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TECNO-ECONOMÍA. Gestionar y mejorar nuestros procesos, la segunda clave de competitividad Felipe Ruimonte Ingeniero de Telecomunicación y Presidente de RYAC Tecno-economía os conceptos de Cuadro de Mando / Balanced Score Card (BSC) se tratarán brevemente en el siguiente artículo sobre Liderazgo y participación del personal. Vamos a centrarnos aquí de momento en los procesos. En el capítulo inicial de su libro “El camino de Deming a la mejora continua”, escrito por el principal discípulo de Deming y buen amigo mío Bill Scherkenbach, que habla sobre los procesos en el mundo actual, Bill empieza el capítulo: “Una de mis mayores frustraciones, cuando ayudo a otros a mejorar, es la dificultad que tengo en hacerles reconocer que todo lo que hacen puede ser descrito en términos de un proceso. Esto no es un asunto trivial, porque si uno no cree que todo lo que hace es un proceso, entonces no se sentirá impulsado a aprender más sobre como gestionar mejor esos procesos. Todos los “gurús” y expertos en calidad están de acuerdo en que los procesos están en todas partes. A pesar de ello, o quizás a causa de ello, la mayoría de las personas en el mundo empresarial consideran los procesos como solo aplicables a fabricación – y a fabricación de gran volumen en todo caso. Ellos ciertamente no piensan que los procesos se aplican a los trabajos administrativos, y mucho menos al trabajo de gestión, como sucede en realidad. “A principios de los 80, en Ford, discutía con el personal financiero, de compras y de informática, quienes categóricamente declaraban que ellos gestionaban “sistemas”, no “procesos”. Ninguna cantidad de lógica podía conven- L Gestionar y mejorar nuestros procesos, la segunda clave de competitividad empresarial La primera clave era centrarnos en nuestros clientes, lo que fija la dirección en la que debemos ir. Junto con consideraciones estratégicas definimos un cuadro de mando / Balanced Score Card (BSC) con nuestros indicadores clave. Pero para mejorarlos no basta con mirarlos, y además solo nos dan las medias, no la variación, gran enemiga de la competitividad. Lo que vamos a analizar como clave de competitividad en este artículo es ser capaces de entregar a nuestros clientes productos y servicios que excedan sus expectativas consistentemente, gestionando y mejorando todos nuestros procesos, analizando los indicadores en gráficos de control, mejorando su media y reduciendo su variación. cerles de lo contrario. Así pues llegamos al compromiso de usar ambas palabras. Incluso hoy, creo, Ford no usa la palabra “proceso” por sí misma, sino en su lugar el término “proceso/sistema” Respecto a la cita anterior, debo aclarar que Bill fue el Director Corporativo de Métodos Estadísticos de Ford del 82 al 87; no hay que pensar no obstante que esto es agua pasada, los que trabajamos en Eficiencia Operacional seguimos teniendo esta dificultad al tratar con los ejecutivos de las compañías para que se den cuenta de la importancia de la adecuada gestión de procesos en el éxito de las mismas. ¿Qué es pues un proceso? En su forma más simple, un proceso es una serie de operaciones mediante las cuales una cosa se transforma en otra. Y gestionar un proceso significa prestar atención a todo lo que ocurre para ejecutar esa serie de operaciones: asignar responsabilidades para gestionar el proceso, definirlo, medirlo, mejorarlo. Proceso es todo lo que hacemos en la empresa. Todos en la organización somos parte de un proceso general, el cual empieza en nuestros proveedores y termina en nuestros clientes. Cualquier secuencia de actividades dentro de una empresa puede ser reducida a una serie de procesos más pequeños. Y es crítico para la empresa gestionar adecuadamente esos procesos, lo que puede implicar grandes cambios, pues la organización centrada en procesos, de carácter multifuncional, choca con la estructura jerarquizada de la empresa, y hay que buscar modelos de compromiso. Arranca con el compromiso de la alta dirección, abarca a toda la organización, y debe ser un método de trabajo continuo y permanente durante la vida de la organización. La gestión de procesos nos permite mover nuestros esfuerzos desde un enfoque reactivo, una inspección masiva para asegurarnos que las cosas se hacen bien – donde se da el paradigma más calidad implica más coste -, a un enfoque preventivo, gestionar nuestros procesos, si el proceso es correcto sus resultados también lo serán, y aquí si lograremos una mayor calidad a un menor coste. Esto se ve gráficamente en la siguiente ilustración, donde vemos que la ausencia de gestión de procesos permite que se ignore la causa raíz de los problemas, gastando nuestros recursos en apagar fuegos repetitivamente. ¿Cuántas cosas hacemos así? Siempre recomendamos abordar el mapa de procesos como un árbol, hay un nivel “1” de procesos que pueden ser comunes a la mayor parte de las organizaciones a este alto nivel: Cada proceso a este nivel se puede descomponer en una serie de procesos de nivel 2, por ejemplo el proceso de Venta se puede descomponer en “Busca de segmentos de mercado y clientes potenciales”, “Gestión de oportunidades”, “Proceso de Oferta”, “Proceso de Contratación”, etc. A su vez, cada proceso de nivel 2 se descompone en una serie de subprocesos de nivel 3, y así según el tamaño de la empresa hasta el nivel razonable y factible. No se hace solo, esto es evidente. Siempre digo que lo urgente mata lo importante, y además el enfoque de que “calidad es responsabilidad de todos”, que implica que cada persona tiene dos trabajos –hacer su trabajo, pero además mejorar la manera de hacerlo- en vez de tener una enorme organización de Calidad que haga este segundo trabajo por él, implica una dedicación de todas las personas con el soporte de una pequeña organización de calibit dad – da guía, formación, soporte, etc. - que si no se presta impide la mejora. Aquí el Liderazgo y la Participación del personal, que será la base del siguiente artículo, juegan un papel fundamental, e implican programas de reconocimiento, comunicación y toda una gestión del entorno para favorecer la mejora. Hay diversos aspectos en la gestión de procesos que se tienen que considerar, como se puede ver en la ilustración siguiente. La base es la gestión de procesos. Y son palabras mayores. Tener definido el mapa de procesos, asignadas y aceptadas responsabilidades para su gestión, y que haya un esfuerzo en curso y permanente de gestionar (definir, medir, mejorar, controlar) los mismos, integrado con el BSC y revisado por Dirección. Aquí cabe recordar o ampliar la definición de proceso dada anteriormente, un proceso no es un procedimiento, es como se están haciendo las cosas en la empresa, como se pide una oferta, cono se realiza una entrega, como se atiende la petición de un cliente, como se desarrolla un nuevo producto, como se factura, como se planifica... es un conjunto de personas, procedimientos, sistemas informáticos, maquinaria, materias primas, entorno... que va enlazando tareas desde los proveedores a los clientes. Requiere esfuerzo y sistemática, pero no hay alternativa rentable. Los pasos para implantar gestión de procesos, para cada proceso que contemplemos son: 1) Establecer las responsabilidades de la gestión del proceso. 2) Definir el proceso e identificar los requisitos del cliente. 3) Definir y establecer las medidas. 4) Evaluar la conformidad con los requisitos del cliente. 5) Investigar el proceso para identificar las oportunidades de mejora. 6) Ordenar las oportunidades de mejora y establecer los objetivos. 7) Mejorar la calidad del proceso. Este último punto es al que realmente le damos varias vueltas de tuerca con las metodologías de arriba. Si el proceso actual es claramente insuficiente para lo que demanda el mercado –por ejemplo, conceder una hipoteca en un día si hoy lo estamos haciendo en quince–, y requiere un rediseño total de lo que estamos haciendo, optamos por la metodología de Diseño para la Excelencia o DFSS. Si por otra parte la brecha entre donde estamos y donde queremos estar entendemos que es abordable reduciendo defectos, mejorando nuestros procesos eliminando las causas básicas de los mismos, adoptamos la metodología Lean Seis Sigma, con su ciclo DMAIC que realmente sigue el P-D-S-A de Deming (O de Shewart, como decía Deming), Plan, Do, Study, Act. Vamos a ver brevemente ambas metodologías. Obviamente es menos costoso mejorar algo ya existente que rediseñar algo nuevo totalmente, por lo que hay que pensárselo dos veces antes de descartar los métodos actuales introduciendo mejoras. Diseño para Seis Sigma (DFSS) es el método usado por un equipo de proyecto Seis Sigma para inventar e innovar productos, servicios y procesos. El DFSS se puede usar para diseñar enteramente nuevos productos, servicios y procesos, o nuevas características importantes de productos, servicios y procesos existentes, que son consistentemente fiables y capaces de ser producidos, y exceden uniformemente los requerimientos de los clientes. El DFSS crea diseños que son: (1) basados en las necesidades y deseos de los grupos de interés, (2) eficientes en el uso de recursos, (3) de mínima complejidad, (4) capaces de generar alta producción con pocos defectos, (5) robustos a variaciones en los procesos y (6) capaces de generar beneficios rápidamente. Este modelo tiene 5 fases (DMADV –Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Verificar), cuya explicación va mas allá del contenido de este artículo. A quien esté interesado en profundizar en el modelo, recomiendo el libro publicado el año pasado en Pearson / Prentice Hall por dos buenos amigos, Ed Popovich y Howard Gitlow, “Design for Six Sigma for Green Belts and Champions– Application for Services Operations”, que describe en profundidad todas las fases de esta metodología con ejemplos prácticos. La última parte que vamos a contemplar y a la que hay que prestar serios esfuerzos, dado que produce resultados importantes ya a corto y medio plazo, es simplificar