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El liderazgo en la dirección es un elemento muy crítico. La excelencia en este nivel no abunda, lo cual impacta en el aprovechamiento del talento, la capacidad de innovación y en todas las dimensiones de la organización. Innovación Total En realidad pocas empresas compiten en innovación, aunque en el sector TIC el porcentaje es superior. La innovación abre nuevos caminos y quien la practica se rodea de un elegante halo vanguardista, pero en cualquier caso su potencial de rentabilidad siempre hay que demostrarlo. En Europa la realidad es que desde hace años se viene produciendo un fenómeno al que se ha denominado paradoja europea: disponiendo de un gran nivel universitario y científico, su I+D+i alcanza resultados comerciales muy modestos. Como muestra de esta anomalía, el número de emigrantes europeos altamente cualificados que trabajan en USA supera los 400.000. Una de las claves puede estar en que Europa se empeña en esfuerzos gubernamentales que intentan programar I+D+i como si fuera un reloj despertador. Este modelo ha funcionado bien en ciertas áreas como la aeroespacial o la telefonía móvil, pero sin embargo la mayoría de las grandes multinacionales del sector TIC surgieron en la cabeza de individuos soñadores que tuvieron un chispazo de ingenio y fueron respaldados por capital financiero. Algunas de estas empresas demuestran cada día que la relación entre inversión en I+D y beneficio no es directa. Superado un umbral de capital mínimo, mayor inversión no siempre garantiza mayor retorno, porque el éxito no depende sólo del dinero. En España el factor cultural influye más bien para mal. Aquí en general no se demanda talento, de hecho hay excedente de profesionales hiperpreparados. La indiferencia ante la inteligencia y el esfuerzo, así como la banalización del rigor científico constituyen una muestra más de la decadencia de la sociedad del ladrillo. Y ello a pesar de que el desarrollo del talento puede ser muy barato, pues depende sobre todo de un bien gratuito: la calidad del liderazgo político y empresarial. Si el cambio en el modelo productivo post-ladrillo parte de la base de que se inventa y se fabrica fuera, ¿tiene cabida la innovación aquí, o acaso no es más que una palabra manida y vacía? Teniendo en cuenta además Modelo de interrelación total En el modelo de la Figura 1 aparecen elementos materiales e intangibles, operativos y tecnológicos. Las personas y el trabajo están presentes implícitamente en varios. La tecnología está a disposición general por lo que, dejando a un lado el dinero, las personas constituyen el elemento más importante, aunque paradójicamente se las suele tratar con torpeza. De la importancia del capital no hace falta hablar, se manifiesta en todas las interacciones de una empresa y de hecho condiciona su pervivencia. Junto al capital, hay otros factores que impregnan la organización en vertical: liderazgo, cultura, innovación. José Eduardo Mohedano Córdoba Ingeniero de Telecomunicación IBM Global Services La holandesa había sido una selección de tercera fila. Tan sólo unas semanas antes del mundial de 1974, Rinus Michels fue nombrado seleccionador. Su Fútbol Total asombró al mundo, cuando parecía que no cabía mayor innovación en este deporte. Su dinamismo, constantes cambios de ritmo, intercambio de posiciones y preparación física no tenían precedente. Los jugadores presionaban y atacaban también cuando no tenían el balón. El fútbol total depende de la adaptabilidad de cada jugador dentro del equipo. La necesidad de una mayor preparación integral incrementa las exigencias físicas y técnicas. Asimismo, se demanda una gran capacidad en el director de la orquesta. Porque todos lideran, sacan su talento, innovan. TENDENCIAS Innovación Total TENDENCIAS. INNOVACIÓN TOTAL que contra las manufactureras asiáticas no se puede competir en costes, se supone que Europa sólo podrá competir en valor, pero... ¿se puede generar valor añadido sin innovación? El director general de Investigación e Innovación en la Comisión Europea, Robert-Jan Smits, afirmó tras su toma de posesión que “España está en una encrucijada, tiene que elegir entre una economía basada en el conocimiento o el estancamiento”. Por suerte, la innovación se puede realizar en varios niveles. De hecho lo puramente técnico se suele copiar rápidamente. Las ventajas competitivas sostenibles han de provenir de una dirección de calidad, del aprovechamiento integral del talento y de la práctica del liderazgo en todos los niveles. El momento de crisis actual demanda sistemas audaces de liderazgo y de desarrollo de talento, así como un cambio radical de cultura. Y a nivel tecnológico, nuestras ciudades y nuestra sociedad deben hacerse más inteligentes, aprovechando nuevas herramientas como el software de análisis predictivo y nuevos modelos TIC como el cloud computing. Talento Total Todo ser humano tiene talento para algo, aquí sólo hablaremos de poder cobrar por ello. El talento de una persona se puede definir como toda aquella cualidad propia y diferenciadora, un don, capaz de aportar valor o eficiencia por encima de la media de otros individuos en las mismas condiciones. ¿Cómo maximizar el talento que provoca beneficios en una organización? En realidad no es difícil, el talento crece por sí mismo si se le deja. Obviamente la planta crece más rápido si se prepara el terreno y se la riega. En “La práctica de la Inteligencia Emocional”, Daniel Goleman habla del flujo: un estado de especial motivación y satisfacción durante la realización de una tarea, que conduce a un gran rendimiento. En palabras llanas, el trabajador logra su rendimiento óptimo cuando hace lo que desea hacer, o lo que le gusta. Si una empresa consiguiera ubicar a todos sus empleados en estados de flujo, obtendría una auténtica explosión de productividad. Por desgracia esto es una utopía porque, para empezar, mientras que una misma persona puede alcanzar estados de flujo en varias actividades, otra puede carecer por completo de ellos. En cualquier caso, se puede realizar una primera aproximación con algo tan simple como preguntar a cada uno qué le gustaría hacer. Líder es quien se rodea de los mejores y persigue su desarrollo con generosidad” “ Figura 1: Modelo de relación entre liderazgo, talento e innovación con otros componentes esenciales de una organización. TENDENCIAS. INNOVACIÓN TOTAL Por supuesto no hay que confundir flujo con talento: es posible disfrutar con la tarea realizada siendo un auténtico clon. La situación ideal consiste en que el empleado muestre talento en alguno de sus posibles estados de flujo. La experiencia profesional sirve para perfeccionar el talento y alcanzar maestría, pero no siempre puede compensar su ausencia. La experiencia tiene que ver con lo que una persona ha hecho, pudo hacer o le dejaron hacer, siempre en referencia al pasado. Es un recurso de fácil medida al que se recurre ante la dificultad de medir el talento, pero ni indica calidad ni mide inteligencia. Un jefe con experiencia puede ser muy malo hasta que se jubile. El talento tiene que ver con la capacidad de una persona para crear, a presente y futuro, su potencial de transformación es muy superior al de la experiencia. La detección temprana del talento y generar oportunidades para su desarrollo desde el liderazgo en la dirección se traducen en un enorme potencial para obtener beneficios. ¿Cuánto talento hay desaprovechado? ¿Cuánto dinero perdido o no ganado? Talento Total significa aprovechar todo el talento. No obstante, hay que reconocer que identificar el talento temprano es difícil, pues con frecuencia es suplantado con destreza por la simple ambición humana. Liderazgo Total El liderazgo se diferencia de la simple jefatura. Puedes reconocer fácilmente a un jefe líder: después de un rato en su despacho sales enriquecido. Líder es quien se rodea de los mejores y persigue su desarrollo con generosidad. Líder es quien reparte juego. Líder es alguien cuya autoridad no sólo emana de su cargo. En resumen, líder es alguien con talento para liderar. Cuando no hay liderazgo en la dirección, la organización está enferma. Si la jefatura central falla en sus funciones, el talento periférico las absorbe en lo posible. Sin embargo, en una empresa esto suele producir un conflicto. Los jefes mediocres no saben qué hacer con el talento; en primer lugar no son capaces de reconocerlo y, aunque lo sean, lo maltratan. La elevada preparación académica de los empleados convierte en obsoletos los viejos métodos de liderazgo basados sobre todo en autoridad y antigüedad. Hoy se soportan muy mal los entornos de trabajo rígidos con jefes tóxicos, incompetentes y apoltronados. Una organización sana, moderna e innovadora distribuye liderazgo entre sus empleados. Tradicionalmente la función más importante de los mandos intermedios ha sido el control, pero ahora más que nunca hay que sumar la promoción del talento. Eso sí, las políticas de gestión del talento deben asumir que la jerarquía de mando puede fallar en este cometido, por lo cual la máxima dirección ha de procurar mecanismos de compensación y protección. Todo esto incrementa la exigencia hacia los jefes, pero no necesariamente la dificultad, basta apoyarse en valores y guiarse por el sentido común. Los buenos jefes necesitan buenos empleados y los buenos empleados buscan buenos jefes. Si definimos statu quo como el conjunto de intereses, organización jerárquica, cultura, procesos y tecnologías dominantes, entonces podemos decir que la oportunidad es la posibilidad que tiene el talento de modificar el statu quo. Si estos cambios no encuentran mucha resistencia, entonces ese lugar es abierto y ofrece oportunidades, por tanto genera innovación y seguramente rentabilidad.3 El artículo que apareció dentro del apartado Tecnología y Sociedad del BIT 183 titulado Dynamic Computing, por un error en la maquetación se atribuyó a otro colaborador, siendo el autor del mismo José Eduardo Mohedano Córdoba, firmante de esta colaboración al que pedimos disculpas a través de esta Fe de erratas. Johan Cruyff máximo representante de la Naranja Mecánica Tradicionalmente la función más importante de los mandos intermedios ha sido el control, pero ahora más que nunca hay que sumar la promoción del talento” “

1. INTRODUCCION La arquitectura de las Redes de Telecomunicación ha estado evolucionando continuamente en el pasado y se ha ido acomodando progresivamente a los requisitos de los distintos servicios y facilidades, y a las funciones de operación y gestión que eran definidas por las administraciones que suministraban dichos servicios, de forma que la evolución a servicios cada vez más complejos tuviera el menor impacto técnico y económico, y que el tiempo dedicado para pasar de un escenario a otro fuera el menor posible. Por ello hace dos décadas se inició una nueva vía de evolución integrada de servicios banda ancha (RDSIBA), pero durante su largo desarrollo emergió la solución Internet, que ha condicionado absolutamente las Arquitecturas de las Nuevas Redes de Telecomunicación, tanto para comunicaciones fijas como móviles. En los últimos años se ha impuesto una iniciativa de convergencia global orientada a proporcionar una solución integrada y efectiva en prestaciones y coste, identificada como “ Red de Nueva Generación” (NGN = Next Generation Network), dentro de esta Nueva Generación de Redes se han identificado un conjunto de requisitos y arquitecturas básicas relacionadas, siendo sus objetivos fundamentales los siguientes: u Soporte de Servicios Multimedia, fijos y móviles, en base a Standards Internet y Multimedia u Funciones de control y servicio independientes de la red de acceso, del transporte y de la red troncal. u Interfaces abiertas para un entorno multisuministrador u Interfuncionamiento con los servicios de redes existentes u Entorno flexible de creación de servicios u Servicios de altas prestaciones, con escalabilidad u Gestión integrada de la red, con alto nivel de seguridad La implementación a gran escala de la fibra óptica y de las redes de cable, unida a la liberalización del sector espacial