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El perfil de... Eduardo Montes "Las escuelas y las empresas deben definir al futuro ingeniero" -------------------------------------------------------------------------------- Profesionalmente, Eduardo Montes siempre ha pertenecido al sector, liderandolo en diversas ocasiones y desde diversos ángulos. Con menos de cincuenta años, pocos profesionales tienen un perfil tan amplio, tanto en lo académico como en lo profesional. Casi siempre en puesto de alta dirección, este ingeniero industrial es, y ha sido, un punto de referencia clave. Actualmente, Montes es vicepresidente y consejero - delegado de Siemens, además de presidir al grupo en España Has pasado por etapas muy concretas en tu vida profesional. ¿Cómo recuerdas tu experiencia en I+D, tanto en PA como en el CDTI, o Siemens? Inicialmente, trabajé como ingeniero de I+D en esta casa durante seis años. Después me quisieron pasar a un departamento más comercial y preferí irme a Inglaterra, a seguir investigando. Hay algo que me encanta y es que soy uno de los pocos no alemanes de entonces, que conserva varios de sus diseños en los catálogos de la empresa. Tengo un recuerdo espléndido de aquella época. Trabajar en I+D era muy atípico en España, entonces. Algo grave que pasaba era la falta de sintonía entre la escuela y las empresas. Lo sufrí mientras estaba dando clases, y una gran parte de mis esfuerzos externos a las compañías en las que he estado, han ido siempre a unir estas dos áreas. En el CDTI estuve cuando España fue presidenta de la UE, el 87. Buscaban un ejecutivo de la empresa privada y pensaron en mi. Me puse muy al día de todos los programas de I+D de los demás países, de las grandes diferencias existentes en sus políticas de I+D. Así que conocí la I+D desde la universidad, desde la empresa y desde la Administración. En Standard Eléctrica tuviste a tu cargo la electrónica industrial… Era uno de los directores generales. Me ocupaba de todo el esfuerzo de diversificación de la empresa hacia temas del área industrial, no relacionado con todo lo que implicaba el Libro Verde de la UE. Era una división que nació con perdidas importantes, para recolocar a gente, en total unas 800 personas, pero llegó a ser muy rentable. Luego entré en Alcatel, pasé por varias divisiones. Al final del 93 me encargaron hacerme con la presidencia del grupo Alstom en España, y luego ya pasé a Siemens. Era presidente del grupo y tenía varias compañías, la mayor Siemens SA, de la que soy consejero delegado. Entonces se vendía en torno a 75 u 80 mil millones y ahora, infinitamente más. ¿Las empresas en España dependen de Siemens AG o de Siemens España? La mayoría dependen de Siemens España, hay algunas cuyo capital por razones históricas dependen de Alemania. Pero soy igualmente el representante del accionista en todas ellas y en algunas, su presidente. A nivel del grupo mundial, soy presidente del Consejo de cinco países: Italia, Bélgica, Francia, Portugal y España. Tienen un responsable al mismo titulo que yo, pero desde hace algún tiempo, hemos decidido que hay que trabajar de una forma más coordinada, próxima. Y soy miembro del Comité global. Desde que entraste en Siemens en I+D hasta ahora, ha variado su cometido. Lleva mucho tiempo en España, pero le ha constado también entrar en telecomunicaciones… Siemens lleva en España 106 años, con un cierto éxito. Probablemente sea la multinacional más antigua aquí. Y es muy fuerte a nivel mundial en telecomunicaciones, un 40 por ciento de sus ventas están en este área. En España, por razones históricas no lo había conseguido. En el área pura de telecomunicaciones en el año 94 vendíamos unos 8 mil millones de pesetas. El año pasado fueron unos 130 mil millones y este año lo superaremos, unos 150, 160 mil. Con absoluta seguridad estamos entre los tres primeros suministradores, debido a la liberalización del sector, que nos ha permitido vender a todos los operadores, tanto red fija, red móvil, datos, consultoría.Vendemos todo el espectro que tiene Siemens a nivel mundial. Y ahora su portafolio en España es muy similar al que tiene en el resto del mundo. El año próximo las previsiones son ligeramente superiores al anterior y habrá otra vez una subida importante en telecomunicaciones. Hay mucha expectación por la telefonía móvil, por los nuevos equipos. Todo el mundo parece depender del fabricante. ¿Se van a cumplir las fechas? Es una tecnología absolutamente puntera, hay equipos de demostración de UMTS, una maqueta absolutamente completa. Se ha desplazado a España una parte del equipo central de I+D de la compañía. Estamos trabajando conjuntamente con una compañía japonesa, la más avanzada a su vez en UMTS. Estarán disponibles a tiempo los equipos para cuando los operadores deban cumplir sus compromisos. Las practicas comerciales han devaluado el terminal móvil. Sin embargo, los nuevos terminales tendrán un coste muy superior al ser mucho más complejos. ¿Se repetirán estas técnicas para captar clientes? Ya lo he planteado en otros foros públicos. Creo que esas practicas a la economía occidental puede llevarla al caos. Es una barbaridad vender por debajo de costes. El beneficio lo marcan los accionistas, el precio de venta lo da el mercado, el precio de los terminales será costes menos beneficios, pero finalmente, será lo que el mercado quiera. Independientemente de lo que a ti te cueste. El operador quiere generar trafico y regala el terminal, pero hay standards de hecho muy exigentes: El aspecto físico, y el precio también lo es. Hablando de la maqueta UMTS parece que en España se ha montado un Centro de Excelencia. ¿Es así? Somos muy modestos. estamos en conmutación, terminales, radio, móvil… No contamos lo que hacemos, tenemos en torno a las cuatrocientas mil personas trabajando en el grupo en el mundo. Y si, vamos a inaugurar un Centro de Excelencia para aplicaciones móviles con toda la gama de valor añadido, en España y desde aquí vamos a exportar a todo el mundo. Haber sido uno de los primeros, ha ayudado y, como clientes, tenemos a los mejores. ¿Qué otras actuaciones destacadas tiene la compañía en este momento, en España? Por ejemplo, en teléfonos públicos tenemos el centro de competencia mundial en Zaragoza, que a su vez ha sido líder mundial o segundo. Ahí tenemos un desarrollo en I+D importantísimo. Estamos elaborando ahora la siguiente generación en teléfonos públicos interactivos con acceso a banda ancha, con apuestas muy serias de las siguientes generaciones . ¿Objetivos a corto plazo? La vida de las compañías es cíclica. Ahora acabamos un ciclo de cinco años y hemos obtenido uno de los objetivos que queríamos: ser uno de los mayores líderes en España, tener unas ventas en torno a los 300 mil millones de pesetas, sin considerar nuestro área de electrodomésticos, que tenemos a medias con Bosch. Si lo incluimos, andaremos por los 400 mil millones de pesetas. Objetivo cercano es consolidar las actividades, por ejemplo, en telecomunicaciones, donde tenemos una posición privilegiada. Y en general, la Excelencia de la empresa: tener los clientes más satisfechos, los accionistas más satisfechos, los empleados más satisfechos. Ese es el hilo conductor de la gestión del grupo. Con unas 450.000 personas trabajando, más o menos, vendemos unos once billones de pesetas. Y estamos en todo el mundo, en todos los países con actividades muy variadas y creativas. El año pasado se quiso premiar a la empresa del grupo que mejor respondiera a las expectativas y lo ganó Siemens España. En estos momentos parece que vuelve la escasez de ingenieros. ¿Cómo consideras que vienen las últimas generaciones, tienen buena formación, les conviene afianzarse más en gestión? Hay una gran demanda de ingenieros en telecomunicaciones, tanto industriales como telecos. Tenemos un problema y es que estamos haciendo estupendos técnicos. Pero los ciclos de vida son cortos técnicamente. La gente que venía de la escuela se mantenía en la cresta de la ola más tiempo, pero ahora a los tres años de acabar la carrera, si no actualizan sus conocimientos, quedan obsoletos. La experiencia ya no es siempre algo positivo. Así que hay que prepararse para la gestión también. Hay que conseguir, además, mayor participación de la empresa en los programas educativos. ¿Qué perspectivas de futuro ves, cómo va a evolucionar el sector? Lo fundamental es asumir el reto diario, en este momento, el reto lo pone internet. Los operadores, la escuelas, las empresas tiene que valorar lo que trae internet, lo que supone aprovechar su potencial. Además, va a afectar a todo, las cadenas de valor añadido van a variar mucho. La universidad, el operador, el cliente, el fabricante: todos van a mantener una relación muy distinta entre sí. Si no lo asumimos, va a haber un gran caos. Hay que estar al día, generar un modelo propio al margen del norteamericano.

