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Seguridad y Defensa. TECNOLOGÍAS AVANZADAS. Los Nuevos Sistemas de Información y Telecomunicaciones de las Fuerzas Armadas. Carlos Royo Sánchez, Inspector General del Plan Director CIS. Ministerio de Defensa. Los Sistemas de Información y Telecomunicaciones del Ministerio de Defensa se conciben dentro de un ambicioso plan de modernización y racionalización, el Plan Director CIS, instrumento para conseguir un modelo de gestión integrada orientado a la utilización eficaz de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones. Hasta el año 2002, los distintos Ejércitos han venido actuando desde el punto de vista tecnológico bajo diferentes plataformas, sistemas, modelos y estándares, arquitecturas, procedimientos, Centros de Proceso de Datos, redes, etc.. ¿Resultado? Multiplicidad de esfuerzos, dificultades de integración y coordinación además de elevados costes en recursos tanto humanos como tecnológicos. Frente a esta situación, se plantea la necesidad de aunar esfuerzos, optimizar el uso de recursos e intercambiar información en un ambicioso plan de modernización y racionalización que está siendo pilotado por el Ministerio de Defensa: el Plan Director de Sistemas de Información y Telecomunicaciones (PDCIS). El uso de la terminología CIS como equivalente a TIC deriva de la nomenclatura utilizada por OTAN en este ámbito. El PDCIS es el instrumento para establecer y materializar la política global del Departamento respecto a las tecnologías de la información y las telecomunicaciones. Aborda, de un modo global, tanto los aspectos operativos como los puramente administrativos, aplicando principios básicos de organización y eficiencia, con el objetivo de conseguir un modelo de gestión integrada basado en el uso racional de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones. A pesar de llevar consigo un importante componente de renovación tecnológica, el PDCIS no es un plan tecnológico, sino un plan de transformación del Departamento en el modo de actuar y pensar, con el fin de hacer un uso más eficiente de los recursos, siempre limitados, y teniendo en cuenta sus peculiaridades organizativas, y en particular la coexistencia de dos estructuras: operativa y administrativa. Racionalización. El Plan, aprobado en febrero de 2002, se basa en tres pilares básicos. Por una parte, en considerar la información como un recurso más del Departamento, de gran valor estratégico. En segundo lugar, en observar el conjunto del Ministerio desde una perspectiva global y única. En tercer lugar, se fundamenta en emplear las nuevas tecnologías en apoyo de las estructuras operativas o funcionales del Departamento, reemplazando el tradicional apoyo a las estructuras orgánicas, que tienden a crear departamentos estancos desde el punto de vista CIS. Para facilitar el desarrollo del PDCIS, desde la situación de partida a la reflejada en el modelo de referencia objetivo diseñado, se preparó un Plan General de Actuación que comprende 50 objetivos y 242 acciones, agrupados en tres planes. El primero es el “Plan de Gestión”, que trata los aspectos relacionados con la estructura orgánica CIS del Ministerio, la adecuación presupuestaria, los recursos humanos y la concienciación y divulgación del Plan y la infraestructura. El segundo es el “Plan de Arquitectura y Plataforma Tecnológica Corporativa”, que se centra en la conformación de las dos plataformas básicas: Telecomunicaciones e Informática sobre las que operan los sistemas de información, así mismo contempla la seguridad correspondiente a ambos campos. En tercer lugar se encuentra el “Plan de Obtención y Modernización de los Sistemas de Información”, donde se establecen los 37 sistemas de información, tanto de ámbito operativo como de corporativo o administrativo, que necesita el Ministerio (en sustitución de las más de 450 aplicaciones actuales, en su mayoría basadas en desarrollos a medida). Plan de Arquitectura y Plataforma Tecnológica Corporativa. Con respecto a la plataforma de telecomunicaciones, el Ministerio de Defensa dispone de una única Red Global de Telecomunicaciones, compuesta por dos dominios: uno formado por los recursos propios que conforman el Sistema de Telecomunicaciones Militares, y otro, basado en servicios de operadoras, que conforman una red privada virtual para voz y otra para datos. El Sistema de Telecomunicaciones Militares, que es gestionado de forma centralizada, se emplea para transmisión de voz y datos y dará soporte a la WAN de Mando y Control Militar. Por su parte, la red privada virtual proporciona los servicios de voz a todos los emplazamientos del Ministerio e integra la telefonía móvil, consiguiéndose la consolidación en un solo contrato de los más de 900 contratos de telefonía existentes con anterioridad. La red de datos integra las diversas redes existentes en el Departamento en una sola Red de Datos de Propósito General, proporcionando soporte a la WAN Corporativa de Propósito General en más de 700 emplazamientos. Los servicios de ambas redes son proporcionados por operadoras civiles, previa adjudicación a través de Concurso Público por procedimiento restringido. En lo relativo a Internet, se ha logrado disponer de un punto único de acceso a Internet con alta disponibilidad y máxima seguridad física y lógica. Entre los servicios que se prestan a los usuarios del Ministerio, están la navegación corporativa, correo electrónico externo y hospedaje de páginas Web (hosting). Técnicamente, la plataforma informática prevé la configuración de dos únicas redes de área extensa (WAN), físicamente aisladas, que darán soporte a todos los sistemas de información del Ministerio. Por una parte, una WAN para Mando y Control Militar, que se interconectará con los entornos tácticos, propios y de la OTAN; por otra parte, la WAN Corporativa de Propósito General que se extiende a la gran mayoría de los emplazamientos del Departamento, con más de 55.000 estaciones de trabajo conectadas. Para la materialización de ésta última, fue precisa la concentración de 6 centros de proceso de datos y explotación en un único Centro Corporativo de Explotación y Apoyo (CCEA). Este Centro tiene como misión la gestión y explotación de los sistemas de información, de la plataforma informática y de las telecomunicaciones de Propósito General para todo el Ministerio de Defensa. Las principales ventajas de la consolidación de los Centros de Procesos de Datos se aprecian en términos de mejora en la gestión de recursos y ahorro de costes de infraestructura y personal. Adicionalmente, se obtienen otros beneficios, como una mejor seguridad, mejores niveles de servicio y control de los recursos empleados. Dentro del área de arquitectura destacan, entre otros, los siguientes proyectos considerados emblemáticos: – Plan de Creación del Centro de Respaldo del CCEA: cuyos objetivos son cubrir riesgos (naturales u otros), minimizar el tiempo de restauración del servicio, realizar la recuperación inmediata de los sistemas críticos y minimizar las pérdidas derivadas de una posible contingencia. – Implantación del Directorio Corporativo: este proyecto ha permitido disponer de un único repositorio de información en la WAN de Propósito General accesible tanto por aplicaciones como por usuarios. Esta solución facilita la gestión de identidades y la administración centralizada de usuarios de red, correo electrónico, acceso a Internet, etc. Además, es esencial para el funcionamiento de la infraestructura de seguridad basada en la tarjeta electrónica y la infraestructura de certificados (PKI), asociada a la misma. – Arquitectura Técnica: tiene como objetivos principales reducir costes de adquisición, gestión, administración y formación en tecnologías de la información y comunicaciones, minimizar los riesgos de evolución tecnológica, fomentar la portabilidad de desarrollos y propiciar la interoperabilidad entre sistemas. Para conseguir estos fines, la arquitectura técnica se fundamenta en dos principios básicos: uso de estándares y normalización de productos comerciales y activos CIS del Ministerio. En lo relativo a seguridad, el cambio más significativo está siendo la transición desde un modelo de gestión de la seguridad sin unas directrices comunes, a uno corporativo de dirección y gestión de la seguridad. A modo de resumen, las acciones más destacables, aunque no las únicas, son la elaboración de Política de Seguridad de la Información, que se encuentra en fase final de aprobación (prevista su entrada en vigor para finales de este año), la organización de la seguridad (por la que se asignarán responsabilidades en materia de seguridad a autoridades del Ministerio y a los Cuarteles