en muchos países, ha hecho que las aplicaciones y arquitecturas de comunicaciones por satélite varíen esencialmente, tanto para los servicios de distribución como para los servicios interactivos de voz, datos, video y multimedia, y tanto en las comunicaciones fijas como en las comunicaciones móviles. La Arquitectura tradicional de Repetidor de Carga Útil a bordo de Satélite geoestacionario ha evolucionado a nuevas arquitecturas Multihaz con Procesado y Conmutación a bordo, con una gran eficiencia de recursos y l Comunicaciones multimedia por satélite: aplicaciones del sistema IBIS” Javier de la Plaza Ingeniero de Telecomunicación Consultor de Programas de I+D El autor describe en el artículo el Sistema IBIS (Integrated Broadcast Interactive System), un sistema standard Internet multimedia por satélite, que soporta servicios de televisión interactiva, servicios de Internet, audio, video, datos y multimedia de forma integrada. Se trata de la primera solución de sistema multimedia integrado standard dentro de la nueva generación de redes OBP y ha tenido cuatro aplicaciones dentro de las comunicaciones multimedia por satélite: el sistema intercontinental Amerhis 1 de Hispasat, ya en servicio, el sistema intercontinental Amerhis 2 de Hispasat, también en servicio, el sistema Redsat, dentro del satélite AG1 de Hispasat en curso y el sistema en desarrollo dentro del Proyecto Overhorizon, que incluye comunicaciones móviles. TENDENCIAS mejora de prestaciones. Esta nueva generación de comunicaciones por satélite está permitiendo nuevos servicios integrados multimedia extremo a extremo a nivel de usuario, gestión integrada de red, nuevas aplicaciones, y una gran flexibilidad de operación y gestión con respecto a los sistemas tradicionales, siendo un componente muy importante de la Red de Nueva Generación -NGN. 2. EL SISTEMA “ IBIS “ El Sistema IBIS (Integrated Broadcast-Interactive System) es un Sistema Standard Internet Multimedia por Satélite, con conexión directa extremo a extremo por un solo salto, donde la Red de Distribución está integrada con la Red Interactiva, para soportar Tv interactiva, oervicios de Internet, servicios de audio, video, datos y multimedia, de forma Integrada. El enlace de subida está basado en el Standard DVBRCS y el de bajada en el Standard DVB-S del ETSI, la información es transportada en paquetes MPEG-2 y cumple los Standards IP para Sistemas Interactivos. En la FIG. 1 se muestra la Arquitectura de Red Internet Multimedia del Sistema IBIS. El Segmento espacial está constituido por una carga útil integrada, de teledifusión e interactiva, la parte diferencial de procesado y conmutación a bordo con respecto a una carga útil de Satélite tradicional transparente, es la siguiente: u Conversión de frecuencia intermedia, demultiplexación de frecuencia, con procesado digital de señal, u Demodulación digital de canales, conmutación digital en banda base, modulación digital y conversión a la frecuencia de transmisión. El Segmento terreno está constituido por las Unidades Operacionales siguientes: u Terminales de Satélite de usuario, terminales de proveedor de servicio, terminales de proveedor de contenidos, terminales de pasarela de Red y centro de control y gestión de Red. Este Sistema de Nueva Generación tiene una gran variedad de nuevas Prestaciones, las más básicas son las siguientes: u Arquitectura integrada de Sistema y de Red orientada a servicios multimedia, con posibilidad de fácil evolución a nuevos requisitos u Soportar diferentes tipos de servicios, dentro de una arquitectura integrada de un solo salto, con una gran flexibilidad funcional de la carga útil. u Cobertura nacional, regional y global, con un excelente balance de enlace. TENDENCIAS. COMUNICACIONES MULTIMEDIA POR SATELITE: APLICACIONES DEL SISTEMA IBIS Figura 1. Arquitectura de Red Internet Multimedia “IBIS” u Emulación de red terrestre por conexión directa de usuarios extremo a extremo u Conjunto seleccionado de servicios móviles, de terminal portátil o de transporte mecánico u Manejo de tráfico simétrico y asimétrico, con gran eficiencia de gestión u Interfuncionamiento con las redes digitales terrestres, fijas y móviles u Dimensionado escalable hasta una capacidad de decenas de Gbps u Servicios de distribución, Servicios interactivos de audio, video y datos avanzados, televisión digital Interactiva, servicios de Internet (mail, web,..) y servicios integrados multimedia La implementación progresiva de todos los servicios indicados anteriormente, permitirá soportar todo tipo de aplicaciones de teledifusión, interactivas y multimedia, que se prevean en un futuro en los distintos sectores económicos y sociales. El Sistema IBIS es actualmente el modelo standard de referencia de la nueva generación de comunicaciones por satélite, ha sido la primera solución de sistema multimedia integrado standard dentro de esta nueva generación de Redes OBP, y fue desarrollado en el Proyecto IBIS de I+D de la Comisión Europea, siendo personalmente su creador y coordinador. Hasta el momento, el Sistema IBIS ha tenido cuatro aplicaciones dentro de las comunicaciones multimedia por satélite, el sistema intercontinental Amerhis-1 de Hispasat ya en servicio, el sistema intercontinental Amerhis- 2 de Hispasat también en servicio, el sistema REDSAT dentro del Satélite AG1 de Hispasat en curso y el sistema en desarrollo dentro del Proyecto Overhorizon, incluyendo comunicaciones móviles. 3. SISTEMA AMERHIS-1 Es la primera aplicación del Sistema IBIS con una arquitectura Multispot, comunicación bidireccional mallada en base a Standards y Servicios Internet Multimedia, con un solo salto de satélite, implementado en el satélite Amazonas-1 de Hispasat, para la cobertura de Europa y América y liderado por Thales Alenia Space - España, antes Alcatel Espacio. Este nuevo sistema con procesado y conmutación a bordo permite una mejora muy importante en eficiencia y flexibilidad de carga útil, distribución multicast, calidad de servicio, seguridad e integración con las redes terrestres, y está en servicio desde 2005. ELEMENTOS DEL SISTEMA El Sistema Amerhis está constituido por los tipos de Elementos siguientes: u El procesador de a bordo que tiene una configuración multispot con 4 unidades de conmutación y enrutado entre los enlaces de subida y bajada, con facilidad de multicast IP. En FIG.2 se muestra la arquitectura de procesado y conmutación a bordo de Amerhis-1. u El Terminal de Satélite (TS), es la interfaz entre el sistema y los usuarios de servicios, con posibilidad de conexión RDSI y a las Redes IP terrestres, implementando el nuevo protocolo C2P. El Protocolo C2P permite la conexión con interacción entre terminales de satélite/pasarela y centro de control de red para establecimiento, modificación, liberación de canales entre ellos, para conexiones tipo estrella, mallada, punto a punto y punto multipunto, en el marco de los standards DVB- ETSI. u Pasarela de red terrestre, para interconectar con la red terrestre, con servicios de abonados y establecimiento de SLA (Service Level Agreement) y servicios multimedia hasta 8 Mbps. u Proveedor de Servicios, para dar el conjunto de servicios de Internet, telefonía, multicast, VPN,.. u La Estación de Gestión, maneja los Elementos del sistema, controla las sesiones, los recursos y las conexiones de los terminales de tierra. Está constituida por el Centro de Control de Red interactiva que controla la sesión, recursos de acceso, configuración de OBP y en general los procesos en tiempo real, y el Centro de Gestión de Red para las funciones de Configuración, Operación y Administración. TENDENCIAS. COMUNICACIONES MULTIMEDIA POR SATELITE: APLICACIONES DEL SISTEMA IBIS Esta nueva generación de comunicaciones por satélite está permitiendo nuevos servicios integrados multimedia extremo a extremo a nivel de usuario, gestión integrada de red, nuevas aplicaciones, y una gran flexibilidad de operación y gestión con respecto a los sistemas tradicionales, siendo un componente muy importante de la Red de Nueva Generación -NGN” “ ARQUITECTURA DE RED El Terminal de Satélite funciona como un router respecto a los terminales de usuario, proporcionando conectividad, QoS, seguridad y facilidades multicast. La red interactiva está particionada en redes de satélite virtual, gestionadas por el proveedor de servicio, con una capa de tráfico y un plan de direccionamiento. El QoS depende del perfil de tráfico del sistema completo y el del terminal de satélite, en base a priorización de tráfico, clasificando los paquetes según un nivel de prioridad: primero la comunicación de voz con sensibilidad al jitter, alta prioridad para el video y baja prioridad para la comunicación de datos. IP multicast, tiene una gran ventaja la arquitectura OBP multihaz para la replicación de datos a bordo, mucho más eficiente que el sistema de satélite transparente, para los distintos tipos de servicios. Multicast dinámico en estrella, para multicast entre terminales de satélite, con interconexión a LAN para conferencia multivideo. DESCRIPCION DE SERVICIOS Se soportan servicios de audio, video, datos y multimedia, Advantec ha integrado también terminales nomádicos para aplicaciones móviles. Existe la modalidad de servicio conversacional tiempo real y no tiempo real con baja interactividad, Video bajo demanda, para petición de video en cualquier momento y ver TV, habiendo una integración entre la aplicación interactiva y la Tv broadcast como servidor, que se corresponde precisamente con el concepto IBIS :Integrated Broadcast- Interactive System. El Operador de Satélite es responsable del mantenimiento, gestión y despliegue y operación del satélite Amazonas, el Operador de Red de satélite del mantenimiento, gestión y despliegue del Sistema Amerhis, excluyendo los Terminales de satélite, tráfico global y prestaciones de red. El proveedor de acceso a red interactiva, proporciona VPN a los proveedores de servicios y conexión en estrella y mallada a los abonados, maneja y controla los recursos y terminales de satélite. El proveedor de servicios, facilita los servicios telefónicos, TV digital, Internet, Intranet, multicast y red privada virtual. El abonado, tiene un CPE ( Router) al que se conectan el resto de los equipos para acceso a Internet, voz, broadcast, video bajo demanda,..de los usuarios finales. Thales Alenia Space - España fue la suministradora de la carga útil OBP, del centro de control y gestión de Red y responsable del sistema global, Indra Espacio de la pasarela a la red terrestre y Advantec (Canadá) y STM (Noruega) de los Terminales de Usuario, siendo Hispasat y Hispamar los Operadores encargados de la explotación comercial en Europa, Norte América y Sur América. TENDENCIAS. COMUNICACIONES MULTIMEDIA POR SATELITE: APLICACIONES DEL SISTEMA IBIS Figura 2. Procesado y conmutación digital a bordo “AMERHIS” 4. SISTEMA AMERHIS-2 Es la segunda aplicación del Sistema Internet Multimedia IBIS, ha sido implementado por medio del satélite Amazonas-2 de Hispasat para servicios multicast y multimedia intercontinentales en Europa y América, y está en servicio desde 2010. El segmento espacial está constituido por una configuración de procesado y conmutación a bordo de cuatro unidades de conmutación con una mayor flexibilidad y redundancia que las del Amerhis-1, para ello se dispone de una matriz de selectividad de 6 a 4 canales con conversión de frecuencia banda L. El Segmento terreno incluye un conjunto de mejoras con respecto a Amerhis-1 en funciones de control y gestión y servicios interactivos de altas prestaciones: el centro de control de Red permite soportar terminales de satélite de bajo coste, que se caracterizan por disponer de un salto de frecuencia más lento, el proveedor de servicios puede controlar sus Redes virtuales de satélite y el centro de gestión de Red por otra parte permite un acceso directo y especializado a los proveedores de servicio. 