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Televisión por Internet: todo un reto Los orígenes de la televisión por Internet se remontan a finales de los años ochenta, pero ha sido en los últimos años cuando una serie de hechos han favorecido la viabilidad económica y provocado el lanzamiento comercial de los servicios IPTV (Internet Protocol TeleVision). La adopción de la televisión IP es una realidad. Las operadoras de telecomunicaciones deben ser conscientes de ello y, además, conocer los retos que plantea la decisión de implantar una solución IPTV así como la manera de salir airosas de estos desafíos. José Ignacio Sáinz Macías Consultor Senior de Lucent Technologies, LWS Professional Services A pesar de su actualidad, los orígenes de la televisión por Internet o IPTV se remontan a finales de los años ochenta cuando, mediante una serie de experiencias piloto, se demostró la posibilidad de ofrecer servicios de televisión a través de redes IP. A mediados de los noventa, la viabilidad técnica del servicio IPTV había quedado demostrada. Sin embargo, los elevados requisitos, en cuanto a ancho de banda en el acceso al domicilio de los usuarios, obligaban a construir, mantener y operar una red paralela para este tipo de servicios, lo cual ponía en entredicho su viabilidad económica. De la viabilidad técnica y económica a la realidad A partir del año 2000, dos hechos clave modifican este panorama. Por un lado, el considerable aumento de capacidad que proporcionan las tecnologías xDSL (Digital Subscriber Line o Línea de Abonado Digital) a la infraestructura de acceso de la red, que permite acceder al domicilio del cliente con un ancho de banda apropiado para el servicio IPTV. Por otra parte, la evolución tecnológica del equipamiento de red (por ejemplo, el IP DSLAM, es decir, Digital Subscriber Line Access Multiplexer o Multiplexor de Acceso a la Línea de Abonado Digital) facilita el despliegue de estos servicios en un entorno de madurez tecnológica y viabilidad económica, al integrarlos en la infraestructura de red preexistente en las operadoras. Por añadidura, en los últimos años se han producido una serie de hechos que han favorecido la viabilidad económica y provocado el lanzamiento comercial de estos servicios: – Gran popularidad de los accesos ADSL que ha tenido como consecuencia una bajada del precio del equipamiento (puerto de los agregadores DSLAM, equipos de abonado, etc.). – Evolución tecnológica de la red del operador (por ejemplo, la mayor implantación de redes metro Ethernet). – Nuevas técnicas de compresión de vídeo, enfocadas a reducir la necesidad de ancho de banda respetando la calidad. Un creciente abanico de utilidades El servicio IPTV sigue evolucionando y en la actualidad dispone de gran cantidad de utilidades añadidas como, por ejemplo, el uso del televisor como portal de servicios telemáticos en casa del usuario. Aunque actualmente el servicio básico sigue siendo la distribución de canales de vídeo y audio, se está enriqueciendo con gran número de servicios adicionales, siendo los más populares: – Pago Por Visión (PPV): contenidos en vivo o “premium” de pago. – Contenidos bajo demanda: total interactividad del usuario con los contenidos ofertados (parada, pausa, avance rápido o retroceso). – nPVR (network Personal Video Recorder o Grabador de Vídeo Personal en red): opción para grabar en un vídeo virtual (servidores de red) los contenidos transmitidos con vistas a su posterior reproducción de manera interactiva. – Time-shifting: interactividad en tiempo real con el canal de televisión que se está reproduciendo. La adopción de la televisión IP es una realidad y, según los analistas, en el 2010 existirán en Europa 16,7 millones de usuarios (se prevé que en el 2006 se registren 3,3 millones de abonados). En lo que se refiere a España, se estima que este año llegaremos a los 449.000 abonados a IPTV, los cuales se convertirán en 1,5 millones de usuarios en el 2010. Todo un reto para las operadoras Las operadoras de telecomunicaciones deben ser conscientes de esta realidad pero, además, deben conocer los retos que plantea la decisión de implantar una solución IPTV y –algo que es aún más importante- la manera de salir airoso de estos desafíos. El primer reto consiste en la elección de la mejor plataforma de “middleware”, o software de conectividad para IPTV. La plataforma “middleware” es el centro neurálgico de toda solución IPTV que actúa como nexo de unión del sistema y, además, es responsable de la provisión de usuarios, la gestión de contenidos, la generación de estadísticas y las guías de navegación, la obtención de datos de uso, la personalización de la interfaz de usuario, etc. La correcta elección de una plataforma “middleware” puede posicionar a una operadora en el buen camino para ofrecer y hacer evolucionar el servicio. Sin embargo, una decisión desafortunada podría impactar en la viabilidad y evolución de ese mismo servicio. La plataforma debe ser validada mediante una serie de puntos clave que debe cumplir toda plataforma “middleware” IPTV que afirme ser líder del sector. Por ejemplo, debe haber realizado despliegues comerciales con éxito que demuestren que la plataforma se encuentra totalmente depurada y preparada para devolver su inversión desde el primer día. Además, ha de ser una solución basada en estándares e interfaces abiertos que permita su integración con los sistemas heredados en planta de la operadora, y con componentes externos y productos comerciales que decida introducir en un futuro. La plataforma “middleware” debe trabajar también con un sistema de herramientas que permita el control de la calidad del servicio, así como la calidad de la experiencia IPTV de los usuarios. Además, existen otros puntos a tener en cuenta como la escalabilidad y flexibilidad de la solución, el nivel de seguridad y la disponibilidad inmediata de servicios de vanguardia (videoconferencia, mensajería instantánea, publicidad interactiva, recarga de móviles, IPTV en varios televisores, canales corporativos, o encuestas on-line). El segundo desafío consiste en acometer acciones para maximizar los beneficios del servicio IPTV. En la actualidad, las operadoras ofrecen servicios residenciales y corporativos de voz y datos con márgenes cada vez más bajos. Por lo general, este suele ser el perfil de las “utilities” (empresas de servicio público) cuyo negocio es el transporte de diferentes bienes de consumo (gas, agua, electricidad…). Con el objetivo de salir de la posición de “utility” e incrementar los márgenes, ha de apostarse por nuevas líneas de negocio como las que ofrece el servicio IPTV, y preparar un entorno que posibilite su desarrollo a partir de los siguientes puntos: no convertirse en esclavo de su proveedor de “middleware” IPTV; tener capacidad para llegar al máximo número de usuarios potenciales; emplear tecnologías eficientes; disponer de una oferta de canales y contenidos apetecibles; y definir nuevas líneas de negocio para el servicio. Un filón dentro de la “sociedad del ocio” Todos los estudios de mercado reiteran la evolución hacia una “sociedad del ocio” y un aumento del gasto dentro de este campo. En este sentido, el servicio de televisión por IP abre grandes oportunidades de negocio a las operadoras para captar nuevas áreas del presupuesto familiar del cliente, pues, adicionalmente a las llamadas de voz y servicio de datos, cuyo margen es cada vez menor, IPTV permite a las operadoras acceder a nuevas líneas de negocio para atacar los gastos de entretenimiento y ocio familiar. Por consiguiente, el “ocio como negocio” es ahora el nicho estratégico para las operadoras.

