De cómo fueron aquellos lanzamientos de operadores de telecomunicaciones Después de haber participado como consultor en el transcurso de los últimos tres años y medio en el lanzamiento de cuatro operadores de telecomunicaciones en España, Italia y Portugal y habiendo, además, conocido de primera mano los detalles de al menos otros tres proyectos de las mismas características; a algunos compañeros de mi equipo se les ha antojado que estas reflexiones y una mirada atrás con la perspectiva de nuestra experiencia y el tiempo transcurrido, podrían ser, como mínimo, de interés para los lectores de esta revista. Así lo esper Todos los lanzamientos a que me he referido (acaecidos después de la Liberalización de 1998), han sido diferentes. Desde mi punto de vista las condiciones y connotaciones culturales, técnicas, temporales e incluso profesionales de cada uno de ellos, han sido también incomparables entre sí. No obstante, detrás de todos aquellos proyectos faraónicos y detrás de los anuncios de la “tele”, que sin duda recordará el lector, se podía adivinar un hilo conductor ciertamente común y un desenlace casi semejante: “ya estamos aquí para que usted pueda elegir...”, “lo vamos ha hacer mejor que el Operador Dominante...”, “use nuestra red para llamadas de larga distancia: somos mejores y más baratos...” Del conjunto de posibles temas relativos a ese factor común que se adivinaba, aquí quiero destacar los aspectos más comunes de la “trastienda”, correspondientes a lo que para todos aquellos operadores significó en realidad su LANZAMIENTO. Diferencias entre un proyecto de creación de una “telco” (Creación) y un proyecto de lanzamiento de una “telco” (Lanzamiento) A primera vista, el epígrafe de este apartado puede resultar contradictorio. La pregunta que sin duda provoca es: “pero, ¿no es lo mismo crear un operador que lanzarlo?. Nuestra respuesta: no. Permítanme dos explicaciones para aclarar mejor las diferencias destacables entre ambos conceptos: Creación: Por medio de la ejecución de este proyecto multidisciplinar y especialmente complejo, los “dueños” del operador “entrante”, pretendían establecer, prácticamente desde cero, un operador de telecomunicaciones. Dicho operador se debía caracterizar por una estrategia, estructura, organización, orientación al mercado, flexibilidad y un catálogo de productos y servicios que le permitiesen substraer, de una forma sostenida y competitiva, la correspondiente cuota de mercado al operador/es que dominaba/n el/los segmento/s en donde la citada compañía pretendía operar. Lanzamiento: Por medio de la ejecución de este proyecto también multidisciplinar y complejo, pero especialmente limitado en tiempo, se pretendía que el operador iniciara por primera vez sus operaciones comerciales. El comienzo de dichas operaciones, se correspondía con un/os evento/s significativos, de los cuales en breve introduciré algunos ejemplos. Creación vs. Lanzamiento De alguna forma se podría pensar que el Lanzamiento constituía una fase o, incluso, un hito más dentro del proceso de creación del operador. Sin embargo, su complejidad y su orientación lo hacían un proyecto con entidad propia y objetivos diferentes. Así, por ejemplo, en la práctica, para medir el éxito de un proyecto de Creación revisaríamos, entre otros, la cuenta de resultados del operador correspondiente, transcurridos seguramente más de un año desde su lanzamiento. En contraposición, el éxito de un proyecto de Lanzamiento, se medía en el más inmediato corto plazo y estableciendo el valor de una serie de “parámetros de notoriedad”, alcanzados después del evento/s comercial/operativo que definían al Lanzamiento como tal. En definitiva, el proyecto de Lanzamiento de un operador de telecomunicaciones, era el que llevaría hacia la consecución de un/os evento/s que marcarían la entrada de dicha compañía en el negocio de las “telcos”, con mayor o menor notoriedad. Había que “hacer ruido” y que éste lo oyera “todo el mundo”. Más específicamente, puedo afirmar que en la mayoría de los lanzamientos en los que he participado, los eventos específicos a los que se orientaban todos los esfuerzos eran: • La campaña institucional: el “Ya estoy aquí, soy la alternativa...” • La comercialización de los primeros productos y servicios: vender por primera vez • La emisión, distribución y cobro de las primeras facturas: facturar para posteriormente cobrar por primera vez Era pues el Lanzamiento un proyecto orientado a hitos: en la mayoría de las ocasiones, los tres anteriores. En el otro extremo, el proyecto de Creación habitualmente se planteaba como una evolución gradual hacia, por ejemplo, una “estructura interna objetivo”. En ese camino, las fechas