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bit 163 JUN.-JUL. 2007 9 Durante toda mi carrera profesional he dedicado gran parte de mi tiempo a ejercitar la ingeniería. He tenido el honor de trabajar con grandes ingenieros y también, de gestionar equipos formados por ingenieros, algunos de ellos, con un talento muy fuera de lo común. Podríamos hablar de que yo, al igual que otros muchos profesionales, he tenido que ejercer como “ingeniero de ingenieros”. Y, ¿cuáles deben ser las características básicas de este “ingeniero de ingenieros”? Desde mi punto de vista, tres básicas: conocer muy bien la materia de su especialización; tener experiencia probada en su disciplina y, por encima de todo, no dejar nunca de aprender. El objetivo: aplicar la especialización para identificar la esencia de un problema y tomar la solución más adecuada en el menor tiempo posible. Si de algo pecamos los ingenieros es de nuestra exagerada tendencia al análisis; realmente va en nuestro ADN. Si un resultado no es correcto podemos pasar mucho tiempo autoculpándonos ¿Dónde estuvo mi error? ¿Qué he pasado por alto? Tras una dilatada experiencia, y por si a alguien le sirve de ayuda, puedo asegurar que termina por desarrollarse una asombrosa habilidad para juzgar nuestro propio trabajo con objetividad, y aceptar abiertamente las críticas constructivas que nos ayudan a mejorar. Cuesta tiempo, sí, pero se logra. En cualquier caso, sí es cierto que nuestra responsabilidad como ingenieros, y por ende creadores, va mucho más allá de dar resultados económicos a una empresa. Porque la ingeniería tiene la capacidad de impactar en la vida cotidiana de millones de personas, mucho más que cualquier otra disciplina. Casi todo lo que toca la gente en nuestra sociedad desde hace muchas décadas ha sido creado por ingenieros: el medio de transporte con el que nos desplazamos, las infraestructuras en que nos movemos, vivimos y trabajamos, el móvil por el que hablamos, los cientos de electrodomésticos con los que convivimos, etc. Si el pasado siglo fue el gran “Siglo de la Ciencia” estoy convencido de que estamos ahora en los albores del “Siglo de los Ingenieros”, en el que empezará a emerger un nuevo mundo, regido con un nuevo modelo de creación. Como ingeniero tú eres el punto de conexión entre la ciencia y la sociedad. Entre el puro conocimiento y el cómo se utiliza. Esto, como comentábamos antes, conlleva una enorme responsabilidad y tienes que pensar en todas las consecuencias -reales y potenciales- de lo que es tu trabajo. Nos enfrentamos a conceptos críticos como RFID, nanotecnología,... ¿Cómo afectará esto a la vida de las personas? Si quieres ser un gran ingeniero, y quieres hacer un trabajo que realmente destaque, piensa en cada paso que des. Practica la ingeniería en un contexto social. Tienes el deber de hacer las cosas sencillas, útiles, y seguras. Durante tu carrera profesional, tendrás la tentación de ignorar la respuesta de la gente ante los nuevos desarrollos, y a considerarles ignorantes o alarmistas a la menor crítica que recibas; no caigas en ese enorme error. Es muy importante someter tu trabajo al análisis público, implicarte en las opiniones de distintos colectivos, contrastar opiniones y diferenciar de forma objetiva. El Siglo de los Ingenieros Greg Papadopoulos Director de Tecnología en Sun Microsystems Inc.

