la da al comandante, que la da al capitán y así, cuando llega al que la tiene que ejecutarla, puede que ya no tenga sentido su ejecución. Todos debemos trabajar añadiendo valor a nuestra empresa, gestionando y mejorando nuestros procesos en aspectos que permitan mejorar los resultados que ofrecemos a nuestros clientes, reduciendo lo que llamamos costes de calidad, tareas sin valor añadido que los clientes no estarían dispuestos a pagar por ellas. Es una de las maneras de analizar y simplificar nuestros procesos, viendo como acortamos sus plazos de ejecución y a la vez vemos como vamos eliminando tareas sin valor añadido. Voy a terminar con una pequeña visión muy simplista, que nos puede dar que pensar en como empleamos nuestro tiempo con este análisis simplista: ¿Quién define si las tareas son necesarias o innecesarias? Nuestros clientes y nuestros planes estratégicos. ¿Y si las hacemos bien o mal? Los resultados de los indicadores de nuestros procesos. Es una pequeña reflexión interesante, hacer una cierta autocrítica y pensar como empleamos nuestros recursos. Acabamos pues este recorrido empezado en el BIT Nº 162 sobre las “Claves de la competitividad de la empresa española: ¿gestión o tecnología?”, habiendo sobrevolado brevemente sobre aspectos de la gestión, en sus dos vertientes: estrategia y ejecución. Es sentido común, no hay “griales” escondidos, la competitividad por la vía de la gestión pasa por los pasos descritos en la introducción del artículo. ¿Es un camino fácil? No lo es. Pero, ¿Hay alternativas? No las hay. Feliz año y muchos éxitos a todos.
Liderazgo y participación – la tercera clave de competitividad empresarial “El potencial de nuestro personal trabajando conjuntamente en la mejora de la competitividad es mucho mayor que el esfuerzo individual más grande”

Los veinte años de la creación de la DGTel son un buen momento para recuperar la memoria histórica en torno al nacimiento de la DGTel y lo que supuso la creación de un modelo de gestión válido, germen de la Secretaría de Estado de las Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información. Se trata también de revivir los hitos que se sucedieron a lo largo de esos veinte años de existencia, desde el nacimiento de la LOT (Ley de Ordenación de las Telecomunicaciones 1987) a la aparición de Hispasat. Un tiempo en el que el sector emprende una ciclotímica carrera, en la que alternativamente se pasa de la euforia del boom bursátil con las promesas de UMTS, al momento depresivo que le sucede. El equipo, con Javier Nadal a la cabeza, recibió todos los reconocimientos por sus esfuerzos, que lograron hitos tales como la universalización del servicio telefónico, la nueva Ley de Ordenación de las Telecomunicaciones y muchos otros activos, que prepararon acertadamente el paso a la modernidad. Hoy, cuando el sector resurge con fuerza y el reto es llevar a España a esa convergencia móvil, BIT ha reunido a los protagonistas de la DGTel. Los mismos compañeros que definieron las claves de su trabajo en 1994. (Ver: Bit 85). Contamos, otra vez, con Antonio Alvarado, en su momento subdirector general de Control e Inspección de Servicios de Telecomunicación; Bernardo Lorenzo Almendros, que era subdirector general adjunto al Delegado del Gobierno de Telefónica; José Antonio Muñoz Ruiz, que fue subdirector general de Ordenación y Reglamentación; Javier Nadal, primer director general de la DGTel; Joaquín Osa, que ostentaba el cargo de subdirector general de Redes y Sistemas de Telecomunicación; Isaac Moreno, entonces subdirector general de Concesiones y Gestión del Espectro Radioeléctrico; y Roberto Sánchez Sánchez, DGTel, veinte años... La creación de la Dirección General de Telecomunicaciones, la popular DGTel, cumplió veinte años en julio. Un tiempo durante el cual el sector ha vivido algo más que una etapa de inicio al establecer su presencia en la Administración. La andadura comenzó cargada de ilusiones y esperanzas. Veinte años después, muchas de sus expectativas están más que cumplidas. va, con mucho atrevimiento e idealismo Roberto Sánchez, el más joven, representa a una segunda oleada que entró en 1988 por oposición, con gente muy ilusionada. La mayoría contaba ya con cerca de diez años de experiencia profesional que aportar al cargo. Hoy, Roberto Sánchez dirige una consultoría dedicada