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Iniciativas en Europa y problemas en España -------------------------------------------------------------------------------- Dos iniciativas de largo alcance de la Comisión Europea centran actualmente la discusión política sobre telecomunicaciones: la "Revisión sobre Comunicaciones de 1999" en el terreno regulatorio y la e-Europa en el de la promoción de la Sociedad de la Información. La Revisión es una encuesta que trata de encauzar una discusión pública a fin de definir un nuevo conjunto de normas para regir un sector en el que, si bien ya se ha establecido competencia, ésta no ha eliminado aún importantes cuellos de botella, para lo cual sigue siendo necesaria intervención regulatoria específica. Las nuevas reglas se aplicarían a la totalidad del sector producto de la convergencia: telefonía fija y móvil, redes de datos, redes de cable, televisión terrenal y por satélite, etc… La Revisión indaga sobre las cuestiones fundamentales en las que se apoyaría un nuevo conjunto de directivas, cuya traslación a los países miembros no surtiría efectos antes del año 2003. Entre las anteriores cuestiones se encuentran las siguientes: – ¿Debe simplificarse la obtención de licencias y autorizaciones de establecimiento de operadores con un solo procedimiento de autorizaciones generales, como propone la Comisión? – ¿Se debe flexibilizar el actual conjunto de obligaciones ex-ante que actualmente se refieren a los operadores de telefonía con poder significativo de mercado para que puedan aplicarse al conjunto del sector? ¿Desde que concepto de dominio? – ¿Cómo lograr una competencia efectiva en las redes locales? En este punto la Revisión se muestra inequívocamente a favor de una desvinculación del bucle de abonado del operador incumbente, a ser realizada inmediatamente por los estados miembros. – ¿Es conveniente mandatar el acceso de otros operadores a las redes móviles? ¿y a las de cable? – ¿Hay que extender la aplicación de la portabilidad de números y de la preasignación a las redes móviles? – ¿Es conveniente ampliar el Servicio Universal con la incorporación del acceso a Internet? En principio la opinión de la Comisión es contraría a esta ampliación. Por otro lado, la Comisión Europea propone un sistema donde, al lado de una normativa "dura" formada por las propias directivas, coexista otra "blanda" de recomendaciones de la Comisión y acuerdos de los reguladores que produzca un conjunto flexible, capaz de adaptarse a situaciones distintas y cambiantes. Así, sin más tardar, ya ha lanzado una consulta pública sobre la desvinculación del bucle local, que pronto se convertirá en una recomendación. La iniciativa e-Europa como decíamos trata de promover la Sociedad de la Información en Europa y se centra sobre los servicios de Internet con una serie de propuestas a discutir con los estados miembros acompañadas de metas a conseguir, como las siguientes: – La juventud europea en la era digital (ej. todos los alumnos "digitalmente alfabetizados" cuando dejen la escuela, a partir del final de 2003) – Acceso más barato a Internet (ej. bucles efectivamente desvinculados al final de 2002) – Acelerar el comercio electrónico (ej. promoción de compras públicas en Internet para final de 2000) – Internet rápido para investigadores y estudiantes (ej. al menos una universidad por país con comunicación multimedia en 2001) – Tarjetas inteligentes para acceso electrónico seguro (ej. acuerdo sobre una especificación común en 2000, aplicación a pagos en 2001) – Capital riesgo para pymes de tecnología punta (ej. triplicación de recursos de capital riesgo para 2003) – Participación para minusválidos (ej. diseño de webs públicos accesibles por minusválidos en 2001) – Cuidados médicos en línea (ej. todos los profesionales de la medicina ligados a una infraestructura común telemática de prevención, diagnóstico y tratamiento para 2004) – Transporte inteligente (ej. todas las rutas transeuropeas cubiertas por sistemas que ofrezcan información sobre incidencias y congestión de tráfico en 2002) – Administración Pública en línea (ej. comunicación interactiva para las transacciones básicas administrativas: impuestos, subvenciones, etc. para 2000). Ambas iniciativas tratan de concordar a nivel europeo el papel que el desarrollo de la nueva economía le corresponde a los gobiernos y en ambas se reconoce que el motor del cambio en realidad corresponde al sector privado, en estos tiempos intensamente ocupado en la lucha competitiva en cada país. Se puede decir que el sector privado formado por los operadores, especialmente por los nuevos, trata de ocupar inmediatamente cualquier parcela que la regulación deja libre para una inversión que tenga visos de un rendimiento razonable. Así ha sucedido en España con la telefonía fija de larga distancia y con la telefonía móvil, con las plataformas digitales por satélite, e incluso con los planteamientos a largo plazo de las empresas de cable. Son buenos ejemplos los recientes concursos para las licencias de UMTS y de acceso radio. Sin embargo, este dinamismo no puede ocultar la presencia de importantes problemas en el desarrollo de la competencia en las telecomunicaciones españolas. Baste la siguiente enumeración: – Rapidísimo estrechamiento de los márgenes económicos. Las rebajas de tarifas de Telefónica, el operador de referencia, y sobre todo sus cada vez más importantes planes de descuentos han estrechado los márgenes comerciales del resto de operadores. En llamadas de larga distancia, el mercado más competitivo, el margen se establece entre el precio al usuario y el de interconexión con la red local de Telefónica, pues bien, para poner las cosas peor, la propuesta en estudio por parte de la Comisión del mercado de la Telecomunicaciones propone no reflejar los aumentos de productividad en los futuros precios de interconexión, contraviniendo las recomendaciones de la Comisión Europea, sino mantener éstos, o aumentarlos por efecto de la necesaria corrección a introducir en las bandas horarias. Aún más, a partir del primero de agosto Telefónica entrará