5. SISTEMA REDSAT El segmento espacial está constituido por una Carga Útil avanzada de Conmutación por satélite GEO, que será embarcada en el satélite AG1 de Hispasat, dentro del programa ARTES de la Agencia Espacial Europea ( ESA), para su calificación y demostración en órbita. El contratista principal es Hispasat y el responsable de la Carga Útil Thales Alenia Space- España, que lidera el Proyecto, que se caracteriza por ser un sistema de banda ancha con procesado y conmutación a bordo con una arquitectura avanzada de antena multihaz. El Sistema Multimedia está basado en los estándares DVB-S2 y DVB-RCS del ETSI incluyendo un router IP en el espacio, responsabilidad de Thales AS- España. El sistema avanzado de antena multihaz permitirá conseguir un mayor rendimiento y prestaciones tanto de la parte transparente de satélite como de la parte regenerativa en bandas Ku y Ka, EADS Casa es responsable del desarrollo del reflector y las antenas tipo DRA (Direct Radiating Array), para cuatro haces reconfigurables en banda Ku. Se implementará el estándar C2P que ha sido aprobado internacionalmente para los nuevos protocolos de conexión en los sistemas de comunicación por satélite DVB-RCS. La implementación del Standard DVB-S2 permitirá un conjunto de nuevas prestaciones debido a su mayor potencial de modulación, codificación y corrección de errores, con una ganancia de bit rate superior al 35%, permitiendo así nuevos servicios interactivos y la capacidad para el soporte de Tv de alta definición. Permitirá una mayor flexibilidad de enrutado en enlaces de subida y bajada, en base a conmutación de portadora o etiqueta, con varios niveles de QoS y Arquitectura Multi-Proveedor de Acceso interactivo para manejar independientemente particiones de red. Esta nueva aplicación avanzada del Modelo de referencia Internet Multimedia IBIS confirma el liderazgo de Thales AS - España en el campo del Procesado y Conmutación a bordo, como funcionalidad disruptiva esencial para la Nueva Generación de Comunicaciones por Satélite. 6. PROYECTO OVERHORIZON Es un Proyecto de Suecia con Orbital y Thales ASEspaña, que tiene como objetivo dar servicios móviles de comunicaciones en base a la utilización de una caga útil con procesado a bordo utilizando la tecnología IBIS, está en fase de financiación. Estará constituido por un conjunto de antenas orientables con una cobertura de 1400 Km cada una y posibilidad de aplicación militar, con una velocidad del enlace de subida de hasta 4 Mbps y un haz global de baja velocidad. Es una nueva versión de sistemas OBP con gran flexibilidad de operación, según los requisitos de cobertura, tipo de usuarios y capacidad de tráfico. La solución de un solo salto proporcionada por la arquitectura OBP permite la provisión de servicios en tiempo real con una excelente prestación de balance de enlace que permite reducir el tamaño y coste de los Terminales de satélite, que junto a la interoperabilidad conseguida por la implementación de standards proporciona una gran ventaja comercial. 3 Referencias: - Nueva Generación de Comunicaciones por Satélite – Revista BIT 170 - Agosto 2008 – www.coit.es - A New Generation of Satellite Communication Systems/ ESAwww. esa.int/esapub/br/br226/br226.pdf TENDENCIAS. COMUNICACIONES MULTIMEDIA POR SATELITE: APLICACIONES DEL SISTEMA IBIS

Las Jornadas de Telecom I+D, que este año 2011 alcanzan su 21ª edición, se celebrarán del 28 al 30 de Septiembre en Santander. En esta edición nos hacemos eco del creciente interés que el concepto de Ciudad Inteligente está despertando en la sociedad y de los innumerables retos y oportunidades que este paradigma presenta en el campo de las Telecomunicaciones y las Tecnologías de la Información y el Conocimiento. Bajo el lema “Las TIC en las ciudades del siglo XXI: la SmartCity”, se han concebido unas jornadas que permitan aglutinar tanto los más recientes avances en las distintas tecnologías que habilitan el concepto de ciudad inteligente como disponer de los lugares de encuentro necesarios para la discusión estratégica y el intercambio de experiencias en lo que se refiere a las ciudades del mañana y su papel como ecosistema de innovación. XXI Jornadas Telecom I+D: Las TIC en las ciudades del siglo XXI: la SmartCity Santander. El objetivo es hacer del encuentro un marco único en el que los diferentes agentes involucrados directa e indirectamente con las TIC analicen desde diferentes perspectivas los aspectos e iniciativas de más actualidad en términos de investigación, desarrollo e innovación. Con ello se persigue potenciar ese modelo productivo basado en el conocimiento y la innovación y en el que sin ninguna duda las TIC deben jugar una papel estelar haciendo nuestras empresas más competitivas y estimulando el nacimiento y fortalecimiento de un tejido de PYMEs que incremente de forma decidida la contribución al PIB de España. Para ello, se tratarán las temáticas y problemáticas más recientes mostrando las tendencias venideras que conformarán el panorama tecnológico de la Sociedad de la Información tanto en España como a nivel internacional. En especial, se hará hincapié en aquellas tecnologías que se enmarcan en la Internet del Futuro y como este concepto puede dinamizar y potenciar la provisión de servicios de alto valor añadido en el entorno de la Ciudad Inteligente. Es por ello que el leit motiv sobre el que pivotan las jornadas es la Sostenibilidad y Eficiencia en la Ciudad del Mañana, abordando aspectos tales como infraestructuras de red heterogéneas, plataformas para servicios inteligentes y ubicuos alimentados por tecnologías de inteligencia ambiental y espacios inteligentes o la generación y distribución de servicios generados por el usuario. Patrocinadores y Colaboradores Esta edición cuenta con el patrocinio de ocho empresas del más alto prestigio del panorama nacional e internacional (Alcatel-Lucent, Hispasat, Huawei, IK4, Indra, Nokia-Siemens Networks y Telefónica), el centro tecnológico Tecnalia y seis universidades líderes en la investigación TIC (Universidad de Cantabria, Universidad Carlos III de Madrid, Universidad Politécnica de Cataluña, Universidad Politécnica de Madrid, Universidad Politécnica de Valencia y Universidad del País Vasco). Además, como muestra de la potencialidad de estas jornadas, también se cuenta con el apoyo de las tres Administraciones, nacional, regional y local de la mano del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, la Sociedad para el Desarrollo Regional de Cantabria y el Ayuntamiento de Santander respectivamente. Asimismo, cabe destacar el apoyo recibido por un buen número de entidades colaboradoras que permitirán la máxima difusión de las jornadas (Ej. COIT, AMETIC, COITT, Asociación de Telemática, RESA, Sección Española del IEEE). n 2011 las Jornadas Telecom I+D celebran su XXI edición. Bajo el lema “Las TIC en las ciudades del siglo XXI: la SmartCity”, se pretende continuar siendo un foro de referencia anual para el sector de las Telecomunicaciones y las Tecnologías de la Información. En esta edición, las Jornadas se celebrarán en el incomparable marco del Palacio de la Magdalena de E Luis Sánchez González Profesor de la Universidad de Cantabria y Coordinador del Comité de Patrocinadores de las XXI Jornadas Telecom I+D lTENDENCIAS TENDENCIAS. XXI JORNADAS TELECOM I+D Santander, sede de las jornadas Por primera vez se harán coincidir en fechas y localización las Jornadas Telecom I+D con las Jornadas de Ingeniería Telemática (JITEL 2011). Éstas últimas constituyen el foro en el que anualmente se reúnen los representantes de la telemática a nivel universitario en España. Esto supone una oportunidad sin parangón en la que se aglutinarán representantes de ambos sectores, aportando opiniones y perspectivas seguramente complementarias y, a la vez, sinérgicas, que deben ayudar a nuestra sociedad a acelerar el encuentro con una senda de crecimiento económico basada en una apuesta por la tecnología al servicio de aquélla. Cantabria, es una región abierta y moderna que ha hecho una apuesta decidida por la investigación, el desarrollo y la innovación, y muy particularmente en el campo de las tecnologías de la información y las comunicaciones. En los últimos años ha acogido la celebración de convenciones, congresos y reuniones de trabajo de relevancia internacional. El marco social y cultural que ofrece Santander y la Comunidad de Cantabria, la elevada calidad de sus servicios así como su natural belleza, las convierten en el enclave inigualable para la celebración de las XXI Jornadas Telecom I+D. Como es habitual, las jornadas se retransmitirán en directo a través de la Web de forma que se puedan seguir las mismas de manera remota. Igualmente se habilitarán a través de las redes sociales la posibilidad de interactuar en las jornadas. Un programa atractivo Aspectos tales como la Internet del Futuro y la Smart City, Eficiencia Energética en y a través de las TIC, la Internet de las cosas, los Servicios inteligentes en la ciudad de mañana, el Transporte inteligente en la ciudad o las Smart Grids, serán debatidos a lo largo de las diversas sesiones en que se dividirá la Edición 2011 de este Congreso. También tendrán cabida en estas jornadas sesiones que traten con suficiente rigor las temáticas tradicionales del Telecom I+D, las cuales tienen que ver con las áreas de: Redes y Plataformas, Sistemas y Servicios. Además de las sesiones técnicas en las que se expondrán los resultados de las investigaciones en el ámbito TIC , tendrá lugar un variado número de sesiones cuyo objetivo es el de crear un foro abierto en el que se discutan las temáticas más candentes en el universo TIC actual. Durante las sesiones de pósters y demostradores que se habilitarán será posible interactuar con las soluciones y servicios más avanzados del panorama nacional e internacional creándose el marco perfecto para la interacción entre expertos. La organización de un buen número de mesas redondas en las que ponentes de primer nivel debatirán de manera abierta con los asistentes la situación y los retos a los que nos enfrentamos en temas como la eficiencia energética y el papel de las TIC en su optimización o la visión de la Smart City y la Internet del Futuro como motor de innovación y tractor del nuevo modelo productivo basado en el conocimiento. Reputados expertos presentarán en tutoriales aspectos técnicos relativos a tecnologías que actualmente estén a la vanguardia de la industria TIC. Asimismo, se presentarán como casos de éxito algunos desarrollos actuales que son referentes en sus respectivos campos. Por último, tanto en la apertura como en la clausura de las jornadas, se contará con las ponencias invitadas, que con un carácter divulgativo, desarrollarán dos personalidades de primer nivel nacional.3