al sector del agua, donde el 30 por ciento de la actividad es telecomunicación, según comenta. “En aquél momento, era fundamental la ilusión que percibíamos alrededor –recuerda Roberto Sándelante. Existía cierto temor a que el resto de la Administración no lo aceptara. Pero era necesario construir una entidad de telecomunicaciones eficaz, capaz de ponernos al día, aunque hubiera escepticismo social en el entorno”. Javier Nadal llegó a acumular tres cargos: director general de la DGTel, delegado de Gobierno en Telefónica y presidente de Retevisión. A partir de ahí, tuvo la virtud de poder ordenar la Administración y formar su equipo. Lo primero, fue buscar la fórmula para arrancar, luego vinieron las oleadas de sabia nuepasado vocal asesor del Área de Tecnología. Al comenzar la reunión, Javier Nadal recordó la importancia que supuso crear la Dirección General de Telecomunicaciones y el sentimiento de satisfacción que generó en la profesión. No en vano, desde la II República, recordó Nadal, no había existido una entidad de este calibre. Pero luego vino un gran paréntesis de cuarenta años en que se consideró innecesario esta representación administrativa del sector. “Nos sentimos orgullosos -afirmó Nadal- y con una gran tarea por De izda. a dcha.: Antonio Alvarado, Roberto Sánchez, Isaac Moreno, Bernardo Lorenzo. Sentados, Joaquín Osa, Javier Nadal, José Antonio Muñoz Las novelas transversales pueden acabar sustituyendo a los viejos libros de la imaginación lichez– sabíamos de la trascendencia de sentar las bases de lo que se generaría en el futuro, de lo que sería el desarrollo de los contenidos. Y nos empleábamos a fondo.” Por su parte, Bernardo Lorenzo Almendros apunta que la DGTel se creó en parte con funcionarios que llevaban tiempo en la Administración, como era su caso y que fue un buen aporte poder contar con ingenieros de Telecomunicación que conocieran desde dentro los procedimientos. Después, el dinamismo que se imprimió al acometer el trabajo, fue diferente del que había vivido antes en la Administración. “De hecho, –comenta Lorenzoalgunos funcionarios de los más clásicos, decían que nos estábamos cargando la Administración porque se trabajaba al margen de lo que había sido la ortodoxia administrativa. Sin embargo, ese espíritu fue bueno y continúa tras estos años”. España acababa de entrar en la Unión Europea y en la DGTel se sentían capaces de todo. Desembarcaron en Bruselas, dispuestos a conocer la regulación y la forma de trabajo de las Comisiones, para asimilarlo lo antes posible y asumir sus esquemas. José Antonio Muñoz Ruiz, el único “no-teleco” del grupo, observa que al principio se plantearon conflictos de competencias entre diversos ministerios. Además, el de industria perdía capacidades al entrar España en la UE. Por eso, era imprescindible prepararse para las nuevas tecnologías y las telecomunicaciones. Los que ya estaban en la Administración, agradecieron la ilusión que traían los nuevos, “que trabajaban mucho y con ganas”, dice. Luego, comenzó a producirse un cambio capaz de convertir las telecomunicaciones en un sector no cautivo, con empresas liberalizadas. “Quizás, reflexiona J. Antonio Muñoz, ha llegado el momento de volver a replantearse otro rejuvenecimiento de este sector en la Administración y la forma de llevarlo a cabo. Hoy, el 80 por ciento tiene una media de 55 años y no sé si es bueno en un sector tan dinámico como este”. Sobre este punto, Javier Nadal, que no está en la Administración hace tiempo, pondría como virtud que, tras los cambios políticos que se han sucedido, se hayan mantenido los profesionales en sus puestos. Es una muestra de su calidad y hay que agradecer a los responsables de la Administración su visión del esfuerzo conjunto, de ese “trabajar más de la cuenta”, continúa. Joaquín Osa apunta que también es cierto que la congelación de plantillas desde el 92 ha sido fatal, a la hora de redistribuir medios con las administraciones autonómicas y los ayuntamientos. Osa, por su parte, dejó la DGTel y, tras “pasear profesionalmente“por el mundo entero”, dice, recaló en la CMT, como directo general de Instrucción de Expedientes. “La misma esencia de un sector como el de las TIC y la SI, insiste Osa, obliga a una renovación constante”. Hay hechos que quedan en la memoria especialmente por su trascendencia. Como