El perfil de... José L. Ripoll "Queremos ser observatorio para mover la frontera del conocimiento" -------------------------------------------------------------------------------- Como se recogió en "Horizontes Valencianos", José Luis Ripoll, ingeniero de Caminos, recibió recientemente en Valencia el título de "Ingeniero Honoris Causa", por la ETSITV, en reconocimiento a su labor de tantos años y en particular, la realizada desde la Fundación AIRTEL MOVIL en los últimos tiempos Has pasado por etapas muy concretas en tu vida profesional. ¿Cómo recuerdas tu experiencia en I+D, tanto en PA como en el CDTI, o Siemens? Uno de los spectos positivos de la liberalización ha sido el hacer patente la presencia de valiosas personalidades que tradicionalmente se mantenían al margen del sector de las telecomunicaciones. Es el caso de José Luis Ripoll, ingeniero de Caminos, cuya trayectoria profesional ha convergido con las tecnologías de la información, aportando su experiencia y su espíritu. ¿Cómo fue tu acercamiento a este mundo, cuándo llegaste a las comunicaciones inicialmente? Durante treinta años, mi vida ha estado polarizada hacia la ingeniería civil y su docencia. Fui de los fundadores de la Universidad Politécnica de Valencia desde 1968, y catedrático desde 1977. Dentro del campo profesional en la empresa privada estuve en Cubiertas y MZOV, hasta llegar al Consejo de Administración donde, entre otras funciones, era el Director General de Diversificaciòn. En ese contexto, se me encargó, en 1994, que montara un consorcio para concursar por el nuevo sistema de telefonía móvil digital, dentro de una de las licencias GSM. Montamos el consorcio Reditel. Fuimos cinco los consorcios que al final se agruparon en dos para presentar las ofertas correspondientes, y eso es lo que he vivido. Inicialmente, no se trataba más que de una diversificación más en la estrategia inversora de una empresa constructora. Sin embargo, al ganar el concurso y constituirse Airtel, fue tan importante este asunto que tiró de mi. Como había estado más de un año en la preparación de la oferta y en la formación del consorcio y era tan apasionante, me integré en Airtel desde el principio. Así me uní con humildad, con cautela y gran consciencia de la ignorancia, al sector de las telecomunicaciones. Uno de los aspectos famosos en las ofertan son las llamados Sobre 3, que tienen un poco de mala prensa. Al ser donde se contienen las contrapartidas que se ofrecen por conseguir la licencia, parece que se tendería a no cumplir totalmente con ello. En el caso nuestro, una de las promesas era crear una fundación y lo habéis hecho ¿Qué trabajo desarrolla la Fundación Airtel? Efectivamente el Sobre 3 fue muy importante en la adjudicación a Airtel. Lo cuidamos mucho, tuvo un gran impacto social. Además, tras el famoso cheque de los 85 mil millones por la concesión de la licencia, es menos conocido que se aportaron 86 mil millones adicionales sin avales y garantías para el cumplimiento de las acciones contempladas en la oferta en general, y especialmente en el sobre 3. Buena parte de ello incluía temas de cooperación industrial, ayuda a las Pymes, desarrollo del sector, cooperar a la evolución del sector en España y, entre otras, la creación de una Fundación. Intervine inicialmente en otros temas en Airtel, pero al ir evolucionando el proyecto, se me encargó esta misión. Hay que decir que los compromisos se ha cumplido rigurosamente, como se puede contrastar con la devolución de los avales y garantías comprometidos. Y tengo la gran satisfacción de haber canalizado la serie de actividades que se han ido planeando, dentro de la oferta realizada. ¿Cómo nació la Fundación? La Fundación nació por iniciativa de Airtel, el Presidente es el Presidente de Airtel, Juan Abelló, y los Patronos son representantes de los accionistas de Airtel y el Consejero Delegado. Además forman parte del Patronato representantes de los Ministerios de Fomento, Industria ( hoy Ciencia y Tecnología), Salud y Educación, que han aportado su valiosísima colaboración. La Fundación se diseño partiendo de cero, como una entidad dedicada a la investigación en telecomunicaciones. Queríamos que fuera un observatorio de las telecomunicaciones, para ir detectando la frontera del conocimiento. Digamos que sería como realizar investigación precompetitiva a largo plazo por la Fundación, mientras que la Investigación a corto plazo e investigaciones comerciales las realiza el operador Airtel.. Lo estamos llevado a cabo con personal directo y a través de diversos acuerdos con muchas Universidades, entre las que destacan las Politécnicas de Madrid, Barcelona y Valencia, canalizando los Proyectos por sus respectivas escuelas de Ingenieros de Telecomunicación. Otro objetivo importante de la Fundación es aportar formación en tecnologías, ir un poco por delante de los programas de las escuelas. Con formación de postgrado pensamos que podíamos hacer algo útil, creamos una cátedra en Madrid no sólo para investigación, sino para formación, un Master Airtel para comunicaciones móviles en Barcelona, un aula Airtel en Valencia para formación postgrado ect, ect… Las cuestiones de formación no universitaria ¿qué lugar ocupan en el trabajo de la Fundación? La Fundación trabaja, dentro de su área de Integración, una línea de Formación de Apoyo a los discapacitados, con la canalización de cursos sobre Nuevas tecnologías para colaborar en la Integración laboral. En esta año, se han impartido cursos en Asociaciones de discapacitados de una decena de provincias españolas, y otros tantos, se impartirán en lo que resta de año, debido a la gran demanda. Otro aspecto que estamos cuidando, a parte del trabajo en los centros universitarios y lo ya mencionado, es la divulgación entre los adolescentes del uso de móviles ligados a ordenadores. Para ello, estamos creando unos centros en los alrededores de Madrid, que denominamos Aulas Airtel, por cercanía a nuestras instalaciones, en lugares tales como Alcobendas, Vallecas y Móstoles. Se trata de introducir a los jóvenes en las nuevas tecnologías. También colaboramos ampliamente para fomentar el desarrollo de las telecomunicaciones, tanto desde un punto de vista puro, como para impulsar el desarrollo en el campo de la telemedicina, con acuerdos en Europa y diversos organismos españoles. En estos momentos tenemos la satisfacción de ser líderes en dos Proyectos Europeos de Telemedicina, en la que coordinando las investigaciones de diversas entidades públicas y privadas de diversos países europeos, esperamos contribuir a mover la frontera del conocimiento. También habéis trabajado en otros aspectos socio-culturales Si, hemos buscado el aspecto humano, para ayudar a la integración de personas con discapacidades, pero en este caso no hemos mirado a largo plazo, sino a corto, para poder ayudar cuanto antes. Es el capítulo que más gratificación produce y no escatimamos esfuerzos en ello, Por otra parte, hace dos años se ampliaron los objetivos para incluir aspectos clturales y de Mecenazgo.. A la vista del incremento de las aportaciones de Airtel a la Fundación, decidimos solicitar al Ministerio una ampliación de objetivos para eventos culturales. Ello ha sido recibido como un éxito y ha sido aceptado por todo el sector como algo útil. Así que intervenimos en eventos culturales, ayudas a la restauración del patrimonio monumental español, etc. Desde tu experiencia en la docencia, en una carrera como Caminos, puedes aportar una visión crítica de la preparación de nuestros ingenieros de Telecomunicación, dado que obviamente hay muchos trabajando en Airtel ¿qué le añadirías a su formación? El ingeniero en España recibe una profunda y sólida formación tecnológica y en ese sentido los ingenieros de telecomunicación son una buena muestra de esta formación. Hay que recordar que el extraordinario desarrollo y despliegue de la red Airtel, ha sido sólo posible por la gran capacidad técnica de los jóvenes ingenieros de telecomunicación integrados en Airtel. Pero, el ingeniero en España, evoluciona inevitablemente hacia la gestión,en muchos casos. Con frecuencia, se convierte en gestor de equipos humanos, de finanzas, lo que requiere una formación adicional. Las escuelas no la dan, aunque van siendo más sensibles a ello. Nuestra incorporación a la EOI, que se desarrolla como una fundación privada de la que somos patronos, es una forma de ampliar horizontes formativos.. ¿Qué supuso para ti la distinción de Ingeniero de Telecomunicación Honoris Causa, por la Universidad Politécnica de Valencia? Bueno, estoy orgullosísimo por la distinción, pero es el reconocimiento a la labor de un equipo muy compacto de una docena de personas que constituyen la plantilla de la Fundación. Insisto, se debe a un equipo muy compacto que está desarrollando una enorme labor. A ellos corresponde el reconocimiento a la labor realizada, ellos son los virtuosos componentes de la orquesta, correspondiéndome a mí , simplemente, la labor de Director de la misma. ¿Qué te queda por hacer de las labores encomendadas, desde la oferta que se presentó? Como director de cooperación industrial, diría que en este momento está prácticamente terminada la labor del sobre número 3 de la licencia GSM, salvo, por supuesto la Fundación a la que sigo dedicando gran parte de mi tiempo. Otro aspecto de mi trabajo ha sido representar a Airtel en aquellos foros donde hace falta su presencia. Durante un par de años fui presidente de ASTEL y actualmente vicepresidente de ANIEL. Desde estos foros canalizamos la posición de Airtel para que sea integrada ante la sociedad española como asociaciones de operadores de telecomunicación. Me lleva tiempo, pero me siento muy orgulloso de representar a Airtel en esos campos. ¿Cómo evoluciona el mercado de móviles, según lo esperado o más bien superando todas las expectativas? Muy bien, hemos superado la frontera del 50 por ciento en la sociedad española. Desde este verano hay más de 20 millones de móviles. No hay precedente histórico de que una tecnología haya sido aceptada y absorbida por una sociedad en tan corto plazo. En el 94 cuando montamos el consorcio para acceder a las nuevas telefonía digital, el número de usuarios en España era de 400.000, el 1 por ciento. En menos de seis años hemos llegado al 50 por ciento. Es extraordinario. Nadie ha sido capaz de vislumbrar este enorme crecimiento. Ahora estamos en el umbral de la tercera generación de móviles, con unas expectativas para el móvil casi inimaginables. En contraste con el modelo clásico de desarrollo, en el que la tecnología respondía a la demanda de la sociedad para diseñar y fabricar nuevos productos, ahora la tecnología va por delante y ofrece productos y aplicaciones para los que no existe demanda previa. Es difícil visualizar que la gente necesite el UMTS, claro ejemplo donde la tecnología va por delante de la demanda. El desarrollo de la tecnología crea un clima de interés por esa tecnología y eso a su vez crea demanda de bienes de orden superior, lo que produce mejoras en el bienestar general de la sociedad. En UMTS ¿puede ocurrir lo contrario que en GSM, que la demanda no responda a las expectativas, por sus limitaciones de carácter técnico o de coste? En Japón está funcionando, hay tres millones de clientes con DocoMo, pero lo demás operadores no consiguen acertar con la fórmula al parecer: Es cierto que el GSM ha provocado una expansión que parece difícilmente repetible. El UMTS pretende hacer una oferta muy superior de servicios. Un mayor ancho de banda permitirá que la transmisión de datos se multiplique de forma más fluida y rápida que hoy. Esta manera de transmitir datos masivamente, creemos que constituirá una gran utilidad social. Tiendo a ser optimista. El mayor ancho de banda también ofrece otras singulares posibilidades., sólo con imaginarte que puedas ver la cara de la persona con la que hablas por teléfono, es algo tan atractivo y tan útil, que tiene que tener éxito con toda seguridad. Al menos, es lo que vaticinan los expertos y en ello han depositado su confianza los inversores.