en régimen de tarifas libres, por debajo de unos máximos globales (price caps), lo que estrechará aún más los márgenes selectivamente, para expulsar la competencia. El agotamiento de los márgenes comerciales en larga distancia hace peligrar la supervivencia de nuevos operadores que no han tenido tiempo de lograr una mínima consolidación. – Arranque lentísimo de las facilidades que hacen posible una competencia efectiva. Me refiero a las facilidades de portabilidad de números y de preasignación de operador que necesitan de la acción de Telefónica para su realización. Solamente a través de siempre lentas acciones legales se puede empezar a avanzar en ambas casos. Ambas facilidades se puede decir que al día de hoy no han comenzado en la práctica. – Otro caso de arranque lentísimo es el de los nuevos servicios de tarifa plana ADSL suministrados por operadores entrantes sobre los bucles de Telefónica. La dependencia de la tecnología que implanta Telefónica y la ausencia de servicios de gestión mínimamente eficaces (de provisión de líneas, de seguimiento de averías, de control de las conexiones) hace que los nuevos operadores no puedan acometer responsablemente un lanzamiento masivo del servicio, lo que dejará este en manos exclusivas de las filiales de la operadora principal. La situación clama por una desvinculación radical de los bucles, de modo que se anule la dependencia que hoy se tiene. – La obtención de las licencias municipales sigue siendo un problema para realizar la obra civil de la que depende el despliegue no solo de la red local de los nuevos operadores, problema especialmente importante para las de las empresas de cable, sino incluso de los circuitos de interconexión en los centros urbanos. – La amenaza de la imposición de una contribución al Fondo del Servicio Universal pende sobre el inmediato futuro de todos los operadores entrantes. – Finalmente, la anunciada alianza de Telefónica con el BBVA, si no decididamente controlada por las autoridades de competencia, es un peligro de extensión de posición de dominio por concentración vertical en los mercados de la banca y los medios de pago electrónicos así como de las infraestructuras de difusión de televisión terrenal y por satélite. La nueva regulación que adopte el gobierno, siguiendo lo acordado en la Revisión sobre Comunicaciones 1999, y los planes de desarrollo de la Sociedad de la Información que promueva, solo tendrán eficacia si se cuenta con una base sólida de empresas en competencia. -------------------------------------------------------------------------------- Félix Alvarez Miranda Director General de ASTEL

José Luis Casado Ingeniero Superior de Telecomunicación Tesorero del COIT-AORM Director General Thomson Telecom España Tecno-economíaTecno-economía China, de “fábrica” global a competidor Nadie podía predecir en los años 70 del siglo pasado cuando las empresas europeas y americanas de electrónica y comunicaciones empezaban a descubrir China como la “fábrica barata” para sus productos electrónicos menos complejos, la situación actual, tres décadas después, en que las compañías chinas no sólo fabrican sino que diseñan y desarrollan equipos de la más alta tecnología y con unos estándares de calidad al nivel de las compañías punteras del sector. Todavía estas empresas chi-reaccionan ante el espectacular China la primera potencia munnas no compiten directa-avance chino, no tardará en llegar dial en los sectores de las teleco mente en los mercados el momento en que las compa-municaciones y la electrónica. europeos o americano con sus ñías chinas accedan directamente propios clientes occidentales, más a los clientes tradicionales de las Un poco de historia por razones estratégicas que por empresas occidentales convirtién falta de capacitación, pero si las dose así en competidores primero empresas del primer mundo no y, posteriormente, haciendo a Pero hagamos un poco de histo ria y sepamos cómo se ha llegado a esta situación. A principio de la década de los 70, la industria electrónica del mundo desarrollado ve en la tímida apertura política de China una oportunidad de reducir sus costos desplazando allí la fabricación de sus equipos más intensivos en mano de obra y de menor contenido tecnológico: productos electromecánicos, electrónicos de componentes discretos, etc. Pero el I+D y toda la concepción del producto permanecieron en las empresas matrices, así como la fabricación de productos que no 66 bit 157 JUN.-JUL. 2006 TECNO-ECONOMÍA. China, de “fábrica” global a competidor “... el tren de la fabricación masiva de productos para un mercado global ha sido definitivamente perdido por las empresas occidentales...” utilizaban mucha mano de obra, sino que requerían una alta inversión en equipamiento de fabricación y de pruebas. Es decir, se trataba de un esquema de pura contratación industrial o, en términos ingleses, un OEM (Original Equipment Manufacturing). Sin embargo las autoridades chinas aprovechan esta oportunidad para, con la planificación estatal característica de los regímenes socialistas, pero ambiciosa y práctica, reinvertir las ganancias en sus plantas de electrónica en zonas muy concretas: el cinturón industrial alrededor de Hong- Kong, que comienza teniendo una anchura de 100 kilómetros y que de forma constante y progresiva crece hasta los seiscientos actuales, y expandiéndose. Las autoridades chinas dotan a este cinturón industrial de un sta tus económico especial, liberando parcialmente a las compañías que operan en la zona de las rigideces propias de las economías estatales, como paso imprescindible para atraer a las empresas de la economía de mercado. Ello unido a: – unos salarios ciertamente mucho más baratos – una productividad (producción sin defecto por empleado) enormemente más elevada que en los países adelantados – un poder de compra de componentes superior al de las compañías americanas y europeas dado por los enormes volúmenes de fabricación han hecho que la batalla por la fabricación masiva de equipos electrónicos parezca definitiva mente perdida para las empresas occidentales. Y esto para todo tipo