ejemplo, Isaac Morenorecuerda que en la primera época era necesaria una autorización administrativa para poner una antena parabólica, todo exigía muchos trámites. Para él, lo que ha habido que emprender desde el principio ha sido un desarme regulatorio que permitiera abrir el mercado. Hoy, Isaac Moreno trabaja en una empresa de radio y sigue, siempre en el campo de la radiodifusión, los tremendos cambios que sorprenden al sector cada día. “Todos los días afrontábamos entonces cosas nuevas y había que encontrar una respuesta para todo lo que se planteaba. En realidad, comenta Moreno, es algo con lo que nos encontramos en el trabajo habitualmente, aunque no estemos ya en la Administración”. Aquellos años destacan por la mucha actividad, sobre todo de tipo regulatorio, admite Bernardo Lorenzo. Hubo que actualizar la regulación. Con la Ley Organización de las Telecomunicaciones (LOT) se cubrieron los aspectos básicos y desde ahí se empezó a edificar un nuevo espacio normativo. Era imprescindible la LOT, para que diera competencias al Estado, al mismo Ministerio, a las comunidades autónomas, a los ayuntamientos. Y sobre todo se redefiniera la relación del Estado con Telefónica, entonces un monopolio que se auto regulaba. En España, recuerda Nadal, había unos 3 millones de españoles sin teléfono en núcleos dispersos como Galicia. Concretamente se creó una fórmula imaginativa para la extensión del servicio de Telefónica a las CCAA, eso aceleró el proceso del servicio universal. “Teníamos, dice, un déficit de desarrollo contra el que luchar, se generaron numerosos instrumentos para propiciarlo que en su día incluso pasaron desapercibidos”. Joaquín Osa, por su parte, comenta que al principio había siete direcciones generales con competencias en telecomunicaciones. Ca- Javier Nadal: “El cambio permanente define a la profesión” da una dependía de un ministerio, cada una funcionaba como un reino de taifas, hacia lo que le parecía y nada se solucionaba. La suerte es que se creó un equipo bueno, compacto y trabajador. Nadal apunta que a Joaquín le tocaban los problemas, como Bruselas o los desarrollos. Antonio Alvarado revive la creación de la Dirección General que juntó varias familias, de distintas culturas y procedencias: de Presidencia, de la Subsecretaría, de Correos o de Industria, pero se creó un equipo estupendo. “Yo venía de Correos, comenta Alvarado, que empezaba a perder fuerza. Y esto fue estupendo, me dio ilusión y lo pasé estupendamente. Comenzamos por lidiar con Telefónica. Con esta compañía, fue difícil implantar una nueva cultura donde se aceptaran nuestras decisiones como Administración, porque hasta la fecha hacían lo que querían. José Antonio Muñoz apunta que fue fundamental la entrada en la UE para la asimilación por parte del Estado de esa regulación común. “Telefónica se había convertido en un estado dentro del estado, que decidía sobre todo. Poner por delante del interés de esa empresa el interés general, fue complicado”. En cualquier caso, Javier Nadal siguió como director general durante casi diez años, con cuatro ministros diferentes y ello facilitó el cambio. Poco a poco se logró reordenar el sector con las nuevas directivas comunitarias, estimular el cambio, resituar las piezas, señala Joaquín Osa. En el COIT tiempo antes, se había realizado un informe sobre la función pública, fruto de una reflexión en el sentido de que la Administración había hecho dejación de sus funciones y las había depositado en Telefónica, que era empresa y Administración. En la profesión había un rechazo general a aquél orden de cosas y se planteó que la Administración retomara sus funciones y se constituyera un PTT como en los países del entorno. No fue esta la decisión, pero coincidió la publicación de la LOT con un gran debate también fuera de España. “Hubiera sido una equivocación el PTT, dice Nadal, similar a que el Estado nacionalizara una parte de las acciones de Telefónica, en 1946. Para otros países, tener su “telefónica” junto con la administración interna fue muy difícil y aún no lo han digerido. Telefónica es una compañía puntera porque se ha beneficiado de ser ya empresa desde el año1924. Si en la LOT hubiéramos sido fieles con lo que pensábamos años atrás, hubiéramos cometido un gran error. Fuimos posibilistas”. J. Osa señala como hito la