y mejorar nuestros procesos en sus indicadores críticos –tendremos necesariamente que priorizar en función de nuestras estrategias y necesidades, no se puede abordar todo a la vez– aplicando la metodología Lean Seis Sigma. Nosotros empezamos de forma flexible, adaptada a cada empresa, con una formación a la alta Dirección, explicando qué es Seis Sigma, papeles y responsabilidades en Seis Sigma, cómo se puede aplicar, ejemplos de éxito, cómo crear una estructura de soporte, una visión general de la metodología, programas de comunicación y reconocimiento, la función de las revisiones de dirección / qué se debe esperar de cada etapa, y un seminario específico de selección de proyectos en función de los objetivos estratégicos y operacionales de la empresa que culmina con la elaboración de una cartera de posibles proyectos Seis Sigma. A continuación se seleccionan los proyectos iniciales a arrancar, se asigna un Sponsor -típicamente un miembro del Comité de Dirección– y un Líder para cada proyecto, y se les da una formación adicional para llevar a cabo con éxito su papel. De nuevo, de forma flexible, adaptada a cada empresa. Se elaboran y revisan con Dirección los Charters preliminares de cada proyecto, que se irán enriqueciendo según vayamos obteniendo más datos de los mismos con el trabajo del equipo, revisándolos si hace falta – que lo suele hacer- tantas veces como sea necesario. A partir de aquí, se procede a formar a los equipos nombrados para cada proyecto en cada paso de la metodología, dando teoría junto con ejemplos relacionados con el sector del Cliente, y pasando a aplicarla a su proyecto concreto, haciendo un Coaching de los mismos entre las fases de formación ayudándoles a completar cada paso con éxito, en una transferencia de conocimiento hasta que la empresa tenga su propia estructura de soporte. ¿Por qué centrarnos en procesos? Resumiendo ya un poco todo lo dicho, un proceso es como el trabajo crea valor para nuestros clientes. A través de las tareas del proceso transformamos las entradas de nuestros proveedores en las salidas que esperan los clientes. Una perspectiva de procesos es tan flexible como poderosa en ayudarnos a gestionar todas las áreas de nuestra empresa. Los conceptos se aplican tanto a procesos grandes multi-funcionales que producen productos y servicios a clientes externos, o a los muchos procesos internos cuyos proveedores y clientes están dentro de nuestra empresa. Un proceso no añade valor automáticamente a nuestros clientes. Asegurar el valor es la misión de la gestión y mejora de procesos. Requiere anticiparse y comprender lo que esperan los clientes, y gestionar el proceso para satisfacer esas expectativas, consistentemente y de forma efectiva en costes. Y recordar que los proveedores son parte integral de nuestros procesos. No vale echarle la culpa al proveedor. Bajo la percepción del cliente, el producto o servicio viene de nuestra empresa. Es importante establecer relaciones de colaboración con nuestros proveedores y trabajar conjuntamente con ellos para añadir valor a nuestros clientes. ¿Cuál es la alternativa? Si no tenemos una gestión de procesos efectiva, gastamos nuestros recursos en apagar fuegos. Recordad la imagen de embotellado del principio, si se arregla el síntoma pero no la causa, siempre estaremos dándole al martillo. Es más eficaz tener implantado un sistema de gestión y mejora de procesos. Y aún más tener un sistema de gestión del que lo anterior forma parte, y que obliga a revisarlo y mejorarlo permanentemente. ¿Lo tenemos? TECNO-ECONOMÍA. Gestionar y mejorar nuestros procesos, la segunda clave de competitividad empresarial

TECNO-ECONOMÍA. Liderazgo y participación – la tercera clave de competitividad empresarial Felipe Ruimonte Ingeniero de Telecomunicación y Presidente de RYAC Tecno-economía ener éxito en la mejora de la competitividad requiere una nueva forma de trabajar y relacionarse en la empresa. El proceso precisa de un cambio cultural, un nuevo papel del liderazgo y la participación total y personal de cada uno de los miembros de la empresa en las actividades requeridas para el éxito de la misma. Los líderes deben guiar, potenciar y apoyar al personal que crea valor añadido para nuestros clientes. Tienen que crear la visión y facilitar las directrices de trabajo que integren y alineen nuestros esfuerzos. Una visión clara tiene el poder de motivar. Una comunicación efectiva de las directrices para el negocio centra nuestras energías y esfuerzos en un objetivo compartido y unas metas comunes. Los líderes ayudan a establecer las metas compartidas y traducirlas en acción. Deben crear unos valores compartidos, eliminar el temor, comunicarse abiertamente, llevar la toma de decisiones al nivel más bajo posible y crear sistemas de evaluación del rendimiento que motiven al personal a ampliar sus conocimientos y desarrollarse. Los va l o r e s d e b e n influir en nuestras decisiones y definen cómo hemos de trabajar juntos. Los líderes deben predicar dando el ejemplo, y actuar (no solo hablar) de acuerdo a estos valores. También deben evaluar permanentemente en qué situación nos encontramos y fomentar los cambios necesarios para llevarnos a donde queremos ir. Vamos a analizar brevemente lo que sería un “marco estratégico”, y el “despliegue de políticas”, como elementos clave a considerar para conseguirlo. Para ello clarificaremos ciertos conceptos previos: – Planificación estratégica: El proceso por el que su empresa tiene una visión de su futuro y desarrolla las operaciones y procedimientos necesarios para lograrlo. T Liderazgo y participación – la tercera clave de competitividad empresarial La primera clave era centrarnos en nuestros clientes, lo que fija la dirección en la que debemos ir. A través de la gestión y mejora de todos nuestros procesos (2ª clave) entregaremos a nuestros clientes productos y servicios que excedan sus expectativas consistentemente, de forma eficiente, optimizando el uso de nuestros recursos. Pero esto no se hace solo, sino que precisa de una dirección que marque la línea a seguir, lidere con su ejemplo y delegue responsabilidad. También se hace necesario movilizar e involucrar a todo el personal en la consecución de la mejora permanente. La calidad se consigue a través del personal. – Cultura Organizacional: El modelo de creencias, valores y comportamientos compartidos, adquiridos en el transcurso del tiempo por los componentes de una organización. – Misión: La razón de existir. Responde a la pregunta ¿Por qué estamos aquí? Define el propósito de la organización y el valor específico con el que contribuye a la empresa. – Visión: Es lo que su organización ve que puede llegar a ser. Una visión de futuro consistente con la misión. La visión debe integrar dos elementos: ¿Qué queremos llegar a ser? ¿Cómo intentamos llegar allí? Debe ser corta, establecer una estrategia general para lograr ventajas competitivas a la luz de nuestra Misión y alinearse con la cultura y valores de la Empresa. La Planificación estratégica es el proceso por el que su empresa visualiza su futuro, y desarrolla los procesos y operaciones necesarias para lograr ese futuro. Su propósito es crear una ventaja competitiva. Esta se logra cuando el valor que ofrecemos a los clientes supera al de la competencia. El valor es función de calidad y precio; significa desde el punto de vista del cliente no pagar un sobreprecio por una calidad determinada. Nuestra empresa puede crear una ventaja competitiva proporcionando un valor superior a un precio tan alto como los clientes estén dispuestos a pagar. Otro aspecto fundamental que debemos desarrollar es el Benchmarking. Para fijar una dirección estratégica, necesitamos saber dónde estamos respecto a los líderes de la industria y las mejores prácticas, midiendo nuestros productos, servicios y procesos respecto a ellos. Se debe basar en nuestro conocimiento del “performance” actual y futuro de nuestros competidores. Este conocimiento nos permite determinar nuestros gaps con los mejores, y establecer objetivos realistas en el contexto del entorno competitivo, para conseguir lograr esa ventaja competitiva que perseguimos. Otro de los aspectos fundamentales es alinear la cultura organizacional, que es el modelo básico de valores, creencias, comportamientos e hipótesis compartidos adquiridos a lo largo del tiempo por los miembros de una organización. Tienen una influencia decisiva en el logro de los objetivos estratégicos. Se refleja en como se trabaja y se resuelven los problemas. Es el tantas veces oído “cómo se hacen las cosas aquí”. Aunque se suele formar de forma pasiva y evolutiva, es importante crear proactivamente la cultura deseada para lograr las prioridades estratégicas, gestionándolo como un elemento prioritario. Pasemos a ver el proceso de despliegue de Políticas, que sigue no sorprendentemente el esquema de Deming / Shewart (Plan – Do – Study – ACT ), una de las bases de cualquier actividad de mejora de competitividad: Su lectura es prácticamente auto-explicativa. Cabe resaltar aquí la importancia de involucrar a todos en remar en una dirección común. El despliegue de políticas lo que debe asegurar finalmente es que nos vayamos acercando a la consecución de los objetivos estratégicos a varios años, subiendo peldaño a peldaño anualmente hacia ellos, y alineando los objetivos de todos para no dispersarse.