de productos: de alta tecnología, con elevada densidad de componentes de montaje superficial (SMD), COG (Chip On Glass), etc. Hoy en día, prácticamente todas las grandes empresas electrónicas y de telecomunicación tienen localizada la fabricación de sus productos de alta tirada en China. Futura Amenaza China no se ha conformado con ser la gran fábrica de electrónica para todo el mundo, sino que está apostando por realizar también el diseño de los equipos. El número y la calidad de las escuelas de ingenierías y universidades que licencian cada año miles de técnicos magníficamente preparados, la agrupación de compañías de actividad tecnológica alrededor de centros de conocimiento técnico, como parques tecnológicos y, una vez más, la laboriosidad del pueblo chino que hace que los cuadros técnicos tengan también mayor rendimiento que sus homólogos occidentales están llevando a las compañías europeas y americanas a subcontratar cada vez más el diseño de sus productos en China, es decir están pasando del modelo OEM de que hablábamos al principio a una contratación tipo Original Design Manufacturing (ODM). Con ello ganan en costes de desarrollo y rapidez en la disponibilidad de nuevos productos, pero a su vez implica una inevitable transferencia de knowhow que da cada vez más armas a los subcontratistas chinos para controlar la evolución de los productos y convertirse en competidores. bit 157 JUN.-JUL. 2006 67 TECNO-ECONOMÍA. China, de “fábrica” global a competidor Muchas empresas, incluso de las de referencia en su sector, están llevando el esquema ODM hasta extremos en que el único valor añadido que retienen está en el conocimiento y relación con sus clientes y en el poder de la marca, valores muy importantes pero con una alta vulnerabilidad a medio plazo al depender enteramente de sus contratistas para el diseño de los productos futuros. Oportunidades y acciones Dado por sentado que el tren de la fabricación masiva de productos para un mercado global ha sido definitivamente perdido por las empresas occidentales, éstas deben y pueden, primero, establecer planes para no perder situación competitiva en los mercados y, segundo, utilizar el enorme potencial de crecimiento de China como una oportunidad para su propio desarrollo. Veamos esquemáticamente algunas de estas recomendaciones. 1. Retener el I+D para los productos. Aunque inicialmente el ODM produzca resultados deslumbrantes por la rapidez en que se dispone de un amplio catálogo de productos, ello supone una “... el modelo ODM implica una inevitable transferencia de ‘know-how’ que da cada vez más armas a los subcontratistas chinos para controlar la evolución de los productos...” importante hipoteca para el futuro al perder el control de la evolución de los productos. 2. Acuerdos tecnológicos con socios. Dada la complejidad y amplitud de las tecnologías actuales, es ilusorio pensar en que una compañía puede tener a bordo todos los conocimientos necesarios, por lo que acuerdos tecnológicos con otras compañías, las chinas incluidas, son inevitables, pero siempre conservando los conocimientos núcleo del producto propio. 3. Especialización en mercados nicho. El esquema económico de la fabricación en China está basado en la economía de escala que ha sido posible por la globalización de los mercados y la estandarización de los requisitos de los productos. Es decir, el modelo de fabricación chino requiere de volúmenes muy elevados, lo que implica que el producto debe ser válido para mucho mercados, es decir, un producto genérico. Esto supone que exista una oportunidad real en la “customización” de productos para clientes locales que tengan unas requisitos especiales, es decir no “globalizados”. Para atender esta demanda es necesario que la compañía tenga la flexibilidad y rapidez en el proceso de desarrollo del producto que es precisamente lo que no pueden aportar las empresas chinas por su alejamiento del cliente, su globalización y estandarización. 68 bit 157 JUN.-JUL. 2006 TECNO-ECONOMÍA. China, de “fábrica” global a competidor 4. Establecimiento en China. La creación de empresas mixtas con capital de compañías occidentales y del estado chino, es una modalidad cada vez más frecuente que persigue dos objetivos diferentes, pero en ambos casos, aprovechando el potencial de crecimiento de China: 1. Un objetivo sería el de utilizar estas empresas con capital mixto como base industrial para atacar el propio mercado, pero con costos más bajos. Es decir, en vez de solamente contratar la fabricación a una empresa china, participar accionarialmente en los beneficios de esa fabricación. Numerosas empresas, algunas de ellas españolas y no necesariamente grandes, están ya siguiendo este camino. 2. Otro objetivo distinto al crear las empresas de capital mixto, es el de atacar el propio mercado chino, que con más de mil millones de habitantes y con crecimientos entre el 7 y el 10 por ciento en los últimos años (18% en 2004 en la provincia de Shangai), suponen el mayor potencial de expansión en el futuro inmediato. En este sentido, las previsiones de cifras de teléfonos móviles por ejemplo, son increíbles y todas las compañías líderes del sector están ya establecidos en la zona. Esta acción está reservada a grandes compañías multinacionales o a empresas nacionales que tengan el apoyo del gobierno respectivo dada la “... la batalla de la competencia se libra hoy en día con las armas de la innovación (I+D), la inversión y la productividad...” complejidad de las negociaciones con la administración china. Conclusión China está destinada a convertirse en una potencia mundial en electrónica y comunicaciones en pie de igualdad con las compañías estadounidenses y europeas, pero ello sólo debe verse como una amenaza si éstas siguen considerando a China como un mero contratista industrial. Por el contrario, si las empresas occidentales aceptan las reglas del mercado libre, China no será más que un competidor. Y la batalla de la competencia se libra hoy en día con las armas de la innovación (I+D), la inversión y la productividad (no confundir solamente con mano de obra barata).