puesta en órbita del Hispasat, con el debate que trajo. Existía el sentimiento de que teníamos que aprobar la asignatura de que un ente nacional atendiera servicios privados. “Con lagunas, con problemas sin duda, pero se logró. Todos los que estamos aquí podemos estar orgullosos de la LOT, del Plan Nacional de Telecomunicaciones o de la universalización del servicio telefónico, por ejemplo. Además, el lanzamiento de Hispasat en el 82 fue algo de lo que sentirse también muy orgulloso. José Antonio Muñoz recuerda las dificultades que había para llevar a cabo sus planes. “En vez de los seis meses previstos se tardó tres años. Ahora parece que todo salió fácil, pero no lo fue”. En cuanto a Telefónica, Lorenzo Almendros fue su delegado en la DGTel y lo recuerda como algo especialmente duro y afrontar los temas de calidad, las reclamaciones de los usuarios, costó mucho. “Hubo que abrir brecha a base de convencerles y mostrarles que entrábamos en tiempos diferentes”. Ahora la sociedad respira telecomunicaciones y Sociedad de la Información, comenta José Antonio Muñoz. Surge la CMT, los temas audiovisuales que van por separado y tienen su impacto propio y se manejan de forma diferente. Piensa que se pasó de un escenario con Telefónica como único agente principal, a un escenario múltiple y complicado. Por eso fue un acierto crear una Dirección General con ese espíritu propio, dinámico, que se mantiene. La sensación era de permanente aceleración, siempre quedaba algo pendiente. Hoy el cambio también es permanente, llega WiMax y aún está pendiente WiFi, lo que define a la profesión. “El sector ha ganado en importancia y hemos participado todos, empezando por Telefónica que está entre las primeras del mundo”, apostilla Nadal. <<< BIT 85 estuvo centrado en las actividades y los logros de la DGTel, con sus protagonistas en portada

20 años de Internet en España. Los pioneros Hay quien empezó hace 25 años a navegar por Internet fuera de España. Algunos participaron desde la universidad, en sus inicios allá por el año 1985 y otros lo conocieron desde la base física del operador único, Telefónica. En cualquier caso, todos ellos, junto con otros muchos, que sería imposible nombrar aquí, han sido los pioneros de lo que era un medio de comunicación emergente, sin el que hoy la mayoría de los profesionales y de los estudiantes no se cree capaz de poder vivir. Ahí está. Es Internet. PREGUNTAS 1. ¿Cuál fue su primer recuerdo o incursión en Internet? 2. ¿Cuál ha sido su aportación al desarrollo de Internet en España? 3. ¿Qué supuso el lanzamiento de InfoVía? 4. ¿Recuerda alguna anécdota propia de la época? 5. ¿Algún hito que quiera destacar especialmente? 6. El paso del ámbito universitario al empresarial ¿Qué supuso? 7. La burbuja y su explosión. ¿Cuál ha sido la lección? Juan Antonio Esteban. Director General de InfoJobs.net Fundador de Goya Servicios Telemáticos. 1. La primera conexión a Internet que recuerdo la realicé con el profesor de telecomunicaciones Ángel Álvarez, en el año 1987, con un aparato que se enchufaba a los antiguos teléfonos de consola, que iba a 300 baudios, y que nos conectaba con la red DARPA de EEUU a través de una conexión internacional. 2. He asistido a la creación y desarrollo tanto nacional como internacional del primer proveedor de servicios Internet de España, Goya Servicios Telemáticos, que surgió del nodo Goya de la Escuela de Telecomunicaciones de la UPM a partir del año 1990. 3. Supuso una solución "a la española" al problema de fondo que existía para el acceso a Internet, que era y hasta cierto punto sigue siendo el alto coste de las llamadas telefónicas para el acceso a Internet. 4. Recuerdo como todo el grupo Telefónica tenía su acceso a Internet a través de la conexión con la Escuela de Telecomunicaciones de Madrid, con un ancho de banda que ahora supera el más pequeño de sus usuarios de acceso telefónico. 5. Dos de los momentos más importantes son la creación del Web y su antecesor Gopher como aplicaciones estrella para popularizar la Internet y el lanzamiento del ADSL, que por fin proporciona banda ancha y una experiencia Internet rica a los usuarios. 6. Siempre me ha gustado mantener un contacto estrecho con el ámbito universitario, que todavía continua. Siempre he entendido que la colaboración entre ambos entornos es imprescindible para desarrollar un entorno empresarial competitivo y una Universidad de calidad. 