El mundo es un lugar cada vez más cambiante. Los cambios que antes se sucedían en milenios fueron acortándose en siglos, desde hace poco en años, y ahora se cuenta en meses y días la duración de comportamientos humanos. Cualquier cosa de moda puede dar buena cuenta de lo efímera que es. Esta rapidez con que se suceden algunos cambios (ojalá algunos otros elementos del status quo también cambiaran de una vez y todos en este planeta pudiéramos tener un plato de comer cada día) se debe, entre otras razones, al flujo de información creciente en un mundo más y más globalizado. Pero el cambio cuesta. Lo podemos experimentar cuando cambiamos de trabajo, de casa, cuando nos independizamos, cuando traen un nuevo cacharrito a casa cuyo manual de instrucciones es una nueva Biblia con que la que guardar polvo. Y el cambio nos da pereza. Más a los mayores que a los jóvenes y a los niños, porque los primeros están más acostumbrados, más asentados, más hechos a lo que han vivido hasta ese momento (parte de lo cual ha sido hacer frente a ciertos cambios, sin duda). Por eso, mientras una persona mayor no se atreve con pavor a acercarse a un ordenador, cree que puede romperlo, no le ve la utilidad o insiste en que a eso ya llega tarde, un niño de pocos años maneja con destreza sorprendente mandos de vídeo, DVD, consola y ordenador. Superando estos estereotipos fácilmente localizables, en el mundo de la empresa también somos reacios al cambio. La implantación de ERPs está avalada en la mayoría de los casos por resultados satisfactorios de optimización de recursos, de aumento de la productividad, de reducción de costes, de estabilidad... y por eso las empresas que medianamente crecen y se lo pueden permitir se lanzan a una aventura que puede durar años. This is a complex and lengthy process, which can take years to implement1. Y a la gente le da pereza. La reingeniería de procesos trata de amortiguar esta integración y repiensa el modo en el que se hacen las cosas en una empresa, para tratar de unificar criterios y procedimientos, para ser capaces de llevar a cabo esa deseada optimización. Pero, como digo, a la gente le cuesta y es reacia. A los macroproyectos de consultoría dedicados a la aplicación de estas herramientas (que en el fondo consisten en la parametrización de sistemas genéricos ya prefabricados, es decir, en personalizar soluciones generales) se les incorporan imprescindibles cursos de formación a los usuarios, de los que también participan los consultores, y que tratan de vender el producto al usuario final (el empleado) para que también en ese aspecto se garantice la satisfacción del cliente. Podríamos encontrar fácilmente diversos casos de proyectos de implementación de ERPs que, si bien no se cancelan completamente, quedan inacabados por falta de presupuesto o... por falta de confianza en los resultados, que viene a encubrir cierta pereza y resistencia al cambio. El biológico instinto del “Si funciona, no lo toques” parece expirar: la ingeniería lo toca, lo desmonta, lo vuelve a montar y comprueba que funciona con menos piezas de las que tenía. Perfecto, hemos optimizado. Y es que el panorama muestra que sólo las empresas con flexibilidad para adaptarse al cambio a cada instante (Real Time Enterprises) sobreviven en un mundo tan entramado y competitivo. Nota 1 Así dice el artículo de Martin Falk ICT-linked firm reorganisation and productivity gains cuando habla de las implementaciones de ERPs. Interesante a este respecto. (Austrian Institute of Economic Research WIFO, P.O. Box 91, A-1103 Vienna, Austria) El cambio a la orden del día Javier Jurado Ingeniero de Telecomunicación y estudiante de Filosofía

Tal vez no sufriríamos nuestros tradicionales déficit gemelos de espíritu emprendedor: el de vocaciones empresariales, y el de dineros invertidos en I+D. A Jack Welch, que dirigió con gran éxito la General Electric en el último quinto del siglo XX, muchos años antes de llegar a mandamás del gran conglomerado le estalló la primera fábrica de la que fue director, cuando se descontroló un experimento mal concebido. Cuando el compungido Welch fue a ver su jefe, tras enterarse de la explosiva noticia, estaba convencido de que era hombre muerto en GE. Pero su supervisor, sin duda una buena persona y alguien que veía más allá de sus narices, se preocupó más como ingeniero-científico de entender qué había fallado, para que no