Ángel Rojo ‘Estamos especializados en la calidad’ Gracias a Colt Telecom, liderada por Ángel Rojo desde sus inicios, el sector financiero dispone de una verdadera alternativa de banda ancha. Angel Rojo es un informático al que le gustan los retos, que llegó a las telecomunicaciones un poco a través del marketing, su verdadera vocación Desde su desembarco en España al comienzo de la liberalización la empresa que dirige Rojo, Colt Telecom ha mantenido muy claros sus objetivos y la dirección de sus esfuerzos. Por eso, quizás, ha alcanzado tan pronto el reconocimiento a su nivel de calidad. Desde su perspectiva, Rojo considera que hay muchas oportunidades en telecomunicaciones, siempre que se garantice la plena competencia del mercado y el regulador siga actuando como hasta ahora. ¿Llegaste al sector por vocación o por casualidad? Ángel Rojo. Estudié informática, pero nunca me dediqué a ello. Mi verdadera vocación ha sido siempre el marketing y desde el comienzo profesional inicié mi andadura en este campo. Con 23 años, un grupo de amigos nos introducimos en el mundo de la micro informática, creamos un importador de hardware y software para el mercado español. Nos apasionaban los primeros ordenadores, llegamos a tener grandes éxitos con Apple, IBM y compatibles. Trabajé en el área de dirección y marketing, pasé luego por una multinacional británica y me encargaron un proyecto para el desembarco de Microsoft en España. Era la segunda persona contratada cuando prácticamente nadie lo conocía, en el 87. Fui director comercial de la compañía y tuvimos que luchar contra todo para traer las aplicaciones. Una tarea ingente luchar contra programas como WordPerfect o Lotus. Fue apasionante, el mercado se movía, todo un boom el de los 80 hasta el 91. ¿Cómo viviste la crisis de los primeros 90? Ángel Rojo. Pasé un período en Estados Unidos de un año, al volver, decidí llevar a cabo un sueño dorado que tenía, que era viajar. Cogí dos años sabáticos, que empezaron siendo seis meses, y pude viajar por todas partes. Fue apasionante por muchos motivos. Viajar te da una visión amplia de las diferentes sociedades, de la dimensión real de los problemas, de los negocios. Volví a España en un ambiente de crisis, en el 93. En el 92 IBM había despedido a muchos empleados, algo nunca visto. Tuve mucha suerte, me ofrecieron dirigir una compañía de ordenadores personales, californiana, en expansión en aquél momento. Vi la crisis de la informática, pero las telecomunicaciones comenzaban a despertarse, con la liberalización. ¿Cómo llegaste a Colt? Ángel Rojo. En el 95 me ofrecieron la oportunidad de dirigir Colt Telecom como un proyecto incipiente, a largo plazo, con muchas vertientes desconocidas para mí. El mercado tenía un componente apasionante, el del proceso regulatorio. Para entrar en un mercado necesitas un proyecto, un personal, una inversión inicial. Pero aquí no solamente necesitas pedir permiso para empezar a trabajar en lo que te interesa, con trabas y condiciones complejísimas. Fue un reto apasionante, tuve que conocer la regulación, el negocio de las telecomunicaciones, tan complejo viniendo de la informática. Tienes que actualizarte continuamente en tecnología, en regulación. Es un frenesí al que estaba acostumbrado antes, en la informática. Nunca paras de leer, de informarte, nunca será un mercado maduro. A Colt se le pone como modelo en cuanto a conseguir objetivos a corto plazo ¿Cuáles fueron sus mayores retos? Ángel Rojo. Una de las grandes ventajas de esta compañía es que siempre han estado claros sus objetivos. Con un espíritu europeísta, se creó en Londres el año 93, con un mensaje claro: el cliente es lo primero. La compañía está basada en ese principio. La calidad, el servicio al cliente, algo desconocido en las telecomunicaciones de tipo tradicional, porque los grandes monopolios no pueden especializarse en el servicio al cliente. No es un problema de dinero, sino de mentalización de todo el personal. Iniciamos nuestras operaciones y conseguimos un mercado importante enseguida. Nuestro presidente con el primer cliente, le pidió una oportunidad de demostrar la calidad y ahora estamos en once países, 27 ciudades con redes metropolitanas propias, con una media que supera los cien kilómetros de red en cada una. Esto te independiza de los otros operadores, porque no puedes garantizar un servicio que da un tercero. Pero así si puedes asegurar esa calidad. Nuestros competidores suelen tener un tercero por medio. Y la red es moderna pero no de vanguardia, no queremos hacer experimentos con los clientes, así que nos aseguramos la calidad con unos elementos de red suficientemente probados. ¿Cómo habéis ido evolucionando? Ángel Rojo. La compañía ha ido creciendo, estamos orientados a los grandes consumidores y a otros operadores que demandan una red alternativa para dar sus servicios, porque han ido sufriendo las grandes barreras que han puesto los grandes monopolios en los diferentes mercados. Somos una alternativa que les considera como clientes y el tiempo de respuesta es muy corto ante el mercado. Tenemos estas redes metropolitanas, que nadie tiene, conectando 5.500 edificios, los más importantes de Europa. Luego, nos plantearon los clientes que el servicio metropolitano era excepcional, pero no el servicio a larga distancia, en donde dependíamos de terceros. Esto nos llevó a construir nuestra propia red de larga distancia. Empezamos en Alemania, en ocho ciudades, con una red de mayor capacidad de la que necesitábamos pero podíamos hacer intercambio con otros. Hicimos un anillo europeo, con intercambio de tubos en ocasiones desde Alemania, Bélgica, Reino Unido, Francia y vuelta a Alemania. Cambiamos cierto número de tubos y eso a final de año nos va a permitir atender la demanda de gran ancho de banda que va siendo necesario para la Sociedad de la Información, ese mercado creciente de internet. ¿Qué desarrollos estáis preparando? Ángel Rojo. En Estados Unidos van por delante y vemos su evolución. Por eso hemos creado centros de “hosting” en unas instalaciones propias. Se consiguen un ancho de banda, unos costes y una seguridad muy interesantes. Esto permite funcionar con base a demanda, y bajar los costes de uno a siete, en igualdad de condiciones. En España tenemos un centro en Madrid, vamos a lanzar otro en Barcelona próximamente y tenemos once en total en toda Europa. La mayor parte de los proyectos cuentan con nuestro sistema de seguridad. Esto te permite trabajar en tus equipos con comodidad, con seguridad, con redundancia. Las grandes compañías , las empresas de la nueva economía de este país quieren tener la seguridad de que su negocio de internet tiene una seguridad muy alta, no pueden poner en peligro sus negocios. Con Colt están dándole un valor añadido . Estamos proponiendo una batería de servicios con todo lo que pueda demandar alguien que se pone en red. ¿Se tiene previsto aumentar el número de centros? Ángel Rojo. Nosotros creemos que con dos centros que cubran el territorio nacional damos respuesta suficiente a las necesidades de España. Una empresa localizada en Sevilla o en Orense puede utilizar los centros con toda comodidad. El grueso de las comunicaciones, el ancho de banda está ahí. Los clientes acceden desde su empresa y tienen un control absoluto de la situación y de sus servidores. Esta es la gran ventaja, ellos depositan su confianza en estos centros y pueden manejar el gran ancho de banda y el control del equipamiento lo pueden hacer desde su oficina. Habéis solicitado, igual que otras dieciocho empresas, cubicación con Telefónica ¿qué planes tenéis? Ángel Rojo. Nosotros hemos creado una empresa con una gran implantación para grandes compañías y otros operadores de telecomunicaciones. La realidad es que tenemos toda una serie de equipamientos y tecnologías que nos permiten hacer más cosas. Por ello y, como no queremos depender de nadie para dar nuestro servicio, aprovechamos la oportunidad de la liberalización del bucle local. Esto nos va a permitir utilizar una tecnología SDSL o XDSL, la que mejor se adapte al mercado. Eso nos va a permitir dar servicio a pymes, lo cual, con nuestra estructura tradicional, no era posible. Utilizaremos la experiencia de nuestra compañía para dar servicio y atención, complementando nuestro negocio. Estamos haciéndolo en Alemania y Holanda y vamos a seguir haciéndolo según se vayan abriendo los mercados. No pretendemos de forma masiva cubrir el territorio, pero si estar sólidamente en el mercado. En Holanda, KPN ha tenido un acercamiento amistoso a los entrantes, pero DT ha puesto todas las barreras del mundo ¿no? Ángel Rojo. DT ha visto peligrar su negocio y ha puesto impedimentos, se ha resistido. Nuestro papel es desmontar esas barreras para que llegue la competencia. El regulador tiene ahí su labor, tiene que garantizar que los abusos de posición dominante no se produzcan. En España, el trabajo de la CMT hasta ahora ha seguido en una línea muy adecuada y se va a conseguir esa competencia real, ansiada por todos los consumidores.. Eso se produce con su ayuda. El regulador ha hecho un trabajo impresionante y confió en que siga así, que no se permita el abuso de posición dominante para que sea posible que el usuario se beneficie de las alternativas posibles del mercado. La OBA que publicó telefónica ¿te parece adecuada? Ángel Rojo. Es como todo, ha mejorado lo que hay, pero quedan temas mejorables. A medida que se vaya haciendo el camino, veremos dónde están los obstáculos y habrá que solucionarlos. Hemos firmado la carta de intenciones para estar en la experiencia piloto que propone Telefónica, es importante analizar todo a nivel técnico, para que nos permita garantizar que el servicio es correcto. En España ¿pensáis aumentar vuestra presencia en otras ciudades? Ángel Rojo. De momento, estamos en Madrid, en Barcelona y Valencia arrancamos este año. DE la red de larga distancia, la parte española estará finalizada este año, estamos en el proyecto con varios operadores y podremos engancharla del todo a finales de año. Es una red nueva, por la red de autopistas, no tiene nada que ver con ninguna anterior. Hay que decir que hay cierta reticencia de los concesionarios de autopistas, pero lo más importante es que vamos alcanzando objetivos. Por otra parte, como decía, confío en la CMT para que no se permita abuso de posición dominante y es la gran demanda que me gustaría hacer.

Cándido Velázquez Gaztelu ‘Telefónica sigue siendo la primera y con espíritu de durar’ La influencia de una figura como Cándido Velázquez-Gaztelu en el proceso modernizador de las telecomunicaciones, como en otros ámbitos fundamentales de la economía española en el último cuarto del siglo XX, es incuestionable Actor principal en la privatización de Tabacalera y en el desembarco de Telefónica en Latinoamérica, preparó igualmente la adaptación de esta compañía/monopolio a la liberalización del sector. Su capacidad para imaginar un entorno socioeconómico, de prever acontecimientos y afrontarlos, son algunas de las virtudes que se le reconocen en su entorno. Todo ello, ha hecho de Velázquez una personalidad imprescindible para ofrecer a los lectores de BIT. ¿Por qué tras estudiar derecho elegiste la vida empresarial en tus comienzos, que no parecía la mejor en aquellos años? Cándido Velázquez-Gaztelu. La verdad es que el mundo de la empresa siempre me gustó. Otra alternativa era hacer oposiciones, o ser corredor de comercio. Tuve la suerte de comenzar a trabajar en la Coca-Cola de Andalucía Oriental, en Málaga. Había estudiado también el profesorado mercantíl, que me dió una cultura para empresa. A los tres o cuatro años, me mandaron a hacer un curso de marketing que era una novedad en los años sesenta, y pasé al área comercial. Dejé finalmente la empresa con el cargo de director comercial, luego fui director de una empresa de aguas medicinales. Entonces surgieron unos problemas familiares que me obligaron a trasladarme a Madrid, y encontré empleo en Tabacalera, como director de ventas. Pío Cabanillas estaba como presidente y la orientaba hacia una empresa comercial. Llegué a director comercial en los tiempos del cambio, la desaparición de los monopolios, la aparición de la competencia. Fui luego director de Tabacanaria, y después, presidente de Tabacalera, siete años muy interesantes en la compañía tabacalera más antigua del mundo, porque nació en 1636. En 1885, se convirtió en la Compañía Arrendataria de Tabacos, pasaron la sede de Sevilla donde había estado desde principios del siglo XVII a Madrid. En los años cuarenta se llamó Tabacalera. En el 85, volviendo a mi época, se privatizó. La empresa tabacalera hizo una ampliación de capital,con aportación en especie de las fábricas, la organización comercial. El Estado llegó a tener el 87.5 por ciento de las acciones que fue vendiendo en bolsa hasta quedarse con el 51 por ciento. Bien es verdad que el proyecto era privatizar totalmente, como de hecho se hizo, pero ya estaba yo fuera de allí. ¿Cómo fue tu llegada a Telefónica? Cándido Velázquez -Gaztelu. Estando en Tabacalera, Carlos Solchaga, ministro de Economía, me pidió que pasara