Generales, logrando mayor eficacia y coordinación) y la implantación de una infraestructura de clave pública (PKI), que permitirá el despliegue de certificados digitales para el personal del Ministerio a lo largo de 2006. Lo anterior se complementa con la Tarjeta Electrónica Militar de Defensa que se ha desarrollado como un proyecto I+D+i en colaboración con el CNI, lo que ha permitido disponer de una tarjeta electrónica criptográfica para protección de información incluso en entornos que requieren condiciones de seguridad extremas (cumpliendo con los estándares nacionales e internacionales más exigentes). Plan de obtención y modernización de los Sistemas de Información. A través de este plan se definen los 37 sistemas de información que necesita el Ministerio. En lo que al área de Mando y Control se refiere, los principales proyectos en curso son los siguientes: – Sistema de Mensajería de las Fuerzas Armadas: responde a la necesidad de disponer de un sistema único común a las Fuerzas Armadas, a los requisitos de interoperabilidad con los sistemas de otros países/organizaciones (en particular, con OTAN), y a la evolución a las nuevas versiones de los estándares, utilizando productos de mercado para permitir la actualización futura del sistema. – Sistema de Gestión Cartográfica, Meteorológica y Oceanográfica: persigue la puesta en marcha de un sistema de información de cartografía digital, para apoyo a los centros de decisión (Ministerio, Cuarteles Generales, etc.), e integrado con el resto de Sistemas de Conducción de Operaciones Militares y de Paz. – Sistema de Inteligencia de las Fuerzas Armadas: En la actualidad el Estado Mayor de la Defensa, los Ejércitos y la Armada disponen de sus propios sistemas de inteligencia. El Sistema de Inteligencia de las FAS será el sistema integrador, que garantice la interoperabilidad entre los sistemas existentes así como con los sistemas de inteligencia nacionales y multinacionales que se determinen, para el intercambio de información / inteligencia con los aliados y organizaciones de defensa. Además este sistema proporcionará nuevas capacidades en apoyo al Ciclo de Inteligencia (dirección, obtención, elaboración y difusión). – Sistema de Apoyo a la Conducción de Operaciones Militares: Este sistema consta de varios subsistemas, dos de los cuales están en desarrollo. Se trata, por un lado, del Subsistema para Generación y Gestión de la Common Operacional Picture (COP), cuya funcionalidad se orienta a mostrar una visión común para todos los mandos participantes de la Situación Terrestre, Naval y Aérea en una única presentación, complementada con otra información de interés asociada a la situación (logística, inteligencia, meteorología, etc.), con el objeto de mejorar el conocimiento que, sobre la situación global, deben disponer los Mandos a los niveles estratégico, operacional e, incluso, táctico. El segundo subsistema es el Adiestramiento Asistido por Ordenador (CAX), cuyo objeto es apoyar el adiestramiento del personal encargado de la toma de decisiones en operaciones militares (personal operativo), a través de ejercicios simulados o CAX (Computer Assisted eXercise). En cuanto a los Sistemas de Información Corporativos, y dado que el objetivo prioritario es la construcción de un modelo de gestión integrada, los sistemas se orientan a los procesos del Departamento, aplicando una metodología de trabajo que incorpore al modelo clásico de obtención de sistemas de información una fase de unificación y optimización de los procesos de gestión corporativos. Por otra parte se obtendrán, siempre que sea posible, sistemas de información basados en soluciones estándar de mercado, tratando de obtener el mayor aporte de la tecnología con el menor coste. Los principales proyectos en curso dentro de esta área son los siguientes: – Mensajería Oficial y Gestión Documental: este sistema sustituirá la tramitación de correspondencia oficial en papel, facilitando el envío de correspondencia entre organismos oficiales en tiempo cero sin uso de papel. Constituye, en definitiva, la Oficina Virtual sin Papeles, incluyendo el portafirmas electrónico, el registro oficial y la propia gestión documental de la correspondencia oficial. Este proyecto constituye la piedra angular del cambio cultural en el Departamento y del que se espera un ahorro de un 80% en cantidad de papel. – Sistema de Gestión del Conocimiento: cuyo desarrollo se articulará en torno a tres acciones principales. Por una parte se pretende transformar la intranet orientada a navegación en una intranet orientada a servicios, en la que el usuario pueda personalizar los contenidos a los que desea acceder, facilitando al mismo tiempo que la organización, en función de su cargo, le direccione determinados contenidos. Por otro lado, se trata de implantar un Campus Virtual para todo el Departamento, que favorezca el aprendizaje permanente a cualquier hora y desde cualquier lugar. Por último, poner en funcionamiento Comunidades de Prácticas y Grupos de Trabajo Virtuales que favorezcan la colaboración en problemas, experiencias y mejores prácticas, favoreciendo la creación de una base de conocimiento común y permitiendo el trabajo colaborativo virtual de una organización dispersa geográficamente. – Sistema de Gestión Económica: se pretende lograr una mejora y optimización en la gestión de los recursos financieros del Ministerio de Defensa con la definición de un Modelo de Gestión Económica único e integrado para todo el Departamento y la homogeneización de la Estructura Funcional de Asuntos Económicos del mismo. – Sistema de Gestión Sanitaria: facilitará un modelo de gestión sanitaria unificado en toda la Red Sanitaria Militar e integrado en el modelo definido con el resto de Áreas Funcionales, permitirá mejorar y optimizar los Procesos de Gestión del Ministerio para alcanzar un nivel de servicio sanitario con calidad y eficiencia. Permitirá contar con las herramientas de gestión adecuadas para permitir la toma de decisiones en los diferentes ámbitos de actuación de la Sanidad, contando con los controles de seguridad necesarios para cada nivel de agregación y con un modelo de Historia Clínica Electrónica centralizado, que aúne toda la información asociada al paciente, independientemente de su destino. Centrado en el desarrollo del Historial Electrónico de Salud del paciente, cubrirá las necesidades de las áreas de Gestión Hospitalaria (Asistencial y Administrativa). – Sistema de Gestión de Infraestructura: permitirá disponer de un Inventario de Infraestructura Conjunto, con funcionalidades GIS, que preste soporte a la toma de decisiones. Hará posible la integración de los procesos de gestión de Infraestructura, internamente con el resto de áreas de la organización (económicofinanciera, recursos humanos, logística, planeamiento, etc.), y externamente con terceros. – Sistema de Gestión de Recursos Humanos: soportará la Gestión de Recursos Humanos del Ministerio de Defensa, de forma totalmente globalizada e integrada con su entorno (tanto dentro como fuera del Ministerio de Defensa).

Seguridad y Defensa. TECNOLOGÍAS AVANZADAS. Evolución de los Sistemas de Mando y Control: Interoperabilidad e integración. José Mª Guerrero Manzano, Jefe de Proyecto de Isdefe e Ingeniero Aeronáutico. En el ámbito de la biología la evolución de las especies viene impulsada por la necesidad de adaptarse a los nuevos requerimientos de supervivencia impuestos por un entorno ecológico (ambiente) cambiante. En el ámbito militar una de las fuerzas impulsoras de la evolución de los Sistemas C2 son las cada vez más frecuentes misiones combinadas (varios ejércitos) y conjuntas (varias naciones) que los ejércitos tienen que acometer. En este nuevo ambiente operativo un factor de eficiencia, y por tanto de supervivencia, es la capacidad de interoperar con el resto de las fuerzas aliadas. La interoperabilidad ha sido definida en el APP-6 (publicación de la OTAN) como: “la capacidad que tienen los sistemas, unidades o fuerzas para suministrar y/o aceptar los servicios de otros sistemas, unidades o fuerzas y usar dichos servicios para operar conjuntamente de una forma efectiva”. También en este ámbito la selección natural hará que aquellos individuos no adaptados (sistemas nacionales no interoperables) sean desplazados por los individuos mas evolucionados (sistemas interoperables). Desde el punto de vista de la necesidad operativa la evolución de los Sistemas de Mando y Control (C2) viene marcada por dos principios rectores: – Integración funcional con los Sistemas de apoyo de las unidades propias –Interoperabilidad con los Sistemas C2 del resto de los países aliados y con los Sistemas de los otros