volviese a suceder, que de abroncar y sancionar a su avergonzado subordinado, en quien reconocía un claro potencial. Para bien de los accionistas de la General Electric, que ganaron a lo largo de la ulterior presidencia de Jack Welch cerca del triple que quienes invirtieron su dinero en el resto de las compañías del índice Dow Jones, outperformance bursátil en la que sin duda contó mucho el buen hacer, la mano firme, el don de gentes y el espíritu emprendedor de Jack Welch. ¿Se imaginan que a algún españolito se le hubiese tratado con tal benevolencia por estos pagos tras ser responsable de una pifia como la de la fábrica que voló por los aires? ¿A que no? Veamos otro ejemplo, también norteamericano, de cómo fracasar no tiene por qué ser dramático. Me lo relató hace años un brillante teleco español que trabajó por algún tiempo en una emblemática empresa de Silicon Valley, de nombre frutal, y que ahora dirige un importante equipo de investigación en otra empresa yanqui de cuyos productos todos somos clientes o usuarios. “Un día, mi jefe reunió a nuestro equipo de trabajo, un numeroso grupo de personas, y pidió que levantase la mano quien hubiera participado en la fase de lanzamiento de alguna empresa (start-up). Todos lo hicieron, menos yo. Luego pidió que levantase la mano quien hubiese estado en al menos dos start-ups. Y alzó su mano bastante gente. Menos que antes, pero todavía unos cuantos. Siguió con la misma pregunta, y todavía encontró entre mis compañeros quienes habían formado parte de tres y hasta de cuatro start-ups, algo muy infrecuente en España”. Obviamente, ninguno de ellos se hizo rico en estas aventuras empresariales, porque de haberlo logrado no habrían acabado todos de empleados en la compañía de quien me contó la anécdota. Más de uno de ellos vivió incluso la quiebra del startup en el que participó. Pero todos lo habían intentado, y algunos más de una vez. Seguramente, porque pensaban que si las cosas salían bien con su start-up, además de divertirse, se iban a “forrar”. Y si salían mal, siempre podrían recolocarse en otro start-up o en una buena empresa. Como, efectivamente, les sucedió a todos ellos. Ciertamente, casi todos los españoles tenemos “fracasofobia”. No sé si la causa es que históricamente hemos sido más pobres y eso ha calado en nuestro código genético cultural, porque las cosas no estaban para el lujo de intentar ganar mucho a riesgo de perder lo poquito que teníamos. O porque en una sociedad cerrada y estamental como la española tradicional no había muchos huecos para el éxito de los emprendedores. O por un sentido exagerado de la vergüenza y del honor calderoniano. O porque Caín en realidad fue español y aquí no se dan segundas oportunidades al que no la consigue a la primera. O porque nos sobra mentalidad funcionarial y preferimos no arriesgarnos a errar, aunque ser tan precavidos nos prive de las mieles de muchos éxitos potenciales. O por todos los motivos anteriores a la vez. El caso es que, donde fracasar es dramático, como en España, la mayoría acaba pensando que más vale ser amarrategui, dejando para los antiguos romanos y los modernos yanquis eso de “fortuna audaces iuvat”, o “no guts, no glory”. Mejor funcionario, con el puesto de trabajo asegurado de por vida, que empleado, piensan muchos españolitos. Y mejor empleado que empresario, piensan la mayoría de los que no quieren ser funcionarios. Por ahí van muchos de los tiros que explican nuestros dos grandes déficit de espíritu emprendedor, crónicos y gemelos. Me temo. Y mientras no logremos que en la psique del común de los españoles se reduzca nuestra tradicional aversión al riesgo a emprender en materia de dineros o de I+D –aversión ciertamente mínima en los negocios del ladrillo, pero mucho mayor en los de bits y bytes, salvo momentos de euforia desaforada como los de la burbuja tecnológica de finales del milenio pasado- seguiremos donde estamos. Con menos empresarios de los que desearíamos, especialmente en negocios de fundamento tecnológico, y con mucha menos investigación y desarrollo que en los países con los que aspiramos a codearnos. Por mucho que los políticos quieran regalar cada año más dinero para I+D, algo que agradecen mucho los empresarios y centros de investigación beneficiados por este maná, pero seguramente no tanto los contribuyentes españoles que pagan la cuenta de esta fiesta. Si fracasar en España no fuese tan dramático... Alejandro Macarrón Larrumbe Ingeniero de Telecomunicación