7. En la gestión empresarial nunca debemos abandonar una regla básica: toneladas de sentido común. Y esta regla se rompió con demasiada frecuencia durante la burbuja tecnológica, en un torbellino alimentado por empresarios, analistas e inversores. José Barberá. Asesor del secretario de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información Primer director de RedIris. 1. Se remonta al año 1987, cuando se inició el Programa IRIS. Era la época de la implantación de las redes nacionales de I+D. Los responsables de los diferentes países nos reuníamos periódicamente. Al otro lado del Atlántico se venía usando la Internet, mientras que en Europa nos apoyábamos en el modelo OSI (Open Systems Interconnection) de ISO, pensando que en breve plazo las redes de Internet migrarían a OSI. 2. Haberme dado cuenta a tiempo de que OSI no iba a satisfacer las demandas de la comunidad académica y científica española, y que la solución directa, efectiva y barata iba a ser, al margen de políticas oficiales, hacer la migración contraria, sustituyendo los protocolos OSI por los TCP/IP de Internet. 3. Supuso la posibilidad de generalizar el acceso a Internet desde fuera del entorno universitario. A pesar de la intención inicial de Telefónica, que planteaba InfoVía como una red de acceso a servidores de información propios, en una especie de Internet cerrada, abría un hueco por el que se podía acceder a la Internet global, lo que fue el factor de éxito determinante de la red de Telefónica. 4. Aprovecho para contar un "secreto", algo que he mantenido reservado hasta ahora. IANA (Internet Assigned Number Authority) era entonces el organismo responsable de la asignación de recursos, entre ellos el de la delegación de dominios de alto nivel, tanto los genéricos como los correspondientes a países (función que desempeña ahora ICANN). En 1988 la delegación del dominio ".es" la tenía la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB), porque como responsables en España del nodo internacional de la red EARN la habían solicitado a IANA anteriormente. Al poner en marcha el Programa IRIS consideramos que era adecuado transferir esa responsabilidad a la red nacional de I+D, pero no tenía sentido acudir a IANA, que se mantenía al margen de posible desavenencias internas en un país. Lo negociamos con la UAB, no a alto nivel, sino con el responsable técnico del Servicio de Informática, que era quien tenía la llave. Hubo buen entendimiento y llegamos a un acuerdo: EARN se integraba en IRIS y nos cedían el control sobre el espacio de nombres en ".es". Ese fue el origen del registro de dominios ".es", que inicialmente estuvo en RedIRIS y luego pasó a Red.es. 5. Sí, en 1990, cuando negociamos con NSFnet (entonces era el backbone de Internet) lo que se llamaba el "connected status", que en la práctica suponía la conexión global a Internet con pleno derecho. Así, RedIRIS fue la primera red española que se conectó a Internet con toda su funcionalidad. 6. A partir de 1995, aprovechando la infraestructura de InfoVía, surgieron numerosos proveedores comerciales de acceso a Internet, lo que llevó a satisfacer una demanda que crecía día a día, principalmente dentro del sector empresarial. Aunque en el entorno de RedIRIS, y de modo provisional, se dio acceso en algunos casos a empresas con departamentos de I+D, la aparición de proveedores comerciales supuso un gran alivio para todos. 7. Una primera lección es que hay que ser cautos respecto a las predicciones que suelen surgir en el entorno de las grandes consultoras en épocas de vacas gordas. Otra lección es que para sobrevivir en este campo no vale con vender únicamente humo, que sube rápidamente y luego se desvanece. Eliseo Sánchez Trasobares. Consejero delegado de Telefónica Soluciones. Desarrollo y lanzamiento de InfoVía. 1. Mi primera incursión en Internet fue a finales de los años 80. Yo trabajaba en Telefónica I+D y en aquel entonces los centros universitarios y centros de investigación teníamos acceso a Internet a través de la Red Iris. La utilizábamos para el e-mail y acceso a información. A primeros de los 90 apareció el primer navegador Web, el Mosaic inventado en el CERN. 2. Participé en el desarrollo, lanzamiento y seguimiento del proyecto InfoVía desde la organización de Márketing de Telefónica. 