Y es que ponerle título, sería como ahondar más y más en lo que ya es de sobra por todos conocido. Esta reflexión pretende no ahondar más, sino incentivar, para que entre todos nos pongamos a hacer. Esta reflexión, no será por tanto una exposición de datos, ni un análisis pormenorizado de ellos, que dé lugar a un plan estratégico con grandes líneas de actuación. No, tan solo pretende ser, una acción. Y qué mejor modo de comenzar, que citando poesía de León Felipe: “Voy con las riendas sueltas y refrenando el vuelo, porque no es lo que importa llegar solo ni pronto, sino con todos y a tiempo”. Ingeniera de Telecomunicación Hace escaso tiempo asistí al acto institucional del COIT en el que se reconocía los 50 años de ejercicio profesional de algunos compañeros nuestros y se daba a conocer el nombre del Ingeniero del año 2011. Vaya por adelantado mi enhorabuena a todos ellos. Fue en ese momento, mientras escuchaba su trayectoria profesional y las contrastaba con mi propia experiencia profesional, cuando decidí compartir con vosotros este “sin título”. Aquellos compañeros tenían algo en común, fundamentalmente habían desarrollado sus cincuenta años de carrera profesional en una misma empresa, bien Estándar Eléctrica, bien Telefónica. Ellos estaban insertados y contribuían con su conocimiento a lo que nuestra sociedad demandaba en aquellos años. Y nuestro Colegio también contribuía en esa realidad social a apoyar a nuestro colectivo y representarlo. Nuestros compañeros de profesión en aquellos años, eran EMPLEADOS. Continuamos avanzando en el tiempo y nos acercamos a los que actualmente podemos estar en una franja más próxima a los veinticinco años de ejercicio profesional. El día que se conmemore por parte del COIT nuestros 50 años de profesión, tendrán que citar de nosotros tal vez la empresa que pueda sernos más relevante porque, de otro modo, el acto sería interminable. Es altamente improbable que hayamos iniciado y finalizado nuestra carrera profesional en una sola empresa. Es más, nosotros, habremos sido, como así fueron ellos, fruto de nuestra realidad social: presencia de multinacionales, liberalización de las telecomunicaciones, globalización, web 1.0, web 2.0, web 3.0… El COIT, siempre inmerso en nuestra sociedad y representando nuestra profesión, también ha ido evolucionando y ha creado durante estos años grupos de regulación y ha influido defendiendo nuestras atribuciones, fomentando el ejercicio libre de la profesión o visando nuestros proyectos como garantía técnica ante nuestra sociedad. Y hoy nosotros, podríamos decir que no somos empleados sino que hemos evolucionado a EMPLEABLES. Una nueva realidad Y precisamente, en estos momentos que los colegios profesionales no pasan por su momento de máximo esplendor, también tienen que adaptarse a la nueva realidad. Realidad de la que de algún modo, no somos plenamente “activos conscientes” porque estamos en l COIT y la AEIT están presentes en las redes sociales Twitter (2.000 seguidores) y Linkdin (1.027 seguidores). En ambos casos los contenidos se refieren a la actividad del COIT, noticias de banda ancha e iniciativas de los jóvenes telecos, las más recientes relativas al acto celebrado el pasado 11 de noviembre en colaboración con el IE Business School. Ante estos datos, la primera reflexión es: ¿qué estamos haciendo los telecos en nuestra realidad tecnológica social? En este caso, por ejemplo, el COIT puede crear los grupos, pero nada los hará crecer sin nuestro propio “user content generation”. ¿Cuántos ingenieros de teleco somos en 2011?. ¿Cuántos seremos en 2012 ó 2013? Y de éstos, ¿cuántos a su vez somos colegiados? ¿Por qué no somos más colegiados? ¿Qué hace nuestro Colegio por nosotros? ¿Y dónde está nuestro orgullo de pertenencia? Tendencias. Sin título su epicentro, pero que está siendo una autentica revolución mundial, de la que estamos participando algunos como actores y otros como espectadores. Pero sin duda, es la nueva revolución industrial del siglo XXI: el retorno a valores olvidados, al compromiso social, al nada es ajeno a nadie, porque todos estamos inmediatamente informados de lo que ocurre en cualquier lugar del mundo al instante. Y son incontables los movimientos que hablan del retorno a hacer las cosas de manera diferente, pero manteniendo sostenible nuestro planeta. Y surge una gran vinculación entre la tecnología y la sostenibilidad. Pero, a su vez, ¿hay algo más insostenible en una sociedad que avanza a ritmos nunca antes conocidos en la historia, tecnológica y científicamente, y que no sea capaz de hacer una innovación productiva para la sociedad? Es que acaso, ¿no es nuestra profesión tecnológicamente hablando, la que puede contribuir, valga la redundancia, tecnológica y sosteniblemente “en ese nuevo modo de hacer”? No abundaré, como inicialmente expuse, en la realidad mundial, europea y especialmente española que es de sobra por todos conocida. Y así, en este epicentro que estamos, llegamos a nuestro siglo XXI, recién estrenados sus 12 años (un siglo aún en edad infantil) pero en el que basta un simple vistazo en búsquedas de Google, Twitter, Facebook, Linkedin, noticias de Universidades, Escuelas de negocios, noticias de prensa nacional e internacional, webs, blogs, hasta los llamados ángeles de los negocios, grupos y grupos influyentes todos moviéndose en una dirección y todos citando escasamente dos palabras: “sustainability” y “entrepreneurship”. Y si miramos a nuestro entorno más próximo, ¿cuántas compañías que hoy existen en España pueden ofrecer trabajo a más de 5 millones de españoles desempleados? Ante este panorama solo se me ocurren estas opciones: No podemos permanecer paralizados creyendo que esto es tan solo una cuestión política, porque no lo es. Ni seguir quejándonos de qué mal están las cosas, ni esperar que nadie nos lo venga a arreglar. Todos podemos contribuir a arreglarlo, con un ‘menos hablar y más hacer’” “ u Que estas personas no vuelvan a encontrar empleo y esperemos que la cifra no aumente por arte de magia. u Que emigren de nuevo como ya hicimos los españoles en años del pasado reciente. u Que creemos innovación productiva y empleo. Ésta es la opción que tenemos a nuestro alcance. Productividad, no innovación, ni investigación, ni desarrollo. Esta reflexión va, si va de algo, de productividad. No podemos permanecer paralizados creyendo que esto es tan solo una cuestión política, porque no lo es. Ni seguir quejándonos de qué mal están las cosas, ni esperar que nadie nos lo venga a arreglar. Todos podemos contribuir a arreglarlo, con un “menos hablar y más hacer”. Es una responsabilidad social de todos. Se trata de tomar conciencia de la realidad social que vivimos y, como en épocas anteriores, integrarnos de lleno en ella con nuestra profesión. Los que hoy estamos aquí podemos contribuir a que otros, jóvenes y no tan jóvenes, futuros y actuales compañeros nuestros, puedan estar entre nosotros siendo parte de una realidad social productiva. Hoy la sociedad nos demanda que seamos EMPLEADORES. Y podemos hacerlo. Podemos hacer más y mejor. Las tecnologías de la información, como tuve la oportunidad de conocer en el acto Institucional que citaba al inicio, son el principal contribuidor a nuestro PIB junto con el turismo. Y podemos ser aun más pioneros en tecnología además de crear de empleo. El COIT en su constante actividad para estar en nuestra sociedad y representar a nuestro colectivo, desarrolla actualmente diversos grupos de trabajo con jóvenes y futuros ingenieros. Pero, demos un paso más, apoyémonos en nuestro Colegio, institución que representa a nuestra profesión desde escasos años después de que se creara nuestra titulación en 1931 y hagamos de su reconocido prestigio un catalizador de nuestra profesión como plataforma aglutinadora de iniciativas productivas pioneras. Juntos, pongamos en marcha acciones que respondan a estas preguntas: ¿Tenemos una referencia donde acudir para poner en marcha un emprendimiento tecnológico? ¿Tenemos acceso a financiación?¿Tenemos prescriptores de la viabilidad técnica y económica de nuestras ideas?¿Quién puede asesorarnos y ponernos en contacto con instituciones públicas y privadas actuando como prescriptor de nuestro proyecto, garantizando viabilidad técnica e incluso viabilidad económica? No tiene título este artículo, porque es labor de todos ponérselo con una acción. Creemos entre todos el impacto social de nuestra profesión, que nuestra realidad social demanda y hagámoslo junto y a través de nuestro Colegio. Empecemos generando ideas, incluso un titulo para esta reflexión: ¿EL COIT emprende con nosotros?¿Grupo de Innovadores Productivos de Telecomunicaciones? ¿O tal vez Grupo de Emprendedores de Telecomunicaciones? Sea pues, una puesta en marcha el hacer llegar ideas al COIT. El nombre y todo lo que podamos aportar para que nuestro Colegio, las articule y actúe como nuestro catalizador e impulsor de las ideas de emprendimiento, entendido como innovación tecnológica productiva, como generadores de riqueza, creadores de empleo, ante las instituciones públicas y privadas. Porque ¿quien mejor que nuestro Colegio, que viene haciéndolo desde hace setenta y cinco años puede estar con nosotros? Y así como empecé sin título, pero con poesía, finalizo de igual modo, invitándoos a compartir vuestros planteamientos a través de las redes sociales. Sin título, a la espera de la primera acción: poner en común nuestras ideas, hagámoslo al ritmo de “A dream we dream together is reality” de John Lennon. Permitidme un guiño para terminar, asociando nuestra historia con la historia de un organismo de todos conocido: Ingenieros Empleados/Empleables/ Empleadores (IEEE).3 Tendencias. Sin título Creemos entre todos el impacto social de nuestra profesión, que nuestra realidad social demanda y hagámoslo junto y a través de nuestro Colegio” “

muestra la provisión de un camino óptico mediante los mensajes del protocolo de señalización. Para poder establecer caminos ópticos de forma dinámica y exclusivamente en la capa fotónica es necesario disponer de elementos ópticos flexibles y con capacidad de conmutación de longitudes de onda. Estos equipos son los ROADMs (Reconfigurable Optical Add Drop Multiplexers) multidireccionales y sintonizables: elementos ópticos en los que cada transpondedor puede transmitir y recibir por cualquiera de los enlaces a los que tiene acceso el nodo y en cualquier longitud de onda disponible. Adicionalmente, estos equipos necesitarán disponer de protocolos que no sólo sean capaces de seleccionar la ruta de menor coste, sino también de realizar su validación óptica. En las mallas eléctricas SDH, la ruta se calcula considerando que los equipos disponen de matrices no bloqueantes y que el camino será siempre ópticamente viable; la selección se hace en base al estado de los enlaces y sus costes. En las mallas fotónicas, el enrutamiento debe considerar las limitaciones de los equipos de conmutación óptica y que no todos los caminos teóricos serán viables desde un punto de vista óptico. Como se muestra en la Figura 2, la selección de las rutas requiere que los algoritmos de cálculo tengan en cuenta las características ópticas del transpondedor seleccionado junto con la aportación de cada sección a la relación señal ruido (OSNR), a los efectos no lineales (NLE) y a la dispersión modal (PMD). Además se deberá considerar la opción de regenerar y recolorear en puntos intermedios y su impacto en el coste. Por esta razón, los algoritmos de enrutado son una pieza clave y diferenciadora de las soluciones comerciales que están apareciendo en el mercado. La necesidad de disponer de nodos ópticos con capacidad de conmutar lambdas así como la dificultad de desarrollar los protocolos de enrutamiento adaptados a las redes ópticas, han hecho que hasta ahora las redes de transporte desplegadas se apoyaran en elementos eléctricos para soportar la conmutación (cross-connects SDH) o carecieran de plano de control (redes WDM tradicionales). Las redes ópticas con plano de control tienen importantes ventajas frente a ambos tipos de redes. Frente a las redes basadas en cross-connects SDH, las redes ópticas con plano de control y conmutación de lambdas tienen claras ventajas en cuanto a su coste (no es necesario el paso a eléctrico de la señal para conmutarla) y mejor escalabilidad (el paso de conmutar señales de 10Gbps a 40Gbps o a 100Gbps es directo). Las principales ventajas de las redes ópticas con plano de control frente a redes WDM estáticas son la n una red óptica las señales cliente procedentes de los routers son transportadas en entidades de transporte denominadas caminos ópticos: un canal óptico extremo a extremo sobre uno o varios vanos ópticos. La introducción del plano de control GMPLS permite la provisión de caminos ópticos conmutados (LSPs) dando lugar a redes conmutadas por longitud de onda (WASON). Para lograr este objetivo, los protocolos GMPLS introducen en las redes de transporte elementos de señalización y enrutamiento similares a los de las redes de datos que permiten el descubrimiento de los enlaces entre nodos (protocolo LMP), el intercambio de información sobre el estado de los enlaces para determinar las mejores rutas (protocolo OSPF-TE) y el establecimiento de caminos ópticos mediante señalización (protocolo RSVP-TE). La Figura 1 E El uso de topologías malladas y equipos con plano de control GMPLS (Generalized Multiprotocol Label Switching) ha demostrado ser la alternativa óptima para el despliegue de redes de transporte de gran capacidad y alta robustez ante fallos. Tradicionalmente estas redes se han basado en dos tipos de equipos distribuidos en capas distintas: equipos WDM en la capa óptica para dotar de capacidad