China, un mercado emergente de las telecomunicaciones Javier Nadal Ariño Director General de Relaciones Institucionales y Regulación de Telefónica Vicepresidente Ejecutivo de Fundación Telefónica Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) están cumpliendo un rol esencial en el desarrollo de la sociedad china y están generando, al mismo tiempo, un mercado de dimensiones titánicas y grandes oportunidades. Las empresas españolas quieren jugar un papel significativo dentro de este mercado. De ahí que sean muchas las que se adelanten a abrir Oficinas de Representación, sobre todo, en Beijing. El sector de las Telecomunicaciones tampoco escapa a este imperativo y tendencia. En España siempre nos hemos referido a China como “Lejano Oriente”. Un país distante del nuestro, misterioso e insondable. Sin embargo, el mundo en el que vivimos es cada vez más pequeño y China ha dejado de ser ya algo lejano. Vivimos en una “aldea global”, término que, no por manido, deja de resultar cierto. Cada vez son más las noticias que nos acercan a esta cultura milenaria, cada día se tienden más y más puentes que nos unen. El flujo comercial entre China y Occidente no deja de crecer, y el vínculo cultural entre nuestro país y el Imperio del Dragón se ha incrementado notablemente en los últimos años. En este sentido, es digno de mención que 2007 será el Año de España en China y durante él se celebrarán eventos para la promoción de nuestro país a todos los niveles. Esta “aldea global” en la que vivimos no es fruto de la casualidad, sino el resultado de diversos factores que ayudan a reducir las distancias y, por lo tanto, favorecen el conocimiento y el entendimiento entre culturas hasta ahora inconexas. La popularización del avión como medio de transporte, su “democratización”, es uno de dichos factores. El desarrollo de los medios de comunicación, que hacen posible que lo que ocurre en una remota aldea de cualquier país sea conocido a miles de kilómetros en cuestión de segundos, ha contribuido también al “empequeñecimiento” del planeta. Tradicionalmente, China ha sido un país que ha basado su economía en la fabricación de bienes a bajo coste y cuestionada calidad. Sin embargo, actualmente se está sumando a la tendencia de los países en vías de desarrollo focalizando sus esfuerzos hacia la llamada Sociedad del Conocimiento. Es decir, el desarrollo de productos y servicios de mayor calidad, innovación y valor añadido. China es un país con 1.300 millones de habitantes (un 21 por ciento de la población mundial) y una extensión total de 9.596.960 kilómetros cuadrados, casi veinte veces el tamaño de España. La renta per cápita es de alrededor de 2.000 euros en la zona más desarrollada y de 800 en el resto del país. Esto es una clara muestra de la falta de homogeneidad en la distribución de renta entre la población urbana y la rural, siendo esta última dos tercios de la población total del país. El filón de las telecomunicaciones En lo referente a las telecomunicaciones, hay que destacar que la población china, que supone el 21 por ciento del total mundial, representa el 19% de las líneas de telefonía del planeta, el 11% de los usuarios de Internet y el 7% de los PC. Todo esto, en un país que ha cuadruplicado su Producto Interior Bruto (PIB) en menos de 30 años. Observando estas cifras, es evidente el altísimo potencial de crecimiento y oportunidades que se presentan para nuestro sector. Imaginar los porcentajes que se manejan en otros países aplicados a un país del tamaño de China es sencillamente impresionante y un ejercicio no tan alejado de la realidad, a medio plazo. En la actualidad, el parque total de PC en China asciende a 53 millones (4,1% de penetración). Si alcanzase el 32% de penetración, como la que existe en Europa, estaríamos hablando de casi 420 millones de PC, o lo que es lo mismo, multiplicar por 9 el número actual. El número de usuarios de Internet es de 94 millones (7,2% de la población). Cuando llegue a los niveles de penetración en Europa (36%), tendrá 470 millones de usuarios; es decir, multiplicará por 5 su número. Las telecomunicaciones y las llamadas Tecnologías de la Información han cumplido y cumplen un rol esencial en el desarrollo de cualquier sociedad, más aún, tratándose de China en donde el volumen de las comunicaciones podría colapsar las redes de muchos de los operadores actuales en Europa. Telefónica, como empresa de comunicaciones que es, no podía dejar de jugar un papel en el mercado chino y, por ello, decidimos establecer, como paso inicial, una Oficina de Representación en Beijing. Nuestras actividades comenzaron en febrero de 2005, con el despliegue de áreas como Relaciones Institucionales, Desarrollo Corporativo, Compras y Prospección Tecnológica. Respecto al área de Relaciones Institucionales, su objetivo es abrir un canal institucional por el que fluyan las relaciones entre los países en los que Telefónica desarrolla sus operaciones y Asia, así como el establecimiento de profundas y duraderas relaciones con el Gobierno Chino. El segundo paso se refiere a nuestra apuesta por el fomento de la búsqueda de oportunidades de negocio e inversión, identificando los mejores socios para hacerlas realidad y estableciendo alianzas estratégicas como la alcanzada con China Netcom, empresa de la que actualmente poseemos un 5%, y con la que compartimos una serie de iniciativas de cooperación en diversos ámbitos. Por último, establecimos un grupo cuyas funciones consisten en la creación de vínculos con los proveedores chinos y en la exploración y seguimiento del desarrollo tecnológico en dicho país, uno de los mercados de mayor crecimiento e innovación en el mundo. Los principales pilares sobre los cuales está focalizado este grupo son: Hogar Digital, IPTV (Internet Protocol Television), plataformas de servicios para banda ancha y nuevas tecnologías de acceso inalámbrico como Wi-Max y Wi- Bro. La presencia del equipo de expertos en Beijing permite explorar no sólo este mercado, sino también lo que ocurre más allá de sus fronteras obteniendo así una visión global de la región, en la que se encuentran países vecinos como Corea y Japón con un elevado poder de innovación. Apuesta china por el I+D+i En los últimos años, China se ha convertido en un semillero de empresas del sector tecnológico, tanto en el campo de la producción como en el de la investigación y el desarrollo. La fuerte apuesta de China en el ámbito de la tecnología e innovación se ve reflejada en las 53 Zonas de Desarrollo Industrial de Alta Tecnología y sus 54 Zonas de Desarrollo Económico y Tecnológico. Como resultado de la apuesta han surgido diferentes empresas, hasta hace poco desconocidas en Occidente, que hoy están en la primera línea de proveedores de telecomunicaciones. Compañías como Huawei o ZTE disfrutan de crecimientos notables en sus cifras de negocio, a la vez que sus productos son cada vez más valorados en el mundo por su calidad. Empresas que, además, invierten gran parte de sus ingresos en investigación y desarrollo, convirtiéndose así en origen de productos innovadores y altamente especializados tecnológicamente. Sin duda, uno de los factores que contribuyen a este desarrollo tecnológico y empresarial es, aparte de la mejora económica, un cambio en la percepción del Gobierno Chino en lo referente a las necesidades de la población. De este modo, en el undécimo Plan Quinquenal 2006-2010 las directrices del Gobierno han virado desde un apoyo absoluto al crecimiento económico hacia una visión más “social”, en el entendimiento de que de nada sirve el desarrollo económico sin un reparto más justo de los beneficios. Y, como no podía ser de otra manera, las comunicaciones vuelven a jugar un papel fundamental. Así, el Dragón asiático está en estos momentos apostando de manera significativa por la difusión de las telecomunicaciones, en concreto el acceso a Internet a través de la banda ancha, como eje básico para el desarrollo económico y social del país y como estrategia para combatir la brecha digital.