a Telefónica, me sorprendió porque lo mío había sido los productos de gran consumo. Siempre he dicho que la industria agroalimentaria, de consumo, con una cultura diferente de una compañía de servicios como Telefónica. El momento era muy importante, los factores del entorno del negocio empezaban a cambiar, con un avance tecnológico importantísimo en las telecomunicaciones y la informática, al converger. Estaba el factor externo que hizo privatizar a Tabacalera, la sustitución de la economía keynesiana y la desaparición de los monopolios con la globalización de la economía. Todo ello supuso iniciar una estrategia diferente en una compañía tan importante como Telefónica. Al llegar, me encuentro una demanda creciente en España, con 630.000 líneas pendientes. Había que resolver problemas de calidad y servicio y cambiar la cultural de la compañía. Era absolutamente necesario cambiar la forma de trabajo, no es lo mismo gestionar un monopolio que un mercado de libre concurrencia. Podría parecer que una compañía de estas características tuviera una alta rentabilidad pero no era así. Por un lado, el Estado determinaba los precios que estaban protegidos y por otro, los controlaba. La liberalización era una gran posibilidad de mejorar los resultados. Para ello había que cambiar la cultura: siempre decía a mis compañeros que íbamos a dejar de ser los únicos pero nunca debíamos dejar de ser los primeros. ¿Cómo ves la compañía ahora? Cándido Velázquez -Gaztelu. Se mantiene esa regla, no hay duda. Una compañía que se precie tiene que tener dos vocaciones: ser la primera y tener vocación de eternidad. Tiene que tener vocación de tener la mayor participación del mercado que pueda. En cuanto a la eternidad, para eso hay que modernizarse y nos vino estupendamente la aparición de la fibra óptica, que permitió actualizar las infraestructuras. La explotación de nuevos negocios, la aparición de la telefonía móvil también fue importante. Y en un tercer ámbito, la globalización de la economía nos dio la gran oportunidad de ampliar el espacio geográfico, lógicamente el más cercano desde el punto de vista del idioma, de la cultura. Empezamos nuestra aventura de desarrollo en otras áreas. Empezamos con Chile, luego Argentina, Puerto Rico, Venezuela una pequeña parte; perdimos Méjico, que es una pequeña espina clavada que todavía tengo. Afortunadamente, está empezando a recuperarse. Luego vino Perú y por fín Brasil con todo su potencial. En Telefónica había un altísimo nivel profesional que ofrecer. Y en estos países no se correspondía su nivel económico con la calidad de sus telecomunicaciones. Las expectativas de crecimiento eran muy fuertes y así resultó. Ha sido un valor añadido el que Telefónica funcionara tan bién, porque mostró su imagen de empresa tecnológica de calidad. Y eso ha abierto las puertas a otros negocios españoles. Cándido Velázquez -Gaztelu. En Argentina el impacto del desarrollo de los servicios fue muy alto. Cuando estaba en Tabacalera y queríamos hacer un acuerdo en Buenos Aires, que difícil encontrar una oficina y la que encontramos llevaba seis años esperando un teléfono. Al llegar a Telefónica, me acordé. Atendimos la demanda creciente y creo que nos congraciamos con la sociedad argentina. Nos pasó igual en Perú. Cuando llegamos tenía cuatrocientas mil líneas y en ocho meses llegamos a la línea un millón. Fue una inyección de optimismo. España empezó a tener imagen tecnológica y ha venido bien para posteriores inversiones de otros campos de tecnología española. El Banco Exterior y la Agencia EFE estaban de siempre, pero llegaron muchas empresas, como un desarrollo natural de España. En Chile, la situación era muy diferente. Un empresario australiano quería vender sus acciones de CTC y entramos comprándoselas. El mercado chileno estaba mucho más liberalizado que el nuestro. Al entrar en Puerto Rico encontramos una autoridad reguladora, la norteamericana, muy diferente. Fue bueno conocerlo a fondo para la liberalización del sector que sabíamos que vendría. El tener la red de cajeros automáticos que tenía España era ejemplar para Iberoamérica. Era un cambio cultural importante, cada vez que alguien entra en un cajero, utiliza las líneas. Esto se debió a la decisión de penetrar en un segmento de mercado básico. ¿Cómo te manejaste en Telefónica al principio, fue muy diferente a tus anteriores empresas? Cándido Velázquez -Gaztelu. Me encontré con un equipo profesional muy bueno y lo que hice fue utilizarlo. Necesitaban motivación, asumir que se iba a privatizar la compañía y que el entorno sería otro con la liberalización. Me gusta analizar la historia de las compañías en las que he estado, en este caso Antonio Barrera de Irimo tuvo mucha visión de futuro y tomó decisiones muy rentables, en su momento. Por ejemplo, entró en la transmisión de datos, comunicaciones de empresas, esto fue fundamental. Previó la confluencia de la informática y las telecomunicaciones, lo que en su época de presidente fue decisivo. Las operadoras europeas tardaron mucho en hacerlo. Incluso inició la implantación de la televisión por cable. No pudo llegar a hacerlo por el monopolio de TVE, seguramente. Pero hay mucho cable enterrado todavía por Madrid. Sabemos que a las reuniones del Consejo Asesor del Plan de Telecomunicaciones acudías siempre, lo que era significativo de tu interés por todo ello. No es frecuente que asistan el Presidente de Telefónica. Cándido Velázquez -Gaztelu. He de confesar que en gran parte iba a aprender, era muy fructífero para mi. A los telecos de la compañía cuando me explicaban determinados tecnicismos les avisaba que yo era de letras. Las siglas, por ejemplo, me volvían loco al principio, porque tenéis mucha costumbre de utilizarlas. Recuerdo con afecto el aprendizaje elemental de mi entrada en Telefónica. En el fondo, todos los negocios son iguales. En todos hay épocas de influencia estacional. La Coca- cola se bebe más en verano que en invierno, pero se fuma igual en invierno que en verano. En Telefónica, la fábrica funcionaba sólo seis minutos al día, mi obsesión era que las redes se utiliaran más. Ahora con internet, están saturadas, el problema es otro. Pero en aquel momento el trafico era muy bajo. ¿Cómo ves el negocio de las telecomunicaciones, ahora? Cándido Velázquez -Gaztelu. Con la liberalización, lo veo apasionante. Ha habido una explosión de la telefonía móvil que se esperaba, más que por convicción propia, por lo que veías en los países desarrollados del norte de Europa. Tuvimos la ventaja de que el bajo nivel de penetración de línea fija en áreas rurales como Galicia y Asturias, donde la población es dispersa, aplicamos telefonía fija por radio, con lo que resolvimos el problema del servicio universal, de la comunicación allí donde era más necesaria. El problema hoy es que todo el mundo tenga acceso a internet y con alta velocidad. El concepto de servicio universal hoy es distinto. Pero el futuro de la SI está garantizado, a pesar de los problemas coyunturales. ¿El problema de las empresas punto com en bolsa va a ser duradero, cómo va a evolucionar? Cándido Velázquez -Gaztelu. No, es puramente coyuntural. Probablemente ha sido un problema de expectativas irreales, muy por encima de la realidad. Se creyó que el ciclo en recesión iba a desaparecer con la nueva economía. Pero el desarrollo de las empresas de nuevas tecnologías no va a cambiar un ciclo económico. Eso no tiene nada que ver con el avance del desarrollo de la SI, que es bueno para la sociedad, las personas, las empresas, los estados. No tiene vuelta atrás y va a seguir avanzando. Las empresas internet tenían una expectativas muy superiores a las reales y al entrar en el ciclo recesivo en EEUU y en Europa, ha producido este pesimismo. Pero la aplicación de internet va a ser fundamental en reducción de costes en las empresas, aumento de productividad en las empresas, la Administración pública se va a agilizar. Va a permitir el teletrabajo, que amplía las posibilidades de empleo. Internet se ha configurado como el futuro de las telecomunicaciones, es evidente. ¿Con fue tu convivencia con los telecos? Cándido Velázquez -Gaztelu. Lo recuerdo muy agradable y en mi próxima reencarnación, quiero ser teleco. A mis hijos no los encaminé por ahí, pero a mis nietos si pienso hacerlo. El futuro de la SI no hay duda que va hacia delante. Hemos sido excesivamente optimistas con el desarrollo del comercio electrónico, pero las posibilidades del correo electrónico, el entrar en informaciones, las guías del ocio, miles de informaciones practicas cotidianas tienen todo el futuro. La lista de las aplicaciones de internet sería interminable. Hay un problema con las empresas de telecomunicaciones móviles, los gobiernos están queriendo sacar mucho dinero de UMTS, bien por el sistema subasta, bien por el de colocación de una tasa excesiva. Hubiera sido bueno que la UE hubiera unificado el procedimiento. Una excesiva fiscalidad frena el desarrollo. Es malo para el fabricante, los instaladores y para Europa, que estaba ganando la batalla a EEUU en móviles. La idea de InfoEduca es fundamental, porque supone poner un país al día en todos sus estamentos y vamos hacia ello.

Luis López-van Dam ‘Las sinergias de las nuevas licencias europeas nos van a permitir lanzar un producto paneuropeo y competir con operadores globales’ Ni el retraso en la salida a la calle de UMTS, ni la desconfianza en los mercados está impidiendo a Telefónica Móviles llevar a cabo sus planes de expansión en Europa y Latinoamérica. Nos lo corrobora Luis López-van Dam, Consejero Delegado (CEO) y Telefónica InterContinental. López-van Dam es abogado y ha estado ligado a la compañía casi desde sus inicios profesionales. Participó en el desarrollo del mercado exterior, tanto latinoamericano como europeo, y conoce las claves del momento. Su análisis le lleva a vaticinar un gran futuro para la telefonía móvil, más allá de los vaivenes del corto plazo En Europa, Telefónica Móviles planea hacer un gran despliegue a corto plazo, que le va a permitir colocarse en un nivel de competencia con los grandes operadores globales y compensar los ciclos económicos variables de Latinoamérica. ¿Cuál es la situación del ámbito europeo en telefonía móvil y cómo estamos con respecto a EEUU? Luis López-van Dam. El mercado ha tenido el año pasado un comportamiento espectacular con el 50 por ciento de crecimiento. Continúa igual en los primeros trimestres del año para telefónica Móviles y para todo el sector. Las perspectivas son buenas, aunque falta maduración. Hay un sentimiento negativo en la Bolsa, que ha penalizado las telecomunicaciones y también los móviles por el retraso en la salida de UMTS, o los precios de las licencias. Son elementos de incertidumbres que se irán descartando en cuanto esté operativo en el 2002/3. Hay una generación intermedia, que tendrá su despegue significativo a finales de año, el GPRS. Como generación intermedia, permite estar siempre conectado a Internet y se factura por el volumen de información que se maneja. Ahora, con GSM, a través de WAP, se factura por tiempo de conexión. Con GPRS tienes básicamente las mismas funciones de UMTS pero con menor ancho de banda. Europa es el mayor mercado de móviles del mundo en volumen, facturación y negocio . Hay que seguir apostando por ello. Somos un mercado significativamente mayor que Estados Unidos. Aquí, se ha realizado una estandarización tecnológica que no ha habido en EEUU, en GSM. Además, tienen un sistema de tarificación y una política comercial menos coherente y mucho menos rentable. De hecho, los grandes operadores, los que tienden a ser globales incluido Telefónica Móviles, somos europeos. ¿Qué camino lleva el desembarco de Telefónica Móviles en Europa, le afectará la ralentización prevista? Luis López-van Dam. En general, Telefónica ha tenido una visión estratégica al abordar los negocios internacionales. En el 87 fue en Latinoamérica, con operaciones muy contestadas internacional y nacionalmente, por el momento de hiperinflación argentina, la situación política de Chile o los precios excesivos de Perú. Hoy resulta obvio que le da una gran fortaleza a Telefónica, pero entonces no se entendió. De manera similar, hoy se cuestiona la expansión de Telefónica Móviles en Europa, muy selectiva por cierto. Se está llevando a cabo, a través de la adquisición de licencias UMTS en los principales mercados europeos y hay críticas sobre todo desde el punto de vista financiero. Sin embargo, ni siquiera ellos cuestionan el futuro de UMTS como negocio. Dudan de la rentabilidad a corto plazo, el retraso de su