¿Cómo y dónde pensar y actuar? Entre la ecología y las telecomunicaciones existe algún desencuentro pero ambas comparten una vocación multinacional, global que aconseja se miren, una a la otra, para aprender en el desafío de saber cómo y dónde pensar y actuar. Javier Domínguez Ingeniero de Telecomunicación “Pensar globalmente y actuar localmente” es un antiguo aforismo ecologista con el que se pretendía evitar la toma de decisiones parciales (local) que derivasen en daños para el conjunto del planeta (global). Esta sentencia también fue utilizada para orientar estrategias empresariales en el ámbito multinacional y justificar así el lanzamiento de planes definidos desde la casa matriz, con una supuesta perspectiva global y con vocación de proyectarse hacia cada uno de los mercados locales. Ni siquiera los ecologistas coinciden actualmente en la bondad del eslogan: los hay que sugieren globalizar también la actuación; algunos reconocen la dificultad de elaborar y acordar un pensamiento global y proponen poner énfasis en la reflexión local para posteriormente consolidarla en un plan de acción universal; también están los que consideran que muchas acciones fracasan por la envergadura que implica su visión global; y otros inventan el término “glocalización” para acoger a todos sin convencer a ninguno. Estratégias de Gestión En el ambiente de las empresas también se observan, dependiendo de cada sector de negocios y de cada coyuntura, diferentes estrategias para gestionar su “multinacionalidad”. Las hay que adoptan un modelo plenamente centralizado en el que las decisiones y desarrollos se concentran, de tal manera, que los responsables de las subsidiarias se limitan a ejercer de meros agentes comerciales con un valor añadido muy pequeño. Para este tipo de empresa, con una intensiva integración de sus actividades, los eslabones de su cadena de valor se sitúan en aquellos lugares en los que se minimizan los costes y en sus estrategias se ignoran o se subestiman las diferencias entre sus diferentes mercados nacionales. En el extremo opuesto se sitúa el modelo multidoméstico en el que cada país actúa como una entidad cuasi autónoma y con capacidades para especificar sus productos, desarrollarlos o seleccionarlos, adaptarlos y gestionarlos; de alguna manera la empresa multinacional se configura como una “cartera de subsidiarias”. La relación con la matriz se concentra en los flujos financieros, la explotación de tecnologías de base y en la aplicación común de una serie de políticas de carácter muy general. Este modelo suele ser coyuntural para facilitar la adaptación a unas condiciones locales dominantes, como pueden ser: el marco regulatorio, las especificidades del mercado, las características de la competencia y unos recursos humanos todavía poco familiarizados con la cultura de la empresa matriz. Progresivamente, y al amparo del aprovechamiento de sinergias, se van introduciendo políticas y herramientas de gestión que pretenden reforzar la coordinación y un control más directo de las decisiones. Se constituyen severos tribunales que examinan las propuestas de inversión. Se instituyen procesos centralizados de compra que transitan por el difícil equilibrio de reconocer las diferentes sensibilidades de cada país y aceptar la prioridad de las industrias nacionales. Se armonizan los procedimientos contables y se homogeneizan los datos. Se crean “cuentas corporativas” con el objetivo de estimular la comunicación entre las empresas locales, reforzar la coherencia y asegurar la consolidación de los resultados. El objetivo perseguido es progresar hacia una creciente integración, configurando una estructura transnacional en la que algunas actividades estratégicas pueden estar repartidas pero con una estrecha coordinación para evitar repeticiones. Este proceso integrador exige una puesta en común de las realidades y expectativas de cada una de las subsidiarias y un compromiso de colaboración positiva que permita superar las diferencias derivadas de las especificidades de cada país. Hay empresas que optan por constituir una red de centros, cada uno de ellos ubicado en un lugar diferente y especializado en tareas determinadas, pero que atienden a las necesidades globales. Otra posibilidad consiste en configurar un nivel regional intermedio (supranacional) que consolida la estrategia integradora en un marco más limitado y, por tanto, más cercano a las sensibilidades de cada mercado local. Conclusión No se pretende agotar la descripción de todas las opciones. Además, la compatibilidad entre la realidad, el rigor y el sentido común pueden aconsejar la elección de estructuras mixtas o conceptualmente diferentes que evolucionen de acuerdo con las circunstancias. Pero, sí interesa destacar que el desarrollo y la utilización intensiva de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) son el instrumento que posibilita la adopción, modificación y flexibilización de cualquier modelo organizativo sin que los costes de coordinación e intercambio de información sean ya un factor determinante. Ahora que estamos rodeados de estímulos globalizadores, de tendencias deslocalizadoras y de organizaciones en red articuladas por el teletrabajo, dejan de tener justificación los eslóganes que, como el que se cita al comienzo de este artículo, propugnan estrategias rígidas y unilaterales. La realidad y su dinamismo exigen una gran capacidad para reinventar las organizaciones, entendidas éstas como mecanismos que permiten un uso más inteligente y racional de la información, compatibilizándolas con la adecuada tolerancia a la diversidad de las culturas y mercados. La ecología, definida como la ciencia que estudia las relaciones de los seres vivos –entre los que están los grupos humanosentre sí y con su entorno, tanto físico como social, se enfrenta asimismo al desafío de dar respuestas a los problemas locales, contribuyendo al desarrollo sostenible del universo, pero sin condicionar su éxito a la hipoteca de grandes acciones. Surge así la visión de una ecología de las empresas multinacionales en la que las TIC son el instrumento determinante para resolver la cuestión de cómo y dónde pensar y actuar.

No es la tecnología, son las personas Desde hace algún tiempo se produce en España un debate muy trascendente para nuestro futuro. Se trata de determinar hasta cuándo puede nuestra economía “aguantar el tirón” basándose en el modelo actual y cómo encontrar la palanca para la tan deseada mejora de la competitividad. La palanca, no sólo está en la tecnología sino también en las personas, en una nueva Cultura Empresarial y social por la que todo el mundo interiorice la necesidad de recurrir a las nuevas herramientas para garantizar nuestro porvenir. Antolín Velasco Maíllo Socio Director de Human Coaching La arriesgada contradicción española Nuestro exitoso modelo económico, que crece anualmente a ritmos por encima de la media europea, está basado en el aumento de la población inmigrante y en la larga y duradera onda expansiva que está produciendo la construcción, a diestro y siniestro, de casas y obras públicas. Las casas generan trabajo pero no preparan al país para producir más o mejor. Al tiempo, nuestros índices de competitividad están por los suelos (hemos bajado, en un año, del puesto 31 al 38), y se están manifestando peligrosos desequilibrios económicos (una balanza comercial muy deficitaria), que amenazan con dar al traste nuestro crecimiento y, por ende, nuestro bienestar. Todos los estudiosos en la materia, con Emilio Ontiveros a la cabeza, insisten en que uno de los factores clave de la baja competitividad es el escaso e inadecuado uso de las TIC (Tecnologías