“ Negociar” los objetivos es importante, recordamos el concepto SMART en otro artículo, para ello es importante que sean: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos de implantación Si la Dirección General tiene para un año digamos 4-8 objetivos a lograr, y cada objetivo tiene 3-5 estrategias para conseguirlo esto supone que para el siguiente nivel de dirección estas estrategias se deben convertir en sus objetivos y debe desarrollar a su vez otras estrategias que se conviertan en los objetivos de la siguiente línea de Dirección, hasta el nivel que sea necesario, y añadir también objetivos particulares de cada organización cuando así se precise (sin distraernos del motivo principal de subir ese escalón hacia la consecución de los objetivos estratégicos de la organización) Es “pasar el testigo” como en las carreras por equipos. Es importante asignar proyectos de mejora Lean Seis Sigma en los elementos clave para garantizar la implantación con éxito (Plan), ejecutar, formar y apoyar a los equipos, implantar los proyectos (Do), revisar la situación, periódicamente y al final de los proyectos, cómo han ido, qué queda por hacer (Study), implantar los cambios, revisar el plan estratégico, determinar siguientes pasos (Act)... En el proceso de planificación, asignación de recursos y definición de objetivos, cada individuo es responsable de contribuir al logro de un conjunto de resultados definidos en las métricas, lo que soporta la estrategia de la compañía y nos conduce en la dirección estratégica seleccionada. Con todos estos elementos esbozados, hemos contribuido a marcar la dirección a seguir. Y como decía Deming: “Para ser más competitivos no hay que trabajar más. Primero hay que saber que hacer, luego hay que trabajar más”. Nos queda por tanto la segunda parte. Hay que seguir la vía indicada. “La competitividad se logra a través de nuestro personal”. Los líderes crean el entorno para la competitividad. El personal crea los resultados. Pero aquí llegamos al conflicto ya mencionado varias veces en estos artículos. Lo urgente mata lo importante. Todo el mundo está tan lleno de “urgencias” que temas importantes –gestionar nuestros procesos, saber lo que quieren los clientes y como lo estamos haciendo, trabajar en equipo, prevenir y “Los líderes crean el entorno para la competitividad. El personal crea los resultados” EL BALANCE SCORE CARD Una de las maneras prácticas más interesantes de aplicar la planificación estratégica es a través del cuadro de mandos (Balance Score Card) poniendo de relieve las métricas que recogen las misiones de las distintas organizaciones de la compañía y sus indicadores críticos de gestión. En el modelo de gestión integral, la Visión y la Misión de la Empresa se complementan con un Plan Estratégico a medio plazo, que se plasma anualmente en Objetivos Estratégicos. Estos objetivos deben tener indicadores que contemplen no solo los resultados financieros, sino también los demás aspectos claves de la gestión (procesos, clientes, empleados. A través de un estructurado sistema de despliegue de objetivos, cada grupo dentro de la empresa debe tener unos objetivos alineados con los generales, contribuyendo a su consecución, y debe tener un mecanismo de información que le permita saber sus resultados en todo momento. El Balance Score Card es un método que permite hacer todo esto. De forma gráfica y fácilmente accesible para todos los empleados (hoy Internet es un ejemplo claro de acceso). Presenta los objetivos estratégicos de la empresa, los targets a alcanzar, y el nivel de consecución de las distintas organizaciones con responsabilidad de alcanzar dichos objetivos. Al tener una visión no solo de cómo lo estamos haciendo, sino de cómo lo están haciendo los demás, presenta también grandes posibilidades de benchmarking interno y de mejora aprendiendo unos de otros. Y sobre todo, al poner al alcance de Dirección datos objetivos de todos los indicadores clave para su revisión y toma de decisiones periódica, facilitamos la gestión sobre la base de datos y hechos, esencia de la gestión de calidad y del desarrollo de proyectos. Lean Seis Sigma para la mejora de los indicadores relevantes de los procesos. El Balance Score Card describe un conjunto de medidas que están equilibradas (de aquí su nombre) entre indicadores de cómo lo hemos hecho en el pasado y de qué se puede esperar en el futuro. Cuando está plenamente implementado, el BSC es un eficaz sistema de gestión y de implantación de las políticas corporativas, así como una efectiva herramienta de comunicación. planificar– se van posponiendo sine die. Y no tenemos una estructura, o solo es muy pequeña, que se dedique a ello a tiempo completo. La premisa es que la mejora es responsabilidad de todos, que todos tienen dos trabajos –hacer su propio trabajo y mejorar la forma de hacerlo–, y potenciar que se realice esta segunda actividad es fundamental. Programas de compensación, comunicación, revisiones, valoración en público de estas conductas, visibilidad de las mejoras... son una serie de elementos que deben estar presentes de forma continua. El potencial de nuestro personal trabajando conjuntamente en la mejora de la competitividad es mucho mayor que el esfuerzo individual más grande. Se debe crear la oportunidad de que el personal trabaje conjuntamente en equipos y asociaciones con los clientes, proveedores y también entre sí, para obtener mejoras a todos los niveles de la compañía en todo lo que hacemos. El personal es el activo más valioso de nuestra Empresa. Debemos integrarlo totalmente y escuchar sus buenas ideas. Las personas se deben involucrar más allá de sus grupos de trabajo naturales. Otro aspecto importante es que se debe delegar responsabilidad. Y esto es un camino de doble vía, tras darla, esta responsabilidad delegada se tiene que asumir. Y hay personas que se sienten muy realizadas con ello –cada persona debiera ser el Director General de su área de responsabilidad–, pero hay otras que se sientes más cómodas si les dicen lo que tienen que hacer. Y esta cultura hay que romperla. No se puede estar en todo. La dirección tiene que trazar un marco donde se mueva una organización bajo ella, y ésta tiene que pedir aprobación si quiere salirse del marco trazado. Pero moverse dentro del marco es su responsabilidad delegada por Dirección. En un entorno y un mundo cambiante en el que nos movemos, no cabe supervisar cada decisión. Es básico obtener la participación entusiasta de todos los empleados y proporcionarles la necesaria potenciación para que tomen por si mismos las decisiones correctas según se presenten, dentro del marco de actuación fijado por Dirección. No cabe el sistema de decisión jerárquica al estilo militar: el general da una orden al coronel, que la da al comandante, que la da al capitán y así, cuando llega al que la tiene que ejecutarla, puede que ya no tenga sentido su ejecución. Todos debemos trabajar añadiendo valor a nuestra empresa, gestionando y mejorando nuestros procesos en aspectos que permitan mejorar los resultados que ofrecemos a nuestros clientes, reduciendo lo que llamamos costes de calidad, tareas sin valor añadido que los clientes no estarían dispuestos a pagar por ellas. Es una de las maneras de analizar y simplificar nuestros procesos, viendo como acortamos sus plazos de ejecución y a la vez vemos como vamos eliminando tareas sin valor añadido. Voy a terminar con una pequeña visión muy simplista, que nos puede dar que pensar en como empleamos nuestro tiempo con este análisis simplista: ¿Quién define si las tareas son necesarias o innecesarias? Nuestros clientes y nuestros planes estratégicos. ¿Y si las hacemos bien o mal? Los resultados de los indicadores de nuestros procesos. Es una pequeña reflexión interesante, hacer una cierta autocrítica y pensar como empleamos nuestros recursos. Acabamos pues este recorrido empezado en el BIT Nº 162 sobre las “Claves de la competitividad de la empresa española: ¿gestión o tecnología?”, habiendo sobrevolado brevemente sobre aspectos de la gestión, en sus dos vertientes: estrategia y ejecución. Es sentido común, no hay “griales” escondidos, la competitividad por la vía de la gestión pasa por los pasos descritos en la introducción del artículo. ¿Es un camino fácil? No lo es. Pero, ¿Hay alternativas? No las hay. Feliz año y muchos éxitos a todos. Liderazgo y participación – la tercera clave de competitividad empresarial “El potencial de nuestro personal trabajando conjuntamente en la mejora de la competitividad es mucho mayor que el esfuerzo individual más grande”

Los veinte años de la creación de la DGTel son un buen momento para recuperar la memoria histórica en torno al nacimiento de la DGTel y lo que supuso la creación de un modelo de gestión válido, germen de la Secretaría de Estado de las Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información. Se trata también de revivir los hitos que se sucedieron a lo largo de esos veinte años de existencia, desde el nacimiento de la LOT (Ley de Ordenación de las Telecomunicaciones 1987) a la aparición de Hispasat. Un tiempo en el que el sector emprende una ciclotímica carrera, en la que alternativamente se pasa de la euforia del boom bursátil con las promesas de UMTS, al momento depresivo que le sucede. El equipo, con Javier Nadal a la cabeza, recibió todos los reconocimientos por sus esfuerzos, que lograron hitos tales como la universalización del servicio telefónico, la nueva Ley de Ordenación de las Telecomunicaciones y muchos otros activos, que prepararon acertadamente el paso a la modernidad. Hoy, cuando el sector resurge con fuerza y el reto es llevar a España a esa convergencia móvil, BIT ha reunido a los protagonistas de la DGTel. Los mismos compañeros que definieron las claves de su trabajo en 1994. (Ver: Bit 85). Contamos, otra vez, con Antonio Alvarado, en su momento subdirector general de Control e Inspección de Servicios de Telecomunicación; Bernardo Lorenzo Almendros, que era subdirector general adjunto al Delegado del Gobierno de Telefónica; José Antonio Muñoz Ruiz, que fue subdirector general de Ordenación y Reglamentación; Javier Nadal, primer director general de la DGTel; Joaquín Osa, que ostentaba el cargo de subdirector general de Redes y Sistemas de Telecomunicación; Isaac Moreno, entonces subdirector general de Concesiones y Gestión del Espectro Radioeléctrico; y Roberto Sánchez Sánchez, DGTel, veinte años... La creación de la Dirección General de Telecomunicaciones, la popular DGTel, cumplió veinte años en julio. Un tiempo durante el cual el sector ha vivido algo más que una etapa de inicio al establecer su presencia en la Administración. La andadura comenzó