implantación, pero no de su futuro. Telefónica Móviles empezó en el 99 - desde Telefónica InterContinental- a trabajar en UMTS, cuando casi nadie sabía en qué consistía. Europa es el mayor mercado y somos un operador europeo, aunque con gran presencia en Latinoamérica. Europa es una gran oportunidad, un mercado fantástico y una obligación, a la hora de defender nuestra posición doméstica. Estando en Europa tendremos una escala y una presencia en donde se va a desarrollar el móvil en el futuro: los contenidos, las aplicaciones, esos accesos a contenidos, a proveedores, a primicias del software. Lo necesitamos para fortalecer nuestra presencia en España. Por primera vez, con las concesiones de licencias UMTS abordamos los principales mercados de manera simultánea. Y al ser nuevas, nos permiten integrar equipos, sistemas, marcas, lanzar un producto paneuropeo y acceder a las ventajas de la escala. Es un elemento crítico para tener poder competir en España con operadores globales, como Vodafone, el primero del mundo, que hizo una operación muy parecida hace unos años con GSM. También se cuestionaron los precios y la oportunidad en su momento. La nuestra es una apuesta muy analizada, con un modelo de ejecución claro. Estamos en Alemania, el mayor mercado europeo. Estamos en Italia, el mercado más sofisticado, y también en Austria y Suiza, que tienen muchas sinergias con los anteriores y cuyas licencias se consiguieron a un precio muy atractivo. En Inglaterra, abandonamos la subasta por los precios tan altos. En Francia, decidimos no presentarnos finalmente y puede que entremos más adelante, porque es un mercado prioritario. En el caso de Alemania ¿cómo quedará organizado el modelo de trabajo para compartir las infraestructuras? Luis López-van Dam. Estamos trabajando hace meses para encontrar un modelo que nos permita compartir infraestructuras. Mantenemos conversaciones con los operadores de los cuatro países para alcanzar un modelo que permita compartir redes, no sólo emplazamientos, sino hasta la red física, los nodos B, las nuevas antenas UMTS, y mantener la propiedad de la base de datos. La red de conmutación sería propia y haremos un modelo de compartir espacios geográficos. Este modelo requería la confirmación del regulador alemán, que la ha acogido y el 5 de junio confirmó nuestra interpretación y la posibilidad de compartir infraestructuras en un amplio espectro. Así que hemos retomado las conversaciones con todos los operadores para formalizar los acuerdos de compartir redes. Son muy beneficiosos porque supone un gran ahorro compartir unas redes tan costosas. Además, compartir estructuras permite defender el medio ambiente porque se evita multiplicar el número de antenas en lugares sensibles ecológicamente. Tiene un sentido de racionalidad social y ecológica, como se ve. ¿El modelo de Alemania es exportable? ¿Cómo se ve desde la UE? Luis López-van Dam. Desde luego, es exportable y además paradigmático porque Alemania es el principal mercado en telefonía móvil. Los precios de las licencias han sido elevados y ha habido mucha visibilidad en lo que ha ido ocurriendo. La Comisión Europea intenta armonizar criterios, con algunas reticencias desde el Comisariado de Telecomunicaciones. Es muy probable que se vaya a una regulación similar a la que tiene lugar en Alemania. Al margen de eso, los países permiten compartir estructuras hasta cierto punto. Según los acuerdos que seamos capaces de alcanzar en cada país, se irá adoptando un modelo bastante común. Se trata de compartir una red en todos sus extremos con uno, o incluso con dos operadores, si técnicamente es posible. ¿Por dónde pueden venir los problemas con UMTS: aparatos, líneas, demanda, exceso de competencia? Luis López-van Dam. En realidad, el problema de UMTS es el retraso de su disponibilidad comercial de terminales duales de UMTS y GPRS porque habrá un período compartido. Ya contábamos con el retraso y con la competencia con otros seis operadores. Es normal en el desarrollo del mercado. Con GPRS viene un nuevo mundo de telefonía móvil, que será completo con UMTS y tendremos un mundo desconocido, porque es difícil imaginar la multiplicidad de servicios que se irán ofreciendo a través del Internet móvil por parte de otros agentes económicos. Estoy convencido de que estamos en la infancia del negocio de la telefonía móvil Respecto a la regulación ¿debería quizás centralizarse en Bruselas para evitar confusión? Luis López-van Dam. El proceso de concesión de licencias UMTS debería haber sido armonizado, quizás por Bruselas. Ha habido mucha confusión y podría hacernos perder la ventaja inicial con Estados Unidos. Desde luego, la regulación o su falta no ayuda. Si pensamos en el regulador independiente de cada país, creo que debería mantenerse muy al margen. La telefonía móvil hoy tiene un nivel de competencia muy elevado, y sin embargo la tendencia que se observa es a una mayor intervención del regulador en España y otros países. Es un error tanta intervención, cuando hay ya fuerzas económicas que lo regulan y muchos agentes compitiendo. Hasta ahora, la telefonía móvil celular ha crecido sin intervención apenas de la regulación. ¿Cual es tu opinión sobre los operadores móviles virtuales? ¿Cómo debe regularse su actividad? Luis López-van Dam. Hay proveedores de servicios que están teniendo una función decreciente, están desapareciendo o integrándose con operadores tradicionales de móviles. Creo que UMTS va a propiciar la existencia de operadores de móviles virtuales en ciertos casos. Habrá un ancho de banda muy grande que inicialmente no se va a llenar y entonces surgirá la posibilidad de que los operadores cedan a terceros parte de sus redes. Creo que la regulación no debe imponerse en ningún mercado porque podría destruir valor, provocar que se deje de invertir en este campo y se abandone, como ha ocurrido con telefonía fija. Los operadores móviles virtuales deben serlo en virtud de acuerdos comerciales. Somos un nuevo entrante en Europa y nuestro lanzamiento en Europa a finales de este año/principios del próximo tiene un modelo cercano al del operador móvil virtual. Tenemos acuerdos en esa dirección en diversos países, sobre la base de acuerdos comerciales. Hemos contratado equipos gestores de primera fila en cada país, los acuerdos de “roaming” están en marcha. Los acuerdos para tiendas propias y ajenas están en marcha y nuestra prioridad es lanzarnos con éxito. Respecto a tu carrera, tres años después de terminar Derecho en 1987 entraste en Telefónica ¿cómo has vivido las distintas etapas? Luis López-van Dam. Tras dos años en CommerzBank , empecé en Telefónica Internacional. Se dedicaba a promover la exportación de equipos fabricados en España, muy rentable sobre todo para las otras empresas. El presidente era Luis Solana, abogado también, que inició la internacionalización de la compañía. En el 87, presentamos la oferta de la primera privatización del mundo, CTC de Chile. No ganamos. La presentamos conjuntamente con France Telecom. Perdimos contra un financiero que luego entró en quiebra y fue cuando ya lo conseguimos definitivamente. Y después, entramos en todos los demás países. Tuve la suerte de estar en todos los procesos de privatización , lo que ha sido un privilegio para mi. Solana lanzó el proyecto, Cándido Velázquez lo retomó e impulsó con Iñaki Santillana. Con Juan Villalonga se entró en Brasil, se consolidó el proyecto en cuanto a Latinoamérica, una apuesta difícil, cuestionada, delicada. Villalonga me solicitó responsabilizarme de alianzas internacionales y tras, negociar con BT y WorldCom, así como con Portugal Telecom, creó Telefónica InterContinental, para desarrollar éstas alianzas. Digamos que nos hicimos responsables también de nuevos proyectos de inversión, fuera del área latinoamericana, de telefonía fija, móvil y además entraron en Marruecos, Austria, Italia, Suiza y Alemania. ¿Es fácil trabajar en equipos formados por ingenieros de Telecomunicación, abogados, economistas? Luis López-van Dam. Lo que cuenta es la motivación y el trabajo en equipo, lo demás es secundario. He tenido mucha relación con telecos, lógicamente, y he aprendido mucho con ellos. En cuanto a los jóvenes, quizás les aconsejaría que complementasen su formación profesional con conocimientos vinculados al área de negocio. Que buscaran una mayor imbricación en lo que es el negocio, su óptica estratégica, comercial. A los jóvenes les cuesta aceptar esa implicación, pero les otorga una mayor visión de su propio trabajo y aprovechar su capacidad de análisis y síntesis, tan importante.

Iñaki Santillana ‘‘En la internacionalización de Telefónica fue difícil convencer a todos’’ El apretado curriculum de Ignacio Santillana incluye la participación directa en la internacionalización de Telefónica, su salida a la Bolsa de Nueva York, y mucha andadura por importantes empresas dentro y fuera de España. Actualmente está al frente de Prisa como director general de Operaciones del Grupo. Su relación con el sector convierte su experiencia en única Después de licenciarte en económicas en Barcelona, hiciste un “master” y el doctorado en la universidad norteamericana de Indiana ¿consideras hoy aconsejable estudiar fuera a los nuevos titulados? Ignacio Santillana. En mi caso fue estupendo. España estaba muy cerrada entonces al exterior y era muy necesario salir a conocer mundo, otras gentes, otra manera de ver las cosas. Hoy, salir fuera es algo general. Por otro lado, en este tiempo también la universidad española ha avanzado mucho. Entonces, había bastante diferencia. Creo que siempre es bueno relacionarse con otra gente, con distintas perspectivas, otro orden de valores, culturas diferentes. Siempre es recomendable por el saber y también por todo lo que ayuda al conocimiento. Empezaste tu vida profesional en la banca y luego en la empresa nacional. En este período ¿te relacionaste con las telecomunicaciones? Ignacio Santillana. No en la primera fase, el sector de las telecomunicaciones no tenía la importancia que tuvo después. Telefónica era el operador monopolístico y todo giraba a su alrededor. Más adelante, me integré en Telefónica, siendo presidente Luis Solana (1987). Me llamaron para incorporarme como Director Financiero. Fue una llamada personal de Carlos Viada, su oferta me resultó atractiva, muy interesante en aquel momento. Una empresa grande, con muchos recursos, por el tamaño, su potencial, con posibilidades de crecimiento. La situación de Telefónica era de fuerte endeudamiento ¿cómo lo afrontaste? Ignacio Santillana. Hubo una fase de euforia. Otra con endeudamiento, con demanda pendiente, y que requería más inversiones fuertes. Por un lado, vivimos la eufórica de las salidas a los mercados internacionales. Por otro, el endeudamiento. Estuve en la parte estratégica. Buscábamos cómo hacer inversiones, sin deteriorar nada . Estudiábamos cómo afrontar programas de crecimiento. Muy interesante, ver la financiación de proyectos importantes, colocar los bonos con una prima de convertibilidad, que era algo nuevo aquí, pero normal en Estados Unidos. Era interesante y difícil, con la complicación añadida de las divisas. Y desde el punto de vista financiero, como decía, el inicio de las salidas a las bolsas. Fuimos pioneros en la salida en Nueva York.