de la Información y de la Comunicación), que produce un bajo índice de productividad. El diagnóstico de la ponencia creada por el Gobierno para la convergencia tecnológica con Europa (CATSI o Consejo Asesor de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información), “permite afirmar que España mantiene un doble y grave retraso: en el crecimiento de la productividad y en el grado de inserción en la Sociedad de la Información (SI). Su actual patrón de crecimiento no es el propio de una economía avanzada. Es manifiesta la asimetría entre la posición que ocupa la economía española (medida por su PIB o Producto Interior Bruto), y la correspondiente por los distintos indicadores que evalúan su grado de inserción en la SI”. Para poner freno a este problema, que ahora no se percibe en el día a día pero que se barrunta en el horizonte cual negra nube, el Gobierno ha aprobado y comunicado, a bombo y platillo, el Plan Ingenio 2010 y, dentro del mismo, el Plan Avanz@, que pretenden dar un vuelco a esta situación, especialmente con las palancas orientadas a mejorar nuestro I+D+i y a cerrar la brecha digital que aún nos separa de Europa. Pues bien, existe un acuerdo unánime de que España debe mejorar su competitividad y de que una de las palancas a mover es un mayor y mejor uso de las TIC, como una herramienta de mejora de la productividad de las empresas. El problema es cómo se hace eso porque, si la memoria no nos falla, debe ser el tercer o cuarto plan que este país pone en marcha para lo mismo (recordemos el malogrado Info XXI). Bien es verdad que con otros gobiernos y, hasta el momento, sin éxito. El diagnóstico del Plan Avanz@ centra el retraso en el uso de las TIC por parte de la sociedad española en un problema, tanto de escasez de oferta de servicios como de demanda de los mismos, por parte de los ciudadanos. Hay que interiorizar la tecnología Pienso que la verdadera palanca para activar esos planes no está en la tecnología, que hay mucha y buena, sino en las personas. Son personas las que utilizan o no las tecnologías, bien porque no saben o porque no quieren. Son personas las que deciden invertir, o no, en nuevos procedimientos o sistemas. Son personas las que se embarcan, o no, en proyectos de creación de nuevos productos. Son personas las que dirigen equipos creativos y motivados o abúlicos y desmotivados. Son personas las que, tras una ventanilla, dicen “Vuelva Ud. mañana” o se ponen en la piel del ciudadano y le facilitan de verdad la vida. Son personas las que utilizan las TIC como herramientas avanzadas de productividad para realizar su trabajo o métodos lentos, manuales y caros. Son personas las que se encastillan en posiciones defensivas y torpedean todo intento de innovar. Este problema se presenta -tanto en las empresas grandes donde, en muchas ocasiones, prima el conservar el puesto, la visión a corto plazo y no hay verdaderos proyectos de innovación, como en las Pymes, en las que el empresario está básicamente preocupado por sobrevivir, en general y por desgracia, con una visión bastante miope de la situación, y suele decir: “es que no tengo tiempo”. Los “Telecos” tenemos mucho que decir en este debate y, además, mucho que aportar. Conocemos la tecnología porque la hacemos y, por tanto, podemos facilitar el camino a las personas. Precisamente por nuestro conocimiento de las tecnologías, nos encontramos en una posición privilegiada ya que la sociedad confía en nosotros y, por consiguiente, en esos temas, nos escucha. Además, ya estamos acostumbrados a los cambios, nos gustan. Hemos visto cambiar la tecnología muchas veces a lo largo de nuestra vida profesional y somos capaces de adaptarnos a los cambios. El debate no es exclusivamente español, también se ha producido en toda Europa. En el informe “An agenda for a growing Europe (Making the EU Economic System Deliver)” [o Una agenda para el crecimiento de Europa (Haciendo que el Sistema Económico de la Unión Europea tome impulso)], encargado por la Comisión Europea (CE) a un grupos de sabios liderado por André Sapir 1, se incide acerca de la necesidad de mejorar la movilidad de los trabajadores dentro y entre las compañías, más formación de reciclaje y más inversión en I+D y educación superior. Tras mi experiencia de alentar la innovación desde dentro de Telefónica, me dedico al “coaching” profesional, o sea a dar consejos a las personas que quieren mejorar su quehacer profesional y están dispuestas a contar con el asesoramiento de un experto para mejorar su desempeño. Esa experiencia, tras escuchar, año tras año, a muchos profesionales, me confirma la tesis del artículo. El problema para la mejora de la competitividad de las empresas no reside en la tecnología, sino en las personas. ¿Está ese profesional, que normalmente es un directivo, escuchando a sus colaboradores? ¿Les conoce a fondo? ¿Se está preocupando de que todos ellos aporten todo lo que llevan dentro para conseguir los objetivos de la empresa? ¿Está al tanto de las novedades tecnológicas? ¿Cuántos proyectos o ideas nuevas ha puesto en marcha? ¿Cómo alienta, desarrolla y premia a los innovadores? ¿Qué mecanismos de evaluación de proyectos y nuevas ideas ha puesto en marcha? ¿Tiene en su empresa los perfiles de personas adecuados? ¿Está desarrollando a su equipo? ¿Les proporciona un “feedback” (retroalimentación o información de retorno) de forma conveniente? ¿Posee su empresa un ecosistema de innovación adecuado? Probablemente, contestando a estas preguntas, ese directivo podrá encarar los retos no sólo de superar los problemas del presente, sino de avanzar y preparar mejor a su empresa para afrontar los retos de la globalización y el inexorable aumento de la competencia. En resumen, no es la tecnología, son las personas. Nota (1)An agenda for a growing Europe (Making the EU Economic System Deliver) puede consultarse en: http://www.euractiv.com/ndbtext/innovation/sapi rreport.pdfi

Medidas antiestrés para el impacto de las TIC en las PYME Las medidas antiestrés, que se presentan en el siguiente artículo, pretenden ser de ayuda a los profesionales que trabajan en o para las PYME en proyectos relacionados con las Tecnologías de la Información y de la Comunicación o TIC. Si se tiene en cuenta el estrés en la planificación de los proyectos, se puede rebajar el nivel de impacto organizacional que implica cualquier implantación tecnológica. Por supuesto, estas sólo son las medidas antiestrés que proponemos, pero constituyen un punto de partida que esperamos pueda servir de orientación a los tecnólogos que se involucren en un proyecto TIC. Están planteadas para que puedan adaptarse a cada caso particular, en función del proyecto y de los que participen en el mismo. Mar Monsoriu Flor Directora Ejecutiva de Latencia, S.L. En nuestra opinión, cuando se implanta un proyecto TIC en una PYME, el estrés se genera por la ausencia o la escasa atención prestada a una serie de factores que a continuación pasamos a desarrollar con mayor amplitud. Dichos factores son: – Fe. – Amabilidad. – Lenguaje. – Comunicación. – Confidencialidad. – Confianza. – Colaboración. – Formación. – Reconocimiento. Factor fe Entendemos por “Fe”: “la buena predisposición de cara al éxito del proyecto”. Tanto por parte de la empresa, como por parte de quien tiene que implantar una determinada tecnología, debe creerse firmemente que el proyecto va a salir bien y que va a resultar de mucha utilidad. Es importante que exista la menor incertidumbre posible. Para ello, y a fin de reducir el estrés, recomendamos a los responsables de la implantación que: – Tengan el pleno convencimiento de que el proyecto va a salir bien, basándose en los estudios y