de transmisión y cross-connects SDH en la capa eléctrica para aportar la necesaria capacidad de conmutación. El desarrollo de equipos WDM con elementos de conmutación óptica y plano de control GMPLS ya hace posible el despliegue de las primeras mallas puramente ópticas (también llamadas fotónicas) cuyo despliegue implica importantes ventajas para los operadores. Redes ópticas con plano de control GMPLS Andrés Playán Director técnico de redes ópticas de Alcatel-Lucent Tendencias Tendencias. Redes ópticas con plano de control GMPLS restauración automática de los caminos ópticos ante múltiples fallos y la posibilidad de establecer caminos de forma automática desde los routers. A continuación analizaremos estas dos ventajas. Restauración automática ante fallos En las redes ópticas sin plano de control se dispone de dos tipos básicos de caminos: sin protección, en los que el fallo de un enlace provoca la pérdida del tráfico y con protección, que disponen de un camino de respaldo por lo que, en caso de corte, el tráfico es conmutado a ese segundo camino en menos de 50ms. Con el plano de control aparecen los caminos ópticos restaurables. Si un camino es declarado como restaurable, el fallo de uno de sus enlaces es comunicado por el protocolo de señalización al nodo origen que buscará otra ruta válida y procederá a restaurar el camino por la nueva ruta. Para poder realizar la restauración es necesario que la red se dimensione con suficiente capacidad libre. A diferencia del caso de los caminos protegidos, la capacidad de reserva no es asignada permanentemente a un camino sino que es compartida por todos los caminos de la red, lo que produce un importante ahorro entre los recursos dedicados a dar supervivencia al tráfico. El ahorro obtenido por esta compartición de recursos es uno de los aspectos que hacen más atractivas las redes con res- Las principales ventajas de las redes ópticas con plano de control frente a redes WDM estáticas son la restauración automática de los caminos ópticos ante múltiples fallos y la posibilidad de establecer caminos de forma automática desde los routers” “ Figura 1. Establecimiento de un camino óptico mediante señalización. Figura 2. Elementos intervinientes en la validación de las rutas. mayo 2012 tauración a los operadores. El otro aspecto es la supervivencia a fallos múltiples. En los caminos ópticos con protección, el primer fallo es salvado por la ruta de respaldo pero un segundo fallo producirá una pérdida definitiva del tráfico. En el caso de los caminos con restauración, un segundo fallo lanzará una nueva búsqueda de recursos que, si son encontrados, producirá una segunda restauración y por lo tanto el tráfico será salvado. Esta capacidad de restauración frente a múltiples fallos dota a las redes ópticas con plano de control GMPLS de una robustez ante fallos inigualable por los métodos tradicionales. A los tipos de caminos anteriores se añade un cuarto: el camino con protección y restauración combinadas. En este caso se trata de un camino protegido con restauración habilitada tanto sobre el camino principal como sobre el de reserva. La gran ventaja de estos caminos radica que en caso de corte, la protección actúa de forma inmediata y siempre en un margen de 50ms. Posteriormente la rama cortada es también restaurada con lo que el camino estará siempre protegido con tiempos inferiores a 50ms lo que no puede ser garantizado basándose únicamente en la restauración. Esta gran diversidad de tipos de caminos dota a las redes ópticas con plano de control de la capacidad de proveer cualquier tipo de calidad de servicio demandada: caminos básicos sin protección, caminos protegidos para servicios en los que la velocidad de recuperación es la clave, caminos restaurados para servicios en los que se quiere garantizar la supervivencia ante fallos múltiples pero sin un requisito estricto de tiempo, y caminos con protección y restauración combinadas para servicios que requieren rapidez en la recuperación del tráfico y gran robustez ante fallos. Como es fácil deducir de esta discusión, la planificación de los servicios y de la capacidad de reserva dedicada a la restauración es un aspecto clave para el correcto funcionamiento de las redes ópticas con restauración. Provisión automática de caminos ópticos El segundo aspecto que hace las redes ópticas con plano de control especialmente atractivas para los operadores es la capacidad de provisión automática de caminos. En las redes tradicionales, la provisión se realiza 118899 77 Tendencias. Redes ópticas con plano de control GMPLS mayo 2012 Figura 3. Caminos ópticos soportados y su comportamiento ante fallos. La capacidad de reserva dedicada a la restauración es un aspecto clave para el correcto funcionamiento de las redes ópticas con restauración” “ desde el sistema de gestión de red. En las redes con plano de control, se dispone también de interfaces externas que permiten solicitar un camino tanto desde la capa cliente (interfaz UNI: User-Network Interface) como desde otro dominio de la red de transporte (interfaz E-NNI: External Network-Network Interface). La interfaz UNI permite a un router establecer, mantener y liberar caminos en la red de transporte de forma automática y con una calidad de servicio determinada. Esta facilidad posibilita reducir los tiempos de provisión de los caminos así como establecer mecanismos combinados de protección extremo a extremo. La interfaz E-NNI facilita la provisión de caminos entre dominios de distintos suministradores y el uso de distintos esquemas de protección en cada dominio. Las redes ópticas inteligentes La aparición de equipos ROADMs con plano de control GMPLS abre las puertas al despliegue de redes de transporte que aúnan la escalabilidad de las redes puramente ópticas con la flexibilidad y robustez de las redes operadas con plano de control GMPLS. Las principales aportaciones del plano de control a las redes ópticas son la restauración automática de los caminos ópticos y la provisión automática de caminos desde los routers. La integración de los planos de control de la red de transporte y de la red IP permitirá en un futuro la introducción de nuevas funcionalidades basadas en el interfuncionamiento de las dos capas, como la coordinación de la restauración ante fallos o la modificación desde los routers del ancho de banda de los caminos ópticos.3 Figura 4. Establecimiento de caminos ópticos desde los routers. Las principales aportaciones del plano de control a las redes ópticas son la restauración automática de los caminos ópticos y la provisión automática de caminos desde los routers” “ Tendencias. Redes ópticas con plano de control GMPLS

Tendencias. Nuevas tendencias en Comunicaciones Móviles: Técnicas Self Organizing & Optimizing Networks en LTE La aparición continua de nuevos servicios que consumen grandes anchos de banda, unida a la creciente demanda de acceso a Internet por parte de los usuarios en cualquier lugar en el que se encuentren, está aumentando considerablemente la complejidad de las redes de telefonía móvil. Tendencias Nuevas tendencias en Comunicaciones Móviles: Técnicas Self Organizing & Optimizing Networks en LTE David Ortega Sicilia Ingeniero de Telecomunicación Coordinador de Instalaciones, Operación de Red, Telefónica centración de clientes y su movilidad. Incluso ha sido necesario diseñar un nuevo concepto llamado femtocélula, que consiste en una pequeña estación base para uso residencial conectada a la red del operador móvil mediante el ADSL del cliente. Además estas redes han ido evolucionando tecnológicamente, encontrándonos en este momento en España con sistemas GSM 900, DCS 1800, UMTS 2100 y UMTS 900, que están en servicio simultáneamente, con un alto grado de relación y traspasos entre ellos. El despliegue de LTE comporta la operación de una nueva tecnología, aumentando el grado de heterogeneidad y, sobre todo, de dificultad en la gestión de los servicios. Así, a fecha de hoy ya estarían funcionando comercialmente 57 redes LTE en 32 países; siendo la previsión de que a finales de 2012 ya estén en marcha 128 redes LTE en 56 países. Además, 301 operadoras están invirtiendo en el despliegue de redes LTE en 95 países. Todos estos datos se desprenden de un informe de la GSA, (Global Mobile Suppliers Association), en el que se analiza la evolución del despliegue de redes LTE, HSPA y HSPA+ en todo el mundo. Los países más importantes pioneros en estos despliegues han sido, sobre todo, los EE.UU., los países escandinavos, así como Japón y Corea del Sur. Para ofrecer continuidad del servicio entre todas las redes, y con el objeto de obtener la máxima rentabilidad aprovechando las inversiones realizadas en la infraestructura actual (GSM, UMTS R99, HSPA), la definición de la norma LTE contempla el mecanismo de “interworking”. Este mecanismo consiste en un conjunto de funciones que permiten la interacción de dos o más redes, ya sean 3GPP como, por ejemplo, entre LTE y UMTS, o no 3GPP, como puede ser entre LTE y Wi-Fi. Este aumento de la complejidad requerirá nuevas inversiones que permitan gestionar de forma adecuada las labores de optimización, operación y mantenimiento de las redes, con el objeto de poder adaptarse a un mercado tan cambiante en el que constantemente están apareciendo nuevos servicios, terminales, y modelos de negocio. Pero la inversión que sería necesaria acometer para gestionar la red, ahora más compleja con la incorporación del LTE, produciría un desacople entre los ingresos por el incremento de tráfico de voz según el modelo anterior, y el tráfico de datos cada vez mayor en los que predomina la contratación de tarifas planas de datos. Precisamente, este nuevo escenario ha tenido mucha influencia en el desarrollo y definición de la norma LTE, os mecanismos actuales permiten gestionar los limitados recursos radioeléctricos en redes heterogéneas GSM/UMTS. Mediante el establecimiento de una estructura jerárquica celular, se puede distribuir el tráfico de voz y datos para ofrecer una relación cobertura-capacidad-calidad aceptables. No obstante, con la llegada del HSPA y el uso masivo de acceso a Internet a través de teléfonos cada vez más inteligentes y con funcionalidades más avanzadas, se incrementa significativamente el volumen de tráfico generado por usuario. Por otro lado, la movilidad de los usuarios y su distribución geográfica es muy variable dentro de un mismo territorio, por lo que las redes deben también adaptarse a este escenario. Los entornos rurales pueden ser fácilmente servidos con pocas estaciones base macrocelulares o algunas microcélulas para peticiones muy concretas de algunos clientes. Pero en los entornos urbanos se requiere un diseño de red con muchos más elementos, en el que coexistirán células de diferentes tipos (macro, micro, pico, etc.) según la demanda de servicio, con- Tendencias. Nuevas tendencias en Comunicaciones Móviles: Técnicas Self Organizing & Optimizing Networks en LTE en la que se pretende conjugar la evolución tecnológica con el nuevo modelo de uso masivo de conexiones de datos, a un coste adaptado a los ingresos esperados. Por poner un ejemplo, en LTE desaparecen los circuitos dedicados de voz, ahora todas las llamadas serán Voz sobre IP. Y en lo que a la gestión de redes heterogéneas se refiere, el sistema LTE también define un nuevo mecanismo llamado SON, que explicaremos a continuación. Mecanismos SON En las redes de comunicaciones móviles se producen determinados eventos (concentraciones de personas, incidentes, fenómenos meteorológicos, fallos en elementos de red, etc.) que desestabilizan la relación capacidadcobertura- calidad configurada inicialmente para una situación normal, produciendo así congestiones en los recursos de las estaciones base, huecos de cobertura y, en general, una mala percepción de la calidad del servicio. También, el continuo crecimiento de la planta, requiere adaptar a la red las nuevas estaciones base que se van poniendo en servicio. Hasta ahora, todo este trabajo se realiza de forma manual, apoyado en una serie de herramientas que ayudan al optimizador o analista a tomar decisiones, pero siempre con la