Las TIC, la clave para el desarrollo de la PYME La productividad es un elemento esencial del progreso económico y de la riqueza de las naciones ya que su aumento permite mantener la competitividad en los mercados a largo plazo. Por lo tanto, si se desea mantener la competitividad es necesario incrementar la productividad y para ello el uso de las TIC (Tecnologías de la Información y de la Comunicación) es uno de los instrumentos más eficaces que se puede utilizar. Antonio Castillo Subdirector General de Inteligencia Competitiva de Telefónica, S.A. Numerosas ventajas para las empresas Las TIC aportan numerosas ventajas a las empresas que decidan su adopción, por ejemplo: El acceso a la información a bajo coste, lo que es de gran utilidad para sectores como el de servicios empresariales y el de electrónica. La reducción de costes de procesamiento de órdenes y documentos. Las nuevas tecnologías ayudan a reducir el coste de las transacciones, facilitan el procesamiento y el cambio de órdenes al mismo tiempo que reducen errores. Esta ventaja resulta muy útil en sectores vinculados a la fabricación, que cuentan con complejas cadenas de producción, así como en el comercio. Por otro lado, se contribuye a la reducción del tiempo requerido para llevar a cabo tareas rutinarias (por ejemplo, en la búsqueda de información de clientes), de modo que este tiempo puede ser utilizado para llevar a cabo tareas de mayor valor añadido por las personas que trabajan en este tipo de empresas. Los sectores que más se pueden beneficiar de esta ventaja son los de la electrónica, la fabricación de equipos, la industria química, el comercio minorista y los servicios sociales y sanitarios. La mejora de las relaciones con terceros. Las TIC pueden ayudar a coordinar y gestionar las relaciones de las empresas con terceros, por ejemplo, con subcontratistas, con socios o con los medios. Gracias a las TIC es posible gestionar proyectos grandes y distribuidos. Respecto a la PYME (pequeña y mediana empresa), hay que destacar que ésta puede beneficiarse de ello de una manera clara ya que, en muchas ocasiones, necesita cooperar en redes de negocios complejas en las que probablemente no podría desenvolverse de una manera sencilla en el caso de no disponer del soporte de las TIC. Los sectores intensivos en conocimiento, como los relacionados con los servicios empresariales (consultoría, asesoría legal, etc.) son claros ejemplos de sectores que pueden beneficiarse de estas aportaciones de las TIC. Asimismo, sectores como el comercio y el turismo se ven beneficiados. Facilita la cooperación en los marketplaces. Una de las estrategias de la PYME, para contrarrestar sus desventajas frente a las grandes empresas, es la de establecer relaciones de cooperación entre ellas. Gracias a las TIC, las empresas pueden hacer pujas conjuntas, intercambiar datos, promover sus servicios a través de plataformas on-line, conseguir mejores precios, etc. Sectores que pueden beneficiarse son los del comercio, la artesanía, la industria textil y del mueble y la de turismo. Aprovecha el desarrollo en el mercado del software. Los proveedores de soluciones e-business han centrado tradicionalmente su esfuerzo en las grandes empresas. Sin embargo, recientemente, los suministradores de software han acentuado sus esfuerzos en proporcionar soluciones para las empresas más pequeñas ofreciendo, por ejemplo, paquetes SCM o ERM1 adaptados a las necesidades de la PYME, así como modelos ASP2 que facilitan el uso de las aplicaciones sin necesidad de comprar el software y mantenerlo. Facilita la ampliación del mercado. Las TIC pueden facilitar a todo tipo de empresas la extensión de las ventas. En concreto, pueden beneficiar: – A la PYME que ya está bien establecida en sus mercados locales o regionales y que está intentando expandir sus ventas utilizando Internet como un canal de ventas más. – A la PYME que se ha especializado en el marketing de servicios y productos a través de Internet (por ejemplo, vendedores a través de Internet frente a vendedores tradicionales). – A los jugadores de nicho especializados en proveer servicios o productos muy específicos en su industria, que venden a un mercado geográficamente muy disperso (por ejemplo, productos especiales para el arte, la fabricación de maquinaria, etc.). – Al sector del comercio minorista, turismo y jugadores de nicho en los sectores de fabricación. La mejora de los servicios de relación con el cliente. En el caso particular de la PYME, el servicio al cliente puede ser una ventaja esencial para competir con las grandes empresas. Este beneficio se aplica fundamentalmente en el sector servicios y en aquellos sectores que tratan con el cliente final: servicios empresariales, comercio minorista, turismo, servicios TIC, salud y servicios sociales. Facilita la integración de los trabajadores móviles. Muchas empresas proveen servicios que requieren de la movilidad de sus trabajadores y las TIC facilitan a estos trabajadores el acceso a los sistemas de las empresas. Sectores como el de servicios empresariales, TIC y el comercio minorista pueden beneficiarse de ello. Según un reciente estudio realizado entre empresas de diferentes sectores de la economía española (ver la Figura 1), las TIC tienen un efecto positivo en los resultados de negocio. Un 64 por ciento de las empresas opinaba que las TIC contribuían a ahorrar costes de producción y un 55 ciento de ellas que ahorraban en costes de comunicación interna. También resulta significativo el impacto que, según ellas, ejercen en los costes de investigación