3. En España supuso colocarnos por delante de Francia y de Italia en número de conexiones a Internet por 100 habitantes y muy cerca de Alemania. Los posteriores problemas regulatorios y la falta de impulso de la Administración Central en el desarrollo de la Sociedad de la Información nos relegó de nuevo a las últimas posiciones. Esto podría suceder de nuevo en el desarrollo de la Banda Ancha. Ocupamos posiciones de liderazgo en Europa. Espero que no la perdamos. Para Telefónica, InfoVía supuso el subirse pronto al carro de la Internet. Hoy la convergencia de las redes: voz y datos, fijo y móvil, y la transmisión de video se hace con el protocolo de Internet, el IP. 4. En referencia al hito del punto siguiente, en el aperitivo que se le ofreció en la sede de Telefónica, Bill Gates probó un pincho de tortilla española. Tenía un palillo, pero sin embargo lo cogió con los dedos y cuando se lo fue a comer casi se saca un ojo con el palillos Las gafas lo salvaron. Tuvimos también la visita de Jim Clark el dueño de Netscape y cuando entró el camarero a ofrecerle un aperitivo, Jim Clark se creyó que era el Presidente de Telefónica, le hizo una especie de reverencia y lo saludó. El camarero a continuación le preguntó qué quería tomar. 5. La visita de Bill Gates el 5 de septiembre de 1995 que la hicimos coincidir con el lanzamiento de InfoVía. Había venido a España para el lanzamiento del Windows 95 y a partir de entonces nos puso de ejemplo en todos los sitios de como una Operadora de Telecomunicaciones podía facilitar la conexión a Internet a empresas y ciudadanos. 6. Obviamente la explosión de la Internet. La transformación de la sociedad, la transformación del ocio, del acceso a la información. Solo hay que ver a nuestros hijos para percibir lo que ha cambiado la vida en 10 años, debido a Internet. 7. Primero, para mi, la burbuja supuso una desmoralización importante. En aquellos años llegué a pensar que la base de una empresa ya no estaba en hacer buenos productos y venderlos a la clientela. Con la explosión de la burbuja volvimos al producto y al cliente. Menos mal. Pero el mal acecha de nuevo y ahora aparece una nueva amenaza la de los chupatintas y contadores. Parece que la empresa está para gloria y orgullo de estos. Pero pasará. Rodolfo Carpintier Santana. Presidente - DAD Digital Assets Deployment Presidente Baquia.com. Socio de Servicom y presidente de Commerce Net. 1. Llevo más de 25 años conectado a Internet. Mi primera experiencia fue, con un módem de 90 baudios, una conexión nocturna con EE.UU. 2. Con Eudald Domenech fuí socio de Servicom, el primer ISP Europeo que tuvo 50.000 clientes de pago. También creamos World online en Holanda. También he formado parte del esfuerzo, en gran parte baldío, de introducción del comercio electrónico en España, siendo durante 5 años Presidente de Commerce Net. Luego, como miembro del equipo que refundó Netjuice, la primera incubadora española, he tenido la suerte de ver como la fusión de nuestro DondeComprar con Kelkoo, gracias a la gestión de Pierre Chappaz y al soporte de gente como Jorge Juan García y Carlos Dexeus, se convertía en una empresa líder de Internet. 3. Una gran confusión que costó la vida a la mayoría de los ISP (proveedores de acceso a Internet) de la época. 4. El lanzamiento, con los hermanos Jorge Juan y Silvia García del comparador de precios DondeComprar, luego fusionado con Kelkoo, en las aulas del ESIC y que fue el momento en el que nos conocimos y decidimos fusionar nuestras empresas para crear el Nuevo Netjuice. 5. Tanto la venta de World Online a Tiscali por varios miles de millones de Euros como la de Kelkoo a Yahoo el años pasado por 475 millones de Euros han sido hitos muy importantes en el desarrollo de la Internet Europea. 6. Una nueva generación de gente próxima a Internet que generó muchos negocios en la Red en la época de la burbuja y dejó un poso de expertise en España, que no se ha aprovechado convenientemente. 7. La lección es bien sencilla. En cualquier empresa hay que gestionar los recursos con cuidado. Nadie se come a las empresas tradicionales por poner una Web en Internet. Los nuevos modelos de negocio en Internet están en su infancia y apenas existe un puñado de empresas de gran calado como Google, eBay, Amazon, Yahoo, y un pequeño cúmulo de especialistas como eDreams u OpenBC que están, todavía, revisando a diario sus modelos de negocio. Miguel Pérez Subías. Presidente de la Asociación de Usuarios de Internet. Creador de la Asociación de Usuarios de Internet. 