(1984). Previamente habíamos hecho colocaciones en Europa, en Japón. Como colofón a la salida en Nueva York, ayudamos a colocar paquetes importantes provenientes del Banco de España, sin tensionar la cotización de la acción. Fue también importante introducir la cultura de que una empresa española podía salir al mercado internacional con fuerza, con buena posición, porque ayudó también a que otras lo hicieran. Era una cuestión de prestigio también, y se logró aunque no fuera fácil desde el punto de vista financiero, con una empresa tan nacional como Telefónica. Hay dos hitos importantes en Telefónica: cuando optó por la conmutación por paquetes y otra la del lanzamiento internacional ¿qué fue lo más significativo? Ignacio Santillana. Hacia dentro, también fue importante. Que los directivos aprendieran a viajar, a hablar bien idiomas, a relacionarse fuera. La cultura era la contraria dentro de la compañía e hizo falta cambiarla, también. Siendo director financiero, teníamos una filial -Telefónica Internacional- a la que estudiamos sus posibilidades. No estaba dirigida a la internacionalización de la compañía sino que ayudaba a suministradores de equipos españoles, para su venta en el extranjero. A la vez, cubría las relaciones internacionales del grupo Telefónica en distintas ferias internacionales, congresos, etc. Sin embargo, tenía unas pérdidas significativas, sin importancia dado el tamaño de Telefónica, pero obviamente, cualquier pérdida es significativa. En la época de Cándido Velázquez seguí siendo director financiero del grupo. Coincidiendo con el inicio de la liberalización de las telecomu- nicaciones en la Unión Europea, y pensando en las inversiones financieras y con privatizaciones ya en Latinoamérica y en la Europa del Este, se pensó en buscar una salida. Telefónica iba a perder parte del mercado doméstico cuando llegara la liberalización a España, por lo tanto debía ampliar opciones para mantener el mismo grado de crecimiento. Las empresas europeas y norteamericanas estaban pensando en las oportunidades de mercado y pareció interesante apuntarse. ¿Cómo se organizó la estrategia? Ignacio Santillana. Hicimos un plan de ataque, formamos un equipo humano, asumimos la autoridad, nos dotamos de algunos recursos y orientamos Telefónica Internacional a invertir, tomar participaciones en las otras empresas. Ahí empezó la internacionalización de Telefónica, a finales de los ochenta. En Chile era el momento del cambio, aún estaba el general Pinochet, había bastantes riesgos. En Argentina era la época de Menem. Con el paso del tiempo, todo parece normal, pero entonces no sabías qué iba a pasar, hasta dónde llegaba el riesgo real. Al tomar participación en Argentina, el papel estaba tremendamente devaluado y asumimos muchos riesgos. Después, fuimos a Colombia con telefonía celular, a Venezuela, Rumanía, Estados Unidos, Puerto Rico, Perú. Competíamos con empresas europeas. Intentamos en México con GTE y no fuimos ganadores. También nos presentamos en Grecia, Hungría y otros países. En el caso de Argentina, competíamos con France Telecom; en Colombia, Telecom Italia, Bell South, Bell Atlantic. En Argentina ganamos en el sur, donde estaban los grandes clientes. En el norte de Buenos Aires y de Argentina ganó France Telecom que iba con JP Morgan y demás. Si ves la prensa española del momento, se cuestionaba dónde iba Telefónica a invertir fuera de España cuando aquí no se había invertido lo necesario. Una etapa muy interesante, no fácil, incomprendida por muchos. Luego, se han recibido muchos apoyos, pero inicialmente hubo problemas dentro y fuera de la compañía. ¿Cómo lo recibían los países afectados, dado que las telefónicas siempre han sido consideradas como empresas nacionales? Ignacio Santillana. Inicialmente, vieron un servicio de calidad que llegaba pronto. Eso nos granjeó las simpatías de todos. La buena imagen se trasladó a otras empresas españolas que fueron desembarcando detrás de Telefónica. Si que se veía a Telefónica como una empresa estatal, de otro estado, que venía a implantarse allí. Sin embargo, nos encontrábamos con problemas de satisfacer la demanda, que habíamos resuelto en España hacía poco. Esa crisis requiere saber manejar programas de inversión en corto tiempo. Las empresas norteamericanas, excelentes por supuesto, no estaban ya acostumbradas a cablear tanto, ya habían llegado a saturación de mercado. Nosotros, con aquella demanda no satisfecha de un millón de teléfonos, estábamos más preparados para afrontar medidas de choque: manejar cuadrillas, permisos de las municipalidades, etc. En las privatizaciones, la gente espera milagros y tampoco es así. La factura tiene que subir. En cuanto a alianzas ¿cómo fue el principio? Ignacio Santillana. Salieron varias parciales, algunas se consolidaron. Hicimos alianzas con grupos locales, aprendimos teniendo participaciones minoritarias con grupos locales que daban la credibilidad y ayudasen a la gestión. Pensando globalmente, actuábamos localmente. En Venezuela, entramos con ATT y GTE. Estaban de moda las alianzas. Una vez posicionados en Latinoamérica, quisimos aunar nuestros esfuerzos con Estados Unidos, porque el tráfico es entre estos países y con Estados Unidos y no con Europa. Tu salida de Telefónica se interpretó con un cierto desencuentro en los enfoques entre ambos ¿fue así? Ignacio Santillana. Las PTTs , las grandes operadoras de toda la vida formaban como un club, todo el mundo quería pactar con ellas para entrar en ese mundo global. Entre ellas intercambiaban tráfico con reglas sobreentendidas. Las alianzas eran un mecanismo intermedio entre el club y el mercado. Con Telefónica hicimos una alianza muy complementaria, Unisource, con KPM de Holanda, Telia de Suecia y la PTT de Suiza. Era una alianza con un enfoque europeo, que se unía con los norteamericanos a través de ATT. Pero cuando llegó Juan Villalonga, no la consideró oportuna y se deshizo. Con Villalonga había diferencia de pareceres. No me pareció adecuado el modelo. Entonces fuiste a Estados Unidos. ¿cómo resultó? Ignacio Santillana. Fui a GTE, la empresa norteamericana por tamaño más grande de telecomunicaciones, con presencia en treinta y cuatro estados, y ayudé mucho a su internacionalización y a hacer alianzas desde ella. Estuve casi dos años en el estado de Connecticut, cerca de N. York, al cargo de las relaciones internacionales. Luego, te recuperó PRISA, cuéntanos cuál es tu trabajo en esta casa. Ignacio Santillana. El mundo de los medios es apasionante y tiene un gran atractivo. En una primera fase fundamentalmente ha sido el mundo de internet el de los contenidos, la información, el entretenimiento, la formación. Todo ello es muy complementario con lo que estamos haciendo en el mundo analógico. Estamos viendo cómo debe posicionarse , con el campo de los portales como Inicia, el acceso, la banda ancha accesible a todos. Hemos hechos inversiones, por ejemplo, en LMDS, tenemos una licencia. Formamos un consorcio con varios, El Corte Inglés. Cajas de ahorros, Telmex.Se trata de posicionarse en un mundo nuevo y ser un punto de referencia. BIT: ¿Qué opinas de las empresas punto com, tan debatido? Ignacio Santillana. La ley natural se va imponiendo, ni los momentos de euforia son reales, ni los momentos de exceso de caída sin justificar tienen sentido, ni son duraderos. Internet es una nueva forma de hacer, un nuevo protocolo. Permite una mayor comunicación, más fácil. Como fenómeno tecnológico va a estar ahí, permite ser más eficiente. Otra cosa es el mundo de los negocios que se ha formado a su alrededor. No hay que confundir internet con ello. No se estaban utilizando los parámetros adecuados para medir. Por eso han fallado. Se calificaban las empresas por el número de visitas, en vez del criterio de rentabilidad. La propia ley natural va eliminando lo que no tiene fundamento. Un exceso de espectativas. ¿Cómo ves la inmersión de España en las telecomunicaciones? Ignacio Santillana. La modernidad de España va a depender de la modernidad de las telecomunicaciones. España por su nivel de renta y crecimiento necesita mucha más inversión en telecomunicaciones, para que las empresas sean más eficientes, más competitivas. Hay que empujar a ello. Hace falta un marco de claridad regulatoria, para poder manejarse. Estamos viviendo un momento algo complicado Ha habido una sobre inversión, una estimación de demanda sobre dimensionada y hay que recuperar el buen sentido. Hay que prestar atención a la oferta, a los contenidos. Esa oferta hay que adecuarla bien. No es sólo la demanda el motor, también la oferta. La oferta generará la demanda. ¿Cómo ha influido tu faceta docente? Ignacio Santillana. El dar clases, estar en contacto con los jóvenes, te ayuda a mantenerte al día, porque las demandas de los estudiantes son una puesta al día en las necesidades reales de la sociedad. Ellos te exigen unas respuestas cotidianas a lo que va surgiendo, y te da ese sentido de actualidad y de futuro de la juventud. Bit - Nº 128 Sumario Editorial Opinión (1) Opinión (2) A Vuelapluma T. Castilla y León H. Valencianos Murcia Cataluña Bit a Bit Display Display Empresa Gente Bit Entrevista Especial Perfil Café Redacción GRETEL ¿Qué es? Rincón Internet Pulso del Mercado Bit Recomienda N Fue importante demostrar el que una empresa española podía salir al mercado internacional con fuerza y buena posición España por su nivel de renta y crecimiento necesita mucha más inversión en telecomunicaciones, para que las empresas sean más eficientes Las grandes operadoras formaban como un club, intercambiaban tráfico con reglas sobreentendidas

Teófilo del Pozo ‘Siempre me ha tocado empezar las empresas desde cero’ Hay personalidades que marcan épocas, como hay profesionales que marcan un sector. Es el caso indiscutible de Teófilo del Pozo que, siendo doctor ingeniero industrial, ha pasado media vida en las telecomunicaciones. A lo largo de su carrera, del Pozo ha puesto en marcha numerosas empresas y ha traído tecnología a España. Ha peleado por el desarrollo de una industria propia y ello ha creado escuela. La entrevista tuvo lugar en su actual destino, la Universidad Antonio de Nebrija, y estuvo dedicada a analizar su paso por un periodo largo y complejo de las telecomunicaciones en España. Condujo la entrevista César Rico, director de BIT, que observó tres periodos en su trayectoria: una primera etapa en que del Pozo alterna actividades comerciales en ATAIO con la docencia en la Escuela de Ingenieros Industriales. Otro tiempo en relación con empresas informáticas, como Secoinsa y Data General y finalmente un momento culminante al frente de un operador estrella como BT. Empezaste en ATAIO, por donde se sabe que pasó mucho buen profesional que luego ha hecho una gran carrera. Pero antes cuéntanos cómo fue tu llegada a la ingeniería. Teófilo del Pozo. En mi familia había una tradición de medicina, pero no me gustaba y en cambio deseaba diseñar coches. Por eso hice Industriales. Durante la carrera cambie mi vocación a la electrónica. Pero al graduarme me ofrecieron tres posibilidades: Citroen, afin a mi antigua afición por los coches; una compañía de gas o una nueva empresa en Madrid, ATAIO. Empecé con otro ingeniero, Justo Montero, con la misión de poner en marcha Hewlett Packard en España, en 1962. Siempre he dicho a mis hijos que fue un error empezar a trabajar sin unas pequeñas vacaciones después de terminar, como hice. Escogí ATAIO, porque iba a distribuir Hewlett Packard líder mundial de instrumentación electrónica. Y la puese en marcha. Una anécdota a resaltar es que pusimos en marcha los laboratorios de la nueva ETS de Ingenieros de Telecomunicación. Cuando estaba aun en Conde de Peñalver, había unos presupuestos de ayuda americana, según supimos en el cocktail de Navidad de la embajada de Estados Unidos. Conseguimos algunos laboratorios como los de electrónica, televisión, radar, etc. Almacenamos los equipos en el salón de actos de Conde de Peñalver, lo llamábamos la "sala del tesoro". Cuando estuvo la nueva escuela terminada los montamos bajo la dirección de Rogelio Segovia, (que en paz descanse) quien puso la fianza en la aduana de su propio bolsillo, (uno más de sus meritos), con Francisco Iglesias, Joaquín Sena y otros. Aprendimos todos el funcionamiento de: los generadores en 1968 y por eso ATAIO entró en la informática. Pero HP se introdujo en 1971 en España bajo la sobresaliente dirección de Juan Soto, perdimos la representación y buscamos otras, de instrumentacion electrónica, química, analitica, electromedicina, etc. En informatica cogimos Digital, que también se montó como compañía independiente en 1975. En ATAIO comenzaron muchos ingenieros de telecomunicación, pedíamos a Rogelio Segovia, director de la Escuela, la lista de los mejores y les contratábamos y empezábamos nuevos negocios. Hubo un momento en que en el sector lo llamaban "la universidad ATAIO", por su labor de formación práctica. En ese periodo, compaginaste la docencia con la empresa. Teófilo del Pozo. Como había hecho el proyecto fin de carrera bajo la dirección del catedrático. E.A. Puente, me invitó a dar clase de electrónica y fui profesor no numerario dos años, luego me encargó Mediciones en Alta Frecuencia, lago altamente extraño para los industriales porque esto era más de telecomunicaciones. Tuve que dejar la docencia después de 7 años por incompatibilidad con el trabajo empresarial, pero me dejó el gusto por la enseñanza para siempre. Entonces pasaste al INI Teófilo del Pozo. En 1975 el INI y Telefónica deciden hacer la Empresa Nacional de Ordenadores. Empecé en marzo de 1976 con catorce personas, bajo la dirección de Jesús Aguirre, Consejero Delegado. Me encargaron de ingeniería de sitemas, desarrollo de Sw y Hw, mantenimiento, todo lo comercial, etc. Pero tras dos meses de arranque nos obligaron a comprar Telesincro de Barcelona, fabricante de ordenadores antiguos. Me encargaron dirigirlo