de mercado, en el ahorro de tiempo de llegada al mercado de nuevos productos así como en la reducción de costes de atención al cliente. Es mayoritaria la opinión expresada por las empresas de que, a pesar de que los costes de tecnología y los de consultoría y colaboración aumentan, se consigue incrementar los ingresos, los márgenes y, bien sea por un motivo u otro, los beneficios. Presencia en el tejido empresarial europeo y español Si algo caracteriza al tejido empresarial europeo de manera global es que la mayoría de las empresas que lo forman son PYME y que la mayor parte de la actividad económica y el trabajo es llevado a cabo por este grupo de empresas. En el 2003, había en la Europa-193 aproximadamente 19 millones de PYME, lo que representa el 99,8 por ciento del tejido empresarial europeo que da empleo a casi 140 millones de personas. La mayoría de estas PYME son, además, microempresas. En total, representan el 90 por ciento de las empresas y emplean a menos de diez personas. En torno a la mitad de esas microempresas son de autoempleados (lo que supone alrededor de 9 millones de empresas). Desde el punto de vista de la rentabilidad, se observan diferencias notorias entre las empresas de menor tamaño y las grandes. En la Figura 2 se muestra este ratio como el margen bruto operativo, definido como la diferencia entre el valor bruto añadido y los costes del trabajo. La rentabilidad va del 40 por ciento al 47 por ciento en pequeñas, medianas y grandes empresas mientras que son las microempresas las que más diferencia presentan, con menos del 23 por ciento El efecto sectorial también provoca que la tendencia se suavice en este sentido pero las microempresas, en cualquier caso, siguen permaneciendo a larga distancia de los ratios de las empresas mayores. Debido a ello, por lejano que le pueda parecer, la microempresa debe intentar aprovechar al máximo los recursos de los que dispone para llevar a cabo sus procesos y no olvidar que las tecnologías de la información pueden ser un aliado importante para incrementar estos ratios. En España, el porcentaje de PYME, frente al total de empresas, es mayor que la media de la Unión Europea (UE). El 94 por ciento de las empresas se puede considerar como microempresas (hasta 9 trabajadores), constituyendo el 51,37 por ciento empresas sin asalariados. Tal y como se ha comentado anteriormente, el uso de las nuevas tecnologías es bastante dependiente, tanto del tamaño como del sector al que pertenece la empresa. En el caso de España, también se verifica esta tendencia como se observa en la Figura 3, donde se analiza la PYME española, y en la Figura 4, donde se analiza la micropyme. Tipos de empresa según el grado de implantación TIC Se define como empresa “desconectada” aquélla que carece de Internet y presenta una baja penetración del PC. En España, el 7 por ciento de las PYME podría clasificarse bajo esta categoría, mientras que para la microempresa el porcentaje asciende hasta el 37 por ciento.4 El siguiente estadio de implantación TIC sería el de “conectadas”. Éstas se definen como las que poseen Internet pero no página web y no se anuncian en directorios on-line. En este caso, los porcentajes para la PYME son del 23 por ciento y para la microempresa del 35 por ciento. El siguiente estadio es el de las empresas “presentes”, definidas como las que tienen web y la actualizan con una frecuencia inferior al mes. Se trata del 23 por ciento en la PYME y del 9 por ciento en la microempresa. Un paso más es el de las empresas “activas”. Éstas actualizan su web al menos una vez al mes y constituyen el 16 por ciento de las PYME y el 7 por ciento de las microempresas. Finalmente, se entiende por empresa “integrada” aquélla que compra o vende a través de Internet. El 19 por ciento de las PYME puede definirse como integradas, mientras que el porcentaje desciende al 10 por ciento, en el caso de la microempresa. Estos datos se modulan bastante dependiendo del sector. Por ejemplo, el sector que cuenta con un mayor porcentaje de microempresas desconectadas es el de hostelería, con el 69 por ciento, seguido por las empresas de comercio minorista, con el 53 por ciento, y las de transporte, con el 39 por ciento. El hecho de que estos sectores sean bastante representativos en la economía española supone una razón importante para comprender el relativo retraso de España. Entre las microempresas, el ámbito sectorial “financiero, inmobiliario y comercial” es el más activo en este sentido, con el 75 por ciento de sus microempresas conectadas a la red a través de algún tipo de tecnología de banda ancha. Nuevamente, la hostelería y el comercio minorista son los últimos de la lista, con valores del 23 por ciento y el 34 por ciento, respectivamente. Tal y como puede apreciarse en la Figura 5, el conjunto de empresas pertenecientes a los sectores que han sido calificados como intensivos en el uso TIC, han llevado a cabo una contribución al crecimiento superior al peso que representa en la economía. Esto ocurre con la contribución al valor añadido bruto, que ha supuesto un 41,1 por ciento, mientras este grupo de empresas representa el 32,2 por ciento del total. Pero es en la productividad del trabajo donde se ha producido un impacto mayor, con una contribución del 81,7 por ciento del crecimiento, mientras que el peso de este grupo de empresas representa el 32,2 por ciento del total. Notas 1 Supply Chain Management y Enterprise Resource Management. 2 Application Service Provider. 3 EU-15 más Islandia, Noruega, Suiza y Liechtenstein. 4 Datos de Julio de 2005.