1. Mi primer contacto con Internet fue en el año 1993, en aquella época yo era director general de Control SYS e intentaba cobrar un impagado de la empresa MediaClick, a la cual le duplicábamos discos de juegos para vender en los quioscos. Cuando fui a verlos me explicaron como descargaban los juegos de unos servidores de Internet gratuitamente para luego venderlos en España. Como resultado de aquel encuentro decidimos cambiar la deuda por capital y reconvertir la actividad de esta empresa para editar conjuntamente una revista mensual, Click Magazine, dedicada 100% a Internet que se vendería en los quioscos, revista que edito un total de 15 números el último en febrero de 2005 y de la cual surgió la Asociación de Usuarios de Internet que hoy presido. 2. Las principales aportaciones en las que he participado activamente son las siguientes: edición de la primera revista dedicada a Internet en España, creación de la Asociación de Usuarios de Internet, lanzamiento y puesta en marcha del nodo neutro (Spanix), organización de 17 congresos de Internet en Madrid y Barcelona, participación en la Comisión InfoVía y en el Consejo Asesor de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información y, finalmente, impulsar y organizar la celebración del Día de Internet en España. 3. InfoVía fue un gran dinamizador e impulsor de Internet en España porque introdujo dos elementos novedosos con respecto a lo que estaba pasando en otros países: el acceso a Internet a través del número 055 a coste de tarifa local y la posibilidad de que cualquier empresa se convirtiese en proveedor (ISP) con unos costes realmente bajos lo cual propicio la aparición de más de 600 ISPs que dinamizaron enormemente el desarrollo de Internet que en ese momento era prácticamente inexistente en España. 4. Recuerdo algunas como que el Ministro de Fomento de la época, Arias Salgado, empezó a interesarse por Internet cuando se enteró de que la guardería en la que iba su nieto había instalado una cámara y que por Internet podía acceder a ella. Tampoco se me olvida la cara de asombro de los directivos de Microsoft cuando fuimos a pedir la presencia como ponente para uno de nuestros congresos anuales, algo que finalmente sucedió en el año 1997, o las dificultades para la creación de lo que es hoy la ICANN, en la cual participamos activamente desde la AUI; en aquella época estábamos creando unas nuevas bases de datos para gestionar los dominios y sufrimos el robo de todos los equipos de las oficinas de EEUU y teníamos la sensación de que todas nuestras comunicaciones estaban intervenidas. 5. Sin duda la creación de la Asociación de Usuarios de Internet ha sido el hito más importante, asociación que nace en el año 1995 primero como punto de encuentro para los que escribíamos en Click Magazine y que se convierte, poco a poco, en uno de los referentes e impulsores del desarrollo de Internet en España. 6. Supuso primero la explosión de Internet, pasa de ser una herramienta al servicio de un colectivo específico a un servicio universal accesible para todos los ciudadanos y en segundo lugar planteo un espacio en el cual era posible desarrollar nuevos modelos de negocio con una barrera de entrada muy baja y finalmente se introdujo en los procesos internos de las empresas como elemento de información y de comunicación. Todo ello contribuyó a que crear unas condiciones que propiciaron la "burbuja tecnológica", fenómeno que no se hubiese producido si el ámbito de actuación de Internet hubiese sido exclusivamente el universitario. 7. La primera lección, en mi opinión, es que en Internet es tremendamente complejo desarrollar nuevos negocios, los ejemplos de éxitos son muy pocos (google, amazon, e-Bay) si los comparamos con el elevado número de fracasos y, sin embargo, Internet es una gran herramienta para hacer mejor lo que ya venías haciendo y de esto se han aprovechado empresas y ciudadanos. La segunda lección es tan evidente que casi me da rubor ponerla: las cosas cuestan y que para que un negocio sobreviva es necesario que genere beneficios además de usuarios.