El servicio universal (SU) responde a la necesidad social de comunicarse, a un precio asequible y con independencia de localización y facultades físicas. La CE, conforme a la Directiva 2002/22/CE del SU, está revisando su definición y alcance y, apoyada por una consulta pública a la que pocas entidades interesadas respondieron, propone mantenerlo invariable. El que en sus zonas objetivo no crezcan las líneas fijas activas y decaiga el uso de los teléfonos públicos hace dudar de que el SU responda a una demanda real. ¿Persiste la necesidad que lo originó? ¿Hay otras necesidades de comunicación que garantizar? El Considerando 25 de la Directiva fija los criterios de revisión: la evolución de las condiciones sociales, comerciales y tecnológicas para determinar los servicios disponibles para la gran mayoría y usados por ella, con el riesgo de exclusión para quienes no pueden costearlos. La CE, sin reconocer la existencia de nuevas necesidades sociales, descarta la inclusión de nuevos servicios, por haber competencia en su prestación (e.g. móviles) o por su aún baja aceptación (e.g. banda ancha). Antepone así la situación del mercado a la posible existencia de demandas sociales con riesgo de exclusión. Pensamos que en el medio plazo la comunicación interpersonal, su ubicuidad, la mensajería, y el acceso rápido y asequible a la información serán necesidades sociales. Aquel que, en cualquier momento y lugar, no pueda comunicarse por voz o texto, o acceder a la información que precise, será un excluido. ¿Podría el mercado por si solo responder a esas demandas? Es difícil. La promediación puede estar escondiendo zonas y bolsas de exclusión (i.e. sin acceso o con precios inasequibles). La maximización de beneficios desmotiva a las empresas a cubrir por sí mismas esos déficits con un coste superior al beneficio obtenido. Los Gobiernos promueven la cobertura universal de las redes móviles y de banda ancha negociando con los operadores, pero eso no resuelve la asequibilidad de esos servicios ni garantiza que la calidad local sea la mínima requerida. ¿Sería necesario redefinir el SU? Los detractores dicen que el SU distorsiona los mercados, favorece la transferencia cruzada entre usuarios y encarece su coste. Creemos que lo que distorsiona es el modelo: poner obligaciones a un único operador, y, en todo caso, son los usuarios los que pagan el sobrecoste de su provisión. Al no haber transparencia sobre las contrapartidas ofrecidas por universalizar las ofertas, cabe preguntarse si no pagaremos con exceso el sobrecoste, y sin garantizar la satisfacción de las nuevas demandas sociales. La CE parece preferir la corrección a la prevención de las posibles brechas sociales. Ignora que la incorporación de todos a las nuevas actividades económicas induce importantes beneficios en otros sectores, y que es posible otro modelo de financiación que no afecte a los mercados. ¿Basta el mercado para responder a un posible nuevo servicio universal? Emilio Lera Ingeniero de Telecomunicación

bit 163 JUN.-JUL. 2007 13 La prosperidad de la economía mundial durante un siglo, se ha basado en una fuente de energía barata, tomada por inextinguible: el petróleo, creador de la civilización más compleja de la Historia. El precio del barril osciló entre uno y tres dólares desde 1875, hasta que en 1973 (guerra del Yon Kippur y represalia económica árabe) y el posterior embargo de la OPEP, lo elevó a 12 dólares; y la guerra Irán-Irak en 1980 lo puso en 36 dólares. Las restricción de la producción de la OPEP y el 11S, ya entrado el siglo XXI, dieron la señal de un ininterrumpido ascenso en el que ya se pagan 61,07 dólares por barril. Lo grave no es tanto que siguiendo la curva de Hubbert (análoga para el petróleo a la Ley de Moore para la electrónica) la era del petróleo barato tocará a su fin entre la próxima década o a la siguiente, en función de las reservas estimadas. El hecho es que los descubrimientos de nuevos yacimientos alcanzaron su culmen en 1962 y hoy consumimos al año casi el doble de lo que se descubre. Necesitamos un sustituto del petróleo antes de 15 años para mantener la tecnificada sociedad actual, y en este período dependeremos de las mayores reservas del mundo que están en Oriente Medio, desde donde irradia un fundamentalismo islámico consciente de su poder