cargada de ilusiones y esperanzas. Veinte años después, muchas de sus expectativas están más que cumplidas. va, con mucho atrevimiento e idealismo Roberto Sánchez, el más joven, representa a una segunda oleada que entró en 1988 por oposición, con gente muy ilusionada. La mayoría contaba ya con cerca de diez años de experiencia profesional que aportar al cargo. Hoy, Roberto Sánchez dirige una consultoría dedicada al sector del agua, donde el 30 por ciento de la actividad es telecomunicación, según comenta. “En aquél momento, era fundamental la ilusión que percibíamos alrededor –recuerda Roberto Sándelante. Existía cierto temor a que el resto de la Administración no lo aceptara. Pero era necesario construir una entidad de telecomunicaciones eficaz, capaz de ponernos al día, aunque hubiera escepticismo social en el entorno”. Javier Nadal llegó a acumular tres cargos: director general de la DGTel, delegado de Gobierno en Telefónica y presidente de Retevisión. A partir de ahí, tuvo la virtud de poder ordenar la Administración y formar su equipo. Lo primero, fue buscar la fórmula para arrancar, luego vinieron las oleadas de sabia nuepasado vocal asesor del Área de Tecnología. Al comenzar la reunión, Javier Nadal recordó la importancia que supuso crear la Dirección General de Telecomunicaciones y el sentimiento de satisfacción que generó en la profesión. No en vano, desde la II República, recordó Nadal, no había existido una entidad de este calibre. Pero luego vino un gran paréntesis de cuarenta años en que se consideró innecesario esta representación administrativa del sector. “Nos sentimos orgullosos -afirmó Nadal- y con una gran tarea por De izda. a dcha.: Antonio Alvarado, Roberto Sánchez, Isaac Moreno, Bernardo Lorenzo. Sentados, Joaquín Osa, Javier Nadal, José Antonio Muñoz Las novelas transversales pueden acabar sustituyendo a los viejos libros de la imaginación lichez– sabíamos de la trascendencia de sentar las bases de lo que se generaría en el futuro, de lo que sería el desarrollo de los contenidos. Y nos empleábamos a fondo.” Por su parte, Bernardo Lorenzo Almendros apunta que la DGTel se creó en parte con funcionarios que llevaban tiempo en la Administración, como era su caso y que fue un buen aporte poder contar con ingenieros de Telecomunicación que conocieran desde dentro los procedimientos. Después, el dinamismo que se imprimió al acometer el trabajo, fue diferente del que había vivido antes en la Administración. “De hecho, –comenta Lorenzoalgunos funcionarios de los más clásicos, decían que nos estábamos cargando la Administración porque se trabajaba al margen de lo que había sido la ortodoxia administrativa. Sin embargo, ese espíritu fue bueno y continúa tras estos años”. España acababa de entrar en la Unión Europea y en la DGTel se sentían capaces de todo. Desembarcaron en Bruselas, dispuestos a conocer la regulación y la forma de trabajo de las Comisiones, para asimilarlo lo antes posible y asumir sus esquemas. José Antonio Muñoz Ruiz, el único “no-teleco” del grupo, observa que al principio se plantearon conflictos de competencias entre diversos ministerios. Además, el de industria perdía capacidades al entrar España en la UE. Por eso, era imprescindible prepararse para las nuevas tecnologías y las telecomunicaciones. Los que ya estaban en la Administración, agradecieron la ilusión que traían los nuevos, “que trabajaban mucho y con ganas”, dice. Luego, comenzó a producirse un cambio capaz de convertir las telecomunicaciones en un sector no cautivo, con empresas liberalizadas. “Quizás, reflexiona J. Antonio Muñoz, ha llegado el momento de volver a replantearse otro rejuvenecimiento de este sector en la Administración y la forma de llevarlo a cabo. Hoy, el 80 por ciento tiene una media de 55 años y no sé si es bueno en un sector tan dinámico como este”. Sobre este punto, Javier Nadal, que no está en la Administración hace tiempo, pondría como virtud que, tras los cambios políticos que se han sucedido, se hayan mantenido los profesionales en sus puestos. Es una muestra de su calidad y hay que agradecer a los responsables de la Administración su visión del esfuerzo conjunto, de ese “trabajar más de la cuenta”, continúa. Joaquín Osa apunta que también es cierto que la congelación de plantillas desde el 92 ha sido fatal, a la hora de redistribuir medios con las administraciones autonómicas y los ayuntamientos. Osa, por su parte, dejó la DGTel y, tras “pasear profesionalmente“por el mundo entero”, dice, recaló en la CMT, como directo general de Instrucción de Expedientes. “La misma esencia de un sector como el de las TIC y la SI, insiste Osa, obliga a una renovación constante”. Hay hechos que quedan en la memoria especialmente por su trascendencia. Como ejemplo, Isaac Morenorecuerda que en la primera época era necesaria una autorización administrativa para poner una antena parabólica, todo exigía muchos trámites. Para él, lo que ha habido que emprender desde el principio ha sido un desarme regulatorio que permitiera abrir el mercado. Hoy, Isaac Moreno trabaja en una empresa de radio y sigue, siempre en el campo de la radiodifusión, los tremendos cambios que sorprenden al sector cada día. “Todos los días afrontábamos entonces cosas nuevas y había que encontrar una respuesta para todo lo que se planteaba. En realidad, comenta Moreno, es algo con lo que nos encontramos en el trabajo habitualmente, aunque no estemos ya en la Administración”. Aquellos años destacan por la mucha actividad, sobre todo de tipo regulatorio, admite Bernardo Lorenzo. Hubo que actualizar la regulación. Con la Ley Organización de las Telecomunicaciones (LOT) se cubrieron los aspectos básicos y desde ahí se empezó a edificar un nuevo espacio normativo. Era imprescindible la LOT, para que diera competencias al Estado, al mismo Ministerio, a las comunidades autónomas, a los ayuntamientos. Y sobre todo se redefiniera la relación del Estado con Telefónica, entonces un monopolio que se auto regulaba. En España, recuerda Nadal, había unos 3 millones de españoles sin teléfono en núcleos dispersos como Galicia. Concretamente se creó una fórmula imaginativa para la extensión del servicio de Telefónica a las CCAA, eso aceleró el proceso del servicio universal. “Teníamos, dice, un déficit de desarrollo contra el que luchar, se generaron numerosos instrumentos para propiciarlo que en su día incluso pasaron desapercibidos”. Joaquín Osa, por su parte, comenta que al principio había siete direcciones generales con competencias en telecomunicaciones. Ca- Javier Nadal: “El cambio permanente define a la profesión” da una dependía de un ministerio, cada una funcionaba como un reino de taifas, hacia lo que le parecía y nada se solucionaba. La suerte es que se creó un equipo bueno, compacto y trabajador. Nadal apunta que a Joaquín le tocaban los problemas, como Bruselas o los desarrollos. Antonio Alvarado revive la creación de la Dirección General que juntó varias familias, de distintas culturas y procedencias: de Presidencia, de la Subsecretaría, de Correos o de Industria, pero se creó un equipo estupendo. “Yo venía de Correos, comenta Alvarado, que empezaba a perder fuerza. Y esto fue estupendo, me dio ilusión y lo pasé estupendamente. Comenzamos por lidiar con Telefónica. Con esta compañía, fue difícil implantar una nueva cultura donde se aceptaran nuestras decisiones como Administración, porque hasta la fecha hacían lo que querían. José Antonio Muñoz apunta que fue fundamental la entrada en la UE para la asimilación por parte del Estado de esa regulación común. “Telefónica se había convertido en un estado dentro del estado, que decidía sobre todo. Poner por delante del interés de esa empresa el interés general, fue complicado”. En cualquier caso, Javier Nadal siguió como director general durante casi diez años, con cuatro ministros diferentes y ello facilitó el cambio. Poco a poco se logró reordenar el sector con las nuevas directivas comunitarias, estimular el cambio, resituar las piezas, señala Joaquín Osa. En el COIT tiempo antes, se había realizado un informe sobre la función pública, fruto de una reflexión en el sentido de que la Administración había hecho dejación de sus funciones y las había depositado en Telefónica, que era empresa y Administración. En la profesión había un rechazo general a aquél orden de cosas y se planteó que la Administración retomara sus funciones y se constituyera un PTT como en los países del entorno. No fue esta la decisión, pero coincidió la publicación de la LOT con un gran debate también fuera de España. “Hubiera sido una equivocación el PTT, dice Nadal, similar a que el Estado nacionalizara una parte de las acciones de Telefónica, en 1946. Para otros países, tener su “telefónica” junto con la administración interna fue muy difícil y aún no lo han digerido. Telefónica es una compañía puntera porque se ha beneficiado de ser ya empresa desde el año1924. Si en la LOT hubiéramos sido fieles con lo que pensábamos años atrás, hubiéramos cometido un gran error. Fuimos posibilistas”. J. Osa señala como hito la puesta en órbita del Hispasat, con el debate que trajo. Existía el sentimiento de que teníamos que aprobar la asignatura de que un ente nacional atendiera servicios privados. “Con lagunas, con problemas sin duda, pero se logró. Todos los que estamos aquí podemos estar orgullosos de la LOT, del Plan Nacional de Telecomunicaciones o de la universalización del servicio telefónico, por ejemplo. Además, el lanzamiento de Hispasat en el 82 fue algo de lo que sentirse también muy orgulloso. José Antonio Muñoz recuerda las dificultades que había para llevar a cabo sus planes. “En vez de los seis meses previstos se tardó tres años. Ahora parece que todo salió fácil, pero no lo fue”. En cuanto a Telefónica, Lorenzo Almendros fue su delegado en la DGTel y lo recuerda como algo especialmente duro y afrontar los temas de calidad, las reclamaciones de los usuarios, costó mucho. “Hubo que abrir brecha a base de convencerles y mostrarles que entrábamos en tiempos diferentes”. Ahora la sociedad respira telecomunicaciones y Sociedad de la Información, comenta José Antonio Muñoz. Surge la CMT, los temas audiovisuales que van por separado y tienen su impacto propio y se manejan de forma diferente. Piensa que se pasó de un escenario con Telefónica como único agente principal, a un escenario múltiple y complicado. Por eso fue un acierto crear una Dirección General con ese espíritu propio, dinámico, que se mantiene. La sensación era de permanente aceleración, siempre quedaba algo pendiente. Hoy el cambio también es permanente, llega WiMax y aún está pendiente WiFi, lo que define a la profesión. “El sector ha ganado en importancia y hemos participado todos, empezando por Telefónica que está entre las primeras del mundo”, apostilla Nadal. <<< BIT 85 estuvo centrado en las actividades y los logros de la DGTel, con sus protagonistas en portada