conocimientos necesarios con relación al mismo. – Eviten implantar algo en lo que no creen y tan sólo lo hagan porque el cliente lo quiere. – Entusiasmen a los actores, es decir, a todos los involucrados en la implantación TIC: hay que lograr seducirlos e integrarlos. En cuanto a los que han tomado la decisión en la PYME, consideramos que tienen que: – Estar convencidos de que el proyecto va ayudar a la empresa a ser más competitiva. – Luchar contra el escepticismo interno porque se trata de un lastre que puede conducir al fracaso al proyecto mejor planteado. Factor amabilidad Todos los involucrados en un proyecto TIC deben hacer un esfuerzo por ser amables. La sonrisa es importante así como todo tipo de muestras positivas dentro del campo de la comunicación no verbal. Además, a los tecnólogos o implantadores del proyecto, les recomendamos que: – Digan con frecuencia, “gracias”, “perdón”, “por favor”... Ello facilita considerablemente la relación y ejerce un impacto positivo en la ejecución de un proyecto TIC porque ayuda a aumentar el nivel de empatía. – Traten con el mismo respeto a jefes y subordinados. En un proyecto, todas las personas involucradas son importantes y merecen idéntico trato. – Recuerden que: “la tecnología con humor se hace más asequible”. A veces, se asocia a los tecnólogos con un tipo de persona excesivamente callada, arisca, incluso antipática. Ello da lugar a que en algunas PYME se tenga una cierta prevención a trabajar a ellos. Al mismo tiempo, en las empresas, debería promoverse que todos los recursos humanos, con independencia del puesto que ocupen, se saquen el “Diploma de Amabilidad” el cual se impulsa desde la UNESCO y se puede obtener en: http://www.seamable.org. Factor lenguaje Bastantes proyectos relacionados con las TIC, fracasan o sufren dificultades imprevistas porque los participantes no se entienden entre ellos. Entre los empresarios PYME se comenta, en ocasiones, el rechazo que les producen los consultores, los cuales emplean términos extraños e incomprensibles y expresiones grandilocuentes. Por su parte, algunos tecnólogos, se extrañan de que algo tan familiar para ellos como pudiera ser el término “servidor” no resulte inteligible para el común de los usuarios. La utilización de un lenguaje diferente genera mucho estrés. Sobre todo a quien no está entendiendo lo que se le dice. Por con siguiente, aconsejamos a los responsables de cualquier implantación TIC en una PYME, que intenten eliminar cuantas barreras lingüísticas puedan darse. Para explicar un proyecto no hace falta emplear ni palabras inglesas (que pueden decirse perfectamente en español, como “ecommerce” o “ebusiness”), ni demasiada jerga técnica. Hay que recordar siempre la máxima: “quien no sabe explicar algo con palabras sencillas es, sencillamente, porque no sabe de qué habla”. Paralelamente, a los empresarios, o a cualquiera que tenga que ver en una empresa con un proyecto TIC, se le recomienda preguntar abiertamente todas las dudas lingüísticas que puedan tener. No hay una duda más simple que otra, sólo hay términos cuyo significado se desconoce. Factor comunicación Para evitar el estrés resulta aconsejable que los responsables de la implantación tecnológica establezcan diversos canales de comunicación con la empresa. Tienen que conseguir, además, que el nivel y la frecuencia de las comunicaciones sean elevados. También se recomienda documentar las comunicaciones para evitar equívocos (por ejemplo, confirmando lo pactado en conversaciones telefónicas por correo electrónico). En cuanto a la empresa, recomendamos que se informe debidamente a los empleados afectados por cualquier proyecto y que se cree un canal para arbitrar las quejas, sugerencias y dudas a fin de poder proporcionar una respuesta lo más rápidamente posible. A veces, durante el desarrollo de un proyecto, hay empleados que se estresan porque tienen sugerencias que aportar y se encuentran con pocas posibilidades para hacerlo. Sugerencias que, por lo demás, pueden mejorar con creces la implantación de un proyecto porque posiblemente afectan al trabajo que realizan a diario. Factor Confidencialidad La discreción debe ser un valor que domine cualquier iniciativa. Algo que genera muchísimo estrés a quien participa en un proyecto es pensar que otros van ir contándolo a terceros. Por esa razón, los tecnólogos deben esforzarse en garantizar esa confidencialidad a la PYME. Por parte de la empresa, consideramos que dentro de las iniciativas de responsabilidad social corporativa debe promoverse la confidencialidad porque ésta, entre otras cosas, contribuye a que la empresa sea más competitiva. Factor confianza En la misma línea que en el punto anterior, los tecnólogos deben ganarse, día a día, la confianza de la PYME. Para lograrlo tienen que explicar todo aquello que sea necesario a fin de que se confíe en ellos. Esto se consigue, por ejemplo, resolviendo dudas de un modo comprensible y con argumentos que resulten creíbles. En cuanto a los responsables de la empresa deben, una vez decidan llevar adelante un proyecto TIC, mostrar y evidenciar confianza en quien lo está desarrollando a fin de evitar que se genere estrés dentro de la organización. Factor colaboración La falta de colaboración aumenta el estrés. En todo momento hay que tener claro que se forma parte de un equipo en el que todo el mundo es necesario y hace falta que colabore. Es importante que los tecnólogos cumplan los plazos y no adopten decisiones sin consultar. Los miembros de la empresa deben, a su vez, colaborar entregando puntualmente los materiales que se les solicite y tomando las decisiones que haga falta con rapidez. Factor formación Todos los proyectos TIC suelen necesitar un cierto apoyo formativo. La falta de formación aumenta considerablemente el estrés vinculado a un proyecto. Por ello es importante que los tecnólogos preparen tutoriales bien redactados con ejemplos gráficos y sencillos de comprender, relacionados con el proyecto que se ha desarrollado. Asimismo, debe proporcionarse un entrenamiento presencial mínimo y no pensar que, con algún tipo ayuda por medio de la Red, vaya a ser suficiente. Hay que ser paciente y cariñoso. Cuanto mejor entiendan en la PYME la nueva tecnología, más partido sacarán de la misma. Es esencial recordar a los responsables de la empresa que la formación es parte del proceso de implantación tecnológica. Y que, generalmente, los gastos en formación se suelen recuperar dado que existen numerosas ayudas y subvenciones en esta materia. Factor reconocimiento Por último, nos gustaría dejar constancia de que a todas las personas nos gusta y resulta estimulante que se nos reconozca cuando hacemos algo bien. Ese reconocimiento rebaja significativamente el estrés vinculado a la implantación de un proyecto TIC en una PYME. Por ese motivo, se aconseja a los tecnólogos que expresen los méritos, valores y aciertos de los demás con la frecuencia que sea necesaria. Los implantadores de la tecnología deben reconocer el esfuerzo realizado por la empresa y las personas de la misma que estén involucradas en el proyecto. A su vez, los responsables de la empresa, deberían reconocer el esfuerzo y la buena disposición, tanto de los empleados como de las empresas colaboradoras, a medida que se desarrolla una iniciativa. No hay que posponer ese reconocimiento para cuando se llegue al final de los proyectos.A todas las personas nos gusta y resulta estimulante que se nos reconozca cuando hacemos algo bien. Ese reconocimiento rebaja significativamente el estrés vinculado a la implantación de un proyecto TIC en una PYME y no hay que posponerlo para cuando se llegue al final de los proyectos.