en paralelo con el puesto anterior, así que pasaba dos días laborales en Barcelona y el resto en Madrid. Dejamos de fabricar en Telesincro porque perdía mucho dinero, (sus ordenadores eran monoprograma, el analista de sistemas dibujaba los hilos, a través de los núcleos de ferrita y unas operadoras lo tejía). Pusimos en marcha sistema de educación de sistemas de programación estructurada y desarrollamos una serie nueva de ordenadores. Hicimos un acuerdo de asistencia tecnológica con Fijitsu para ordenadores industriales. Luego, participé en la planificación e instalación de la fábrica de Málaga. En Barcelona, los laboratorios diseñaban más bien periféricos, dato curioso es que Telesincro diseñó la impresora de los carnets de conducir. En Málaga diseñábamos equipos de telecomunicaciones, de trnasmisión de datos (modems)… Firmamos en Madrid un contrato con Ignacio Vidaurrázaga, de Telefónica; para desarrollar Tesys, el primer sistema de trnasmisión de datos conprotocolo X25, fue el primero de los contratos que firmamos con la operadora. Empezamos contratando dos Ingenieros de Telecomunicaciones, uno para Sw y otro para Hw. Nos sentamos en el equipo de Telefónica para definir qué queríamos hacer, las especificaciones, etec. Y trabajando desde cero, conseguimos un equipo que llegó a exportarse, porque estaba en cabeza de la Tecnología. La venta de Secoinsa se consideró una desgracia nacional. Se dijo que el Director General de Electrónica estuvo de luto un tiempo por ello ¿cómo lo viviste? Teófilo del Pozo. Recuerdo una entrevista pactada con un periodista, para que soltara la información en pedacitos y sin citarme. En un momento, recuerdo que lloré físicamente, porque nos había costado un esfuerzo tremendo sacarla adelante, era una oportunidad clara y comenzaba a dar frutos. En 1980, después de cuatro años y medio tenía 850 empleados, dos fábricas, una en Barcelona – Telesincro- y otra en Málaga. Tres laboratorios de investigación funcionaban perfectamente. Vendíamos sistemas integrados, los instalábamos, hacíamos Sw de aplicación, se había educado a todo el mundo en la tecnología moderna, estabamos muy satisfechos. Vendieron Secoinsa a Fujitsu. Durante aquella entrevista viví la falta de reconocimiento al esfuerzo que habíamos hecho y, como español e ingeniero, consideré la gran oportunidad que perdíamos de conseguir algo importante. Nunca entendí que el INI y Telefónica tomaran esa decisión. Quizás algún día se hable de la política industrial de aquellos años, porque ninguna empresa nueva perduró. Teófilo del Pozo. Otra cosa que se quedó en el aire es el Instituto Tecnológico de Postgraduados, que montamos con la finalidad de repatriar ingenieros españoles del extranjero. Se hizo un programa con Telefónica y el INI para recuperar buenos profesionales. Muchos habíamos luchado con ímpetu, con ilusión, tanto desde el INI como en la empresa, para tener una empresa nacional de ordenadores. Fue un error estratégico importante. Aterrizas ahora en Data General. Teófilo del Pozo. Hablé con Data General porque pretendían entrar en España, haciendo algo con Secoinsa pero no llegamos a un acuerdo. Poco después, desde Estados Unidos me llamaron para que trabajara con ellos, me dijeron que me iba a divertir más. Y me convencieron para que introdujera a Data General en España. Siempre me ha tocado la china de empezar las empresas desde cero: ATAIO, Secoinsa, Data General, BT y Airtel, aunque me siento sanamente orgulloso de haber contribuido con otros colegas a crear empleo. El caso es que Data General tenía una tecnología muy buena, era una de los tres que mejor hacían miniordenadores del mundo HP, Digital y DG. Hicieron el primer sistema de ofimática, se vendían muchos sistemas. Y desde luego, tenía contacto con las telecomunicaciones que circulaban por las redes de transmisión de datos de Telefónica. Con tu paso a BT te zambulliste de lleno en el mundo de las telecomunicaciones Teófilo del Pozo. Estuve ocho años de director general de Data General en España y luego en París dirigí una zona europea y la división de grnades cuentas. Estando en París recibi la oferta, para iniciar la implantación de BT en España. Hoy considero que lo más importante de mi carrera ha sido el proyecto de las telecomunicaciones. En 1989 llegué a BT, uno de los lideres del mundo, que decidieron salir del Reino Unido y venir a España. Aquí era todo monopolio, con la LOT reciente. Empezamos en una pequeña oficina en las torres de Colón. Lo que BT podía vender eran salas de mercado para los brokers y lo hicimos. Traje a Luis Camarena como director de marketing que me ayudó muchisimo y empezamos a formar equipo humano. Antes de la liberalización, decidimos vender tecnología, que era lo mejor de BT. Vendimos el sistema de transmisión de datos al gobierno vasco; la red de la Seguridad Social; el sistema de gestión y control de la red internacional de Telefónica. Mientras, peleábamos sin pausa por la liberalización. Llegó luego la transmisión de datos donde nos especializamos y tuvimos el problema, que subsiste, del acceso. El año 92 implantamos una estrategia de alianzas. Había un criterio en el Ministerio que para tener acceso a una licencia de telefonía móvil GSM había que hacer méritos antes en radiobúsqueda e hice un acuerdo con la corporación Banesto no materializada. Con el Banco Santander llegamos a un acuerdo en 1993, que se materializó en abril del 94 en una compañía mista al 50 por cineto, que pasó a llamarse BT Telecomunicaciones SA y empezó la transmisión de datos. El problema era múltiple: el entorno regulatorio que se movía lentamente; la definición del manejo de los recursos limitados de las telecomunicaciones que, como sabemos, tenía tres problemas: la numeración, (ahora resuelto); el espectro radioeléctrico y su gestión y, finalmente, el acceso, (que sigue pendiente). La liberalización ha llegado pero no estamos en situación de competencia efectiva. En transmisión de datos llegó a haber unas catorce empresas, luego han quedado tres. BT es el contendiente alternativo a Telefónica, con una penetración importante. A continuación, hubo una aceleración en el 96 con la Ley General de Telecomunicaciones y la liberalización de Diciembre del 1998. BT hizo un proyecto de operadora global para batirse en todos los campos. Obtuvimos la licencia en diciembre del 98 y seguimos peleando por la competencia efectiva. Posteriormente, decidimos que nos concentraríamos en el mercado de empresas, con voz y datos. Adicionalmente nos decantamos por soluciones multimedia para empresas. Compramos un proveedor de Internet en 1998, Arrakis, que es 100% BT. Y estamos en muy buena posición. Tomamos decisiones arriesgadas, pero innovativas; por ejemplo, una red de tecnología IP para todo (emulamos una red pública de conmutación de circuitos, tecnología de paquetes IP), una red troncal de fibra óptica de ultima tecnología. Todo funciona muy bien. ¿A partir de cuando controlabais totalmente la red BT? Teófilo del Pozo. : La subsidiaria española de BT era 100 por cien BT desde que en 1997 el Banco de Santander vendió sus acciones. La BT española es la primera del mundo que monta una red de estas características. Las primeras llamadas con tecnología IP las realicé (en los primeros días de Diciembre de 1999) a José María Vázquez Quintana, Presidente de la CMT; la segunda a Sir Peter Bomfield, consejero delegado de BT, y la tercera a Miguel Angel Canalejo, presidente de Alcatel. Entre otras decisiones se tomó la de integrar todos los sistemas software: el del centro de llamadas, el de gestión de la compañía, y el de redes, el de gestión de fallos, bases de datos y demás. Todo está perfectamente integrado; recibimos el premio BT a la mejor ingeniería del mundo y tuve el placer de entregarla a nuestro director de ingeniería. Se hizo un comité mundial de siete miembros y uno de ellos era el español, Rafael Conejos. Toda la compañía es "e". Ahora BT tiene un sistema único denominado "Ventana BT" en que cualquier persona puede ver el tipo de contactos, facturas, consumo analítico, tipo de averías, tiempo medio entre fallos, etc, y todo en tiempo real. ¿Y tus pasos por AIRTEL? Teófilo del Pozo. En 1994 queríamos ser una operadora global y para cubrir el frente de telefonía móvil hicimos un acuerdo con el Banco Santander 50 por ciento. Le dimos el nombre de AIRTEL (Alianza Internacional de Redes Telefónicas). Nos unimos tres consorcios y ganamos la licencia en diciembre del 94. He pertenecido al Consejo has 1999, he estado desde el principio como patrono en la Fundación hasta que me he jubilado recientemente. AIRTEL fue un reto muy bien implantado; la gran ventaja de la telefonía móvil es llevar el acceso en el bolsillo. La plana mayor inglesa vino a homenajearte en junio cuando te jubilaste. Teófilo del Pozo. Si, fue una agradable sorpresa. Modestia aparte reconocieron en público nuestra gestión en España y algunas cosas en las que los españoles fuimos pioneros, (algunas ya mencionadas): el estilo de montar las compañías mistas con socios locales por ejemplo. O cuando decidió volver atrás y controlarlas completamente. La tecnología IP, la red troncal de fibra óptica, la integración de sistemas, son decisiones españolas que luego se han implantado en toda la corporación. Ha sido un privilegio trabajar en BT, con un equipo humano tan magnífico. Ahora ¿cual es tu ocupación? Teófilo del Pozo. Siempre he tenido pasión por la enseñanza por eso he aceptado el reto de dirigir la Escuela Politécnica Superior de Ingeniería de la Universidad Antonio de Nebrija, con ingeniería industrial e informática. Es la más pequeña de las grandes universidades; no quiere tener más de cuatro mil alumnos; muy dirigida a la empresa, con practicas empresariales e internacionales obligatorias para nuestros alumnos. Me siento obligado moralmente a transmitir algo de lo que he aprendido me encanta el contacto con los profesores, con los alumnos y seguir aprendiendo. Bit - Nº 129 Sumario Editorial Opinión A Vuelapluma Cataluña Bit a Bit H. Valencianos Display Display Empresa Gente Bit Entrevista Especial Café Redacción GRETEL Perfil Rincón Internet Portal Ingeniería ¿Qué es? Marco Regulador Tecn. y Sociedad Gale. Operadores Bit Recomienda N Hoy, considero que lo más importante que he hecho es el proyecto de las telecomunicaciones con BT La liberalización ha llegado pero no estamos en situación de competencia efectiva Me siento obligado moralmente a transmitir algo de lo que he aprendido y me encanta el contacto con los alumnos

Víctor Goyenechea ‘El sector es de los más prometedores’ Podría decirse que Víctor Goyenechea ha celebrado este año sus bodas de plata con las telecomunicaciones. Desde su perspectiva profesional como licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, ha dividido sus esfuerzos a partir de 1974 casi a partes iguales entre Telefónica y el BBVA. A punto de cambiar una vez más de despacho dentro del emblemático edificio de Saenz de Oíza en el Paseo de la Castellana, Goyenechea afronta el futuro con optimismo. Piensa que está garantizado el crecimiento del sector de las tecnologías de la información, a pesar de las diversas crisis que se van solapando, tanto en las dos Américas, como en la Unión Europea. Su mensaje al sector es de confianza, dado que ha tenido la ventaja de ser una crisis muy definida y conocida por todos los sectores. En la primera fase de tu vida profesional trabajaste en Telefónica, en el departamento de filiales participadas ¿cómo fue esa etapa? Víctor Goyenechea. En aquél momento, Barrera de Irimo era presidente y Santiago Foncillas ,consejero delegado. Telefónica había creado acuerdos conjuntos con diferentes empresas, como Ericsson, la antigua Intelsa, Telettra para radio y Cables de Comunicaciones o Entel en software, etc. Se creó un departamento para el seguimiento económico financiero de estas empresas participadas, con una inversión financiera ya significativa y fui a parar allí, en mis inicios en Telefónica. En la crisis de finales de los setenta , y ya con el cambio hacia la electrónica Telefónica renovó los acuerdos fundacionales intentando animarles a ampliar las inversiones en España, a plantearse desarrollos de I+D. Esto dio lugar a planes concertados y a un seguimiento en el caso concreto de Intelsa que me hicieron trabajar desplazado casi un año, poniendo en marcha el acuerdo. Luego llegaría la época en que Telefónica se autoproclamaba “la locomotora del sector”. ¿Qué destacarías de aquella etapa en la que jugaste un papel importante? Víctor Goyenechea. En efecto, llegó Luis Solana y se impuso esa fórmula. Fue