20 años de Internet en España. Los pioneros Hay quien empezó hace 25 años a navegar por Internet fuera de España. Algunos participaron desde la universidad, en sus inicios allá por el año 1985 y otros lo conocieron desde la base física del operador único, Telefónica. En cualquier caso, todos ellos, junto con otros muchos, que sería imposible nombrar aquí, han sido los pioneros de lo que era un medio de comunicación emergente, sin el que hoy la mayoría de los profesionales y de los estudiantes no se cree capaz de poder vivir. Ahí está. Es Internet. PREGUNTAS 1. ¿Cuál fue su primer recuerdo o incursión en Internet? 2. ¿Cuál ha sido su aportación al desarrollo de Internet en España? 3. ¿Qué supuso el lanzamiento de InfoVía? 4. ¿Recuerda alguna anécdota propia de la época? 5. ¿Algún hito que quiera destacar especialmente? 6. El paso del ámbito universitario al empresarial ¿Qué supuso? 7. La burbuja y su explosión. ¿Cuál ha sido la lección? Juan Antonio Esteban. Director General de InfoJobs.net Fundador de Goya Servicios Telemáticos. 1. La primera conexión a Internet que recuerdo la realicé con el profesor de telecomunicaciones Ángel Álvarez, en el año 1987, con un aparato que se enchufaba a los antiguos teléfonos de consola, que iba a 300 baudios, y que nos conectaba con la red DARPA de EEUU a través de una conexión internacional. 2. He asistido a la creación y desarrollo tanto nacional como internacional del primer proveedor de servicios Internet de España, Goya Servicios Telemáticos, que surgió del nodo Goya de la Escuela de Telecomunicaciones de la UPM a partir del año 1990. 3. Supuso una solución "a la española" al problema de fondo que existía para el acceso a Internet, que era y hasta cierto punto sigue siendo el alto coste de las llamadas telefónicas para el acceso a Internet. 4. Recuerdo como todo el grupo Telefónica tenía su acceso a Internet a través de la conexión con la Escuela de Telecomunicaciones de Madrid, con un ancho de banda que ahora supera el más pequeño de sus usuarios de acceso telefónico. 5. Dos de los momentos más importantes son la creación del Web y su antecesor Gopher como aplicaciones estrella para popularizar la Internet y el lanzamiento del ADSL, que por fin proporciona banda ancha y una experiencia Internet rica a los usuarios. 6. Siempre me ha gustado mantener un contacto estrecho con el ámbito universitario, que todavía continua. Siempre he entendido que la colaboración entre ambos entornos es imprescindible para desarrollar un entorno empresarial competitivo y una Universidad de calidad. 7. En la gestión empresarial nunca debemos abandonar una regla básica: toneladas de sentido común. Y esta regla se rompió con demasiada frecuencia durante la burbuja tecnológica, en un torbellino alimentado por empresarios, analistas e inversores. José Barberá. Asesor del secretario de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información Primer director de RedIris. 1. Se remonta al año 1987, cuando se inició el Programa IRIS. Era la época de la implantación de las redes nacionales de I+D. Los responsables de los diferentes países nos reuníamos periódicamente. Al otro lado del Atlántico se venía usando la Internet, mientras que en Europa nos apoyábamos en el modelo OSI (Open Systems Interconnection) de ISO, pensando que en breve plazo las redes de Internet migrarían a OSI. 2. Haberme dado cuenta a tiempo de que OSI no iba a satisfacer las demandas de la comunidad académica y científica española, y que la solución directa, efectiva y barata iba a ser, al margen de políticas oficiales, hacer la migración contraria, sustituyendo los protocolos OSI por los TCP/IP de Internet. 3. Supuso la posibilidad de generalizar el acceso a Internet desde fuera del entorno universitario. A pesar de la intención inicial de Telefónica, que planteaba InfoVía como una red de acceso a servidores de información propios, en una especie de Internet cerrada, abría un hueco por el que se podía acceder a la Internet global, lo que fue el factor de éxito determinante de la red de Telefónica. 4. Aprovecho para contar un "secreto", algo que he mantenido reservado hasta ahora. IANA (Internet Assigned Number Authority) era entonces el organismo responsable de la asignación de recursos, entre ellos el de la delegación de dominios de alto nivel, tanto los genéricos como los correspondientes a países (función que desempeña ahora ICANN). En 1988 la delegación del dominio ".es" la tenía la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB), porque como responsables en España del nodo internacional de la red EARN la habían solicitado a IANA anteriormente. Al poner en marcha el Programa IRIS consideramos que era adecuado transferir esa responsabilidad a la red nacional de I+D, pero no tenía sentido acudir a IANA, que se mantenía al margen de posible desavenencias internas en un país. Lo negociamos con la UAB, no a alto nivel, sino con el responsable técnico del Servicio de Informática, que era quien tenía la llave. Hubo buen entendimiento y llegamos a un acuerdo: EARN se integraba en IRIS y nos cedían el control sobre el espacio de nombres en ".es". Ese fue el origen del registro de dominios ".es", que inicialmente estuvo en RedIRIS y luego pasó a Red.es. 5. Sí, en 1990, cuando negociamos con NSFnet (entonces era el backbone de Internet) lo que se llamaba el "connected status", que en la práctica suponía la conexión global a Internet con pleno derecho. Así, RedIRIS fue la primera red española que se conectó a Internet con toda su funcionalidad. 6. A partir de 1995, aprovechando la infraestructura de InfoVía, surgieron numerosos proveedores comerciales de acceso a Internet, lo que llevó a satisfacer una demanda que crecía día a día, principalmente dentro del sector empresarial. Aunque en el entorno de RedIRIS, y de modo provisional, se dio acceso en algunos casos a empresas con departamentos de I+D, la aparición de proveedores comerciales supuso un gran alivio para todos. 7. Una primera lección es que hay que ser cautos respecto a las predicciones que suelen surgir en el entorno de las grandes consultoras en épocas de vacas gordas. Otra lección es que para sobrevivir en este campo no vale con vender únicamente humo, que sube rápidamente y luego se desvanece. Eliseo Sánchez Trasobares. Consejero delegado de Telefónica Soluciones. Desarrollo y lanzamiento de InfoVía. 1. Mi primera incursión en Internet fue a finales de los años 80. Yo trabajaba en Telefónica I+D y en aquel entonces los centros universitarios y centros de investigación teníamos acceso a Internet a través de la Red Iris. La utilizábamos para el e-mail y acceso a información. A primeros de los 90 apareció el primer navegador Web, el Mosaic inventado en el CERN. 2. Participé en el desarrollo, lanzamiento y seguimiento del proyecto InfoVía desde la organización de Márketing de Telefónica. 3. En España supuso colocarnos por delante de Francia y de Italia en número de conexiones a Internet por 100 habitantes y muy cerca de Alemania. Los posteriores problemas regulatorios y la falta de impulso de la Administración Central en el desarrollo de la Sociedad de la Información nos relegó de nuevo a las últimas posiciones. Esto podría suceder de nuevo en el desarrollo de la Banda Ancha. Ocupamos posiciones de liderazgo en Europa. Espero que no la perdamos. Para Telefónica, InfoVía supuso el subirse pronto al carro de la Internet. Hoy la convergencia de las redes: voz y datos, fijo y móvil, y la transmisión de video se hace con el protocolo de Internet, el IP. 4. En referencia al hito del punto siguiente, en el aperitivo que se le ofreció en la sede de Telefónica, Bill Gates probó un pincho de tortilla española. Tenía un palillo, pero sin embargo lo cogió con los dedos y cuando se lo fue a comer casi se saca un ojo con el palillos Las gafas lo salvaron. Tuvimos también la visita de Jim Clark el dueño de Netscape y cuando entró el camarero a ofrecerle un aperitivo, Jim Clark se creyó que era el Presidente de Telefónica, le hizo una especie de reverencia y lo saludó. El camarero a continuación le preguntó qué quería tomar. 5. La visita de Bill Gates el 5 de septiembre de 1995 que la hicimos coincidir con el lanzamiento de InfoVía. Había venido a España para el lanzamiento del Windows 95 y a partir de entonces nos puso de ejemplo en todos los sitios de como una Operadora de Telecomunicaciones podía facilitar la conexión a Internet a empresas y ciudadanos. 6. Obviamente la explosión de la Internet. La transformación de la sociedad, la transformación del ocio, del acceso a la información. Solo hay que ver a nuestros hijos para percibir lo que ha cambiado la vida en 10 años, debido a Internet. 