92 bit 162 ABR.-MAY. 2007 TECNOLOGÍA Y SOCIEDAD. e-Learning y modelos de negocio Los proyectos de e-Learning, por su propia naturaleza y concepción, involucran a gran cantidad de usuarios y, por ello, recurrir a los mismos constituye uno de los pilares del éxito de una estrategia de formación on-line. ¿Qué es el e-Learning? A estas alturas del siglo XXI, a nadie sorprende ya el hecho de que Internet también haya revolucionado la formación a distancia. En efecto, el e-Learning consiste en la aplicación de las Nuevas Tecnologías (sobre todo, web) para la creación de un entorno virtual de aprendizaje que sirva como marco para la formación online. Cada vez es mayor el número de organizaciones, tanto del ámbito privado como del público, que se plantea la implantación de estrategias de e-Learning como parte de su David Roldán Martínez Ingeniero de Telecomunicación e-Learning y modelos de negocio En este artículo se aborda la implantación del e-Learning en entornos de Educación Superior, como son las Universidades, haciendo especial hincapié en el análisis de la atención al usuario y en la utilización de los Contact Center como soporte de la misma. “Cada vez es mayor el número de organizaciones, tanto del ámbito privado como del público, que se plantea la implantación de estrategias de e-Learning como parte de su política de formación” política de formación. Ello se debe a que el canal online ofrece gran cantidad de ventajas cuando se emplea como soporte para poner en práctica acciones formativas, entre las que se encuentran, principalmente dos: Disminución de costes Aunque esté bastante extendida la creencia de que la formación por Internet es una solución barata, resulta arriesgado realizar esta afirmación en términos tan absolutos. En realidad, lo que ocurre es que sus costes son mucho menores que los asociados a la formación presencial tradicional. En efecto, el hecho de que el proceso de enseñanza/aprendizaje se enmarque en la Red, permite formar a gran cantidad de usuarios simultáneamente, aprovechar así las economías de escala y eliminar los gastos en dietas y desplazamientos, etc. Flexibilidad El hecho de que la interacción entre los estudiantes y el profesor no sea presencial y el que los contenidos estén disponibles en cualquier momento (formación just in time), posibilita que los alumnos aprendan a su propio ritmo y planifiquen la formación. Esta flexibilidad, unida a una concepción centrada en el alumno, aumenta la tasa de retención de conocimientos. Todas estas razones están convirtiendo al sector del e-Learning en uno de los más incipientes de la “Nueva Economía”. De hecho, según datos de IDC (International Data Corporation), se prevé que el volumen de negocio generado por la formación online aumente a un ritmo del 20 %, entre el 2004 y el 2008. ¿Por qué un Contact Center? Tradicionalmente, los Contact Center se han venido utilizando en organizaciones dedicadas al servicio al cliente y al marketing. Constituyen una fuente inestimable de información sobre dicho cliente, como base para la retención del mismo. Por otra parte, el e-Learning supone una evolución en el paradigma educativo, desde un modelo centrado en el docente hacia un modelo centrado en el alumno o cliente. Es, precisamente, esta concepción User Centric una de la razones que justifican el empleo de un Contact Center en un proyecto de implantación de una estrategia de e-Learning. Además, el e-Learning supone un cambio tecnológico muy relevante, sobre todo, en algunos entornos como el de la Educación Superior, lo que desarrollaremos aquí. Para favorecer la aceptación de dicho cambio, un soporte adecuado al usuario –sea estudiante o profesor– resulta crítico. De hecho, algunas Universidades han creado áreas específicas dedicadas a estas tareas. El entorno de la Educación Superior Casi todas las Universidades disponen ya de un campus online, que constituye el punto de contacto virtual con la Universidad y trabit 162 ABR.-MAY. 2007 93 TECNOLOGÍA Y SOCIEDAD. e-Learning y modelos de negocio “El e-learning supone una evolución en el paradigma educativo, desde un modelo centrado en el docente hacia un modelo centrado en el alumno o cliente” Figura 1. Intranet de la UPV (Universidad Politécnica de Valencia). Acceso como PAS (Personal de Administración y Servicios). vés del cual la comunidad universitaria (estudiantes, profesores, investigadores, personal de administración, etc.) accede a información general y personalizada. De cara al siglo XXI, el gran reto de estas universidades es la integración de políticas de e-Learning dentro de sus campus online debido, principalmente, a cuatro motivos. En primer lugar, cada vez es mayor el tránsito de estudiantes entre países de la Unión Europea (UE) lo que plantea el problema del acceso remoto a servicios del propio campus. Por eso mismo, la creación de un espacio europeo para la educación superior contempla, entre sus principales acciones, la potenciación de este tipo de estrategias online. Además, y en el caso particular de España, el e-Learning contribuiría a estrechar todavía más las relaciones formativas con Iberoamérica. Finalmente, los estudiantes están cada vez más acostumbrados a las nuevas tecnologías y demandan servicios de calidad tecnológica elevada y la utilización de Internet como canal de comunicación adicional con los profesores e, incluso, con sus compañeros. Afrontar este reto no es tarea fácil puesto que supone un cambio muy relevante en el modo de ejercer la docencia respecto de la metodología tradicional. Precisamente por ello, conviene introducir dicha transformación con la adecuada cautela y ofreciendo un elevado nivel de servicio en la atención a los usuarios. Aquí es donde los Contact Center desempeñan un papel fundamental. Llegados a este punto, hay que aclarar que la introducción del e-Learning en la Universidad no supone, ni mucho menos, una sustitución de la formación presencial tradicional, sino un complemento de la misma. En efecto, las herramientas proporcionadas por la plataforma de e-Learning se emplearán para el intercambio de ficheros, elaborar la planificación del curso, la realización de exámenes online, el acceso permanente a contenidos y bibliografía recomendada, etc. No obstante, algunas asignaturas o programas de formación no reglada sí que suelen impartirse totalmente online. Plataforma tecnológica El paso previo a la integración de un Contact Center con una plataforma de e-Learning es la definición de unos procesos de atención alineados con la estrategia de negocio de la organización. En el siguiente punto incidiremos en este aspecto. La figura 2, muestra un ejemplo de integración. Muchas de las herramientas de comunicación empleadas en la plataforma de e-Learning, como el chat, también son empleadas por los operadores del centro. Por supuesto, podríamos incluir una red VoIP (Voz sobre IP o Internet Protocol) en lugar de una red corporativa de voz basada en PBX (Private Business Exchange). Sin embargo, en la mayoría de las Universidades la VoIP se emplea únicamente de forma experimental, aunque se espera que, en un 94 bit 162 ABR.-MAY. 2007 TECNOLOGÍA Y SOCIEDAD. e-Learning y modelos de negocio “La introducción del e-learning en la Universidad no supone una sustitución de la formación presencial tradicional, sino un complemento de la misma” Figura 2. Integración de Contact Center en una solución de e-Learning. futuro no muy lejano, cambie esta tendencia. Una de las funcionalidades más útiles es el cobrowsing, o navegación colaborativa, que consiste en que los navegadores del usuario y del agente se sincronizan siendo capaces de visualizar las mismas páginas. De esta manera, el agente es capaz de guiar al usuario en la utilización de las herramientas de la plataforma de e-Learning. Esta funcionalidad resulta particularmente útil para la asistencia en la producción de cursos ya que el agente puede ayudar al profesor a manejar la herramienta de autor o courseware. Organización Un aspecto clave para el éxito del proceso de atención al cliente es que éste esté bien diseñado. Esto significa que deben especificarse claramente los diagramas de flujo de atención con el fin de que las llamadas se sirvan en el tiempo óptimo y del modo más automatizado posible. En general, el Contact Center de una Universidad se encuentra dividido en tres niveles de atención (figura 3). El “nivel cero” lo constituyen el portal vocal y el portal web, cuyo objetivo es llevar a cabo un primer filtrado de los contactos facilitando las respuestas a las preguntas y problemas más frecuentes. En el caso de la web, se colgarán en el portal de e-Learning no sólo guías didácticas, y los casos de uso más habituales, sino también ayudas contextuales. Los contactos que no puedan ser resueltos por el “nivel cero”, pasarán a un agente de primer nivel que se corresponde con el perfil de un usuario avanzado y familiarizado con el uso de la plataforma de teleformación. Llegados a este punto, la mayoría de las incidencias deben haber sido cerradas. Las que queden, se escalarán a los agentes del tercer nivel, que las cerrarán definitivamente. Para coordinar y gestionar este tránsito de incidencias de manera adecuada, se integran en el Contact Center herramientas de ticketing. Por otra parte, es necesario indicar que los procesos de atención difieren en función de si el usuario es un alumno o un profesor. En el primer caso, se suelen emplear fundamentalmente el chat y el correo electrónico, mientras que en el segundo se aprovecha toda la potencialidad del Contact Center. Conclusiones La introducción del e-Learning en una institución educativa supone, por lo general, un cambio tecnológico de mucha relevancia que es necesario gestionar adecuadamente si se desea que tenga éxito. Para ello, no basta con un plan de difusión bien diseñado, sino que la atención de calidad al usuario se torna fundamental. En este sentido, resulta lógico implantar un Contact Center que articule los procesos de atención y la gestión del cambio tecnológico a que da soporte. bit 162 ABR.-MAY. 2007 95 TECNOLOGÍA Y SOCIEDAD. e-Learning y modelos de negocio “Un aspecto clave para el éxito del proceso de atención al cliente es que éste esté bien diseñado” Figura 3. Organización de un Contact Center para el e-Learning.