Ejércitos nacionales. De esta forma los Puestos de Mando de las unidades Directoras, típicamente los Puestos de Mando de las Divisiones, no se visualizan ya como el Centro de Operaciones donde coexisten los terminales de los distintos sistemas de apoyo (véase figura 1). Por el contrario la tendencia es integrar todos estos Sistemas en un único Sistema multifuncional con varias áreas operativas integradas, de forma que tanto el planeamiento como la conducción de las operaciones pueda llevarse a cavo desde un único terminal, a través de una aplicación capaz de intercambiar datos entre dominios de aplicación diferentes (véase figura 2). Entorno OTAN. Obviamente la interoperabilidad entre los sistemas solo puede conseguirse mediante el acuerdo de las partes involucradas. A este respecto la OTAN dispone de toda una estructura dedicada al análisis de los posibles mecanismos de interoperabilidad, y a la potenciación de la implementación de los mismos. Esta política se establece en el documento “NATO POLICY FOR C3 INTEROPERABILITY” que puede verse esquematizado en la tabla de la figura 3. El resultado del desarrollo de esta estructura ha dado lugar a los siguientes aspectos: La definición del nivel estándar de interoperabilidad. Se han definido seis niveles estándares de interconexión, que permiten Calificar la interconexión entre dos Sistemas cualesquiera: – Nivel 1: Intercambio de información verbal/escrita mediante medios off-line (voz, tty). – Nivel 2: Intercambio de información verbal/escrita mediante dos operadores. – Nivel 3: Intercambio de información verbal/escrita mediante un operador. – Nivel 4: Interconexión Sistema- Sistema con muchas restricciones. – Nivel 5: Interconexión Sistema- Sistema con restricciones controladas por operador. – Nivel 6: Intercambio Sistema-Sistema sin restricción. Esta calificación se ha completado recientemente con la definición de cuatro grados para cuantificar la interoperabilidad entre sistemas basados en proceso de datos automático. Grado 1: “intercambio de datos no estructurados”. Intercambio de datos directamente interpretables por el operador pero no estructurados tal como el texto libre empleado en informes y documentos. Grado 2: “intercambio de datos estructurados”. Intercambio de datos directamente interpretables por el operador y estructurados, adecuados para el manejo manual o automático pero que requieren siempre un cierto nivel de tratamiento manual. Grado 3: “compartir de datos” compartir automáticamente datos entre sistemas en base a en un modelo de datos común. Grado 4: “compartir información”. Constituye una extensión del grado 3. se comparte información en un entorno de aplicaciones cooperativas. La definición de un modelo de referencia OTAN. El NATO Open Systems Environment (NOSE) es un modelo generado por OTAN donde se define un entorno de referencia abierto OTAN (NOSE RM) basado en el modelo POSIX del IEEE. El modelo se resume en la figura 6. La definición de una Arquitectura Técnica (NATO C3 Technical Architecture NC3TA). Organizada en cinco volúmenes su contenido abarca desde la Gestion, la definición de Modelos de Architectura, los Estándares y Perfiles de Base y el contenido del NATO Common Operating Environment. La definición de un modelo de datos común. Quizás el mayor logro conseguido hasta ahora en el tema de la interoperabilidad entre sistemas de Mando y Control, inicialmente para operaciones terrestres y ampliado al conjunto en la actualidad, ha sido la definición de un lenguaje común para el intercambio de datos entre Sistemas C2 a través de la modelización del campo de batalla y de todos sus actores. Este modelo se empezó a construir en el foro ATCCIS (Army Tactical Command and Control Information Systems) y se está evolucionando en su sucesor el foro MIP (Multilateral Interoperability Program). La construcción de ese “lenguaje común” se basa en los siguientes principios: •Desarrollo de un núcleo funcional común sobre el que construir los sistemas. Este núcleo lo constituyen un modelo de datos y un mecanismo de replica. • El modelo de datos constituye una abstracción del campo de batalla, y en él se recoge el “conjunto mínimo imprescindible de información que permite modelar todos los aspectos comunes del campo de batalla”. • El modelo de réplica definido constituye un mecanismo de intercambio de datos directo entre las Bases de Datos. Debe ser capaz de trabajar bajo diferentes protocolos de comunicaciones, y se construye a través de un “contrato” entre dos partes, en la que una de ellas es la directora. Debe poder ser desplegado en el campo de batalla proporcionando interoperabilidad horizontal y vertical. Los entornos tácticos imponen el uso de mecanismos a medida en vez de utilizar productos comerciales que demandan gran ancho de banda. • Se define la especificación, pero no los detalles de implementación. Cada nación puede acometer los desarrollos como crea más conveniente. • Los modelos de datos nacionales deben recoger el modelo común, pero no tienen por que estar restringidos al mismo, pueden ampliarse en función de sus necesidades particulares. • Potenciar las soluciones de interoperabilidad de forma que los sistemas puedan compartir planes de actuación, órdenes, medidas de control y todo tipo de información táctica en operaciones de tipo conjunto/combinadas, de forma que la visión del campo de batalla sea común para todas las fuerzas aliadas. • Considerar la totalidad de la cadena de mando, desde el nivel de Cuerpo de Ejercito a los escalones inferiores de operación. • Contemplar y aprovechar la evolución de las nuevas tecnologías y de los medios de comunicación, de forma que se consiga una mayor movilidad, un aumento de las capacidades y del alcance de las mismas y una mayor integración entre los medios de comunicación y las estructuras de datos. • Posibilitar la generación de fuerzas operativas internacionales soslayando las restricciones impuestas por las dificultades idiomáticas, y los Sistemas C2 particulares de cada nación. A pesar de la gran automatización de la información que impone el modelo de datos común, para el intercambio de información táctica entre Puestos de Mando y sistemas diferentes, se mantiene la capacidad de utilizar mensajería preformateada como un mecanismo mas orientado a garantizar la mínima interoperabilidad con sistemas heredados o con aquellos que no integren el mismo modelo de datos. Conclusión. Evidentemente, y al margen de que los sistemas de cada país sean mas o menos modernos, incorporen mas o menos nuevas tecnologías, el elemento crítico en las operaciones reales es la interoperabilidad entre los sistemas multinacionales. Por tanto una conclusión obvia es que hay que seguir trabajando en mejorar cómo se resuelve esa interoperabilidad. La adopción cada vez mayor de productos comerciales adaptados al uso militar conlleva necesariamente la necesidad de redefinir el ciclo de vida de los sistemas, tradicionalmente largos, para tener evoluciones de los mismos mas acordes a los continuos cambios de tecnología hardware y software. Por último, la adopción del modelo de datos común ha iniciado su andadura en los últimos 5 años, y eso quiere decir que se están dando los primeros pasos en este campo. Se debe fomentar la ampliación de estudios, pruebas y demostraciones de los beneficios y resultados obtenidos del uso de ese modelo común. Tecnologías Asociadas: Desde el punto de vista de los usuarios finales, las Planas Mayores de los ejércitos en sus distintos escalones, los Sistemas de Mando y Control proporcionan un interfaz a través del que poder interactuar con los elementos operativos desplegados en el Campo de Batalla. Ahora bien aunque el usuario no lo perciba los Sistemas se Construyen, y se apoyan en su operación, sobre una serie de tecnologías que posibilitan esa interrelación. Las principales tecnologías involucradas son las siguientes: – Comunicaciones IP. – Redes HF, UHF y VHF. – Criptologia de las comunicaciones. – Sistemas Operativos. – Integración de Sensores. – Modelización de Datos. Tendencias tecnológicas: Aunque no resulta fácil prever cuales de las tecnologías emergentes se consolidaran como parte integrante de los nuevos desarrollos en el área de los Sistemas de Mando y Control si puede aventurarse que las mas prometedoras son las siguientes: – Integración con Simuladores Virtuales Inteligentes. – Redes inalámbricas de Banda Ancha (WiMAX). – Sistemas de Apoyo a la toma de Decisiones. – Integración con las Redes de comunicaciones personales a través de la potenciación de los Sistemas de Voz sobre IP. – Cifrado IP. – Integración de protocolos de comunicación de base. – Utilización de nuevos terminales móviles inteligentes.