intervención humana. En este sentido, aparece el concepto SON, que es definido por varios autores como “Self Organizing”, “Self Optimizing” y “Self Configuration Networks”. Básicamente, tiene como objetivo la automatización de arduas tareas en la configuración, puesta en servicio, y optimización de parámetros de red, así como la de responder adecuadamente a eventualidades, consiguiendo con todo ello una reducción en los costes de operación y una mejora sustancial de la calidad de la red. El empleo de técnicas y herramientas para automatizar procesos de difícil resolución, tales como la planificación en la fase de despliegue, o la optimización una vez que la red está en servicio, ya se venía utilizando en redes GSM y UMTS, pero no estaban integradas en el sistema. Por ello, en base a la experiencia y fundamentos bien consolidados, el 3GPP (3rd Generation Partnership Project) reconoce la importancia del desarrollo de técnicas SON para LTE y, como consecuencia, ha contribuido a su estandarización en las diferentes releases (fases en la evolución) de esta tecnología. Otras iniciativas investigadoras han apostado por las técnicas SON y han realizado grandes esfuerzos por llegar a un consenso en los objetivos que se persiguen con las mismas y a tipificar los casos de uso más importantes de dichas técnicas. Entre estas iniciativas encontramos la alianza NGMN (Next Generation Mobile Networks) y consorcios creados a partir de proyectos financiados por la Comisión Europea como SOCRATES (Self-Optimisation and self-ConfiguRATion in wirelESs networks). Los beneficios se producen por la automatización de muchas de las tareas que se realizan en redes tan densificadas, ya que reduce la intervención humana, lo que supone también una reducción del OpEx (gastos de explotación). Además, el aumento de la eficiencia de la red, es decir, del trinomio cobertura-capacidad-calidad, reduce también el CapEx (gastos de capital), pues si una red está bien optimizada y configurada, se necesitan menos estaciones base. Casos de uso de las funiconalidades SON Las funcionalidades principales SON (self-configuration, self-optimisation y self-healing) agrupan los distintos casos de uso de la siguiente manera: “Self Configuration”: es el proceso de incorporación automática de un nuevo nodo a la red, en el que se incluye la configuración de la red de transporte con la central, el envío del tipo de hardware instalado y la carga de una lista genérica de parámetros. Todo esto se realiza en una fase pre-operacional, antes de que el nodo esté activo y tiene como objetivo lograr un despliegue más rápido y eficiente, así como con un menor coste asociado. Los casos de uso se clasifican de la siguiente manera: u Selección inteligente de localizaciones. u Generación automática de parámetros en una nueva instalación. u Autenticación de red. u Incremento de capacidad. “Self Optimisation”: una vez que el nodo está en servicio con una configuración mínima, en este proceso comienza la recolección y análisis de las medidas que va recibiendo de los nodos colindantes y de los terminales Figura 1. Modelo de “interworking”.Tendencias. Nuevas tendencias en Comunicaciones Móviles: Técnicas Self Organizing & Optimizing Networks en LTE que empiezan a engancharse y cursar tráfico en el nuevo elemento, así como de los KPIs de la red que está en servicio, y que son almacenados por el sistema de Operación y Supervisión de red (OSS). Este proceso ya es continuo durante toda la vida útil de la estación base, con el objeto de adaptarse constantemente a la evolución natural de la red. Tiene como finalidad la optimización de parámetros de Handover, offsets, lista de células vecinas, etc., e incluye los siguientes casos: u ICIC, Interference Coordination (Interferencia entre Células). u Optimización de los parámetros de canales físicos. u Optimización del RACH. u Optimización del eNode B doméstico o femtocélula. u Parámetros del control de admisión. u Parámetros del control de congestión. u Optimización de Cobertura y Capacidad. u Parámetros del “scheduling” (o programación) de paquetes. u Retransmisión de paquetes erróneos. u Parámetros de “handover. u Balance de Carga. u Relación automática de células vecinas. u Reducción del consumo de energía. u Optimización de Áreas de seguimiento. u Conmutación de Ul-Dl en TDD. u Gestión de repetidores. u Compartición de espectro. “Self Healing”: consiste en la detección y prevención de fallos en el hardware, en el software o fallos externos como falta de suministro eléctrico o conectividad de la red, y tiene como objetivo reducir la indisponibilidad de las células que dan servicio. Esta fase se llama Cell Outage Compensation, y consta de los siguientes mecanismos: u Predicción de células fuera de servicio. u Detección de células fuera de servicio. u Compensación de células fuera de servicio. Estado del arte La definición de una norma o estándar por lo general establece una serie de condiciones para el funcionamiento básico de la tecnología, y deja cierto grado de libertad al desarrollo de los algoritmos que conforman los mecanismos del sistema. Esta filosofía de trabajo ofrece un suculento material para los investigadores, bien de los propios fabricantes de equipos, para los desarrolladores de software de optimización, para las propias operadoras o para científicos del mundo académico universitario. Los trabajos publicados sobre SON ofrecen soluciones para la recogida de información, tratamiento de la misma mediante algoritmos heurísticos, y aplicación de los resultados. Los algoritmos consisten en la búsqueda de soluciones multi-objetivo, es decir, con varios parámetros relacionados entre sí con dependencia altamente no lineal, y que tratan de ofrecer una solución óptima evitando mínimos locales y en un tiempo de computación razonable. Por ejemplo, el incremento de potencia para aumentar la cobertura en caso de que un nodo cercano se haya quedado fuera de servicio, puede generar mayor interferencia en la red y mayor congestión o degradación de la velocidad de transmisión de datos. Hay que buscar pues un compromiso entre la mejora de la cobertura y la no degradación de la calidad del resto de nodos afectados. Además, la relación entre todos estos indicadores no sigue una proporción lineal, sino una función de grado superior a 1 que puede ser representada por una curva con máximos y mínimos, de los que el algoritmo debe ser capaz de encontrar el mínimo absoluto con el objeto de ofrecer una solución óptima. Los algoritmos más utilizados según la literatura científica son: simulated annealing, genéticos, tabú search, redes neuronales, etc. Y para la toma de decisiones se suele emplear la lógica difusa o borrosa con el objeto de evitar umbrales drásticos de clasificación de muestras. En la literatura científica se puede encontrar ya numerosas publicaciones de investigaciones llevadas a cabo.3 SON básicamente tiene como objetivo, la automatización de arduas tareas en la configuración, puesta en servicio, y optimización de parámetros de red, así como la de responder adecuadamente a eventualidades” “ Figura 2. Algoritmo de optimización de tres objetivos.

66marzo 2013 119922 TENDENCIAS. EL PARADIGMA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE: NUEVAS OPORTUNIDADES PROFESIONALES sido lector y oyente, sin posibilidad de diálogo, sobre la sostenibilidad, abordada desde diferentes ópticas y aplicada a diferentes escenarios, y los mensajes inicialmente en la mayoría de las ocasiones dejaron un poso de insatisfacción en mí. Por eso, cuando paso al otro lado de la mesa y las circunstancias no permiten un diálogo, me preocupa no conseguir que la exposición sea una transición de lo formal a lo pragmático, máxime cuando hay que dirigirse a un grupo personas expertos en tecnología puntera. Pero esta preocupación quedó minimizada cuando ambos convinimos en la ventaja que aportaría nuestra complementariedad, por otro lado ya iniciada con los trabajos presentados por Valentín sobre la Sostenibilidad y su futuro en el Grupo de Nuevas Actividades (NAP) del Colegio, cuyo fruto primero fue la Guía de Edificios Técnicos Sostenibles. Esperamos haber acertado y que los minutos que nos dediquéis sean de vuestro provecho. 3C: Crisis+Crítica+Criterinos Cualquier actuación profesional en la planificación e implantación de objetivos de un desarrollo sostenible debe estar basada en el compromiso personal de todos los agentes sociales inductores del cambio (entre otros los ingenieros de telecomunicación como prescriptores técnicos) y para ello hay que concretar el escenario en el que tendrán que desenvolverse. Vivimos en diferentes escenarios de crisis de valores que alcanzan desde lo social y político a lo medioambiental, produciendo en numerosas ocasiones graves situaciones en el ámbito económico y de gestión de los recursos disponibles, como se muestra en la figura 1 Si el mundo en que vivimos es insostenible: ¿Por qué la sociedad no reacciona a la rapidez que una crisis de este calado parecería sugerir?¿Es falta de concreción en los mensajes que recibimos?¿Es falta de convencimiento?¿Es la parálisis del miedo? Se necesita un nuevo orden social. Para ello deberíamos reflexionar sobre: u No podemos resolver problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos u Quedarse quieto es la manera más rápida de ir hacia atrás u Aquél que desee ver el Arco Iris debe aprender a disfrutar de la lluvia u Si tu no creas el cambio, el cambio te creará a ti u No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio uando Valentín Fernández me propuso escribir sobre la sostenibilidad para esta revista no quiero ocultar la preocupación que se me planteó. He Valentín Fernández Vidal Miembro del Grupo de Nuevas Actividades Profesionales (NAP) del COIT Daniel Hellín Presidente Grupo Foresis. Presidente de GT de Sostenibilidad y Eficiencia Energética del AA del Hogar Digital de Ametic Dentro del marco que nos ha tocado vivir, de amplia y grave incertidumbre social, profesional y personal para muchos, queremos que este artículo ayude a que cada uno vea “desde su ventana” el horizonte de un futuro alternativo que propicie una nueva hoja de ruta profesional. Avanzaremos concretando nuestro discurso en el área de los edificios y sus espacios interiores, como una parte de los entornos habitables para las personas Y terminaremos mostrando la posibilidad de una nueva oferta profesional que permitiría canalizar el impulso personal para cambiar el discurso genérico y confuso existente en el mercado sobre el desarrollo de Edificios Sostenibles por una realidad cotidiana y sumar un valor añadido al actual rendimiento profesional. TENDENCIAS C El paradigma del desarrollo sostenible: nuevas oportunidades profesionales 119922 marzo 2013 67 TENDENCIAS. EL PARADIGMA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE: NUEVAS OPORTUNIDADES PROFESIONALES El desarrollo sotenible como objetivo universal Viene al caso traer las palabras de Kofi Annan, ex- Secretario General de las Naciones Unidas: “Nuestro principal reto en este nuevo siglo es tomar una idea que parece abstracta, el desarrollo sostenible, y convertirla en una realidad para todos los pueblos del mundo”. A partir de esta idea, proponemos nuestra propia definición de desarrollo sostenible como aquel desarrollo que, desde el reconocimiento de un pasado desequilibrado e irresponsable, implique a la sociedad en el compromiso de un presente solidario de esfuerzo e innovación para alcanzar un futuro perdurable, basado en un medio ambiente soportable, una economía viable, un desarrollo tecnológico eficaz, un estado social equitativo y una educación en valores éticos. Es preciso utilizar nuevas fórmulas para medir el éxito y el bienestar tanto a nivel individual como colectivo.
La felicidad no depende exclusivamente del PIB. Es un error referir todas las medidas de evaluación de una sociedad en función del PIB alcanzado. La confianza es uno de los motores más importantes que mueven a las personas. Si hay confianza las personas se desarrollan y su sociedad avanza. La felicidad de la persona debe ser un parámetro objetivo y su evolución medible.