TECNOLOGÍA Y SOCIEDAD. Aplicación del método PQRST a la enseñanza en inglés de asignaturas tecnológintre las causas que califican una asignatura como “difícil” están: La complejidad inherente de la materia en sí misma; la extensión del temario en relación con el tiempo asignado para impartirlo; el nivel al que se imparte la asignatura, y que suele ser establecido por el profesor; los conocimientos previos requeridos en el alumno para cursar la asignatura; el grado de preparación de los alumnos en esos conocimientos previos; el tiempo que es posible dedicar a resolver problemas prácticos (este punto suele estar en relación directa con el de la extensión del temario) y el interés de los alumnos en la materia. El resultado combinado de estos factores hace que, en algunas asignaturas, el rendimiento académico final obtenido por los alumnos (medido en % de aprobados) sea poco satisfactorio. Con la evolución de la enseñanza en España hacia el entorno del Espacio Europeo de Educación Superior, alguno de los puntos anteriores adquieren una dimensión crítica, dado que el modelo de educación participativa previsto por el EEES puede encontrarse con serias dificultades para dar solución a todos ellos de una forma armónica. Por otra parte, y debido al constante crecimiento de los intercambios comerciales y técnicos, cada vez es más necesario completar la formación de los alumnos universitarios en el campo de los idiomas. Profesor Dr. Carlos Blanco Vázquez Director Área TIC de la UEM E Metodología de Enseñanza Participativa de Aplicación al EEES Aplicación del método PQRST a la enseñanza en inglés de asignaturas tecnológicas complejas Es bien conocido que en la enseñanza de toda carrera profesional existen asignaturas que suelen considerarse complejas, o particularmente difíciles, para los alumnos. Esto es frecuente en determinados estudios de Ingeniería. Un sencillo análisis nos indica algunas de las causas que hacen que una asignatura pueda ser calificada con el grado de “difícil”. “Se ha considerado que una forma de completar la formación de los estudiantes de Ingeniería de Telecomunicación sería impartir, durante un curso académico completo, algunas asignaturas enteramente en inglés” TECNOLOGÍA Y SOCIEDAD. Aplicación del método PQRST a la enseñanza en inglés de asignaturas tecnológicas complejas En este sentido, se ha considerado que una forma de completar la formación de los estudiantes de Ingeniería de Telecomunicación sería impartir, durante un curso académico completo, algunas asignaturas enteramente en inglés. Metodología PQRST El método de aprendizaje PQRST fue preconizado en los años 80 en los EEUU como un procedimiento eficaz para el análisis y estudio de materias particularmente difíciles, fue aplicado con éxito en organismos como la NASA y otros centros de Investigación y Universidades del País. Su metodología consiste en una aplicación sistemática de las etapas: P (Preview) Revisión Previa Q (Question) Preguntas R (Read) Lectura S (State) Consolidación T (Test) Prueba En las experiencias que van a describirse posteriormente, este método de aprendizaje se ha adaptado, con ligeras variaciones, para convertirlo en una nueva técnica docente. La aplicación de la misma se ha considerado como una posible alternativa para ayudar a los alumnos a mejorar el grado de asimilación de asignaturas difíciles y obtener, al mismo tiempo, un mayor rendimiento final sin sacrificar necesariamente el contenido de los programas. En la aplicación específica de la metodología PQRST, el profesor se reserva las etapas Preview y Read (en este caso la impartición de la clase teórica), y deja para el Ejercicio Participativo entre el profesor y los alumnos las etapas de Question, State y Test. La eficacia del procedimiento se basa en el hecho de que se considerara que un alumno comienza a demostrar su dominio de un tema en el momento que es capaz de ponerse a sí mismo problemas de complejidad creciente. Detalle de la experiencia En la Universidad Europea de Madrid se ha aplicado de forma experimental, y por segundo año consecutivo, la sistemática PQRST a la enseñanza de la asignatura Electrónica de Comunicaciones, en la que a su tradicional dificultad técnica, se ha añadido además el hecho de ser impartida en inglés. El objeto de esta experiencia ha sido comparar los resultados obtenidos el curso anterior, en el que se aplicó del método PQRST en español, con los obtenidos este curso, en el que el mismo método se aplica a la misma asignatura, pero dada ésta enteramente en inglés. Las razones fundamentales que han impulsado esta experiencia pueden resumirse así: – Motivar a los alumnos a mejorar su base previa de conocimientos fundamentales mediante la profundización de la etapa Q- (Question). Esta etapa detecta fácilmente carencias en su propia formación. – Inducir a los alumnos a reflexionar activamente en la materia “El método de aprendizaje PQRST fue preconizado en los años 80 en los EEUU como un procedimiento eficaz para el análisis y estudio de materias particularmente difíciles, y fue aplicado con éxito en organismos como la NASA” Grado de satisfacción con el Método PQRST TECNOLOGÍA Y SOCIEDAD. Aplicación del método PQRST a la enseñanza en inglés de asignaturas tecnológicas complejas antes de ser explicada en clase, y buscar por sí mismos explicaciones o soluciones. – Preparar a los alumnos a recibir la etapa R-(Clase teórica) con una actitud inquisitiva hacia el tema que se les va a explicar. – Motivar a los alumnos a profundizar en un estudio reflexivo (etapa S-State) preparatorio de la fase final. – Orientar a los alumnos a formularse ellos mismos problemas de complejidad creciente T (Test) con los que evaluar su grado de dominio de la materia. – Fomentar en el alumno la autonomía en el aprendizaje, principalmente en las etapas State y Test. – Mejorar el rendimiento de los resultados finales obtenidos por los alumnos. – Finalmente, comprobar que mediante la aplicación de la nueva metodología didáctica, la enseñanza de una asignatura en inglés no debe suponer una disminución de la capacidad de asimilación de la materia. Para poder obtener conclusiones coherentes, y realizar una comparación válida, la asignatura se cursó en ambos años manteniendo invariables los parámetros de años anteriores, (mismo profesor, mismo temario, mismo método de evaluación etc.), exceptuando que en el segundo año de la experiencia, la asignatura se impartía en inglés. El resultado cuantitativo se ha medido comparando los porcentajes de alumnos aprobados el año anterior y el actual y la nota media global obtenida en cada año. El resultado cualitativo se ha medido mediante encuestas de opinión entregadas a los alumnos al finalizar el curso. El seguimiento del progreso de los alumnos se realiza de forma continua. Para ello la clase se divide en equipos de alumnos de dostres personas. En su operativa básica la aplicación del método se hace de la siguiente forma: La sistemática PQRST se aplica a cada uno de los temas que componen el contenido de la asignatura elegida (típicamente 10-12 temas). En cada tema se utilizan las cinco etapas indicadas. P, Q, R, S, T. Terminado un tema, se deja a los alumnos un plazo de 1 ó 2 semanas para preparar una exposición sobre el mismo. La exposición se hace por equipos, también en inglés, y la presentación se centra básicamente en desarrollar las fases Q, S, T con especial énfasis en la de Test. Para motivar a los alumnos a elaborar cuidadosamente la fase T, se les hace la indicación de que alguno de los ejercicios que ellos mismos desarrollen pueden ponerse, con algunas variantes, en el examen final de la asignatura. Para orientar a los alumnos en la forma de preparar sus presentaciones, se realiza una sesión PQRST completa y de detalle, moderada por el profesor, previa a las que ellos realizarán posteriormente. Conclusiones Las siguientes son algunas de las conclusiones más importantes obtenidas: La asignatura se ha explicado con