Seguridad y Defensa. TECNOLOGÍAS AVANZADAS. Ciberterrorismo. Algunas reflexiones personales. Carlos Jiménez, Presidente de Secuware. Siempre que se escribe sobre ciberterrorismo se tiene la sensación de estar en el filo de una navaja. Describir las debilidades de los sistemas, o las futuras consecuencias de las mismas es convertirse en un mensajero de futuras calamidades. Lo que los siguientes párrafos pretenden es todo lo contrario: evitar que se puedan producir. El crec imiento de la informática personal en los últimos 25 años ha permitido que los ordenadores se utilicen para todo. Cada día dependemos más de ellos. Y para evitar una interrupción en los sistemas, se utiliza la redundancia. Un centro alternativo que pueda ponerse en marcha si fallan los sistemas principales. Pero esta aproximación tiene un problema: ¿Qué es un fallo de un sistema?. Si es fortuito, es fácil de identificar: si un ordenador se apaga, si un programa no funciona, cualquiera puede darse cuenta de que algo va mal. Pero si es un fallo intencionado, como que un ordenador cambie un digito en un programa de contabilidad una vez cada 10.000 es un fallo prácticamente imposible de detectar. Si un programa le dice al ordenador que haga las cosas mal, las hará mal con mucha eficacia. Durante los últimos 18 años se han creado unos 150.000 programas maliciosos (virus informáticos, troyanos, spyware, y otra clase de malware), algunos para demostrar vulnerabilidades, muchos con un fin lucrativo, otros simplemente por ego, pero todos tenían algo en común: atacaban los sistemas aprovechando que los ordenadores permiten ejecutar cualquier programa. Si en la vida real, yo obedeciera ciegamente las instrucciones que me diera cada persona con la que me cruzo por la calle, tendría todas las papeletas para ser víctima de un gracioso o de un sinvergüenza. Pero ahora están todos los ordenadores interconectados a través de Internet, la probabilidad de encontrarse con un sinvergüenza ha aumentado muchísimo. En el mundo real, las amenazas están limitadas por la proximidad física y esto disminuye el riesgo. Pero en un mundo digital hiperconectado, las amenazas pueden venir desde cualquier lugar, y el riesgo se dispara. Afortunadamente las redes de mando y control que se encargan de la seguridad de sistemas militares, por ejemplo, están aisladas de Internet lo que imposibilita el ataque externo. Pero otros sistemas críticos, como las centrales nucleares por ejemplo, utilizan ordenadores personales que si están conectados a Internet. Primera recomendación: si tu sistema es crítico, aíslalo de Internet. No sigas la moda de que todo tiene que estar conectado con Internet. Y navega o ten el correo en un ordenador o red aparte que puedas asumir que se puede comprometer. Y haz copias de seguridad, lo más probable es que acabes teniendo problemas. El problema de un mundo interconectado con ordenadores que ejecutan cualquier cosa es que es una infraestructura atacable desde un lugar remoto y con un ataque generalizado. Mas que un ataque ciberterrorista a la OTAN, si se puede producir un ataque a la economía de un país atacando coordinadamente a miles de ordenadores de empresas de ese país. Los intentos hasta ahora son tímidos, en forma de virus informáticos, que no han perseguido una destrucción indiscriminada. Es más rentable el control remoto del ordenador. Se calcula que más del 80% de los ordenadores contienen software espía. Si tu ordenador contiene algún programa de este tipo, y tiene programado alguna característica destructiva por ejemplo el borrado de la Flash de la BIOS, puede estar esperando a que el atacante remoto simplemente de la orden de activación. ¿Es esto utilizable por el terrorismo internacional? Creo que la respuesta hoy en día es no. Existe todavía una brecha digital en el terrorismo tradicional, pero es brecha es artificial, existe demasiada gente con el conocimiento para atacar sistemas. Seria relativamente sencillo amenazar o extorsionar a gente con el conocimiento para atacar. Hace 17 años el autor de este artículo creó el primer antivirus de ordenador, cuando acababa sus estudios de Ingeniero de Telecomunicación. Mi aportación fue crear un sistema en tiempo real que evitaba la ejecución de programas infectados, en lugar de tener un escáner que rastreaba el disco duro buscando virus. Era más eficiente detectar sólo en el momento del riesgo (antes de ejecutar) que perder decenas de minutos esperando a explorar el disco duro. Pero en 1998 vendí Anyware a McAfee porque estaba convencido que el problema que crecía exponencialmente necesitaba otro tipo de solución. Y funde Secuware y creamos el único sistema operativo de seguridad del mundo: SSF. En lugar de detectar 150.000 virus (y creciendo) tiene mucho mas sentido detectar el software confiable, que en una empresa como Time Warner, no llega a 1.000 programas. ¡Es cien veces menos trabajo detectar un programa entre mil que un virus entre 150.000!, pero y más importante, es infinitamente más seguro: sabemos que hacer con cada nuevo programa: aislarlo. Los ordenadores solo ejecutan los programas conocidos. Así funcionamos en la vida real, yo dejo entrar en mi casa a las personas que conozco pero no a cualquier persona, desde pequeños nos enseñan a no hablar con desconocidos. Por si acaso. El problema es que el sistema más débil será el punto más vulnerable y por el que nos querrán atacar. Hoy en día, el punto más vulnerable es el ordenador personal. Uno de los cambios tras el 11-S, es considerar que el ordenador debe dejar de ser personal, y empezar a ser corporativo. Es decir, es la organización la que controla como debe utilizarse (al fin y al cabo lo ha pagado ella) y no el usuario. Según Microsoft, menos del 10% de los ordenadores se utilizan más allá de aplicaciones puramente ofimáticas. Si consiguiéramos que ese 10% estuviera mejor protegido (en cuanto a manipulación, interferencia en sus datos) por su criticidad y el resto no se pudiera estropear (como nunca se le estropeó a mi padre su maquina de escribir durante 30 años), conseguiríamos reducir muchísimo las posibilidades de un ataque económico.

Productividad y Competitividad. APLICACIÓN DE LAS TIC. Alejandro Orero. Catedrático de Organización de Empresas GIO-ETSIT-UPM. Santiago García Echevarría. Catedrático de Política Económica de la Empresa Universidad de Alcalá. Miguel Merino Gil. Profesor Titular Universidad de Vigo y Vicedecano del COETG. Eugenio Fontán Oñate. Consultor independiente. Luciano Berrocal. Profesor de la Universidad de Bruselas y de Postgrados GIOUPM. Arjan Sundardas. Director General del Servicio de Certificación de los Registradores. y Carlos Macián. Doctor Ingeniero de Telecomunicación. "No por mucho madrugar amanece más temprano", ya lo dice un viejo refrán; ni tampoco por mucho trabajar aumenta la productividad y/o la competitividad, como se puede comprobar observando las estadísticas de horas que se trabajan en los distintos países y su posición en el ranking mundial. Según el último informe de Eurostat, en España trabajamos una media de 39,6 horas a la semana frente a las 37,3 de la Unión Europea. Esto supone que nos pasamos cada año dos semanas más en la oficina o la fábrica que nuestros compañeros europeos, pero en cambio nuestra productividad y, consecuentemente, competitividad son bajas. Lo curioso es que siendo los más trabajadores de la Unión Europea (sólo por detrás de Grecia, cuya media es de 42,4 horas), tengamos una productividad tan baja. Probablemente estemos utilizando mal la palabra "trabajar", y deberíamos decir "estar en el puesto de trabajo", pero el rendimiento no se mide por la cantidad de las horas, sino por su calidad y no hay que confundir entre dos conceptos básicos: la presencia y la producción. Gracias a las opiniones que varios expertos vierten en los siguientes artículos, se irán desgranando cuáles son los factores a tener en cuenta para medir la productividad y la competitividad y se darán algunas ideas para mejorarla, en un mundo globalizado en el que la deslocalización se ve favorecida por la utilización de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

Nuevos retos, nuevos enfoques de las TIC y los resultados de las empresas. Dr. Alejandro Orero Giménez, Catedrático de Organización de Empresas GIO-ETSIT-UPM. Los profesores Luciano Berrocal, Santiago García Echevarría y Miguel Merino y nuestros compañeros Eugenio Fontán, Arjan Sundardas y Carlos Macián, abordan en la presente monografía distintas perspectivas de un problema de gran interés: cómo las TIC impactan o afectan a la empresa y a los profesionales de la TIC. El enfoque que, por encargo del director de BIT, quisimos dar a la monografía es el afrontar problemas de la profesión desde una perspectiva más socioeconómica que tecnológica, puesto que esta última ha sido mucho más profusamente abordada en otras monografías de BIT. Para afrontar el reto que me planteó José Manuel Huidobro, que por supuesto no está resuelto todavía, se ha hecho una primera aproximación a una realidad compleja, con diversos enfoques, de los muchos posibles. Además de recomendar que, por supuesto, lean en este número, a los autores que he mencionado anteriormente, puesto que es lo mejor, quiero resaltar algunas de sus ideas y reflexiones y, si me lo permiten, también aportar alguna otra que se sume o complemente a las por ellos expresadas. El profesor García Echevarría nos centra el debate en un tema ciertamente poderoso, como es el de asociar la competitividad y la productividad de empresas, países y personas, a una dimensión cultural y a una dimensión social. La concepción de la productividad y de la competitividad más que como valores económicos, como valores ético-culturales, nos aporta un potente concepto con el que entender muchos de los diferentes comportamientos, en términos de resultados, entre empresas y países que aparentemente deberían tenerlos parecidos. Es como él dice: “se dispone o no se dispone de una cultura de la competitividad”. Otra de las luces que nos ofrece el profesor García Echevarría en su artículo, se refiere a la necesidad de fijar el foco en el resultado, no sólo en el coste, (considerando además que en ocasiones, cuando se habla de coste, se suele hablar solo del coste directo y más específicamente del coste de la mano de obra). Aparece una de las primeras paradojas que comentaré en mi breve intervención, además de la ya muy conocida “paradoja de la productividad de la TIC”, y es que “los países con costes más elevados de mano de obra, son los que tienen más productividad”. La realidad es que al ser los costes una expresión medida de los factores que “explican” la productividad, solo si el resto de los factores fueran iguales, podríamos decir que el reducir el coste de la mano de obra puede hacernos ser más productivos. Deben ser considerados otros factores como el capital económico empleado, el capital directivo y otros capitales intangibles como el conocimiento, el relacional y el social, para poder hablar de productividad total. Debemos hablar pues de la productividad de los factores, pero