eran relevantes, pero como a fin de cuentas se trataba en muchos casos de la “trastienda”, eran fechas menos inamovibles. En PricewaterhouseCoopers Consulting sintetizamos el proceso de Creación de un operador de telecomunicaciones, utilizando el diagrama de flujo que muestro en la figura 1. Por otro lado, entre la gran base de información disponible en nuestra firma (que existe con el propósito de transferir conocimientos en el ámbito global en el que operamos, a la vez que documentar internamente la más que considerable y contrastada experiencia que hemos adquirido con la ejecución, tanto de proyectos de Creación como de Lanzamiento de “telecos” en casi cualquier rincón del planeta), he podido encontrar la lista ilustrada en la figura 2. La lista de la figura 2, podría adecuarse a la relación de prioridades establecidas para cualquiera de los lanzamientos en los que he participado o de los que he tenido un especial conocimiento. Y es que en ese tipo de proyectos se “priorizaba”. También se buscaban soluciones de compromiso, atajos que acortaban los caminos indicados en el proceso de Creación, antes expuesto. Se trataba de asegurar lo mínimo necesario para que los hitos perseguidos se alcanzasen, por lo que el proceso de lanzamiento podía quedar, por ejemplo, como se ilustra en la figura 3. En el diagrama anterior, vemos que algunas de las líneas del proceso de Creación eran sacrificadas. Por ejemplo, podía darse el caso de que no se hubiesen desplegado e integrado adecuadamente en la organización del operador los procesos de negocio correspondientes. En ese caso, si no existía un conjunto de profesionales capaces de trabajar sin la referencia de unos procesos, de forma eficiente, sincronizada y según lo que requería el negocio (desde la estrategia hasta la operación de red o los sistemas de información), podría caber el riesgo de desembarcar en el caos. Afortunadamente para aquellos nuevos operadores, profesionales pertenecientes a sus plantillas o consultores que como yo nos habíamos curtido en unas cuantas “batallas” anteriores, estabamos allí. Y el hecho objetivo es que, aunque en la “trastienda” se podía percibir equivocadamente cierta suerte de “gallinero”, entre todos conseguíamos que las cosas funcionasen. En definitiva, en el Lanzamiento, unos y otros nos sumergíamos en un cúmulo de esfuerzos trepidantes y a veces aparentemente caóticos, pero orientados a unos hitos inamovibles. Los hitos sólo nos proporcionaron plazos y márgenes de maniobra extraordinariamente reducidos. El por qué de todo lo anterior, subyace en el objetivo último de la mayoría de los proyectos de Lanzamiento en los que he participado: LA NOTORIEDAD. La notoriedad ante todo El proceso que ha tenido lugar desde que se dio el “pistoletazo” de la liberalización de la telefonía fija en Europa, se asemeja mucho a esa imagen que nos muestran algunos antiguos “westerms” americanos. Me refiero, a aquellas “películas del oeste”, de corte histórico, donde el gobierno organizaba una gran carrera de ciudadanos, cuyo objeto era repartir un el territorio arrebatado a los indios en función del orden de llegada. El sistema de asignación de parcelas era muy sencillo: el primero que llegaba (supuestamente el más fuerte y rápido) se hacia con la mayor extensión del terreno más fértil. Para bien o para mal, con sus lanzamientos, los nuevos “entrantes” buscaron básicamente una cierta notoriedad, con la que presentarse posteriormente delante de su verdadero “mercado objetivo”. En los lanzamientos en los que ha participado nuestro equipo, ha primado la velocidad para llegar antes al mercado. Así, por ejemplo, en numerosas ocasiones sus responsables han obviado los estudios de mercado confeccionados por el departamento de marketing, en cuyo contenido se indicaban qué segmentos y qué productos y servicios eran los más rentables para garantizar un crecimiento sostenido del negocio. Se decidió que lo importante era demostrar PRESENCIA, CAPACIDAD y EFICIENCIA o, con otras palabras, lo que nosotros llamamoso notoriedad comercial y operativa. ¿Cómo entendían aquellos operadores la notoriedad que yo refiero?. La respuesta quizás más acertada tiene dos dimensiones: 1ª)La notoriedad comercial a través de la imagen corporativa durante el lanzamiento: por ejemplo “somos la verdadera alternativa...” 