Un nuevo Balance de Resultados para las empresas. El dinero y el crecimiento no es un objetivo a cualquier precio, es un medio; por ello es necesario incorporar a los Balances de Resultados Económicos y Financieros de las empresas y corporaciones “el balance del bien común” (usando la terminología de Christian Felber) para conocer sus niveles en: dignidad humana, solidaridad, sostenibilidad, justicia social, democracia y transparencia. Los resultados medidos y expuestos de estas magnitudes serán la mejor arma de competitividad en el mercado. Criterios Una actuación profesional en la planificación e implantación de objetivos de un desarrollo sostenible debe estar basada en el compromiso personal, al que hay que llegar a través del convencimiento, difícilmente alcanzable sin reflexiones basadas en el conocimiento, alcanzado desde la formación y el análisis. La formación debe darse en los diversos ámbitos sociales y a diferentes niveles: ESCENARIOS DE CRISIS 1º Medioambiental. 2º De Recursos 3º Económico 4º De Valores Éticos 5º Social 6º Político UN MODELO SOCIAL QUE CREA CRISIS u No es posible en un entorno finito un crecimiento infinito. u Son inadecuadas las actuaciones de “arriba abajo” en vez de “abajo arriba”. u Se ha instaurado una ética de afán de lucro y competitividad sobre una de cooperación y bien común. u Se ha perdido la visión del objetivo esencial: LA PERSONA, como punto de partida y objetivo de mejora. 200 180 160 140 120 100 80 1980 1985 1990 1995 2000 2005 Ingresos, bienestar económico y felicidad en USA (índice: 1980 = 100) Fuente: Deutsche Bank PIB per capita Bienestar económico Felicidad UNA SOCIEDAD PREOCUPADA u Sin puntos de referencias con el pasado. Las personas están limitadas en su autoevaluación de la gravedad. u Desinformada. Porque ante el temor de “una alarma social” le enmascaran la gravedad. u Con excesos. Una sociedad occidental que ha alcanzado logros históricos, ha olvidado el principio ancestral de “nada con exceso”. u Porque vive ambientes de ineficacias, deshonestidades y corrupciones. u Porque los “Agentes Sociales”, en muchos casos puntos de referencia: No ejemplarizan con su cambio. u Porque se siente poco representada en una estructura de decisión de “arriba abajo”. Que se ha perdido con la perversión del cambio de La Administración por El Ejecutivo. Figura 1. Escenarios de crisis. Figura 2. Ingresos, Bienestar económico y felicidad en USA. Índice: 1980 = 100. 68marzo 2013 119922 TENDENCIAS. EL PARADIGMA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE: NUEVAS OPORTUNIDADES PROFESIONALES u Como indiscutiblemente necesaria y obligatoria. Así somos advertidos con claridad en el Dictamen del Comité Económico y Social Europeo (Diario Oficial de la UE, C 191/11 del 29/6/12): “La educación (…) es un importante instrumento para la construcción de un nuevo modelo de desarrollo sostenible y para la promoción de una nueva cultura” u Debe ser lo más cercana a la persona. u Debe tener carácter transversal en los niveles de estudios y en el reciclaje profesional u La formación debe constituir el camino al compromiso. Desde el compromiso puede establecerse el primer principio de actuación: Abandonar una actitud pasiva sustituyéndola por una actuación individual sostenible y, de esta esencia de la sostenibilidad, la solidaridad, la base del segundo principio de actuación: pensar globalmente y actuar localmente. Es desde el cumplimiento de estos dos principios de actuación como puede abordarse una nueva hoja de ruta para los agentes sociales, que en respuesta a una grave situación tienen que dar un impulso de cambio para conseguir una evolución innovadora controlada. Lo contrario podría representar un riesgo de involución que puede llevar a una insatisfacción y reacción social incontrolada. Identificamos a continuación a los agentes sociales que deben implicarse para el cambio y los motivos que hacen importante esta implicación: u Administraciones públicas: para que con sus actuaciones y legislación lo promuevan, lo faculten y lo sancionen. u Colegios profesionales y asociaciones: para homogenizar necesidades y soluciones y facilitar el desarrollo de sus miembros. u Las empresas: tanto en cuanto son ámbitos desarrolladores de medios para la ejecución y entornos sociales que inducen a la motivación en sus ámbitos de relación (empleados, proveedores y clientes) u Los centros de formación: básica, superior y universitaria, donde se fraguan “las personas del mañana” Todos estos agentes tienen sus rasgos de identidad diferenciados y ello hace aún más necesario el esfuerzo de colaboración multidisciplinar. Al hilo del marco en el que nos estamos manifestando, creemos que hay que destacar que la cooperación de los colegios profesionales y asociaciones tiene probablemente un mayor peso específico, porque: tienen una fuerte capacidad de interlocución con las Administraciones Públicas y los centros de formación universitaria y sus componentes son una parte constituyente e influyente en las empresas. Es importante destacar además que por ello necesitan fomentar los criterios de innovación y cooperación frente al “business as usual” y los “enrocamientos” corporativistas. Escenarios de actuación Como casos más importantes de contenido de los EHS (entornos habitables sostenibles o sustainable habitable environments, SHE) encontramos: u Los edificios, sus espacios Interiores y los espacios exteriores (de interrelación directa con los dos anteriores). Analizar por separado esta segmentación es importante porque permitirá definir de forma inequívoca el análisis del objetivo de las necesidades, demandas a cubrir, funcionalidades a realizar y tecnologías específicas que las posibilitan. Las personas los utilizan alrededor del 80% de su tiempo, por lo que el peso de los EHS en nuestra sociedad e impactos que producen son muy importantes. u Impacto energético en la construcción y el derribo: la llamada energía incorporada en estas fases, considerando la fabricación de materiales, el transporte y los procesos, puede ser superior al ahorro energético de un edificio altamente sostenible durante sus primeros 45 años de explotación. FORMACIÓN ACTUACIÓN PROACTIVA EN SOSTENIBILIDAD ANÁLISIS CONOCIMIENTO CONVICCIÓN COMPROMISO Figura 3: La formación como pieza clave para la implantación de los objetivos de sostenibilidad. Figura 4: Impacto de los edificios. 12% Consumo de agua 25% Emisión CO2 30% Consumo materias primas 40% Consumo energía 119922 marzo 2013 69 TENDENCIAS. EL PARADIGMA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE: NUEVAS OPORTUNIDADES PROFESIONALES u Su impacto estratégico: En todos los términos de “teleoperatividad”: educación, trabajo, asistencia sanitaria, etc. En la Smart City y en las Smart Grids. Con el objeto de clarificar nuestra concepción de los términos empleados, realizamos las siguientes definiciones: u Edificio sostenible: aquél que adaptándose a su zona geográfica y con la convergencia de formas arquitectónicas, estructuras, infraestructuras y servicios, permita de manera contrastada en sí mismo y para su entorno durante todo su ciclo de vida el mínimo impacto medioambiental y de consumo de recursos y la máxima seguridad, salubridad, comunicabilidad y habitabilidad para el ser humano; con un balance positivo entre inversiones, costos y ahorros, y que facilite albergar espacios interiores sostenibles (© foresis) u Espacios interiores sostenibles: son aquéllos donde se desarrolla la vida de las personas con capacidad para una actividad natural en las condiciones, como mínimo, que las constituciones y leyes exigen y que albergan no sólo a personas y sus pertenencias , sino a los elementos que posibilitan la cobertura de sus necesidades personales, familiares, de ocio y trabajo. No sólo son espacios materiales, sino psicológicos y sociales. (©foresis) Módulos de actuación Los objetivos de excelencia pasan por la economía, el mínimo impacto ambiental, la adaptación al cambio y la productividad y satisfacción de los usuarios. Con frecuencia muchos de los contenidos de la prescripción y oferta, sobre todo en nuestro país, se focalizan en la eficiencia energética y en planteamientos inconexos con las otras necesidades de ahorro en el consumo de agua, accesibilidad, seguridad, domótica, infraestructuras de telecomunicación, salubridad, residuos, etc. Pero este planteamiento secuencial es erróneo, porque todos los módulos de actuación están interconectados y con una interrelación profunda. No abordar de manera multidisciplinar y simultánea todos los modos de actuación supone, cuando menos, sobrecostos en todas las fases de la trazabilidad del desarrollo de los edificios y graves olvidos que acarrean ineficacias operacionales e inconfortabilidad, que repercute además en el grado de excelencia que debe ser y será un factor inducido decisivo en la valoración de los inmuebles y de las compañías que los operan. El objetivo de excelencia que se pretende en el desarrollo sostenible y gestión eficiente de un EHS debe ser un requisito imprescindible para los promotores de un edificio. Objetivo, planificación, desarrollo y evaluación da origen a un nuevo concepto que nosotros denominamos: liderazgo en entornos habitables sostenibles (LEHS, o LEADERSHIP SUSTAINABLE HABITABLE ENVIRONMENTS - LSHE). El cómo planificarlo, desarrollarlo y conseguirlo da origen a un nuevo campo de responsabilidad, la dirección de desarrollo del liderazgo en entornos habitables sostenibles. (Dirección LEHS o LSHE Management)]. La dirección LEHS tiene dependencia jerárquica del promotor. Las principales funciones por fases de la trazabilidad del desarrollo de EHS son las que se muestran en la siguiente tabla: Estudio de Necesidades y Funciones Coordinación de la Mesa de Expertos Estudios de Factibilidad integral Evaluación de posibilidades de certificación Asesoramiento a los promotores en negocios de continuidad Vigilancia del cumplimiento de los objetivos de sostenibilidad definidos Integración de las eficiencias totales obtenidas Análisis de los resultados de factibilidad económica esperados Responsabilidad en el análisis de las soluciones de Modelización proyectadas Gestión de las certificaciones decididas Gestión de Subvenciones y Financiaciones preferenciales posibles por sostenibilidad Plan de acciones con PARTES INTERESADAS DUE DILIGENCE: Estudio y argumentación de los valores inducidos que el EHS aportará Planes de Marketing para la comercialización del EHS, si fuera necesario Plan de acciones para el desarrollo de una actuación prosostenible de los diferentes agentes de la implantación Armonización de los Protocolos de la Gestión eficiente, Cuadernos de Garantía, Mantenimiento Anteproyecto Proyecto Ejecución Operacional Eficiencia en Consumo de Recursos Conectividad Seguridad Salubridad Control y Habitabilidad automatización Residuos Figura 5: Módulo de actuación. TENDENCIAS. EL PARADIGMA DEL DESARROLLO SOSTENIBLE: NUEVAS OPORTUNIDADES PROFESIONALES El pasado 21 de febrero, en la sala de juntas del COIT el Decano Presidente, Eugenio Fontán, recibió la donación de un amplio número de terminales telefónicos de la compañía Motorola de manos del Director General de la misma, Juan Carlos de la Vela. Esta iniciativa fue propuesta por un grupo de ingenieros de telecomunicación de Motorola encabezado por nuestro compañero Antonio Toscano. El objetivo final es que los terminales de telefonía móvil y de comunicaciones satélite, desde los primeros analógicos hasta las últimas generaciones digitales, puedan contemplarse por todos los ingenieros de telecomunicación. Este acto de donación es el primer paso en la búsqueda de un lugar adecuado donde puedan ubicarse todos estos equipos para ser contemplados. A este respecto, es importante mencionar que están muy avanzadas las conversaciones entre el COIT y la ETSIT de la Universidad Politécnica de Madrid para que en su Museo de las Telecomunicaciones pueda estar esta muestra de la Historia de las Telecomunicaciones en España a disposición de expertos y curiosos. Desde el Colegio queremos agradecer a Antonio Toscano, Olga Ballega, José María Sánchez, Iñigo Otaolea, Edson Bortolli, Marcus Frost y al Director general de Motorola Mobility España, Juan Carlos de la Vela, este acto entrañable y este gesto tan valioso y cercano que nos permite que parte de nuestra historia de las telecomunicaciones no se pierda y permanezca para el disfrute de todos.3 Otros campos de actuación en desarrollo sostenible Asesoramiento y gestión en el análisis del ciclo de vida (ACV) ACV es una herramienta de diseño que investiga y evalúa los impactos ambientales de un producto o servicio durante todas las etapas de su existencia: extracción, producción, distribución, uso y desecho. Asesoramiento y gestión en planes de desarrollos sostenibles corporativos (DSC) Es el desarrollo estratégico de Empresas, Asociaciones, Centros de Formación y Administraciones Públicas, basado en la ética sostenible económica, medio ambiental y social, que debe aplicarse en sus operativas y en las relaciones con sus interlocutores. La gestión de un Desarrollo Sostenible Corporativo (DSC) se debe instrumentar sobre Políticas y Procedimientos y constituirá una parte del sistema de gestión de las organizaciones, compatible e integrable con los sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente, salud, entre otros. Epílogo La importancia de este artículo radica, no tanto en que se inserta en una tribuna de opinión como el BIT del COIT, sino porque, en primer lugar, las TIC tienen un peso importante en el desarrollo y gestión eficiente de los EHS. A este respecto la Ingeniería de Telecomunicación es una especialización con singular capacitación técnica para el objetivo que nos ocupa. En segundo lugar, el propio COIT ha mostrado ya su sensibilidad hacia el desarrollo de los edificios sostenibles como campo para una nueva actividad profesional, identificada desde el grupo de Nuevas Actividades Profesionales del COIT (NAP) La capacidad de iniciativa del COIT puede y debe tener una fuerza tractora para la consecución del liderazgo de nuestro país en el desarrollo sostenible y debe extenderse a liderar convocatorias con otros colectivos implicados y con peso, como lo serían los colectivos de arquitectura y otras ramas de ingeniería, toda vez que los objetivos de desarrollo sostenible son objetivos transversales con carácter multidisciplinar. Está prevista la realización de una jornada en la que se pueda profundizar en este campo y a la que se invitará a otros agentes implicados en el campo de la sostenibilidad.3 La compañía Motorola Mobility España dona al COIT una amplia muestra de terminales que simbolizan la historia de nuestras telecomunicaciones Eugenio Fontán, decano presidente del COIT y Juan Carlos de la Vela, Director General de Motorola Mobility España Display „ 70marzo 2013 119922