teniendo en cuenta a los demás, no considerándolos aisladamente. Otra de las cuestión capital, es el papel que juegan las TIC en la productividad de las naciones (a través de la productividad en la empresas (grandes o PYMES) y a través de la productividad en la administración o e-gobierno). Los artículos de Miguel Merino y de Eugenio Fontán abordan estas cuestiones desde distintas perspectivas, la primera analizando acciones concretas de aplicación de TIC en PYMES, que resultan de especial interés porque nos permiten conocer el impacto de estrategias y tácticas concretas en un entorno concreto como la Comunidad Autónoma Gallega. La segunda nos plantea unas reflexiones acerca del papel que las TIC juegan en la productividad de empresas y administraciones públicas. Otra de las dimensiones analizadas es la manida “globalización”, pero no por manida debe ser ignorada. El interesante artículo del profesor Luciano Berrocal, nos muestra las diferencias en costes salariales en profesionales de la TIC en distintas áreas geográficas del mundo, y también nos señala un dato muy a tener en cuenta, el “stock” de profesionales capaces y la importancia de su localización dispersa o concentrada geográficamente. También analiza la realidad y el potencial de la deslocalización de las TIC y de sus profesionales. Para terminar, Arjan Sundardas y Carlos Macian exponen las dificultades de aplicación de las TIC en las PYME, que son vistas como la panacea para resolver todos los problemas. Pero para que resulte eficiente, se requiere de un conocimiento especializado y de la integración de estas tecnologías en el proceso productivo y de gestión. Centraremos pues el problema de la competitividad con una orientación a resultados en lugar de al coste de los recursos. Consideramos también que los resultados no dependen tanto de los recursos empleados, como del uso de las capacidades disponibles, basadas en dichos recursos. Ello de acuerdo con la Perspectiva de Recursos y Capacidades (PRC) (Barney, 2002; Grant, 2002), que nos provee de una base conceptual apropiada para investigar cómo los factores internos de la organización pueden ser fuente de ventajas competitivas. En este marco, si queremos conocer la incidencia de los SI/TIC en el rendimiento de las organizaciones (sean empresas o administraciones públicas), debemos considerar que la “información” es una “capacidad organizacional” de valor estratégico en la empresa contemporánea, situando a los SI/TIC como un elemento esencial, pero en acción complementaria y sinérgica, con otras dimensiones organizacionales (Melville et al., 2004). Este planteamiento se explica en razón a: 1. Las organizaciones, independiente del ámbito en la cual se desenvuelvan, se tornarán cada vez más intensivas en información, lo cual no necesariamente significará que se vuelvan más intensivas en tecnologías asociadas a ella (Drucker, 2001); 2. Los SI/TIC por si solos es improbable que sean fuente de ventajas competitivas sostenidas (Peppard y Ward, 2004); 3. Se ha observado más bien una focalización en la inversión y despliegue de “sistemas” y “tecnologías”, adjetivadas de “información”, más que en la información en sí (Davenport, 2000; Drucker, 2001). (Lo que explicaría el porqué de muchos “fracasos de inversiones en TIC”, especialmente en las administraciones públicas). Al adoptar una perspectiva de recursos y capacidades de SI/TIC, se reconoce el valor de negocio de los SI/TIC, pero cimentando éste en la forma en cómo la organización utiliza sus inversiones en SI/TIC para desarrollar esencialmente habilidades que impacten la efectividad de la organización. De esta forma, a pesar de la consideración de los recursos de SI/TIC como un factor no diferenciador dado la posibilidad de su distribución uniforme, las capacidades de SI/TIC tienden a distribuirse heterogéneamente entre las empresas, concluyendo en patrones de uso y efectividad diferenciados (Bharadwaj, 2000). En resumen, las investigaciones en este campo han adoptado una noción de “capacidades” argumentando que las inversiones en SI/TIC son fáciles de duplicar, y por ende los SI/TIC en sí no proveerían de ventajas competitivas sostenidas. En términos específicos, es la forma en cómo los recursos de SI/TIC son usados, combinados y desplegados lo que crea una capacidad única que impacta la efectividad global del negocio. En la medida en que las TIC en las que se basan los SI, incidan en mejorar la cultura de productividad y el “management eficaz”, desarrollando pues capacidades, mejorará el rendimiento organizacional, como señala Dorgan (Dorgan 2004) en un reciente informe “la buena gestión es esencial para exprimir los beneficios y la productividad de las inversiones en TIC. Las empresas deben concentrarse en mejorar sus prácticas de gestión, antes de embarcarse en gastos en TIC. Y los políticos deben ser los primeros en adoptar medidas que promuevan las mejoras en la gestión, antes que incrementar impuestos con los que pagar las inversiones públicas en TIC”. Diversas investigaciones, tanto del GIOUPM como de otros grupos de otras universidades e institutos, han asumido principalmente la incidencia de las capacidades y recursos de SI/TIC directamente en el rendimiento organizacional. Sin embargo, la evidencia existente sugiere que el impacto de las capacidades y recursos de SI/TIC en la consecución de rendimientos organizacionales superiores depende en gran medida en la acción sinérgica de éstas con otros recursos y capacidades organizacionales. Si bien es posible lograr mejoras de rendimiento aplicando SI/TIC con cambios organizacionales menores (McAfee, 2002), la aplicación exitosa de los SI/TIC se ha reconocido en acción complementaria y sinérgica con otros factores organizacionales, como por ejemplo: el compromiso de la dirección superior, el uso de equipos de trabajo, estructura de decisiones descentralizada, responsabilidades de trabajo más amplias, la estructura, estrategia, cultura y prácticas de trabajos de la organización, tal como señalan recientes investigaciones de nuestro grupo (Alfaro y Orero, 2005). En esta línea de evolución, en la búsqueda del impacto de los SI/TIC en el rendimiento organizacional, se ha postulado que es el uso y administración efectiva de la información lo que ostenta el potencial de crear valor para el negocio, observando a los SI/TIC como elementos habilitadores en acción complementaria con innovaciones organizacionales, prácticas de trabajo y factores humanos. En otras palabras, no es la sola inversión, dotación y/o el uso de los SI/TIC los que inciden en el rendimiento de la empresa; sino que es el uso y administración efectiva de la información, erigida como dinámica centrada en las personas, la que crea valor al negocio (Davenport y Prusak, 1997; Marchand et al., 2002; Maes, 1999, 2004; Orero y Alfaro, 2005).

COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL. Nuevo reto Directivo. Prof. Dr. Santiago García Echevarría, Catedrático de Política Económica de la Empresa Universidad de Alcalá. El desarrollo de los países, de las regiones, de las personas, depende hoy, en este momento histórico-cultural, si se está o no involucrado en aquellas redes del conocimiento que generan la máxima intensidad. Aquel país o aquella región que no esté dentro de estas redes de alta intensidad se marginará, lo mismo que la empresa y los individuos, con todas las graves consecuencias que ello impone. El episodio actual de nuestra civilización, que venimos definiendo como globalización, implica, entre muchos otros aspectos y problemas, apertura, permeabilidad, diálogo necesario entre las instituciones y entre las personas. La globalización provoca, por un lado, la generación de valores homogéneos, se generan procesos de homogeneización permanentemente, con todo lo que ello implica, pero, al propio tiempo, genera una necesaria descentralización en búsqueda del encuentro con la persona a través de redes de información y comunicación, así como anteriormente lo fue con las redes de transporte y tráfico: información y logística. Uno de los temas fundamentales en el debate actual es el hecho de la competitividad y de la productividad de empresas, países y personas. Ser competitivo implica la disposición de tres dimensiones: hay, en primer término, una dimensión cultural, esto es, una serie de valores que hacen posible que la persona ponga sus potenciales, sus competencias, al servicio del grupo social, de la empresa, para que compartidos con los de las otras personas sean capaces de generar una nueva respuesta a sus necesidades vitales y culturales. Estos son los valores de flexibilidad, confianza, libertad, crecimiento, creatividad e innovación. La competitividad es, en segundo lugar, un sistema de valores derivados del conocimiento que tienen esas personas con sus potenciales y que afectan a su productividad, al desarrollo de su conocimiento, capacidad directiva, disposición al aprendizaje permanente, pensamiento global y estratégico. Pero hay además una tercera dimensión que es clave para ser competitivo como persona, o como empresa, o como institución, la que se centra en la dimensión social, quiere decir, uno es competitivo cuando uno evalúa el desarrollo de sus competencias como consecuencia de la apreciación que hacen los “otros” con respecto a la contribución que realiza al conjunto, a la empresa, al país. Tanto la productividad como la competitividad no son, por tanto, en principio y en su origen, valores económicos, son valores ético-culturales que responden fundamentalmente a la interpretación de la persona en el conjunto social en el cual se desarrolla y que tienen grandes consecuencias económicas. Se dispone o no de una “cultura de la competitividad” que descansa en el desarrollo de la persona. Competitividad La competitividad constituye, sin duda, una realidad en la que los países, las empresas, los individuos, en una sociedad abierta y globalizada manifiestan de manera abierta el nivel de eficiencia que se tiene en el uso de los recursos escasos desde la perspectiva del uso de los productos y servicios que van a hacer sus clientes. La competitividad entre los países constituye, sin duda, una de las claves fundamentales de la valoración de su capacidad para crear valor y desarrollar bienestar y, al propio tiempo, también una creciente eficiencia social. España se encuentra en el lugar 29 entre los países más significativos (figura 1) y consecuentemente uno de los problemas básicos con los que se encuentra es el hecho de que si no incrementa su competitividad no participará en las redes mas eficientes, mas intensas, por ejemplo en el tema de los suministros de componentes para distintas industrias o muchos de las otras actividades que desarrolla un país o una empresa. Generalmente se vincula la competitividad a los costes y las empresas interpretan como plantearse el problema de adaptarse e incrementar su competitividad en base a la reducción de los costes. En particular, con la intermediación de los incrementos de productividad de manera que la transformación empresarial permita incrementar