para doblegar a Occidente. Ahorrar petróleo y gas natural (el 62% de la energía consumida) no sólo es imperativo sino que, además, efectivamente su consumo contribuye al cambio climático (argumento éste más comprensible para las masas que la independencia energética ante un mundo árabe amenazado por el fundamentalismo islámico). Consumir carbón como alternativa (incluso licuado) sería suicida para el planeta por su contaminación. Existen soluciones en reserva: el hidrógeno o la energía renovable e incluso atómica, para producir electricidad. En definitiva, producir hidrógeno y utilizarlo como combustible o electricidad, lo que sólo generaría vapor de agua. Pero este hidrógeno (que hoy se produce de hidrocarburos) puede generarse mediante la pila de combustible, que opera con un proceso inverso a la electrólisis. También descomponiendo el agua mediante electricidad, en hidrógeno y oxígeno, que provendría de energías alternativas o atómica. En España, el 39% de la energía se consume en el transporte, y el 17% en el hogar, por lo que un sistema alternativo conseguiría que el 56% del consumo dependiera directamente de los propios usuarios. Pero ese 39% móvil puede generarse por pila de combustible (que exigiría desarrollar una red de distribución de hidrógeno en vez de en gasolineras), o bien repostando electricidad conectándose a un enchufe por la noche. En cuanto al hogar, ese 17% puede proceder de la red, pero también puede generarse por pilas de hidrógeno locales, con lo que el sobrante se intercambiaría por una compleja red energética informatizada análoga a la de Internet. La domótica se hace tan imprescindible como la descentralizada distribución local de energías alternativas; o centralizada por centrales nucleares. Todo está hoy en investigación y pruebas, y todo está por decidir. Pero en España estamos muy ocupados en vacuidades políticas, como se desprende de la campaña electoral. Por suerte tenemos a ingenieros, como Antonio Luque, en cabeza internacional de la investigación fotovoltaica, por ejemplo. FRONTERA Decisiones que nos afectan ante la crisis del petróleo Aquilino Morcillo Crovetto Ingeniero de Telecomunicación

Hace unos meses el Ayuntamiento de Madrid hizo una campaña publicitaria, que repite ahora, para intentar justificar el desasosiego producido a los madrileños por el caos de las obras que asolan la ciudad. Son fotos que no inspiran nostalgia y, a mi modo de ver, eso es un éxito de quienes han diseñado la operación. Pretendían mostrar cómo era antes Madrid para, sin necesidad de ser demasiado explícitos, demostrar que, si no fuera por las reformas, aún seguiría así. De hecho el lema de la campaña era “¿Qué pasaría si no pasase nada? En esas fotos, magníficos edificios comparten vecindad con la miseria y el abandono. De todas las fotos de esa campaña, elijo una que muestra una construcción muy emblemática, al menos para mí; me refiero al puente de Toledo. Es una imagen donde la ropa tendida al borde del río Manzanares habla por sí sola de la vida, difícil, de la mayoría de la población. Ahora nada hay en esa zona que recuerde esa pobreza antigua; sin embargo, en todo momento, incluso en el farragoso actual, permanece inalterable y majestuoso el puente de Toledo (terminado en 1732). Ese es un privilegio de esa otra ingeniería, compañera de la nuestra, que ofrece resultados tangibles. Cualquiera puede admirar, con más o menos matices dependiendo de sus conocimientos, la grandiosidad y dificultad de unas obras prácticas y sólidas. Desde la época de los acueductos, estas obras de ingeniería han venido a resolver problemas concretos, cuya necesidad era obvia para casi todos. El resultado final dependía del buen hacer de quien lo había diseñado y de los medios y materiales puestos a su disposición para llevarlo a cabo. Otro puente madrileño, muy cercano en distancia al anterior, el puente de Praga, tuvo que levantarse hace relativamente poco para sustituir al que se construyó, pocos años antes, con materiales que no se correspondían con los previstos inicialmente. Al menos eso es lo que se dijo, en aquella época oscura de mediados del siglo pasado, en determinados círculos madrileños. No deja de ser curioso la atracción que ejercen en general las obras públicas. Pocos son los que se resisten a ver cómo trabaja una grúa o cómo lo hace una moderna apantalladora o una gigantesca tuneladora. Nuevos medios, nuevas