7. Primero, para mi, la burbuja supuso una desmoralización importante. En aquellos años llegué a pensar que la base de una empresa ya no estaba en hacer buenos productos y venderlos a la clientela. Con la explosión de la burbuja volvimos al producto y al cliente. Menos mal. Pero el mal acecha de nuevo y ahora aparece una nueva amenaza la de los chupatintas y contadores. Parece que la empresa está para gloria y orgullo de estos. Pero pasará. Rodolfo Carpintier Santana. Presidente - DAD Digital Assets Deployment Presidente Baquia.com. Socio de Servicom y presidente de Commerce Net. 1. Llevo más de 25 años conectado a Internet. Mi primera experiencia fue, con un módem de 90 baudios, una conexión nocturna con EE.UU. 2. Con Eudald Domenech fuí socio de Servicom, el primer ISP Europeo que tuvo 50.000 clientes de pago. También creamos World online en Holanda. También he formado parte del esfuerzo, en gran parte baldío, de introducción del comercio electrónico en España, siendo durante 5 años Presidente de Commerce Net. Luego, como miembro del equipo que refundó Netjuice, la primera incubadora española, he tenido la suerte de ver como la fusión de nuestro DondeComprar con Kelkoo, gracias a la gestión de Pierre Chappaz y al soporte de gente como Jorge Juan García y Carlos Dexeus, se convertía en una empresa líder de Internet. 3. Una gran confusión que costó la vida a la mayoría de los ISP (proveedores de acceso a Internet) de la época. 4. El lanzamiento, con los hermanos Jorge Juan y Silvia García del comparador de precios DondeComprar, luego fusionado con Kelkoo, en las aulas del ESIC y que fue el momento en el que nos conocimos y decidimos fusionar nuestras empresas para crear el Nuevo Netjuice. 5. Tanto la venta de World Online a Tiscali por varios miles de millones de Euros como la de Kelkoo a Yahoo el años pasado por 475 millones de Euros han sido hitos muy importantes en el desarrollo de la Internet Europea. 6. Una nueva generación de gente próxima a Internet que generó muchos negocios en la Red en la época de la burbuja y dejó un poso de expertise en España, que no se ha aprovechado convenientemente. 7. La lección es bien sencilla. En cualquier empresa hay que gestionar los recursos con cuidado. Nadie se come a las empresas tradicionales por poner una Web en Internet. Los nuevos modelos de negocio en Internet están en su infancia y apenas existe un puñado de empresas de gran calado como Google, eBay, Amazon, Yahoo, y un pequeño cúmulo de especialistas como eDreams u OpenBC que están, todavía, revisando a diario sus modelos de negocio. Miguel Pérez Subías. Presidente de la Asociación de Usuarios de Internet. Creador de la Asociación de Usuarios de Internet. 1. Mi primer contacto con Internet fue en el año 1993, en aquella época yo era director general de Control SYS e intentaba cobrar un impagado de la empresa MediaClick, a la cual le duplicábamos discos de juegos para vender en los quioscos. Cuando fui a verlos me explicaron como descargaban los juegos de unos servidores de Internet gratuitamente para luego venderlos en España. Como resultado de aquel encuentro decidimos cambiar la deuda por capital y reconvertir la actividad de esta empresa para editar conjuntamente una revista mensual, Click Magazine, dedicada 100% a Internet que se vendería en los quioscos, revista que edito un total de 15 números el último en febrero de 2005 y de la cual surgió la Asociación de Usuarios de Internet que hoy presido. 2. Las principales aportaciones en las que he participado activamente son las siguientes: edición de la primera revista dedicada a Internet en España, creación de la Asociación de Usuarios de Internet, lanzamiento y puesta en marcha del nodo neutro (Spanix), organización de 17 congresos de Internet en Madrid y Barcelona, participación en la Comisión InfoVía y en el Consejo Asesor de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información y, finalmente, impulsar y organizar la celebración del Día de Internet en España. 3. InfoVía fue un gran dinamizador e impulsor de Internet en España porque introdujo dos elementos novedosos con respecto a lo que estaba pasando en otros países: el acceso a Internet a través del número 055 a coste de tarifa local y la posibilidad de que cualquier empresa se convirtiese en proveedor (ISP) con unos costes realmente bajos lo cual propicio la aparición de más de 600 ISPs que dinamizaron enormemente el desarrollo de Internet que en ese momento era prácticamente inexistente en España. 4. Recuerdo algunas como que el Ministro de Fomento de la época, Arias Salgado, empezó a interesarse por Internet cuando se enteró de que la guardería en la que iba su nieto había instalado una cámara y que por Internet podía acceder a ella. Tampoco se me olvida la cara de asombro de los directivos de Microsoft cuando fuimos a pedir la presencia como ponente para uno de nuestros congresos anuales, algo que finalmente sucedió en el año 1997, o las dificultades para la creación de lo que es hoy la ICANN, en la cual participamos activamente desde la AUI; en aquella época estábamos creando unas nuevas bases de datos para gestionar los dominios y sufrimos el robo de todos los equipos de las oficinas de EEUU y teníamos la sensación de que todas nuestras comunicaciones estaban intervenidas. 5. Sin duda la creación de la Asociación de Usuarios de Internet ha sido el hito más importante, asociación que nace en el año 1995 primero como punto de encuentro para los que escribíamos en Click Magazine y que se convierte, poco a poco, en uno de los referentes e impulsores del desarrollo de Internet en España. 6. Supuso primero la explosión de Internet, pasa de ser una herramienta al servicio de un colectivo específico a un servicio universal accesible para todos los ciudadanos y en segundo lugar planteo un espacio en el cual era posible desarrollar nuevos modelos de negocio con una barrera de entrada muy baja y finalmente se introdujo en los procesos internos de las empresas como elemento de información y de comunicación. Todo ello contribuyó a que crear unas condiciones que propiciaron la "burbuja tecnológica", fenómeno que no se hubiese producido si el ámbito de actuación de Internet hubiese sido exclusivamente el universitario. 7. La primera lección, en mi opinión, es que en Internet es tremendamente complejo desarrollar nuevos negocios, los ejemplos de éxitos son muy pocos (google, amazon, e-Bay) si los comparamos con el elevado número de fracasos y, sin embargo, Internet es una gran herramienta para hacer mejor lo que ya venías haciendo y de esto se han aprovechado empresas y ciudadanos. La segunda lección es tan evidente que casi me da rubor ponerla: las cosas cuestan y que para que un negocio sobreviva es necesario que genere beneficios además de usuarios.

50 Años de Profesión50 Años de Profesión Homenaje del COIT a los “50 Años de Profesión” El pasado 19 de abril el COIT celebró, en el Instituto de la Ingeniería de España (IIE), un homenaje a los colegiados que este año cumplen 50 años de profesión. El Decano-Presidente, Enrique Gutiérrez Bueno, presidió una ceremonia en la que se reconoció la trayectoria de los graduados en la XXIV promoción, que obtuvieron su título en 1954 y marcaron la senda de lo que es y deberá ser en el futuro un ingeniero de Telecomunicación. Adrián Nogales, Secretario co, Emilio Escobedo, José Garrido Sa-agradecimiento por el reconoci- General del COIT leyó a llés y Guillermo Palomo. miento a sus trayectorias profesiocontinuación los currícula vi-Finalmente, José Garrido Sallés, nales y recordó afectuosamente a tarum de los cinco galardonados: quien intervino en representación aquellos compañeros de profesión Fernando Andueza, Gregorio Blan-de los homenajeados, mostró su fallecidos. • Imagen de familia de la Junta Directiva del COIT con los homenajeados. bit 157 JUN.-JUL. 2006 101 50 AÑOS DE PROFESIÓN. Homenaje del COIT a los “50 Años de Profesión” Sr, Decano-Presidente, Srs. de la mesa, Srs. y Sras., compañeros: Han transcurrido 50 años, casi sin notarlos. Durante este medio siglo han pasado muchas cosas, de las que casi no nos hemos dado cuenta, porque formábamos parte de ellas y las veíamos desde dentro y, tal vez, únicamente en ocasiones, seamos conscientes de que somos menos jóvenes que cuando terminamos la carrera y, prácticamente, sólo percibimos tres cambios, que aunque no sean totalmente tecnológicos, han ocurrido en estos años. En primer lugar, el suelo está cada vez más bajo, por el contrario, los escalones son cada vez más altos y las cuestas son todas cuesta arriba y su pendiente aumenta día a día. Tal vez, yo tendría que intentar contar cómo era la telecomunicación en 1956 y cómo ha cambiado en este medio siglo pero hay algo que no puedo dejar de citar y es el recuerdo de todos los compañeros que, hoy, no están con nosotros porque han muerto a lo largo de estos años. Estoy seguro de que, aunque ya for- men parte de la historia de la telecomunicación, les hubiera gustado estar aquí, en este día. Y a nosotros tam- bién nos gustaría el tenerlos hoy aquí, entre todos, pero la vida debe tomarse tal y como se presenta, sin que la podamos modificar, por lo que después de dedicarles un cariñoso recuerdo, tenemos que continuar. He utilizado varias veces la palabra “Telecomunicación” y quisiera hacer una observación acerca de ella. Nosotros somos Ingenieros de Telecomunicación, no de telecomunicaciones. Es como si de un profesor de música dijéramos que es “profesor de músicas”. Lo clásico sería que intentase recordar los jalones tec- nológicos por los que hemos pasado, pero son tantos, que resultaría interminable. Por lo tanto, prefiero referirme a las experiencias personales que he vivido. Cuando tomé pose- sión de mi destino, en Mallorca, los técnicos de las espe- cialidades de centrales, líneas y radio -tres excelentes per- sonas- tenían edades comprendidas entre los 50 y 60 años, frente a mis 25 años recién cumplidos. Una vez más, tuve una suerte enorme: como ya me había pasado en el exa- men de ingreso en el que pusieron un problema en el que el planteamiento de un sistema de 5 ecuaciones con 5 incógnitas, una de las cuales era x + y = 7 y, las otras, mez- claban todas las incógnitas con grado, hasta 5. Después de intentar resolver el problema eliminando una incógnita, lo que era fácil, no encontré la forma de meter el diente al sistema. Y así estaba, cuando dieron el aviso de que falta- ban quince minutos. Para no presentar el ejercicio en blan- co, tiré por la calle de en medio. Resolviendo la ecuación diofántica x + y = 7 , el sistema se satisface para x = 4 e y = 3. Meses después, vi ese problema en la revista “Euclides”, resuelto por uno de los mejores matemáticos de la época, el profesor Barinaga -no el futbolista- que lo resolvía de la misma forma. En representación de los homenajeados por el 50 aniversario profesional Discurso del Ilmo. Sr. D. José Garrido Sallés José Garrido Sallés en el curso de su intervención. 