Manuel Morales Director Técnico de Ciena para España y Portugal Tecno-economía ara poder realizar los cambios necesarios en las redes, los operadores implementan estrategias de convergencia, integrando servicios residenciales de banda ancha, de conectividad de empresas y de vídeo en las mismas. Sin embargo, la mayoría de las redes existentes no están preparadas para hacer frente a estas demandas de estos nuevos servicios basados en IP y con gran demanda de capacidad. Por ello, se generan “cuellos de botella” tanto en los servicios de voz como de datos que pueden causar congestión e ineficiencia en la red. Además, nos encontramos con el hecho de que las empresas despliegan cada vez más aplicaciones basadas en IP/Ethernet debiendo, por tanto, realizar de una forma efectiva en coste la migración de su WAN (“Wide Area Networks”) hacia arquitecturas que soporten eficientemente estos nuevos servicios. Plataforma de convergencia Dicha migración fuerza tanto a los operadores como a las empresas a cubrir dos aspectos importantes en el soporte de estas aplicaciones de gran demanda de ancho de banda y sensibles a retardos de red: la convergencia de redes TDM y de paquetes (IP/Ethernet), y la mejora en la gestión de la red y del servicio. Hasta la fecha, ninguna tecnología ha suministrado el grado de satisfacción necesario para una adopción amplia como plataforma de convergencia, especialmente desde el punto de vista de gasto operativo (OPEX) y de capitalización (CAPEX). La forma más común de realizar convergencia ha consistido en la conexión de Routers IP a plataformas multiservicio (MSPPs). Sin embargo, esta estrategia cuenta con el serio inconveniente de no permitir comunicaciones de extremo a extremo y descubrimiento de topologías, ya que se eliminan las cabeceras de los clientes SDH y se termina el canal de comunicación de datos (DCC). Estos dos elementos son críticos para mantener la P El valor de OTN No existe duda alguna sobre la transformación que sufre el mercado de las telecomunicaciones. La oferta a usuarios finales y clientes empresariales se ve completada con la irrupción de nuevos servicios, tales como IPTV y VoIP (adoptados por los usuarios a un ritmo elevado), junto con los ya tradicionales, a precios cada vez más competitivos. Como resultado los operadores se encuentran ante el reto de operar redes que puedan albergar estos servicios de gran demanda de ancho de banda sin necesidad de aumentar de forma considerable las inversiones en su infraestructura existente. Ese es el valor de OTN (“Optical Transport Network”), conseguir una convergencia de red con el objetivo de reducir los gastos operativos y de capitalización, además de permitir una migración exitosa a IP/Ethernet. “Hasta la fecha, ninguna tecnología ha suministrado el grado de satisfacción para una adopción amplia como plataforma de convergencia, especialmente desde el punto de vista de gasto operativo y de capitalización” gestión de la conectividad de cliente y las comunicaciones entre nodos a través de la red, imprescindibles para determinar las rutas y conocer el estado de los enlaces. Contenedor óptico digital En la actualidad un estándar está ganando la atención como una manera efectiva de acometer los objetivos antes mencionados. OTN (“Optical Transport Network”), también conocido como “Digital Wrapper” por su capacidad de envolver cualquier servicio en un contenedor óptico digital, difiere del modelo MSPP en el hecho de que permite transparencia de red y proporciona flexibilidad para soportar todos los tipos de tráfico, incluyendo IP/Ethernet, almacenamiento y servicios tradicionales. Con la tecnología OTN, múltiples redes y servicios pueden combinarse de una forma sencilla en una infraestructura común y preparada para el futuro. OTN fue diseñado para ser transparente al tipo de servicio, esto proporciona a todos los servicios transportados sobre OTN un tratamiento individual, preservando cualquier funcionalidad nativa y de rendimiento sin compromiso a la integridad de los servicios subyacentes. De forma resumida, OTN proporciona las funcionalidades y durabilidad que asegura a los operadores poder soportar y gestionar tanto redes tradicionales como ópticas de nueva generación de una forma eficiente. Otra característica importante de OTN es que permite la extensión de capacidades como OAM (“Operations Administration and Maintenance”) junto con FCAPS (“Fault, Configuration, Accounting, Performance, and Security”) a protocolos de datos como Ethernet, FC (“Fibre Channel”), ESCON, y Video Digital. OTN consigue de esta forma una convergencia de red proporcionando el modelo operacional de SDH en la transmisión de datos, permitiendo la administración de red, monitorización de rendimiento y aislamiento ante fallos sobre una única línea sin afectar los servicios de red individuales. TECNO-ECONOMÍA. El valor de OTN “Ante la rápida migración de los operadores hacia las redes de nueva generación, con infraestructuras centradas en servicios IP/Ethernet, OTN puede convertirse en la elección como capa de transporte” TECNO-ECONOMÍA. El valor de OTN Capa de transporte Ante la rápida migración de los operadores hacia las redes de nueva generación, con infraestructuras centradas en servicios IP/Ethernet, OTN puede convertirse en la elección como capa de transporte. Con la implementación de esta tecnología los operadores pueden combinar múltiples redes y servicios tales como SDH, Ethernet, almacenamiento y vídeo en una infraestructura común. Además, OTN es la única capa de transporte estándar en la industria que puede transportar un circuito 10 GbE desde los equipos IP/Ethernet con el ancho de banda completo, incluso con las cabeceras propietarias que algunos fabricantes utilizan en sus implementaciones. Esto significa que no hay necesidad de utilizar líneas extra para servicios adicionales, reduciendo dramáticamente tanto los gastos operativos como de capitalización. Tal y como se ha evidenciado en el proyecto 21CN de BT, los operadores se encuentran inversos en el desarrollo de redes de nueva generación, y una parte importante de este desarrollo versa sobre la convergencia de red. La necesidad de converger los servicios de una forma efectiva en coste y de migrar las redes nunca hasta ahora había sido mayor. Tomando ventajas de los beneficios de OTN, los operadores se aseguran de ofrecer servicios de valor añadido tales como VoIP y vídeo bajo demanda (VoD) sin canibalizar sus inversiones existentes, manteniendo una ventaja comparativa en un mercado cada vez más competitivo y consolidado. “Los operadores se aseguran de ofrecer servicios de valor añadido tales como VoIP y vídeo bajo demanda (VoD) sin canibalizar sus inversiones existentes”