técnicas y nuevos materiales para satisfacer las necesidades de siempre. Ahí están, la mayoría durante siglos, como modelos de una manera de hacer y de una época. Ahí están también los autores exponiéndose a la posteridad. Los modernos ingenieros de telecomunicación tienen más difícil la visibilidad de su trabajo. En estos meses en que se han celebrado los 150 años de las telecomunicaciones es fácil darse cuenta de que no disponemos en nuestro sector de iconos tangibles que hagan observable nuestro quehacer. A nadie se le escapa que las telecomunicaciones han contribuido y contribuyen a cambiar la vida de las personas de una forma definitiva y contundente, incluso satisfaciendo en algún momento las necesidades que estaban y están por llegar. Es una ingeniería que se da a conocer, no por los productos físicos concretos, sino por los servicios que pone a disposición del público. Y esos servicios, los más sorprendentes, están hechos sobre algo inmaterial (las ondas hertzianas, el software), sobre lo que no se ve. No deja de extrañar que cuando se ha celebrado el quincuagésimo aniversario de la televisión en España, no se haya hablado de los ingenieros de telecomunciación que lo hicieron posible, sino sólo de los creadores de los programas que se emitían y de los responsables que los gestionaban. No se ha hablado tampoco de los proyectos de ingeniería, del equipamiento y ni de su evolución. Aunque el público no pueda apreciar el mérito y la importancia de los diseños de las infraestructuras que hacen posible los adelantos más relevantes en el ámbito de las telecomunicaciones, los historiadores podrán recurrir a los equipos, a la solidez del hardware. Ahora hay más conciencia del valor de lo antiguo y es más probable, aunque no seguro, que no acaben en la basura los equipamientos más representativos. Sin embargo, hay Invisibles Teresa Pascual Ingeniera de Telecomunicación algo que todavía se escapa más a la visibilidad de nuestro trabajo, me refiero al software. El software es como las partituras en música, que sólo se aprecia su valor cuando hay un “instrumento” capaz de interpretarlas. La diferencia con las partituras está en que, en el caso del software, la partitura sólo vale para un instrumento concreto y, desaparecido éste, el software es “nada” porque no se puede reproducir. Todo el trabajo de los pioneros del software, algunos lo fueron hace sólo unos pocos años, ya no es accesible. Su trabajo fue sólo fulgor de muy poco tiempo y el punto de partida para los desarrollos posteriores, pero se perdió el quién y el cómo, algo que todavía se puede saber, por ejemplo, del puente de Toledo en Madrid o del Partenón de Atenas. Cuando, dentro de otros ciento cincuenta años, alguien haga una historia de nuestra profesión, sólo podrá hablar de lo que hacían los productos que ahora están en la calle, de su forma y su tamaño, pero no de su “partitura”.

Durante mis 13 trienios formando ingenieros de telecomunicación en la Universidad Politécnica de Madrid he vivido una continua actualización, una complicada diversificación y un aumento imparable de los contenidos de la carrera. Actualmente, ésta se estructura en tres especialidades, que terminan ramificadas en siete intensificaciones, y dos más, horizontales: bioingeniería y gestión de la tecnología. En ese período, hemos pasado de unos estudios bastante generalistas a otros considerablemente más especializados. Como, según el diccionario, una especialidad es “una rama de una ciencia o arte a que se consagra una persona”, podemos utilizar metafóricamente el lenguaje de la botánica para aseverar que la sociedad del conocimiento es básicamente una sociedad en la que casi todos nos andamos por las ramas, o sea que, salvo que le pongamos algún remedio, tendemos básicamente a ser unos ignorantes globales, porque carecemos de conocimientos y autoridad fuera de nuestra rama, trozo de rama o ramita, ya que las ramas no dejan ver el árbol del que nacen. Tampoco el árbol deja ver las ramas (ni el bosque los árboles), o sea, que si fuéramos especialistas en “árboles”, es decir, generalistas disciplinares o multidisciplinares padeceríamos también otro tipo de ignorancia complementaria. Es evidente que, especializándonos, no hacemos otra cosa que adaptarnos al incremento brutal del conocimiento humano, pero tal proceso, que es una necesidad, se convierte también en problema, porque