102 bit 157 JUN.-JUL. 2006 50 AÑOS DE PROFESIÓN. Homenaje del COIT a los “50 Años de Profesión” La misma suerte tuve cuando, a poco de llegar, teníamos que localizar una avería en un cable submarino. Fuimos a medir y me encontré con la sorpresa de que el puente de medida que íbamos a utilizar era como el que manejá- bamos en la Escuela. Y todavía fue más suerte que me diera cuenta (y no dijera nada) de que el jefe de líne- as había cometido un error de cálculo. Cuando terminó, dije que iba a medir yo y, claro, obtuve un valor distinto. Después de repetir la medida varias veces, se constató que el valor bueno era el que había obteni- do yo. La tercera situación se produjo al probar una emisora de radio que habíamos modificado para aumentar la potencia. La primera respuesta que obtuvimos en nuestra primera llamada general fue de un barco que estaba en el océano Indico, cosa prácticamente imposible, dada la frecuencia y potencia de nuestro equipo. Con esta emisora tuve también un accidente que pudo ser grave pero que, gracias a Dios, no tuvo ningu- na consecuencia para mí. Estaba ajustando el variómetro de antena y llevaba un pitillo en la mano con la que manejaba el variómetro. Eso hizo que tocase algo indebido. Saltó un arco eléctrico de la bobina a mi mano, que aún recuerdo como los de las películas de “Frankenstein”. Me hice una quemadura bastante seria y, cuando volví a casa con la mano aparatosamente vendada, mi mujer me contó los dedos, para ver si esta- ban todos. Y me acordé de lo que hizo Eva con Adán, aquella vez que llegó tarde a su casa diciendo que había estado cazando osos. Cuando se durmió, le contó las costillas para ver si le faltaba alguna. Una pri- mera conclusión que saqué de ese accidente era que el tabaco podía ser malo para la salud por lo que, 37 años después, dejé de fumar. El equipo de comunicación telegráfica que utilizábamos con Madrid, Valencia y Barcelona era el Baudot, que califico de equipo multiplex en el tiempo por procedimientos mecánicos, basado en un disco de latón con sectores aislados entre sí y recorrido por unas escobillas de hilos de cobre. Una de mis primeras expe- riencias fue, cuando en la sala de aparatos, el Jefe de Servicio me comentó que sobraban quintas, y vi que el técnico de instalaciones que estaba de guardia cogió unas tiras de papel y metió alguna en el entrehierro de un relé y así se resolvió la avería. Ni que decir tiene que esa tarde busqué un texto en el que se describía el Baudot, que procuré estudiarme. ¿Nos hemos parado a pensar alguna vez que los actuales sistemas multiplex en el tiempo tienen la misma base de funcionamiento que el Baudot, con las ventajas que ha supuesto la tecnología actual para sustituir los tochos de latón y escobillas de cobre por dispositivos electrónicos? Podría extenderme contando parte de las experiencias que hemos vivido a lo largo de estos 50 años pero me temo que resultaría demasiado pesado y repetitivo. Por lo que creo que ha llegado el momento de poner el punto casi final. Para terminar, por lo tanto, desafío a todos los aquí presentes a que en el 2056, es decir, cuando hayan transcurrido 100 años desde que terminamos la carrera, tengamos el gusto y el honor de reunirnos de nuevo en este lugar. Muchas gracias a todos y hasta el 2056. Y que conste que pasaré lista para ver si falta alguien. “El suelo está cada vez más bajo, por el contrario, los escalones son cada vez más altos y las cuestas son todas cuesta arriba y su pendiente aumenta día a día” “Desafío a todos los aquí presentes a que en el 2056, es decir, cuando hayan transcurrido 100 años desde que terminamos la carrera, tengamos el gusto y el honor de reunirnos de nuevo en este lugar”

HABLEMOS DE TECNOLOGÍA bit 6 6 Aranguren aEn tecnología estamos colonizadosv Filósofof escritorf hombre de reconocido prestigio a la hora de interpretar las coordenadas sociológicasl José Luis Aranguren se acerca a nuestras páginas para dar su opinión sobre lo que significa la tecnología para nuestro pak E I siempre joven profesor Aranguren5 se dclxv te a sus 81 años en un dilema sutiliza el hombre la tecnología o es ésta la que empieza a adueñap se de los seres humanosí El5 concrctamente1 no utiliza más material tecnológico que una modeSs ta máquina de escribir portátil y5 a veces5 un coche que le sirve para venir a Madrid desde su residencia en AravacaI En cuanto a su abundante material de trabajen libros1 textos de conferencias propias y ajenas1 archivo de correspondencia1 emplea el mismo sistema de los monjes franciscanos del medievo i Pero5 como él dice9 no necesita más5 porque es muy ordenade Con cierto aire de malicia5 res ponde a nuestras preguntas sobre el significado de la tecnología en nuestro país1 f ras durante muchos años siguiendo la máx ma del aque inventen ellos filemos cambiado o seguimos siendo igualé Seguimos iguah En realidad somos un mero satélite de la Comunidad Europea1 las multiiKV cionales nos invaden en lo que podríamos llamar un neocolonianismo capitalistaI Las empresas extranjeras compran cada día una participación nueva en alguna empresa española 1 Dependc mos para todo de la CE1 se fabrica sólo con empresas extranjerasI Se hace aquí muy poca ciencia9 no se investiga E n principioj iQtit te sugiere la palabra tttecnologían7 Pues una respuesta académicaí es el coiv junto de aplicaciones de la cienciaa En sus comienzos sí que ha estado la ciencia al servicio del hombre5 pero cuando se intrx duce en las costunv bres1 en sus hábitos diarios hasta suplantar su propia actividadj no sé quién domina a quién 1 Se suele decir que vivimos en un mundo de cuN tura audiovisual pero yo añadiría que también tiene una dimensión Kdigitaln5 en cuanto al uso de los dedos y en cuanto al uso de los dígitos 1 Nos acercamos más y más al final del disfrute de los libros5 de la lcetunL Se favorece la rapidez intuitiva y autocrática1 en vez de otros valores1 Seguimos los españoles siendo más monjes y guerreros que comerciantes e industrialest lTo creo que aquí se inventa pocch No se espe cula1 no se hace cienciaI De todas formas5 esta es una etapa histórica en la que solamente se hace tccnología5 excepto en el caso de la biologíaI En general5 los años de Einstein5 Schreading y Tara mi archivo no necesito tecnologíaa Soy muy ordenado11 HABLEMOS DE TECNOLOGÍA Sentado en su mesa de trabajol ante su máquina de escribid demás5 pasaroiL En Hspaña1 y un poco en general5 estamos viviendo de las rentas 1 Pero es que en España siempre se ha inventa do poco7 y seguimos sin ser científicos 1 r ersonalmentey icómo vives la tecno logíal L a verdad es que simplemente no pienso en cILl Tampoco me sirvo mucho de ch Estuve peiv sando si poner un fax5 pero creo que no lo nece sitoI Además5 soy muy ordenado para mis cosas1 no necesito archivos informatizadosP Tengo una biblioteca desorganizadamente ordenada 1 Mis conferencias9 mi correspondencia de años está perfectamente clasificadaI Sé dónde tengo las cosas1 y no veo la necesidad de introducir la tec nología tnodernaI C uál es tu sistema de trabajol Generalmente planteo un esquema a mano5 un bosqucjoI Lucgo1 lo desarrollo escribiendo directamente en mi máquinaI Tampoco suelo usar dictáfono 1 Es una manera de trabajar que me permite concentrarme y siempre la he seguide Para mostrar que puede prescindir de la tecixv logía5 nos muestra su lugar de trabajo y archive Un amplio despacho lleno de cncanto5 en el que destacan caricaturas de famosos dibujantes5 alguna escultura de Pablo Serrano5 realizada en la época heroica de la dictadura5 dibujos dedica dos de Picassc He aquí una muestra de cómo es posible vivir intensamente la realidadt como hace José Luis Aranguren1 viviendo al margen de aquello que es cotidiano para la mayoría en su trabajoi el ordenador el fáx5 el videotexto Organiza CENEC Soluciones Integrales en Telecomunicación Informática y Nuevas Tecnologías Información SInuripiionts D8 Remedios Gustos Rubio Directora Programas Galilec 26 28015 Madrid Jornada Simposio Madridf 19 Diciembre 1990 Futuro de los Servicios Móviles en España Asociaciones colaboradoras Asociación de Usuarios de Telecomunicaciones Asociación y Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicación Descuentos especiales para Asociados Información e inscripcionesi Secretaría Técnica de la AElTfCOIT TeL 319 74 18Fax410 11 55 9 Conf ereneiasutorialesr EJA de lngi de Telecomunicación de Madridy B fAperturai lime Sr D Vicente Ortega Castroirector ETSlVMadridl 9 Panel Intervencionest AlcateKitesaí Ampe Aniet AuteL l Indelec MotorolaI Necr NokiaJ Orbitel7 Payma Jelcet Telefónica y Telenur IPresidenciai lime Sr D Jesús Rodríguez CortezoDir GraL de Electrónica y Nuevas Tecnologías del MinerJ 4 Clausurar lime Sr D Javier NadalDir GraL de Telecomunicaciones del M9 de TransportesJ Turismo y Comunicaciones