72marzo 2013 119922 TENDENCIAS propician su explotación en modo servicio y, como siguiente paso, su externalización. Este fenómeno se ha visto muy reforzado por la imparable expansión del estándar ITIL (Information Technology Infraestructure Library), el cual proporciona un modelo de relación estructurado, medible y reproducible entre cualquier cliente y cualquier prestador del servicio. Una vez consumada la disgregación operativa, el prestador puede ser un grupo interno o bien una empresa externa a la organización. En este último caso, la composición de muchos departamentos de sistemas ha pasado de ser una mezcla de personal propio y personal subcontratado estable “onsite” a un modelo que marca límites, en el que lo subcontratado no es un grupo de técnicos con nombre y apellidos sino un servicio regulado por acuerdos de nivel, que incluso se puede prestar en remoto. De este modo, ya es posible encontrar departamentos de sistemas formados únicamente por gestores que aportan su conocimiento de la empresa y de sus procesos para organizar el trabajo más tecnológico que realiza el proveedor del servicio. Si la relación entre cliente y prestador es de buena armonía y colaboración, se produce una simbiosis en la que ambas partes pueden ganar. El cliente reduce costes fijos, a la vez que puede dedicar a su ya más reducido departamento de sistemas a la planificación y a labores más integradas con el core de negocio, de las cuales se espera mayor valor añadido. Por su parte, el proveedor aporta un amplio know-how tecnológico y genera economías de escala para realizar la operación con mayor eficiencia. Obviamente estas economías de escala se suelen basar en la compartición de recursos para dar servicio a varios clientes, lo cual no debe en principio preocuparles en exceso pues, al fin y al cabo, por definición lo que se externaliza no suele ser fuente de ventaja competitiva. La Gestión del Conocimiento en ITIL La Gestión del Conocimiento es un proceso explícitamente contemplado en los libros de ITIL. Los objetivos de este proceso son recopilar, almacenar y compartir información y conocimiento dentro de la organización. ITIL prevé el rol de Gestor del Conocimiento, figura de la cual se suele prescindir en la práctica por motivos de costes. También habla del SKMS (Service Knowledge Management System), un conjunto de herramientas y bases de datos para gestionar el conocimiento, de las cuales sólo se suele implantar un sucedáneo por los mismos motivos. A pesar de ello, la importancia de la Gestión del Conocimiento es enorme y el estándar ITIL así lo reconoce. "También el camino del desprendimiento de uno mismo lo dividió el maestro en distintos tramos que debían practicarse esmeradamente. Incluso en ese caso se limitaba a breves insinuaciones, pues para ejecutar tales ejercicios es suficiente con que el aprendiz comprenda, y a veces tan sólo vislumbre, lo que se espera de él". (Eugen Herrigel, El Zen en el arte del tiro con arco) La externalización de servicios TIC La explotación de los sistemas de información y comunicaciones ha venido evolucionado sustancialmente en las grandes y medianas organizaciones, muchas de ellas ya han comprobado en la práctica que la universalización y consiguiente “commoditization” tecnológica José Eduardo Mohedano Córdoba Ingeniero de Telecomunicación Máster en Dirección de Sistemas de Información y Comunicaciones La gestión del conocimiento en los servicios de Outsourcing El ahorro de costes suele ser el motivo principal de la externalización de servicios TIC. Sin embargo, la mayor complejidad humana y organizativa de estos entornos hace necesario invertir recursos en la gestión del conocimiento, pues no hacerlo puede precisamente incrementar ciertos costes, afectando además a la imagen del proveedor y a la calidad del servicio que presta. 119922 marzo 2013 72 119922 marzo 2013 73 TENDENCIAS. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS SERVICIOS DE OUTSOURCING 73marzo 2013 119922 Los libros incluso van más allá y hablan de un concepto superior: la sabiduría. En la fase de Transición del Servicio se debería producir obviamente una transferencia de conocimiento masiva y rápida al proveedor entrante para que pueda comenzar a hacer su trabajo. Sin embargo, cuando hay otro proveedor saliente o existe oposición interna es probable que la situación sea incómoda, con recelos entre empresas e incertidumbres en el personal técnico por su futuro laboral, lo cual se suele traducir en una transferencia incompleta, que a su vez derivará en una prestación inicial del servicio insatisfactoria y tanto más prolongada en el tiempo cuanto más trabajoso resulte el esfuerzo de reaprendizaje. El caso peor es que el proveedor entrante tenga que realizar mucho auto-aprendizaje. Además del SKMS, la existencia de una buena CMDB (Configuration Management Database) facilita mucho las cosas. Pero tampoco hay que pasarse: el conocimiento no debe ser excesivo, debe ser adecuado; eso sí, ante la duda mejor que sobre, como se suele decir. También hay que evitar el extendido error de pensar que la mera existencia de una documentación, incluso aunque esté actualizada, supone que ya está todo hecho. En ausencia de Gestor de Conocimiento, una de las misiones del Gestor del Servicio (Service Manager) es garantizar que su gente domina el conocimiento fundamental para prestar el servicio con calidad. Que la persona correcta tenga el conocimiento necesario en el momento oportuno, o al menos que tenga un lugar para buscarlo rápidamente y sepa encontrar ese lugar. La falla (o “gap” en inglés) está en dar por supuesto que los técnicos poseen el dominio cuando no es así. Los medios para conseguir este objetivo pueden ser diversos: trabajo conjunto con personas de más experiencia, charlas y cursos de formación intensiva, conceder tiempo para leer y actualizar la documentación... incluso realizar exámenes de nivel. El conformismo, la dejadez y el dar cosas por sentadas conducirán a una fase de Operación del Servicio deslucida y plagada de costes ocultos. Ni que decir tiene que de la fase Mejora Continua del Servicio mejor no hablar si no se reúnen unas mínimas condiciones. En el camino del conocimiento, el servicio irá llegando de manera natural a su máximo de eficiencia y a su mínimo de costes, pues en este punto se producirá además el dimensionamiento óptimo de los recursos del proveedor. Por tanto el Gestor del Servicio tiene que conducirlo conscientemente hacia ese objetivo. En matemáticas se diría que la serie del conocimiento converge hacia ese valor. Si la gestión se realiza sólo con la obsesión de reducir costes a través de vías rápidas y caminos cortos, olvidando la importancia del conocimiento, paradójicamente se estarán generando nuevos costes y el servicio no llegará nunca a su óptimo económico. Pero, claro, siendo realistas, costes como los laborales o el espacio de oficina se miden muy bien y todo el mundo los entiende, mientras que la falta real de dominio sobre el servicio no tanto. Además las principales métricas que define ITIL para el proceso de Gestión del Conocimiento resultan algo complicadas de valorar en dinero: u Reducción del tiempo y esfuerzo para soportar y mantener el servicio. u Reducción del tiempo que requiere encontrar la información para el diagnóstico y resolución de incidentes y problemas. “Si la gestión se realiza solo con la obsesión de reducir costes a través de vías rápidas y caminos cortos, olvidando la importancia del conocimiento, paradójicamente se estarán generando nuevos costes y el servicio no llegará nunca a su óptimo económico” “ 74marzo 2013 119922 TENDENCIAS. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS SERVICIOS DE OUTSOURCING u Reducción de la dependencia de la experiencia y conocimiento de las personas. Gestión del Conocimiento y RRHH Cuando el proveedor del servicio es una empresa grande, tampoco suele asumir muchos costes fijos dado que los contratos tienen duración limitada. En consecuencia lo normal es acudir a terceras empresas cuyo negocio básico es proporcionar personal técnico, habitualmente clasificado por tecnología: especialistas en sistemas operativos, en comunicaciones, en seguridad, en backup y almacenamiento, en aplicaciones, etc. Si la remuneración va apretada y las condiciones de trabajo son duras (con intervenciones nocturnas, turnos, fines de semana y guardias 24x7) es de esperar que se produzca elevada rotación en el grupo. Tanto al proveedor del servicio como al propio cliente les interesa evitar que esta circunstancia se traduzca en fugas de conocimiento que instalen al proveedor en una casi constante fase de reaprendizaje. Esta circunstancia resulta funesta para la calidad, para la imagen y para los costes, así nunca se alcanzará la optimización del servicio ni se conseguirán reducir los recursos asignados. En la enseñanza tradicional oriental el maestro da muy pocas indicaciones a su discípulo, permite que éste recorra lentamente el camino de perfeccionamiento que otros han transitado previamente y que se tropiece con las mismas piedras, para al final llegar a sus propias conclusiones enriquecidas por las enseñanzas puntuales del maestro. El conocimiento así alcanzado es muy profundo y queda grabado a fuego, pero tiene un gran inconveniente: la lentitud del proceso. Siguiendo esta filosofía, cada nuevo empleado incorporado al servicio en cualquier momento tendría que vivir su propia fase de transición. El método oriental no sirve en los servicios de outsourcing TIC. De hecho en general no resulta buena política de acogida en una empresa. Al contrario, la acogida de un nuevo empleado debe ser rápida, sistemática e intensamente guiada por mentores, así se multiplican sus posibilidades de éxito. Y en un outsourcing hay que ir aun más lejos: la acogida se asimilará al período de instrucción del servicio militar, jurando bandera lo antes posible. En una semana el técnico debería estar en condiciones de ejecutar tareas básicas en el servicio y en dos o tres semanas podría incluso ocuparse de una guardia. No basta con darle al nuevo documentos para que simplemente lea, esto no es pedagógico. En un entorno de producción exigente tampoco es suficiente esperar a que el empleado vaya aprendiendo poco a poco con el trabajo diario. Ni siquiera hay que dar por seguro que los compañeros más experimentados formarán al nuevo, pues esto dependerá de su carácter, de su actitud, de su carga de trabajo y de sus prioridades. El Gestor del Servicio, con o sin la ayuda de un Gestor de Conocimiento, no puede sólo confiar, debe garantizar y asegurarse de que el conocimiento pasa al cerebro de los empleados, literalmente. Comportamientos de ocultación de información deben ser amonestados, hay que dejar claro que ésta es la peor manera de “hacerse el imprescindible”. Y si alguien persiste en actitudes de falta de colaboración debe ser sancionado e incluso apartado del servicio. Los técnicos se incorporan aportando su experiencia en tecnologías de base, pero tienen que aprender también los flujos servicios y aplicaciones, así como algo de los procesos de negocio del cliente. En estas tareas viene muy bien la asistencia permanente o periódica de arquitectos de cliente y/o de tecnología, que además pueden colaborar en salvaguardar el know-how del servicio, para mitigar el riesgo de fuga. El conocimiento ha de residir en el cerebro de los técnicos especialistas, pero permanecer en la empresa si ellos no están.3 “La acogida de un nuevo empleado debe ser rápida, sistemática e intensamente guiada por mentores, así se multiplican sus posibilidades de éxito” “