una época muy innovadora, Telefónica por primera vez elaboró una sistemática de planificación a cuatro años, lo que permitió planificar las necesidades de la red en tiempo y a poder concertar con la industria compromisos industriales y de I+D, y a planificar la demanda. Los llamábamos planes concertados. Fue una buena idea en un momento en que la oferta no estaba tan diversificada como hoy en día. Telefónica colaboró en el desarrollo sectorial gracias a ello. Por aquellos años tuvo lugar también la adquisición de Amper, te tocó negociarlo ¿se cumplieron las expectativas que teníais en la empresa? Víctor Goyenechea. Creo que si, la adquisición de Amper vino más bien precedida por una crisis previa. Dependía mucho de Telefónica y no fue una adquisición buscada, pero si que permitió desarrollar una planta de terminales con agilidad y proximidad y proporcionó una oferta competitiva. Dejó de tener sentido el que Telefónica siguiera activa en este tipo de compañías. La oferta se enriqueció, maduró mucho y por tanto Telefónica volvió a sus orígenes y se concentró en ofrecer los mejores servicios como operador, después de haber colaborado al desarrollo del sector industrial en España. También se ha considerado fundamental el apoyo de Telefónica a las empresas españolas en Iberoamérica, les ha abierto aquellos mercados al contar con ellas como suministradoras. Víctor Goyenechea. Es importante, ha llegado a representar un 25 y un 30 por ciento el total de las actividades de estas compañías en los últimos años. Y a su vez Telefónica ha podido globalizar su relación con las grandes multinacionales por su capacidad de comprar y disponer de suministros en condiciones más ventajosas. Ha sido beneficioso por ambos lados. Justo cuando comenzaba la liberalización del sector en el 87 el banco, el BBV, pensaba competir con Telefónica. Os presentasteis al concurso de obtención de la licencia de GSM. ¿El no conseguirlo dio un giro a los planteamientos? Víctor Goyenechea. El banco dentro de su política industrial valoraba mucho el sector de las telecomunicaciones por sus volúmenes de crecimiento y su carácter estratégico, su volumen económico y como substrato también de la propia oferta de servicios financieros y la telefonía móvil era uno de los subsectores con mayor futuro. Se planteó la telefonía móvil y el banco formó parte de un consorcio acompañando precisamente a Vodafone, que luego ha aparecido en Airtel vía la adquisición de Airtouch. Perdida la segunda licencia , el banco reorientó su posicionamiento hacia Telefónica y ha sido un gran acierto. ¿Y en el caso de las eléctricas y, específicamente, de Iberdrola y su débil posición en telecomunicaciones? Víctor Goyenechea. Las compañías eléctricas mostraron un interés inicial en el negocio del cable, por razones obvias de infraestructuras ya existentes. También en la telefonía móvil y, posteriormente, en Internet, por sus amplias bases de clientela. No estar en el cable puede acabar siendo un acierto para Iberdrola. Las sinergias en infraestructuras no son tales; el satélite, con un más rápido despliegue, le ha restado mucho mercado y se trata de un negocio de lenta maduración. Además, el ADSL ya es comercialmente viable. Por tanto, no tener que digerir inversiones pesadas y de lenta maduración en el cable puede ser una gran ventaja en un momento en el que, además, el sector eléctrico se enfrenta a un nuevo ciclo inversor en capacidad de generación. Si habéis seguido juntos es en la Corporación IBV. Víctor Goyenechea. La Corporación IBV es un acierto del año 92, donde poníamos en común nuestra diversificación. El desarrollo del grupo Gamesa ha sido importante. Igualmente, el grupo de tecnologías de la información Azertia Landata-Payma ingeniería y distribución. En electrónica industrial hay empresas bonitas de tamaño moderado, con tecnologías propias del segmento “high tech”, Rymsa en el mundo de las antenas, Teltronic en el mundo de los terminales, o Elbasa en circuitos impresos. Volviendo al banco ¿ cómo se quiere implicar tanto como usuario como desde el punto de vista de negocio? Víctor Goyenechea. En mi opinión,l o que está pasando con la banda ancha y con el móvil es que están apareciendo nuevos canales de distribución de servicios y productos hacia el mercado, hay que integrar los nuevos canales con los tradicionales y en conseguir que esa convergencia sea la mejor es en lo que estamos. Al final, el cliente lo que percibe es la misma oferta, le venga por uno u otro sistema más tradicional. Entonces ¿la banca por internet sería un canal más, que sería escogido por un tipo de cliente y la tradicional se mantendría para otro? Víctor Goyenechea. Básicamente, internet es un sistema más eficiente de acceso al cliente. Para que internet fuera un sistema alternativo y rentable requeriría unos niveles de uso que, hoy por hoy, están lejos de alcanzarse en el mercado. Los bancos mientras han creado sus propios canales de Internet, abaratando mucho el coste de las transacciones. Para que se desarrolle el B2C ¿lo ves posible a corto plazo? Víctor Goyenechea. Va creciendo de forma continuada, no obstante queda un capítulo importante el desarrollo de la banda ancha, que es necesario para alcanzar la rentabilidad. Luego está el desarrollo de la seguridad, necesaria para dar fiabilidad a las transacciones comerciales, los pagos y, en tercer lugar, el desarrollo de contenidos y servicios. Todo ello puede llegar a alcanzarse en cuatro o cinco años, pero no antes. El crecimiento será constante y continuado. El desarrollo de las nuevas tecnologías ha contado desde sus inicios con un apoyo financiero importante. Sorprende lo mucho que se respaldó y, sin embargo, hoy cualquier planteamiento que se refiera a telecomunicaciones tiene muy difícil contar con créditos ¿cómo lo interpretas? Víctor Goyenechea. No lo referiría a la banca, sino a los grupos financieros. La irracionalidad que se produjo tuvo que ver con el exceso de liquidez en los mercados financieros. Hoy el ahorro es importante, hay liquidez, tipos bajos y una revolución tecnológica Internet, con la que se contaba lograr unos plazos de penetración mucho más rápidos. Ello dio lugar a unas inversiones financieras poco medidas. La banca, sin embargo, ha sido cauta, Para conocer el medio, hemos desarrollado diversos vehículos de inversión arriesgando poco. Lo hemos empleado como mecanismo interno y canal de distribución propio. No hemos tenido que variar posiciones a la vista de los últimos datos. Si hemos redimensionado el proyecto UNO-e, pero no hemos adquirido compromisos ni inversiones desproporcionadas. Se ha pasado del concepto "time to market" al de "timing the market", buscando la adecuación a los tiempos de maduración. En los proyecto de "e business", tanto B2C, como B2B, hemos sido prudentes. En B2B, aunque crece a buen ritmo, está por demostrar la generación de valor como plataforma. Se orienta más para compradores y vendedores y ahí si que somos activos, adaptando nuestros sistemas de ERPs internos para poder comprar a través de estas plataformas. En los B2C hemos ido a desarrollar algunos portales propios de la actividad financiera, tales como coches o inmobiliarios, que tienen como complemento importante la captación de fuentes de financiación y créditos. El sector de telecomunicaciones a corto y medio plazo ¿cómo lo ves? Víctor Goyenechea. Bastante rápidamente se liberalizó el mercado, con un descenso importante de precios y un aumento importante de oferta. Siendo los precios por minuto una media de un 50 por ciento real por debajo de lo que eran hace cinco años, el recibo en concepto de telecomunicaciones es mayor. Tenemos más instrumentos de acceso. Telefónica mantiene un nivel importante y eso puede deberse a que los nuevos entrantes se han encontrado una compañía básica en muy buenas condiciones. Telefónica hoy día tiene una productividad que es el doble de cualquiera de sus equivalentes en Europa, ya era una compañía privada cuando los demás eran PPTs. Y eso ha hecho que la cuota que ha perdido frente a los nuevos entrantes no lo sea tanto como en otros países. En el tema del cable al potenciar el ADSL puede tener problemas para algunos desde el punto de vista de negocio, pero a ellos les conviene. Víctor Goyenechea. Claro, porque al final lo que cuenta es que haya estructuras abiertas a las que se desvían con rapidez para atender a la industria de los contenidos , y eso puede ser vía cable, vía ADSL, compartido por otros si quieren. No hay porqué aferrarse a una tecnología y a conceptos regulatorios sensu estrictu, retrasando el desarrollo de otras posibilidades. ¿Cómo afronta el banco estas posibilidades? Víctor Goyenechea. Como Área de Participaciones Industriales, más del 50% de nuestra cartera está invertido en sectores relacionados con las telecomunicaciones, tecnologías de la información e Internet. No sólo está nuestro 6% en Telefónica; también la Corporación IBV, Hispasat, Sogecable, E.Ventures, ... Como banco está nuestro proyecto E-volution en el que Internet transforma no sólo nuestros procesos internos sino también nuestra forma de acceso a los clientes. Somos un grupo que vive la transformación como un reto permanente, y ello es tanto más importante cuanto mayor es el ritmo de innovación tecnológica. Y para nosotros, Internet es una auténtica revolución, aún con un tiempo de maduración superior al previsto hace un año. Respecto a las telecomuniaciones y la convergencia inter-sectorial, ahí está nuetra alianza con Telefónica y sus avances en medios de pago con móviles (Movilpago), los proyectos B2B (Adquira) y B2C (coches, inmobiliario, ...), el acuerdo Terra-Uno-e, ... etc. ¿Cómo ves el futuro enfocado al sector? Víctor Goyenechea. Quisiera transmitir a los ingenieros de telecomunicación y al sector en general que hay que tener ánimo, ser optimista porque es cierto que se han frenado las expectativas de crecimiento que había en el despliegue de internet y la banda ancha. Pero en cualquier caso estamos hablando de crecimientos importantes, lo que no ocurre en otros sectores. Ha habido un atracón del pago de las licencias UMTS y su retraso ha frenado el mercado, pero creo que el sector es de los más viables en cuanto al futuro, volverá a la senda del crecimiento por encima de los actuales, que no obstante siguen creciendo al ritmo del diez por ciento. Diría que en 2001 y más en el 2002, una vez atravesada la transición de esta crisis se va a volver a valores de crecimiento muy elevados. Por último ¿cómo se lleva la crisis Iberoamericana desde el banco? Víctor Goyenechea. Es una de las inversiones más bonitas que se han hecho desde España (Telefónica, BBVA, Endesa, Repsol, Iberdrola...) y mejor llevadas, está resultando un éxito importante importante. Cuando se invierte en Iberoamérica se hace de forma estable y a largo plazo, son economías con mayor volatilidad que las europeas y de cuando en cuando sufren ajustes presupuestarios y de balanza de pagos que provocan ajustes internos. Son países que van a dar muchas satisfacciones a largo plazo y hay que confiar en ellos: compañías eléctricas, petróleos, servicios financieros. Hay mucho por desarrollar, son rentables, en un momento de ajuste aportan menos, pero siempre son valores seguros a largo plazo. Nos afecta en un porcentaje, pero se compensa con el resultado de otros. Hay que ajustar la demanda a la situación de un ciclo negativo pero nada más. Son economías de enorme potencial. Las consecuencias del 11 de septiembre ¿cómo las valoras? Víctor Goyenechea. El 11 de septiembre ha acentuado el cambio económico, que todo el mundo asuma la crisis ya y tome medidas. Se entra en recesión, pero la ventaja es que los ajustes han empezado antes y en unos meses, cinco o seis podemos empezar a entrar en resultados más estables y afianzados. Se están tomando medidas de políticas fiscales, monetarias y demás, con valentía y rapidez. Los atentados han tenido el efecto de que se acepten por parte de todos y se suavice la crisis. Bit - Nº 130 Sumario Editorial Opinión (I) Opinión (II) A Vuelapluma Aragón Desde Sevilla... T.R. Murcia Noche J.Linares Julio Linares (II) Mª Jesús Prieto Display Display Empresa Gente Bit Entrevista Especial Café Redacción GRETEL (I) GRETEL (II) Perfil ¿Qué es? Rincón Internet Marco Regulador Pulso del Mercado Gale. Operadores Tecn. Sociedad I Portal Ingeniería Tecn. Sociedad II Bit Recomienda N La eficiencia de la compañía en Brasil es superior a la que tiene en España en un mercado tan importante El 11 de septiembre ha acentuado el cambio económico, que todo el mundo asuma la crisis ya y tome medidas