2ª)Y la notoriedad operativa en el momento del lanzamiento: • Capacidad para vender “voz” a los segmentos de gran consumo (desde el residencial hasta la pequeña empresa) • Capacidad para facturar y cobrar “voz” a un gran número de clientes. Sintetizando todo lo anterior, con los lanzamientos se pretendía, por un lado poder reafirmar la propia existencia frente a otros operadores, “pasando” al mercado un mensaje del tipo: “yo he hecho algo muy difícil en un tiempo mucho más reducido que mi competencia, por lo tanto yo soy más de fiar”; y por otro lado, justificar la capacidad para competir con el Operador Dominante correspondiente. En este caso, el objetivo ulterior era el de acceder a segmentos de mercado más atractivos con el mensaje: “ya he demostrado que soy capaz de hacerlo mejor y más barato con “la voz”, contráteme los “datos”, se puede fiar...” ¿La voz y el segmento residencial? Retomando el símil anterior y consideraciones regulatorias a parte, se decidió que la carrera en la que se quería participar, era exclusivamente la de las llamadas de larga distancia para ofertarlas como producto de gran consumo. Después de todo, como Operador Dominante era en muchos ámbitos, sinónimo de teléfono, los “entrantes” tenían que demostrar al mercado que, como mínimo, eran capaces de vender el producto básico mejor que su principal competidor (al que debían disputar las correspondientes cuotas de mercado). Y es que, una vez más, se buscaba la notoriedad y ésta no se podía medir en términos de cuenta de resultados. Es más que discutible que sólo con el servicio de telefonía fija de larga distancia, vendido a un segmento como el residencial, una empresa podría encontrar la senda más corta hacia el retorno de sus gravosas inversiones. Sin embargo, si se quería ser tomado en serio, si se quería ser considerado como un verdadero operador de telecomunicaciones, detrás de cada nombre comercial tenía que haber como mínimo: *Una licencia B1 • Un acuerdo de interconexión efectivo y operativo • Clientes con llamadas de larga distancia realizadas y tarificadas “como dios manda” • Una campaña televisiva ofertando llamadas de larga distancia a “todo el mundo” Aquellos lanzamientos El punto de partida para las reflexiones que siguen son las dos sentencias expuestas a continuación: • La convivencia de dos proyectos diferentes: el de Creación y el de Lanzamiento, cuyos objetivos en muchas ocasiones eran incluso antagónicos. • La búsqueda de la notoriedad tanto operativa como comercial, como motor impulsor de los lanzamientos. En aquella época, yo participaba y/o coordinaba a equipos de consultores que, de una u otra forma, acababan por perseguir el objetivo del Lanzamiento exitoso (la notoriedad), en detrimento de los objetivos del proyecto de Creación. Era por ello que, en muchas ocasiones, desencadenábamos acciones o tomábamos decisiones que, paradójicamente, eran contrarias a la filosofía intrínseca del proyecto de Creación con el que se convivía. Para el Lanzamiento se contaba con menos tiempo. Por otro lado, su éxito sólo se produjo cuando su importancia estratégica superó a la importancia de los objetivos incluidos, por ejemplo, en el plan de marketing estratégico de la compañía. Veamos a continuación varios botones de muestra de las tensiones producidas por la coexistencia de los intereses divergentes de ambos tipos de proyectos (Lanzamiento y Creación): La organización y estrategia del lanzamiento El objetivo del proyecto de Creación en este terreno era el de establecer y operacionalizar un organigrama en el que se definiesen con claridad las jerarquías y las áreas funcionales especializadas que garantizarían la operación más eficiente y la orientación al mercado más adecuada del operador de turno. Tomando en consideración el ritmo que se marcaba para el Lanzamiento, el proceso de construcción del organigrama objetivo de la compañía, era lento y muy dependiente del mercado laboral. Otra de las características del despliegue organizacional de una nueva “telco”, era la de que las áreas de responsabilidad definidas en el marco de “la organización objetivo”, estaban bien delimitadas, caracterizándose las mismas por el elevado grado de especialización que requerían para ser cubiertas. Sin embargo, el éxito del Lanzamiento dependía de la rapidez con que se podían tomar decisiones y ejecutar acciones de gran impacto. La organización para el Lanzamiento era una organización de proyecto, que requería habilidades multidisciplinares y una atribución de responsabilidades nada localizada desde el punto de vista funcional (en la figura 4 se ilustra la coexistencia de los dos tipos de organizaciones). Los operadores que consiguieron comprometer a sus ejecutivos y mandos intermedios con el proyecto de Lanzamiento tuvieron éxito. En contraposición, fracasaron aquellos proyectos para los que nunca se estableció una estrategia clara e integral para el Lanzamiento del operador correspondiente. Se confundieron dos proyectos diferentes: la Creación de la compañía y el Lanzamiento de la misma. Y es que, aunque