la productividad para reducir los costes, para alcanzar mayores cotas de competitividad que les permita no solo sobrevivir sino desarrollarse. Estas son las ideas dominantes en muchos de los procesos de transformación empresarial que debieran llamarse más procesos de ajuste de graves crisis. El ejemplo de estos días constituye uno de los claros exponentes de una errónea política empresarial como es la de la General Motors, la Ford, Mercedes Chrysler, y que, en el mismo momento histórico, las compañías como Toyota, entre otras, tienen los resultados mas brillantes de su historia, incluso con vehículos fabricados en el mismo país que los otros. Hay diferencias sustanciales y como puede verse en la Figura 2 el hecho concreto de las rentabilidades manifiesta que la competitividad no es un mero problema del coste de los factores. Se vincula, por lo tanto, la competitividad, de manera directa a los costes y, consecuentemente, todas las transformaciones o ajustes de las empresas tratan de reducir los mismos centrándose en la reducción de plantillas de personal o desplazando las actividades a localizaciones en las que los países presenten menores precios para el factor mano de obra. Como puede apreciarse en la figura 3, Alemania Occidental tiene los máximos precios de la mano de obra con 27 euros, mientras que la Alemania Oriental tiene un precio de 16 euros, España se sitúa en 14 euros y los demás países en una amplia gama de diferencias sustanciales en el precio de los factores, en el precio de la mano de obra, pero no en el “coste de la mano de obra”, en el que se refleja la productividad. Los costes son, sin duda, expresión de la racionalidad en la gestión de los recursos y sus capacidades, pero el impacto de los costes es siempre relativo, puesto que los costes son la manifestación del consumo de recursos, pero son instrumentos para alcanzar unos resultados. Solamente cuando las personas, las empresas, se orientan en su gestión y dirección a los resultados utilizando eficientemente los medios, es cuando una empresa es competitiva. Si se aprecian claramente las dos figuras presentadas de competitividad, por un lado, y del precio del factor mano de obra, por el otro, puede apreciarse que la mayoría de los países más competitivos son aquellos países que tienen los “precios” de mano de obra más alta y que, consecuentemente, son aquellos que dominan los mercados a través de los resultados de sus productos y servicios. Dentro de esta gama pueden encontrarse algunas excepciones, pero que no son las que verdaderamente reflejan una realidad económica y social pujante y competitiva. Corresponde más a situaciones de países en fase inicial de desarrollo. Por tanto, no es el precio de los factores el que define la competitividad de una empresa, sino los resultados que obtiene esa empresa como consecuencia de los sistemas de dirección y gestión que está utilizando para la implicación y transformación de esos recursos en productos y servicios. La clave no es solo la de disponer de los recursos adecuados y en las mejores condiciones, sino el uso que se haga de sus capacidades, pero, sobre todo, del desarrollo de sus potenciales. Y este es el ejemplo, en estos momentos, de la propia Toyota u Honda, como se ha mencionado y la problemática creada en el mercado automovilístico de los EEUU. Productividad La productividad constituye, en primer lugar, la referencia básica respecto al desarrollo de las personas en una organización, en la que puede reflejarse la eficiencia o ineficiencia en la utilización de las capacidades disponibles de los recursos. Constituye, sin duda, la expresión de la implicación de la persona a través de la razón, de la racionalidad, con que la persona, de manera innata, trata la escasez de los recursos y el manejo de los mismos. La productividad tiene, por un lado, una dimensión económica, esto es, la aplicación de la racionalidad innata en la persona, pero, por otro lado, tiene una dimensión ética, ésta es la responsabilidad de la persona con respecto a la comunidad, a la empresa en el uso o despilfarro de los recursos escasos. Una empresa que quiera incrementar la productividad tiene que desarrollar una “cultura de la productividad” puesto que refleja fundamentalmente la base de todo el modelo de dirección. Y aquí decide el modelo de dirección, el sistema de organización que pone o no barreras al desarrollo de la persona. Un modelo de dirección descansa, como todo acontecer económico y social, en la asunción del valor de la productividad. Lo único que esta productividad refleja una relación entre el producto, resultado conseguido, y el consumo de recursos que se haya realizado. Se puede interpretar con orientaciones muy diferentes, con impactos en el comportamiento humano como consecuencia del sistema de dirección y organización que se implique. En primer lugar, los recursos, como tales, se deben interpretar siempre en función de sus capacidades, que son las que tienen aquellos potenciales con los cuáles se puede generar, si los utilizo adecuadamente, valor y, por otra parte, los recursos tienen un “precio” que no es precisamente el “valor” de esos recursos. Dado que el valor en economía es siempre, sin duda, el “valor en uso” que se hace de esas capacidades. Modelos de dirección Para incrementar la productividad se puede orientar el modelo de dirección de dos maneras: a) Como puede apreciarse en la Figura 4, orientando la dirección, gestión y organización al denominador, esto es, al consumo de recursos, que se interpreta mal, a mi manera de entender, bajo el concepto de coste, ya que en el coste no entra solo el recurso sino el precio que se le asigna y el uso de sus capacidades. Este es el caso típico en nuestros días de la situación dramática de grandes compañías como General Motors, Ford, Mercedes Chrysler, en las que anuncian la reducción de plantilla en cifras de miles de personas al objeto de “reducir costes” y con ello tratan de salvar la crisis existente en las compañías y lograr resultados que al final se están queriendo medir de forma directa en base a resultados financieros. Este proceso tienen muy pocas posibilidades de éxito en sí mismo. b) Hay que orientar el modelo de dirección de una empresa al numerador, esto es, al resultado, que es el incremento del valor que puede realizar esa compañía dentro de un modelo de dirección en el que utilizando eficientemente, razonablemente, los potenciales disponibles en los recursos, financieros, económicos, técnicos, humanos, etc, se actúe orientando todo el sistema de dirección al resultado. Así, por ejemplo, en el concepto de productividad, en el denominador la persona es “un precio” que se identifica erróneamente como “coste”, y como tal se trata de reducirlo. Se puede reducir el “coste” utilizando más eficientemente las capacidades de la persona. Pero en el numerador esa misma persona es innovación, creatividad, creación de valor, identificación con la empresa, todo aquello que contribuye a utilizar eficientemente los potenciales que esa empresa tiene en el ámbito de las personas y de los recursos. El primero de los modelos del sistema de dirección es el que lamentablemente es más dominante y sucede que una empresa que no está transformándose permanentemente, día a día en una orientación al numerador, se encuentra, por no haberse transformado permanentemente la empresa, en situaciones de crisis y, consecuentemente, como tal lo que hace es reducir las capacidades disponibles, vende filiales, trata de hacer liquidez, reduce personal, por lo que difícilmente puede dar la empresa una respuesta positiva de resultados. El modelo de dirección de una empresa es la clave de la competitividad de la misma, lo mismo puede decirse de un país en cuanto al modelo con el que se gobierna y se establecen los órdenes económicos y sociales, lo que afecta al individuo como persona. Ser competitivo, como ya se ha señalado anteriormente, es primariamente un valor cultural, una “cultura empresarial”, que implica la integración de la persona dentro de un modelo de dirección y organización en el que la persona es el eje fundamental de la productividad, el numerador, los resultados y desde ese numerador es cuando utiliza eficientemente las capacidades que tienen los recursos disponibles. Conclusión La competitividad de las empresas radica, por tanto, cada vez más en el modelo de dirección, en la manera de concebir el modelo de negocio, en cómo se lidera a las personas para la innovación, para la creación de valor, que solo se logra con el desarrollo de la persona. Se puede afirmar que estamos al final de una larga trayectoria empresarial, de un concepto de empresa y de organización dominantemente “sin” la persona y su sustitución por formas contractuales en las que el cierre de los espacios de la persona hacen inviable totalmente los procesos de innovación y creatividad. Por lo tanto, en una sociedad abierta este modelo no tiene posibilidad de crear valor, sino que tienen dificultades, cada vez mayores, en sobrevivir. Lo que se plantea es un modelo de empresa, un concepto de empresa, radicalmente distinto, así como sus formas organizativas en los momentos actuales, orientados, en esta nueva civilización globalizadora de apertura y descentralización de redes y necesidad de arraigo, al desarrollo de la persona y de la configuración institucional de organizaciones que generen confianza. Y esta no se logra por la mera vía contractual, ni vía regulaciones, sino que se logra desde una dimensión ética personal y desde una sociedad que genera todo su modelo de management, a todos los niveles, concebido y orientado al desarrollo de la persona como el portador fundamental del conocimiento. Lo cual constituye, sin duda, el potencial más importante y el que es más fácil de multiplicar asegurando la reducción drástica de costes. No hay otra alternativa de modelo de dirección de las instituciones que orientarse al numerador de la productividad, al resultado, en base a la multiplicación1 merced, precisamente, a la tendencia homogeneizadora, en muchos procesos y recursos a nivel planetario, que permite multiplicar, con lo cual las posibilidades de reducir los costes unitarios son enormes y además hay que utilizarlas. Las personas, con el soporte del conocimiento y la tecnología, son las que aseguran el futuro de un país, de una empresa y del propio individuo. Se presenta, sin duda, un periodo de fuertes cambios drásticos en la manera de concebir las organizaciones en todos los ámbitos, en la manera de desarrollar los estilos de dirección y en la manera, incluso, de concebir los propios sistemas de información para que puedan generar el diálogo que se necesita entre las personas para innovar y desarrollar de manera más eficiente la utilización de los potenciales disponibles en los recursos escasos. Los recursos son escasos, pero la multiplicación posible de los recursos es enorme y aquí radica el éxito de las personas y de las organizaciones. Es el gran reto humano de nuestro actual episodio histórico-cultural de la apertura y aproximación en el diálogo de las personas.