HABLEMOS DE TECNOLOGÍA Maruja Torres aDescubrir los ordenadores fue como encontrar un nuevo amor laruja Torres1 la periodista que nos soi prende cada semana con su visión entre natunv lista e irónica de la vida cotidiana1 o contenv plando los conflictos mundiales desde ula otra perspectiva5 adora sus ordenadores Recibe a BIT en su rincón favorito del viejo Madridj donde se acoplan como pueden los tres ordenadores que maneja a diaric El mini PorO folio lo pasea en su bolso5 a modo de agenda5 y el portátil ha viajado por todo el mundo5 en sustitución de cuadernos y hojas convencioiKV BITs iCótno llegaste al país de los ordenadoresl Maruja Tórresr La verdad es que sufrí en un primer momento la típica depresión1 cuando te enfrentas a algo que no conoccs A mí5 en realidad me engancharon a los ordenadores con el cuento de que así se dejaba de gastar papel5 y una5 que procura ser lo más ecologista posibles se lo creyó1 Lo malo es que se siguen editando miles de foüetoSj publicidades y dcmásI Con lo que los árboles se siguen talando como antesI Y5 en realidadj en mi mesa sigue habiendo un desorden de papeles considerable BITi iQué es lo que encuentras más interesante de los ordenadoresl JVLT Casi te diría que todoi por un lado5 son tan rápidos que me permiten plasmar una idea según se me va ocurriendoI Luego1 me ayudan a mantener un cierto orden en el desorden que reina en mi profesióiL Así que en la agenda mini llevo desde el teléfono del carpintero a los tra bajos que me esperan1 o apunto una idea que se me ocurre en un rato perdido en un aeropuer tc Tiene el sentido de que aparentemente no se pierde nada Ejerce un cierto control sobre mi vida1 BITr iTc costó adaptarte a ellost JVLT BuenOj sufrí durante cierto tiempo esa especie de complejo de inferioridad que se padece a veces porque piensas que no vas a ser capaz de adaptarte a ellosI Peroí la verdad es que me hice con su manejo con fácilidadI Y creo que es insustituible para cualquiera que preteiv da vivir en el mundo de hoy BITr iQiié piensas de la tecnología que te rodeay es humana o nol JVLTit Siempre que sea una herramienta que el hombre pueda utilizar me parece bieiL Lo malo es cuando se transforma en un instrumento para controlar a las personas5 o que suplanta la reUv ción con los dcmásI Pero lo lógico es apoyar algo que significa desarrolloI Es el progreso jnoí Lo que te espera a la vuelta de la esquinaI La técnica además es tan humana como dejamos que la sea1 depende de la finalidad a la que ded cas los inventos y el progrese O sea5 quc5 en sí misma no es buena ni BITi iCnál es tu sistema de trabajoi MT Generalmente voy tomando ñoras de ideas que se me ocurren5 y luego las elaboro con tranquilidadj cuando puedo y me dan tiempo a Otras veccs1 cuando estoy haciendo un report je5 tengo que contar con documentación5 cntix vistas y demás1 Pero en realidad5 yo soy muy nueva en cstoi hace solamente unos años5 dos o tres5 que me metí en esto de los ordenadora Y la verdad es que es muy cómodo5 no pierdes tiempOj no te interrumpe5 no hace ruido1 y adt más me quita mucho trabaje costaría mucho prescindir de su JVLT La verdad es que ú Aunque me costó un poco al principio5 la verdad es que te envicias rápidamente Descubres muchas ventajas5 so mente con disponer de uno siempre a tu lado1 Se te ocurren nuevas cosas que apuntáis hasta los regalos que tengo que hacer por Navidad5 cualquier cosa la apuntasI Lo malo es que ya no puedo decir que algo se me olvidex Es como un dedo acusador me ha quitado excusas ante mí mismaí Es lo único malo que puedo adjudicarle a la manía de los ordenadores5 no puedo decir más BITi Entonces i Volverías a caer otra vez en lo mismOj si no los hubieras descubierto yal ATi Me temo que sí Es un problema de hoy jno Nadie puede ir contra el progrese Ade más de que es una tontciuL BITi En generad ique te sugiere la palabra atecnologíanl fAJJmi Únicamente tengo relación directa con ella por mis ordenadores por éstos y el que tengo en El País1 donde trabaje Pero digamos que saco todo el partido que puedo de cita A mí no me preocupa mucho la tecnología en sí mismaJ más que otras cosas Supongo que soy como una persona cualquiera y no me planteo mucho qué hay detrás de lo que veo a simple vista o de lo que utilizc Para mí es un mundo desconocidoj pero que1 como ves5 no lo BITt íQué opinas de la tecnología españolad MT Pues no tengo ni idea1 Es que no me muevo para nada en ese munde La utilizo y nada más1 como casi todos1 creo

HABLEMOS DE TECNOLOGÍA Luis Landero La tecnología esta vinculada a los países ricosy al dinero y al poderyy buis Landero5 último Premio Nacional de Literatura con su primer libro publicado a los 43 años1 KJuegos de la edad tardíaw cs5 además1 profesor de Lengua y Literatura en un Instituto de MadridI Desde su visión docente5 nos mues tra su desencanto y resentimiento hacia las ni vas tecnologías producido5 quizá9 por la incierta y solapada aplicación de éstas por el hombre Crítico y pesimista con el mundo que nos rodea5 Luis Landero habla del avance tecnológ co del hombrc1 y lamenta la confusión moral de los últimos ticmposI Landero nos recibió en el salón de su casaI Allí5 rodeados de libros5 co testó a nuestras preguntas1 A pesar de no senti se muy cerca de las nuevas tccnologías1 en un pequeño rincón de la casa se encuentra su últU ma arma de trabajo1 un ordenador que utiliza para comprobar sus posibles erratas5 antes de poner Kfinw a su librea BITt Las nuevas tecnologías avanzan casi cada minutOj iQué significan para til Luis Landeroi Creo que estoy al margen de toda tccnologíaI Tengo una cierta reticencia en el sentido de que el hombre ha progresado mucho tecnológicamentej pero moralmente poco1 La tecnología carece de contenide Kxiste una teo nología cuyo contenido moral es muy inciertoI BITt iCrees que la tecnología es un comple tnento más del trabajo oy por el contrarioy se puede llegar a convertir en un arma de la que dependemos a diariol LAat Puede convertirse en una deformación del consumoI Se convierte en una tentación porque no se ve la tecnología como algo que nos puede simplificar la vida5 sino que se ve mucha veces como un juego consumiste Hay una especie de deslumbramiento del hombre ante las nuevas tecnología BITt A la hora de escribir su libroy ipensaste en utilizar algún ordenador que te pudiera facilitar el trabajol LA Yo escribo siempre a mano1 con pluma1 pero cuando ya tengo un texto válido lo paso por el ordenador que lo utilizo como máquina de escribid y una vez hecho todo artesanalmeiv tc Soy un poco Bjuanrramonianow5 no me w tan las erratas y el ordenador te permite corregir y reordenar el texu BITt iCuálfue tu reacción al encontrarte por primera vez ante un ordenadora LLt Sentí perplejidad y5 sobre todo5 un pes mismo terrible1 porque pensaba que nunca lo entenderé Utilizo el Wordstar5 pero soy muy torpe Tengo un modelo de páginas de 58 líneas y no sé cambiarkx Estoy esclavizado y condemv do a estas 58 líneasI HABLEMOS DE TECNOLOGÍA BITz Dado que eres profesor jCrecs que cam biarán los métodos de enseñanza al introducir las nuevas tecnologías en las aulasl LA En el campo de las nuevas tecnologías hay unos avances muy rápidos5 fomentados por las modaSj donde lo de hoy no debe servir para mañana1 porque hay novedades que se pueden consumir Como profesor creo que hay mucho papanatismOj provincianismo y catetismo en este mundo de las tecnología En el siglo XIX5 cuando apareció el telegrafié hubo una gran cantidad de personas que estudiaban telegrafía porque pensaban que esa era la profesión del futurOj lo cual era mentinL Ahora está pasando algo parecide La aplicación de las nuevas teem logías a la enseñanza tales como el video1 de vez en cuando no está mal5 pero es un peligro que la tecnología pueda perturbar esa relación cordial que siempre ha habido entre profesor y alumno y entre los alumnos 1 Puede perturbar el diálogo5 de manera que nos convirtamos en consumidores de un tipo de mensaje unilateral donde uno hable y los demás escucheiL BITz iCrccs que el ordenador llegará algún día a sustituir al profesorf LA NOj por favor Sería terrible La cultura1 que fundamentalmente se basa en la diversidad de opiniones y de puntos de vista5 se hoiru ncizaría1 se uniformaría lo que haría que todos viésemos la realidad desde el mismo punto de vista1 Sería una arma de poder por parte del que se organiza 1 Difícilmente un ordenador puede tener una actitud crítica ante la realidad y la falta de espontaneidad y esa sabiduría que tiene el hombre y que nunca podrá tener una máquinaIiQiic te sugiere la palabra tecnologías LLiS Es una extensión del noble campo de la ciencia1 y la tecnología está justo donde ésta pierde su parte de nobleza especulativa Es una palabra ambigua porque por encima de ella están los países ricos y los países pobresI Está la posibilidad de dominar unos a otros1 la indi tria5 el dinero y la dignidad humana Tecnología es una palabra que difícilmente se puede definir Soy absolutamente incapaz de encontrar una definición sintética Pero el problema no es la definición sino cómo defenderse de c El coiv sumo es bueno en cuanto al bienestar es bueno5 pero está expuesto a todo tipo de deformackv BITz iQiic papel crees que ha jugado las nuevas tccnoloaías en la Guerra drl En esta guerra hay un elemento extraño1 arcaicOj ancestrali Es una guerra de tres diosesr Alá5 Yavé1 y el dinerc Nosotros somos un poco los instrumentos justicieros de los diosesI Es curioso que los hombres sigan matándose igual que se mataban en la Prehistoria5 la diferencia es que ahora la capacidad de matar ha progresado 1 Es el mismo mono que comenzó a bajar del árbol y que todavía no ha llegado al sueloI En esta guerra se ve claramente se transparenta lo que es tecnología y lo vinculada que está a los países ricosí al dinero y al poder Con la tecno logia nos quieren dar la imagen de una guerra limpia1 lo cual es mentira 1 BITz iQué opinas de la tecnología española actuall LLar No tengo mucha idea1 Imagino que la tecnología española va a retranca de la tccnokv gía alemana y norteamericana1 Estamos reco giendo las migajas En España no ha habido trc dición científica ni tecnológica1 Si se echa mano de la Historia1 te das cuenta de que todavía no hay un lenguaje científicos me imagino que la técnica hoy5 aquí5 es un poco postiza1 artificiad que no está enraizada en ningún movimiento científicc La tecnología es una cosa importada5 donde nos comportamos de un modo mimétN cc BITz Ahora que están en alza las comunicac nes móvilesy apondrías alguna vez teléfono móvil en tu cochef LaLr No1 en mi vida Entiendo que hay perso nas que lo pueden necesitan pero volvemos a lo de sicmprc1 el consumo es un capricho1 El tc fono en los coches refleja la estupidez humana5 expresa cómo la tecnología puede idiotizar al