en todo proyecto complejo existen innumerables riesgos y se cometen numerosos errores, la llave que a alguno de los nuevos operadores les abrió la puerta del éxito cuando éstos comenzaron su andadura, fue su clarividencia a la hora de entender que el Lanzamiento, en sí mismo, era un proyecto lo suficientemente ambicioso y complejo como para absorber toda la energía y atención de los miembros clave de la compañía. Por otro lado, la complejidad de aquellos lanzamientos y lo comprometido de los plazos que conllevaban, penalizarían de forma extrema planteamientos complejos en cualquiera de los ámbitos en los que la estrategia de dichos proyectos tenía que pronunciarse. Lo que aprendimos es que entonces, las claves del éxito eran: *La definición de una estrategia integral para el Lanzamiento única y bien conocida internamente. • El Lanzamiento debía ser el proyecto prioritario de la compañía. • El establecimiento de una organización para el Lanzamiento que primase, en caso de conflicto, sobre la organización corporativa emergente. • El compromiso de toda la compañía con la estrategia y organización de Lanzamiento. • La pronta, clara y detallada definición de un catálogo de productos específico para el lanzamiento. • El catálogo tenía que ser sencillo, casi “minimalísta” (simple y centrado únicamente en “la voz”). *La optimización de los proyectos de despliegue y tecnologías de red de acuerdo con la estrategia de Lanzamiento y el catálogo establecidos para el lanzamiento. *La optimización del proyecto de Sistemas de Información corporativos, para adaptarlo al proyecto de Lanzamiento (nuevamente según la estrategia y según el catálogo del lanzamiento), para obtener los máximos niveles de automatización e integración, con el mínimo esfuerzo y complejidad posibles. Después del Lanzamiento Ya se había lanzado, ya se estaba en el mercado. Por lo tanto, había que atender “lo mejor que se podía” a los usuarios que habían confiado en el nuevo operador. Ellos no veían, ni debían ver nunca la “trastienda” que se había heredado Por otro lado, el proyecto de Creación tenía que continuar. Además, su complejidad se elevaba gradualmente. Aquel proyecto que habíamos dejado momentáneamente aparcado, empezaba a caracterizarse por una absorbencia galopante: ya no había excusas, el Plan estratégico actualizado tienía que ser ejecutado sin desviaciones y los objetivos de negocio alcanzados. En esta situación, el balón de oxigeno vino de la mano del Outsourcing de las operaciones (de la operación y el mantenimiento de la Red, de la operación y el mantenimiento de los Sistemas de Información, de la Facturación, de la Atención al Cliente, etc.); pero eso es otra historia... Los lanzamientos que vendrán Todo, lo que he relatado se refiere, como ya indiqué en la introducción, a lanzamientos realizados al amparo de la Liberalización de 1998 y desarrollados desde dicho año hasta mediados del 2000. Ahora, como suele ocurrir, el escenario y los actores han cambiado: ni se reparte el desierto en una carrera frenética producida después del pistoletazo de un sargento del “Séptimo de Caballería”, ni los que quieren crear un operador son los mismos, ni las tecnologías son las mismas, ni los mercados objetivos son los mismos, ni... De nuevo nuestra opinión: los expertos en marketing estratégico deben sonreír. Abstrayéndonos del fenómeno UMTS (susceptible quizás aún de algún “pistoletazo” a la vieja usanza), ya no hay que correr, pues otros han “pegado primero”. Ahora hay que pensar, demostrar que se tiene imaginación, capacidad para entender al potencial comprador y exprimir al máximo, pero con sentido común, las capacidades las plataformas tecnológicas de que se dispone. Desde nuestro punto de vista, quien intente simplemente trasladar su experiencia de lanzamientos anteriores que se produjeron en un contexto radicalmente diferente al actual, fracasará. Como anteriormente, y para finalizar, un botón de muestra: en el último lanzamiento en el que he participado (lo era de un nuevo operador de telecomunicaciones que quiere ser grande en una Italia ya plagada de “nuevos” operadores de telecomunicaciones), se ofertaron de una sola vez, mas de veinticuatro productos y servicios de “voz”, “datos” e “Internet”; su segmento objetivo era el de las grandes cuentas, el segmento residencial no estará dentro de su órbita comercial hasta el próximo verano, todas las fechas se establecieron teóricamente sobre la base de los requerimientos del proyecto de red... las cosas cambian. Alexis Rodríguez Lorenzo Ingeniero de Telecomunicación -- Gerente de PricewaterhouseCoopers Consulting en el Grupo de Telecomunicaiones
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