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS PYME MEDIANTE LA INCORPORACIÓN DE LAS TIC A SUS PROCESOS INDUSTRIALES Y DE GESTIÓN. Proyecto Propyme. Las tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) constituyen cada vez más un importante factor de ventajas competitivas, que las empresas incorporan a sus productos y servicios. Los sectores industriales tradicionales, y en especial las PYME, no pueden permanecer ajenos a una búsqueda de negocio, ingresos y valor para el accionista, que proporciona la incorporación de las TIC a sus procesos de negocio. Miguel Merino Gil, Profesor Titular Universidad de Vigo y Vicedecano del COETG. Los procesos industriales constituyen una importante fuente de mejoras de productividad y, por tanto, de la competitividad global de la empresa, lo cual requiere un esfuerzo importante, no solo desde el punto financiero, sino de adaptación, adquisición de conocimiento y cambios organizativos involucrados en esta línea de progreso. También las estrategias basadas en la incorporación de TIC, implican la adopción de aplicaciones específicas, como las de planificación de los recursos empresariales (ERP), las de relaciones con los clientes (CRM) y, en general, lo que actualmente denominamos “Business Intelligence” (BI) que integran verticalmente los procesos y sistemas propios de la empresa, y permiten la toma de decisiones basada en el “valor”, el conocimiento y la comunicación. Por otro lado la conectividad, gracias a Internet y las nuevas formas de trabajo colaborativo, conducen a las empresas a rediseñar sus modelos de negocio. Esta conectividad interna entre funciones de negocio puede ser ampliada con relativa facilidad fuera de las fronteras de la empresa, a proveedores y clientes, creando el entorno que conocemos como empresa “en red”, o “interconectada”. El mayor riesgo que aparece en la adopción de estos sistemas, se produce en el momento de la implantación, por cuanto supone instalar en la infraestructura y organización de las empresas, nuevas tecnologías ajenas a las competencias habituales de la empresa que, frecuentemente, implican el rediseño de parte de los procesos de negocio, no siempre compatibles con los que están en vigor. Existe un período más o menos largo de aprendizaje y adaptación, que requiere un gran esfuerzo y atención. Muchos de estos factores hacen cuestionarse a la PYME sus inversiones en innovación y, en consecuencia, perder las oportunidades que las mismas puedan proporcionarle. Para reforzar este aspecto, interesa especialmente promover la adopción de soluciones de automatización de procesos que minimicen el riesgo y costes de la implantación de tales sistemas, por medio de la cooperación y la posible tutela de organismos prescriptores e integradores que las ayuden y representen, tanto hacia los posibles proveedores de servicios y componentes necesarios, como frente a las Administraciones que apoyarán financieramente proyectos de cierto riesgo e innovación. Proyecto PROPYME Este planteamiento es el que se ha seguido en el proyecto PROPYME que presentamos, desarrollado a través de la colaboración entre equipos multidisciplinares de investigación aplicada de la Universidad de Vigo y empresas de la Comunidad Autónoma de Galicia, actuando como ente intermediario la Fundación Universidad Empresas de Galicia (FEUGA), desarrollando durante aproximadamente un año y de manera conjunta, aplicaciones reales sobre procesos de negocio que se implantaron en empresas del entorno, así como otras de demostración y simulación que ayudarán a la comprensión de dichos procesos y minimizarán el riesgo de implantación. Los componentes de las soluciones se construyen según una estructura común, que facilita su comprensión, y la construcción de un Portal integrado. En cuanto a la organización del trabajo, el proyecto genérico, se estructura según el siguiente esquema: En la actualidad se ha completado el Portal Propyme, con sus demos multimedia con contenidos en base a animaciones y vídeos, quedando pendiente para otra fase, el desarrollo de un simulador con datos reales y la creación del “repositorio” de conocimientos y experiencias. Para completar el Portal y su correcta interpretación se dispone para cada solución de: – Glosario de términos – Acceso al equipo desarrollador – Bibliografía y “links” – Vídeo demostrativo “in situ” El montaje del conjunto se hace sobre un soporte CD y a través de la web del Portal Propyme: www.procesospropyme.com ESTRUCTURA DEL PROYECTO PROPYME El proyecto se compone de dos partes diferenciadas, una de análisis teórico y demostración, dirigida a promover en las PYME este tipo de proyectos, y otra de implantación real en un grupo seleccionado de empresas. Para el proyecto de demostración se seleccionaron 15 procesos industriales y de gestión, como representativos de la actividad y comunes en las PYME del entorno y que clasificamos como soluciones horizontales de aplicación de las TIC. Proyecto demostración. Soluciones de aplicaciones TIC a procesos de negocio: – Adquisición de datos en planta – Control automático de la producción – Identificación por radiofrecuencia – Instrumentación electrónica – Visión artificial – Trazabilidad en líneas de producción – Manutención automática en líneas de producción – Reducción de los tiempos de preparación – Gestión de la calidad según ISO 9000 – Gestión medioambiental, según ISO 14000 – Cuadro de mando integral – Comercio electrónico entre empresas – Ergonomía en el puesto de trabajo – Gestión del conocimiento internacional – Gestión del mantenimiento PROYECTOS DE IMPLANTACIÓN REAL EN PYME Paralelamente al proyecto de demostración se ha procedido a la implantación de algunas de la soluciones tecnológicas del proyecto demostración. Un conjunto de 14 PYME se han adherido al proyecto global, habiéndose establecido cuatro tipologías básicas en cuanto a la tecnología que se ha empleado, y que corresponden a cuatro proveedores locales de soluciones tecnológicas. La organización del proyecto se corresponde con el siguiente esquema: En total se aplicaron soluciones a 14 empresas totalmente concluidas, habiéndose detectado nuevas necesidades que permitirán el desarrollo de nuevos proyectos para otras muchas que se encuentren en soluciones similares. El conjunto de análisis teóricos, simuladores e implantaciones reales, deberán constituir los elementos esenciales de una base de conocimiento sobre la aplicación de las TIC a los procesos industriales y de gestión, que podrá ser extraordinariamente útil a las PYME a la hora de decidir sus inversiones tecnológicas. Por otro lado ha supuesto un esfuerzo de colaboración y coordinación entre equipos multidisciplinares de universidad y empresa, lo que constituye un buen ejemplo de cooperación para aplicar en futuros proyectos.