una extensión y grado de dificultad similares a las las del curso pasado, y los alumnos se han sentido tan motivados para su estudio como el año anterior. Si bien la asignatura se ha impartido en inglés, no ha sido necesario disminuir el ritmo de las clases y el programa se ha impartido en su totalidad. Por comentarios directos recogidos en clase, los alumnos han mantenido el grado de comprensión de la asignatura igual que el año anterior. Esta idea de mantenimiento de la asimilación y comprensión se “Debido al constante crecimiento de los intercambios comerciales y técnicos, cada vez es más necesario completar la formación de los alumnos universitarios en el campo de los idiomas” Actividades del Método PQRST útiles para desempeño profesional TECNOLOGÍA Y SOCIEDAD. Aplicación del método PQRST a la enseñanza en inglés de asignaturas tecnológicas complejas refleja, como veremos, en los resultados cuantitativos y cualitativos. Las encuestas han reflejado que la visión global de cada tema, proporcionada por la fase P (Preview), ha sido valorada como la más interesante por un 12% de los alumnos. Esta es la fase que les ha permitido conocer con antelación los detalles del tema que se iban a tratar. La fase Q (Questions), ha sido valorada como la más interesante por un 20% de los alumnos. Esta fase ha permitido a los alumnos especular y preparar el terreno para lo que posteriormente iba a explicárseles. No obstante la fase T es, con diferencia, la que ha sido valorada como la más interesante por un 41% de los alumnos. En esta fase es donde los estudiantes han podido demostrar su grado de conocimiento y profundización del tema. Es la fase más creativa del método, y cuando se llega a dominar un tema, es la que más satisfacción produce. El debate en inglés de una de las sesiones PQRST, en el que colaboró el departamento de Idiomas de la Universidad, fue preparado por los alumnos con verdadera minuciosidad y profesionalidad, siendo una indicación clara del grado de interés despertado por el método PQRST. La comparación cuantitativa de resultados se muestra en la tabla al final de este artículo. La valoración cualitativa de la experiencia se ha realizado mediante una encuesta circulada a los alumnos. La encuesta recoge algunas preguntas relativas a la de valoración del método, su grado de satisfacción con el mismo o la utilidad que puede tener en el desarrollo de su ejercicio profesional. A continuación se ofrece una selección de las respuestas proporcionadas por los alumnos. El resultado detallado de todas las respuestas no puede recogerse en su totalidad por falta de espacio. Grado de satisfacción con las actividades PQRST en inglés PREGUNTA SÍ NO ¿PQRST ha sido una motivación para mejorar su nivel de Inglés? 94% 6% ¿Las actividades del método PQRST en Inglés deben contar como nota? 94% 6% ¿Considera el método PQRST en Inglés útil para su desarrollo profesional? 100% 0% ¿Debería seguir utilizándose el método en años sucesivos? 100% 0% ¿Considera las actividades desarrolladas en el método como un valor añadido a su formación? 100% 0% ¿Hemos sabido transmitir los profesores el mensaje? 100% 0% Método tradicional no PQRST Método PQRST en español Método PQRST en inglés Curso 2003-2004 2004-2005 2005-2006 Aprobados/ Presentados 60% 80% 78% Nota media 3,8 4,6 5,0 Resultados comparativos más importantes de la experiencia Actividades PQRST en inglés útiles para el desempeño profesional Estos datos y opiniones muestran claramente como la enseñanza de una asignatura en inglés por el método PQRST no solo obtiene unos resultados satisfactorios, sino que también es mayoritariamente aceptado por los alumnos. En base a estas conclusiones este método didáctico se va a implantar progresivamente en otras asignaturas de la carrera de Ingeniero de Telecomunicación de la Universidad Europea de Madrid.

Tiempos de Revisión urante este tiempo, el impulso de la competencia y la reducción en los precios de los servicios han convivido con procesos de concentración, con amplios ajustes laborales y con el deterioro de las capacidades de desarrollo e ingeniería del sector a cambio de potenciar su perfil comercial. Se alzan voces que, amparándose en la necesidad de adecuar las redes a las nuevas tendencias -tanto en su arquitectura como en el acceso (de nuevo la tecnología como motor)- propugnan la revisión del modelo regulatorio, situando al ciudadano y a la nueva sociedad de la información como los ejes de referencia. Un nuevo marco regulador No resulta fácil conjugar a la vez y de manera equilibrada todos los factores: ciudadanía, sociedad, progreso, competencia efectiva, inversión eficiente, productividad, creación de empleo…Bienvenidos sean la reflexión, el debate, la puesta en común de inquietudes y expectativas, la divulgación de las oportunidades tecnológicas, la descripción de las nuevas topologías de red, sus requerimientos, las posibilidades de compartición de infraestructuras, etc. para, a partir de ello, articular un nuevo marco regulador: – Que tenga en cuenta los cambios producidos desde que se inició la liberalización y la nueva realidad con la que ahora convivimos. – Que resulte lo suficientemente abierto para no quedar rápidamente obsoleto como consecuencia de la evolución tecnológica. – Que no ignore las incertidumbres técnicas que subyacen detrás de cualquier novedad con vocación integradora y globalizadora. – Que impulse y reconozca la disponibilidad de diferentes opciones tecnológicas (plataformas) para favorecer una competencia sostenible y eficiente, y que sea plenamente neutral en la consideración de todas ellas. – Que estimule la innovación y la inversión en la evolución de las redes, para que los ciudadanos que deseen ser creadores y utili- Javier Domínguez Ingeniero de Telecomunicación D Tiempos de Revisión Hace más de ocho años que se inició en España el proceso de liberalización en el mercado de las telecomunicaciones. Muchas cosas han cambiado. La tecnología cedió su protagonismo principal al regulador que se ha convertido en el vértice en el que convergen todas las miradas (esta sí que es una auténtica convergencia). “Se alzan voces que propugnan la revisión del modelo regulatorio, situando al ciudadano y a la nueva sociedad de la información como los ejes de referencia” Tiempos de Revisión zar intensivamente las imágenes y la transferencia de información multimedia, puedan disponer de un acceso que satisfaga todas sus expectativas. – Que reconozca los riesgos asociados con la inversión en nuevas tecnologías, especialmente las de acceso. – Que impulse y facilite la innovación y la inversión en soluciones social y económicamente equitativas y no discriminatorias para que todos los municipios puedan disfrutar de accesos “básicos” de banda ancha, como así se reconoce para el servicio telefónico universal. – Que prevea la asignación de un suficiente margen de espectro radioeléctrico para disponer de alternativas que atiendan las necesidades de las zonas rurales. – Que defina los requisitos mínimos de calidad y disponibilidad a cumplir por las plataformas que facilitan el acceso, la conectividad y la transferencia de la información. – Que arbitre las medidas preventivas oportunas para asegurar una respuesta adecuada ante situaciones de fallos, colapsos o crisis de las redes. – Que considere al ciudadano, y no tanto al consumidor, como la referencia esencial en la nueva sociedad de la información, sin restringir las oportunidades de integrar o empaquetar servicios. Para un ciudadano – Que aprecia las ventajas de la competencia y valora la elección entre diferentes opciones en función de sus necesidades y expectativas, de los precios y de su percepción sobre la garantía de calidad de servicio que le ofrecen las diferentes marcas. – Que desea elegir libremente, sin verse sometido a un mandato regulador que le obligue a realizar unos gastos sin estar persuadido del interés del cambio (con la estrategia del “apagón” parecería que se opta por la alternativa de imponer al no sentirse capaz de convencer). – Que reivindica una mayor seguridad en las redes de comunicación, sin que recaiga sobre él toda la carga de protegerse ante su creciente vulnerabilidad. – Que exige una adecuada defensa ante actuaciones abusivas, fraudulentas o una deficiente calidad del servicio. – Que cada vez es más sensible a la protección del medio ambiente. En España En una sociedad como la española, en la que se ha demostrado una progresiva impotencia para el desarrollo de la alta tecnología, pero en la que la calidad de vida y las habilidades creativas de muchos y variados sectores, atraen a más de 60 millones de personas para residir temporal o definitivamente en España. Para hacer plenamente efectiva la más diferencial y productiva riqueza de este país, las redes y servicios de comunicaciones electrónicas son determinantes y merecen que se les dedique el máximo esfuerzo posible. “Para hacer efectiva la más diferencial y productiva riqueza de este país, las redes y servicios de comunicaciones electrónicas son determinantes”