las situaciones que afrontan los ingenieros rara vez se prestan a ser resueltas con fórmulas derivadas de un conocimiento de ramita. La vida real no se divide en especialidades, no es cartesiana. Así que, en mi opinión, deberíamos reenfocar los estudios en una línea de especialización (inevitable) enriquecida con suficientes dosis de mínima visión de conjunto. Esto es, la rama, con algo del árbol, para evitar el andarse sólo por las ramas. Buscando construir esa mínima visión de conjunto, propongo una estrategia educativa correctora de la especialización, alimentada por tres mecanismos que habría que añadir inteligentemente a los que practicamos cotidianamente: a) Radical: proveer conocimientos básicos de origen o raíces (incluyendo las históricas); b) Transversal o interramal: conocimientos básicos relacionados con otras ramas disciplinares próximas; c) Intertroncal: canales de conocimiento con otros troncos o árboles habitualmente conexos en su impacto sobre la vida real. Pero, además del ingenuo firmante, ¿piensa alguien hoy en implementar estos cambios? Fernando Sáez Vacas Profesor de la Universidad Politécnica de Madrid Infoneurastenia (11) Andarse por las ramas

Las TIC son en pleno siglo XXI claves en la gestión de los diferentes procesos de negocio de cualquier empresa u organización. Están implicadas en las operaciones del día a día y sería muy difícil imaginar el funcionamiento competitivo de una compañía sin la utilización de unos sistemas de información optimizados que respondan a sus verdaderas necesidades. Pese al papel cada vez más importante que desempeña la tecnología para el éxito empresarial, muy pocas compañías han incorporado a personas expertas en TIC en los puestos de mayor responsabilidad en la gestión de la empresa, es decir, concediéndoles un asiento en el Comité de Dirección o incluso en el Consejo de Administración. Sin embargo, para poder crear innovación y crecimiento económico, las empresas deberán ir más allá de su experiencia financiera, directiva o legal y dar un peso equivalente a la experiencia tecnológica en sus Consejos de Administración y equipos ejecutivos. La capacidad que ha demostrado la tecnología para crear fuertes ingresos y beneficios para el accionista, además de un mayor rendimiento para las inversiones corporativas, hace que su puesto en los consejos directivos sea, cada vez más, un imperativo comercial. Pero nuestro colectivo tiene que trabajar duro si quiere entrar en escena y sentarse en el máximo órgano de decisión de una compañía. Porque ser miembro del Consejo significa estar al frente de toda la empresa, no ser sólo un especialista con un cargo. Además, el Consejo necesita capacidad de interpretación y dirección, no sólo cifras. Nos tenemos que percatar de que, ante la expansión de las empresas y los nuevos retos a los que éstas se enfrentan en el mercado, debemos responder de forma diferente y asumir directamente la mejora de los procesos de negocio a través de las TIC. Tenemos que cambiar el rol exclusivamente tecnológico donde los Ingenieros de Telecomunicación estábamos fuera de la realidad del negocio, para pasar a formar parte de la estrategia. Para ello, debemos poner más empeño en la optimización de los procesos, tanto tecnológicos como de negocio y convertirnos en agentes de cambio para una mejora última del negocio. En consecuencia, nuestras universidades tampoco deberían estar ajenas a esta nueva realidad y deberían incorporar a los planes de estudio de Teleco más asignaturas que incluyan contenidos en finanzas, gestión, legislación, consultoría estratégica y de negocio, reingeniería de procesos de negocio, auditorías de sistemas de información, control y gestión de riesgos, en resumen, deberían proporcionar una mejor preparación en Gobierno TI (IT Governance). En definitiva, tenemos que demostrar al mercado nuestra increíble capacidad para identificar, desarrollar e implantar los mejores sistemas posibles para la gestión de la información, de forma que las compañías puedan potenciar notablemente su situación competitiva y reforzar su posición como innovadores de su sector económico. El rol de los Ingenieros de Telecomunicación en los Consejos de las empresas del siglo XXI Francisco José Doménech Colomer Vocal de la Junta de Gobierno Territorial de la Demarcación del Colegio de Ingenieros de Telecomunicación en Andalucía Occidental y Ceuta (COITAOC)