A vueltas con la Productividad. Se espera que, como consecuencia de una mayor inversión en TIC, se incremente el crecimiento económico. Esto es evidente en el propio sector TIC que resultará afectado por una mayor demanda, lo que, sin duda, generará un crecimiento productivo. En el resto de los sectores, más inversión en TIC puede traducirse en mayor eficiencia productiva. Eugenio Fontán Oñate, Consultor independiente. En los últimos tiempos se viene insistiendo en la importancia creciente de examinar el crecimiento económico de los países como un indicador preciso de su riqueza y bienestar. Tal vez, la relación de estos dos últimos conceptos con el crecimiento económico no resulte tan lineal como piensan muchos economistas, sobre todo a la luz de algunas de las consecuencias que el mero crecimiento económico produce en el entorno, como los daños ecológicos o ciertos cambios culturales de carácter irreversible y potencialmente negativos. Sin embargo, los analistas políticos siguen considerando el crecimiento agregado del PIB como una medida de la vitalidad de las sociedades y de su capacidad de crear riqueza. A esta magnitud se han incorporado una serie de nuevas variables que tienden a matizar los fríos datos del crecimiento del PNB. Una de ellas es la productividad. Precisamente, en un esfuerzo por explicar el espectacular crecimiento sostenido por algunas economías durante las últimas décadas del siglo pasado (como la irlandesa, la surcoreana o la estadounidense) se ha convenido en otorgar a la productividad y, en especial, a la producida por las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), un papel estelar. La productividad se ha convertido así en el indicador más significativo a la hora de cualificar el crecimiento, al permitir valorar su naturaleza desligándola de otros factores como pueden ser el propio crecimiento demográfico, la inflación, las tasas de interés y otros. Siguiendo este razonamiento se concluiría que un crecimiento basado en mejoras de productividad sería preferible a uno basado en el resto de las magnitudes, como si una mayor productividad supusiera una “marca de calidad” en la tasa de crecimiento. Sobre la productividad y el crecimiento, se ha escrito mucho en los últimos tiempos. Para el lector interesado en estos temas, es recomendable la conocida monografía que sobre este particular publicó el GAPTEL en marzo de 20041, que si bien resulta somero de datos empíricos sobre nuestro país y que por ser un documento de consenso peca de escasa contundencia, incorpora una escogida bibliografía amén de unas interesantes reflexiones. Merece la pena reseñar alguna de ellas, comunes, en general, con las de otros informes recientes hasta el punto de poder representar el paradigma al uso. Así: 1. La productividad ligada a la innovación tecnológica viene causada directamente por su contribución al stock de capital, por lo que una mayor inversión en TIC será siempre deseable y positiva para el crecimiento económico y de la renta. 2. El sector TIC es una fuente de crecimiento de la productividad, sobrepasando en contribución a cualquier otro. 3. La inversión y la innovación requieren, para ser efectivos, cambios estructurales en el tejido empresarial y en el entorno económico. 4. La educación y la formación de empresarios y trabajadores en el ámbito TIC es imprescindible para aprovechar el factor de arrastre de las TIC. Estas cuatro recomendaciones son probablemente las más significativas de este y otros informes. Pero, ¿son equivalentes en importancia? Y sobre todo ¿son igualmente válidas para recomendar una línea de acción que pueda tener su reflejo en la acción de las Administraciones Públicas? Por último, ¿son válidas para empresas y profesionales? Examinemos en primer lugar las dos primeras: Se espera que como consecuencia de una mayor inversión en TIC se incremente el crecimiento económico. Esto es evidente en el propio sector TIC, que resultará afectado por una mayor demanda, lo que sin duda generará un crecimiento productivo. En el resto de los sectores (cuya contribución conjunta es mucho mayor) más inversión en TIC puede traducirse en mayor eficiencia productiva. Pero a no ser que exista una dinámica clara de nuevas iniciativas empresariales, es posible que el empleo en los sectores convencionales disminuya, dado que mejoras en las tecnologías productivas pueden acarrear ahorros en la mano de obra. Explicándolo con un ejemplo, cabe esperar que menos trabajadores produzcan más. El siguiente problema sería resolver a que puede dedicarse esta mano de obra excedentaria, espejismo ya habitual en el mundo desde la revolución industrial. Aparecería, pues, el reto de corregir un desajuste en los sectores afectados, con un posible impacto en el empleo. Sin embargo, también es esperable que la casi totalidad de las ramas productivas experimenten una reducción en los costes derivada de un descenso en los precios y mejoras de calidad de los bienes y servicios TIC, con un ahorro económico notable posteriormente reinvertible. Es decir, (de una manera muy simplista) que estaríamos a las puertas de un círculo virtuoso, dado que estas nuevas inversiones permitirían absorber la mano de obra excedentaria a la par que mantener bajos los indicadores de inflación, tipos de interés, etc. A priori, puede concluirse entonces que la inversión acelerada en TIC es interesante. Además, resulta siempre rentable en términos de imagen, lo que puede comprobarse de la somera lectura de las memorias de las sociedades cotizadas, de las declaraciones de los políticos y del enunciado de sus proyectos. Sin embargo, existen factores estructurales muy importantes, no todos ellos identificables por las estadísticas habituales, que pueden distorsionar el benéfico impacto de la inversión en TIC. Entre éstos, los que influyen poderosamente en la validez de las dos últimas conclusiones del mencionado informe: – La necesidad de proceder a realizar las reformas estructurales que permitan aprovechar al máximo las mejoras de la producción ligadas a la utilización de las TIC y – la importancia de la formación de empresarios y profesionales. Hay muchas potenciales reformas estructurales, como por ejemplo, de las normativas administrativas diseñadas para entornos y circunstancias que no preveían la importancia de las TIC o de las normas administrativas, contables y fiscales que no facilitan ni la incorporación de las TIC ni su pleno aprovechamiento. Por otro, las laborales. Ambas son especialmente significativas y potencialmente de gran interés para nuestro colectivo profesional. Por ejemplo, una correcta identificación de ciertas partidas contables, como el software o los importes destinados a los sistemas de información en las empresas, incluyendo los derivados de una adecuada formación de los profesionales, permiten concluir que son básicamente inversión, no simples gastos. Es muy amplio el abanico de partidas que pueden ser aquí incluidas, lo que obliga a reconsiderar las definiciones de inmovilizado inmaterial y los correspondientes “trabajos para el inmovilizado inmaterial”. Aquí, las estadísticas norteamericanas, más laxas que las europeas permiten una mayor flexibilidad contable y en definitiva, son más proclives a favorecer una mayor inversión.2 El valor de los intangibles vinculados al conocimiento y la “tecnología suave” (incluyendo en este concepto las destrezas necesarias para la plena utilización de las TIC) es un valor en sí mismo y un factor cualitativo real que diferencia empresas de vanguardia y negocios anclados en el pasado. Que duda cabe que animar a gastar en TIC y en particular en software y en la formación de los profesionales ¡sea el sector económico que sea! permite cebar el círculo virtuoso buscado. Otra reforma estructural imprescindible es la tan exigida “digitalización total” de los procesos administrativos. Es una auténtica calamidad la cantidad de trámites que aún no son asequibles mediante Internet y aún peor la desconexión o incompatibilidad funcional entre las numerosas bases de datos de las Administraciones Públicas. Este repaso no exhaustivo no puede orillar la necesidad de avanzar en fórmulas innovadoras en las relaciones laborales y en el ejercicio de algunas profesiones como la nuestra. En el reciente informe del COIT, Pesit 20053, relativo a la Comunidad de Madrid, se pueden observar algunas de las rigideces que padece nuestro colectivo, uno de los más cercanos a las TIC y que pueden servir de modelo para ilustrar la situación general española: Así, por ejemplo, los ingenieros de Madrid presentan una alta tasa de ocupación (96%). Este dato puede vincularse a la confluencia de varios factores: vitalidad de las TIC4, amplia demanda de ingenieros, dinamismo del mercado... pero no debe olvidarse que el informe también recoge que los salarios medios de la profesión en su conjunto han disminuido en un 2,3% en los últimos dos años (sin contar el efecto de la inflación). Otros datos de interés son de dicho estudio, (con las salvedades en él recogidas) son los relativos al tipo de relación laboral dominante en nuestro colectivo. (Tabla 1) En cuanto a las horas medias trabajadas semanalmente, el estudio aporta dos datos. (Tabla 2) De las tablas anteriores, se puede deducir que es muy escasa la actividad que los ingenieros de Madrid (y no olvidemos que suponen más del 40% del total) realizan por cuenta propia y que la jornada laboral estándar alcanza una intensidad que dificulta mantener algún tipo de trabajo de asesoramiento, o desarrollo de proyectos al margen de su respectiva corporación. La extrapolación de otros datos de la misma encuesta permite concluir que a pesar del uso intensivo de las TIC en nuestro sector, la mayor parte de las relaciones laborales presentan un perfil convencional: Claro predominio del trabajo por cuenta ajena, predominio del trabajo en las dependencias de la empresa, jornada laboral amplia, actividad profesional complementaria prácticamente marginal. El descenso de las remuneraciones medias implica que o bien los Ingenieros de Telecomunicación somos conformistas, o que nuestras remuneraciones se encuentran fuertemente acopladas a la situación del empleador y que no resulta fácil aumentarlas mediante el ejercicio de actividad profesional complementaria. Por otro lado, la reducción de los salarios medios no se acompaña de reducciones significativas de jornada. No es difícil entender las razones: resulta difícil y complejo realizar una actividad profesional independiente. No existen fórmulas flexibles que permitan de una manera reglada que un profesional ejerza a tiempo parcial como consultor y resulta atípico, en un entorno como el nuestro, desarrollar actividades profesionales independientes más allá de los campos clásicos del ejercicio libre. En un momento en que la inversión en TIC se considera estratégica para el desarrollo y el crecimiento, es imprescindible abordar fórmulas que permitan una mayor permeabilidad profesional de los profesionales especializados y una mayor flexibilidad en la normativa que a menudo ahoga estas iniciativas. Si esto es así para los Ingenieros de Telecomunicación , cabe esperar que para otros profesionales TIC resulte algo parecido. Sirvan estas reflexiones para animar a profundizar en el debate de las necesarias reformas estructurales que deben ser acometidas en España si queremos avanzar en las posibilidades de crecimiento y desarrollo económico que prometen las TIC.