Gestión del cambio: el modelo Kübler-Ross on las seis de la mañana en el aeropuerto de Zúrich. Susanne, una consultora senior, repasa su apretada agenda: vuelo a Munich, taxi, visita a dos clientes, presentación a los directivos y de vuelta a casa. La agenda milimetrada, con el valor que sólo los suizos conceden al tiempo. Con voz lúgubre, la encargada del vuelo anuncia un retraso de una hora en el embarque, mientras de reojo observa a los pasajeros y se encomienda al santo patrón del personal de tierra. La escena vista una y mil veces: en perfecta sincronía los pasajeros se dirigen al mostrador de facturación, “esto no puede ser”, “tienen que darme una solución”. Tres horas después los pasajeros embarcan exhaustos en el avión. Mientras, Susanne ha seguido una evolución diferente al resto de sus compañeros de viaje; tras un corto periodo en el cual no acepta la nueva situación ha pasado a desahogar su frustración con la encargada de vuelo, ha intentado canjear su billete por un vuelo alternativo vía Francfort y, tras convencerse de que no quedaba alternativa, ha aceptado que el avión no se movería en la siguiente hora. En ese momento, ha sacado su ordenador portátil para adelantar trabajo que había planeado para el día siguiente. El modelo El modelo Kübler-Ross (K-R) representa las reacciones emocionales ante un cambio. Originalmente propuesto por Elizabeth Kübler-Ross1 para explicar las reacciones que tienen lugar al enfrentarse con la muerte, es aplicable a situaciones de cambio en general. Carlos Fernández-Baladrón Ingeniero de Telecomunicación [email protected] S Gestión del cambio: el modelo Kübler-Ross Tendemos a pensar que ciertas cosas son eternas, pero no lo son: empresas quiebran, amistades se rompen; incluso nosotros mismos somos perecederos. Esto nos expone a un cambio continuo. El modelo Kübler-Ross sintetiza las repuestas humanas ante el cambio en cinco fases. Originalmente propuesto por Elizabeth Kübler-Ross para explicar las respuestas emocionales en pacientes terminales, es aplicable a situaciones de cambio, cuando este es percibido como negativo. Gestión del cambio: el modelo Kübler-Ross El factor importante no es que el cambio sea intrínsecamente bueno o malo, sino que este se percibe como negativo. Consultoras de gestión y organizaciones, como el ejército de los Estados Unidos incluyen el modelo K-R como adiestramiento en gestión del cambio frecuentemente con un nombre distinto (Mourning Curve, Abschiedskurve, Grief Model, Mountain Model). Cambio se puede definir como el paso de un estado a otro. La Universidad de Minnesota distingue tres tipos de cambio: – Desarrollo (developmental change), cuando es paulatino. – Transición (transitional change), cuando ambos estados, origen y destino son conocidos. – Transformación (transformational change) cuando el estado destino no es conocido. El modelo K-R se aplica especialmente a cambios de transformación. Las fases El modelo K-R se representa frecuentemente como una montaña rusa emocional que alterna actividad y pasividad, cuando la persona trata de evitar el cambio. Partiendo de una situación estable, la persona recibe la noticia del cambio inminente. En ese momento se pasa a una actitud de negación, tratando de eludir no inevitable. La fase negación da paso a la ira, para dar salida a los sentimientos de frustración. La pregunta más frecuente es “¿por qué yo?”. En el entorno profesional esta es la fase donde los indicadores de rendimiento se ven más afectados. Sigue una etapa de regateo en la que se trata inútilmente de buscar una salida, que a su vez da paso a la depresión cuando se hace evidente que esta no existe. La última fase retorna a la estabilidad, cuando se establece la aceptación, que permite finalmente encontrar un camino de salida. Susanne, conocedora del modelo, está en clara ventaja con respecto al resto de los viajeros del vuelo retrasado. Ella es consciente de las reacciones emocionales que está experimentando y en consecuencia es capaz de sacar el mejor provecho de la situación. El resultado neto son tres horas aprovechadas. Aplicación en la empresa El modelo tiene una aplicación directa en iniciativas que conlleven un cambio importante en la forma de hacer las cosas, especialmente si este puede percibirse como negativo. Este es el caso de programas de implantación de ITIL, ya que suelen implicar una redistribución considerable de áreas de influencia. Si actuamos como agentes del cambio (como es el caso de los gestores de programas) debemos detectar las reacciones que nos indiquen en qué fase nos encontramos. La siguiente tabla resume las cinco fases con respuestas habituales y sugerencias para superar cada una de ellas. El modelo K-R explica en parte la (cuestionable2) práctica de dar las malas noticias los viernes por la tarde. Lo que se intenta es que la persona atraviese las primeras fases alejada del entorno laboral, y que regrese con una predisposición a la aceptación o a negociar. El ciclo no se completa siempre. Un problema común es quedase atascado en una de las fases. Puede ser en la fase de negación; el caso del capataz desempleado de la película “The Full Monty” que toma el tren todos los días a la hora habitual para sentarse en un banco del parque, incapaz de admitir la realidad. Esto es común en culturas como la británica, donde exteriorizar las emociones no es aceptable. Otro problema común es pasar a la siguiente fase sin “completar” la anterior. Así la persona que no alcanza un resultado satisfactorio en el regateo, vuelve a la etapa de ira o de negación. Aplicación en la vida privada Continuamente nos vemos enfrentados al cambio. Algunos cambios son relativamente intrascendentes, como el retraso del avión de Susanne. Otros son irreversibles e impactantes. El conocimiento de modelo K-R puede ayudarnos tanto a nosotros mismos como a personas cercanas en el caso de un cambio percibido como negativo. El modelo K-R no está exento de criticas. La más común es la insuficiente evidencia científica y la simplificación excesiva de un fenómeno tan complejo como el enfrentamiento a la propia muerte3. Conclusión El modelo K-R es de aplicación tanto en el ámbito privado como profesional. El conocimiento de las fases así como las respuestas frecuentes en cada una de ellas facilita la superación de estas. En el entorno laboral se puede utilizar conjunta o alternativamente a otras metodologías como el proceso de transformación de John Kotter, Unfreeze-change-freeze de Kart Lewin, Virginia Satir o el modelo POMC (Planning Organising Motivating and Controlling). Notas 1 On Death & Dying, (Simon & Schuster/Touchstone), 1969, E. Kübler-Ross. 2 Investor Inattention, Firm Reaction, and Friday Earnings Announcements, (UI Urbana-Champaign), 2006, S. DellaVigna, J. Pollet. 3 Deaths of man, (New York: Jason Aronson, Inc), 1983, E. Schneidman. Gestión del cambio: el modelo Kübler-Ross