TECNO-ECONOMÍA. Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial Felipe Ruimonte Ingeniero de Telecomunicación y Presidente de RYAC Tecno-economía l modelo de gestión del que partimos contempla tres elementos horizontales en nuestra gestión: enfoque en el cliente, gestión y mejora de procesos / Seis Sigma, y asociación con nuestros proveedores, junto con dos elementos básicos verticales que afectan como deben trabajar la dirección y los empleados de la empresa: liderazgo y participación... iremos desarrollando los distintos conceptos, empezando en este artículo por el primer elemento. En este modelo básico de gestión representado en el triángulo, y teniendo siempre presente nuestra debida contribución a la sociedad, hay una dimensión horizontal que representa como logramos nuestra eficiencia operativa, gestionando nuestro trabajo de forma que sea el más valioso para nuestros clientes, y una dimensión vertical que representa el nuevo papel del liderazgo, proporcionando dirección estratégica, apoyo, estímulo y potenciación al personal en su labor de satisfacer a los clientes, fomentando la innovación y la participación de todos en el éxito de la compañía. Estas ideas se desarrollan en una serie de principios básicos que se esbozan brevemente a continuación. E Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial ¿Debo hacer lo que me indica mi jefe –¡Ah, todo por una vida tranquila...!–, o lo que necesita el cliente? Si existe esta dualidad, mal vamos ya de entrada... vamos a desarrollar en este artículo la importancia que tiene conocer quienes son nuestros clientes –parece obvio pero no lo es–, sus necesidades, expectativas y requerimientos actuales y futuros, saber que es importante para ellos, como lo estamos haciendo y como nos valoran, y a ser posible también como nos comparan con nuestra competencia. Todo ello debe ser la brújula que enfoque nuestra gestión. “Una empresa prosperará si conoce a fondo lo que demandan sus clientes, o sus distintos segmentos de clientes, y es capaz permanentemente de anticiparse” Conocer la demanda del cliente El éxito a medio y largo plazo de una empresa de cualquier tipo pasa por proporcionar satisfacción y valor a nuestros clientes. Una empresa prosperará si conoce a fondo lo que demandan sus clientes, o sus distintos segmentos de clientes, y es capaz permanentemente de anticiparse a estas necesidades proporcionando productos y servicios que sean capaces de excederlas, mientras vamos trabajando en la siguiente generación de productos y servicios, pues las necesidades son un objetivo móvil y siempre creciente. La voz del cliente es una de las partes fundamentales en la definición de los proyectos Seis Sigma. Implantar un sistema donde seamos capaces de construir una base de conocimiento sobre todo lo que nos dicen nuestros clientes a través de nuestros puntos de escucha en los momentos de la verdad – cada vez que un cliente contacta a uno de nuestros empleados, por carta, con una llamada telefónica, en una visita o reunión- no es fácil, aunque los Data Warehouse hoy existentes nos facilitan un poco el camino, pero la importancia de recoger estas opiniones y sugerencias y actuar sobre ellas es crítica para nuestro éxito presente y futuro. El diseño para la excelencia en Seis Sigma se basa en gran medida en capturar y hacer fluir hacia nuestro proceso de diseño estos requerimientos de clientes en todas las fases del mismo. La voz del cliente se puede recoger de forma reactiva (nos llega sin que vayamos a buscarla, como las reclamaciones y quejas) o proactiva, suplementando lo anterior con encuestas, focus groups, y otra serie de técnicas. Y es importante considerar el modelo Kano de satisfacción de clientes, determinando qué es importante para ellos, que es un defecto, como lo miden, y que atributos de nuestros productos o servicios son los que dan por sentado, cuales entran en el tipo “cuanta más calidad mejor” y cuales no esperan recibir y por tanto lograremos una mayor diferenciación, satisfacción y valor percibido si se los podemos ofrecer. Nunca debe haber una dualidad en la toma de decisiones, sobre todo cuando esta está delegada a niveles próximos al personal de contacto con el cliente, de si lo que tengo que hacer es satisfacer al cliente – siempre que su demanda sea razonable, hagamos la salvedad – o al procedimiento interno de la compañía que nos manda en dirección opuesta; nuestros procesos de trabajo deben estar alineados con las necesidades del cliente, y tener todos claro que satisfaciendo al cliente, ayudamos a nuestra empresa. Anteponer a los empleados El cliente debe ser lo primero, ¿O tal vez lo segundo? ¿Por qué decimos esto? Porque podemos y debemos anteponer nuestros empleados a nuestros clientes. Para tener clientes satisfechos, necesitamos tener empleados satisfechos, motivados y capaces de dar un gran servicio más allá de las obligaciones estrictas, lo que desarrollaremos en el artículo Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial “Para tener clientes satisfechos, necesitamos tener empleados satisfechos, motivados y capaces de dar un gran servicio más allá de las obligaciones estrictas” Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial futuro sobre Liderazgo y Participación. Recientemente he estado trabajando con una multinacional de Turismo con implantación en muchos países, no necesariamente en todos con las mismas necesidades. Ahora bien, los responsables de esta compañía atesoraban muchos años de experiencia en el sector turístico. ¿Cuál es el mejor camino para mejorar el sistema de reservas y gestión de viajes? Asumir que con toda tu experiencia sabes de sobra lo que necesitan el mercado y tus clientes, o preguntar, preguntar y preguntar a tus puntos de contacto con los clientes y a ellos mismos cuales son los puntos de mejora, sus prioridades, lo que les gustaría tener, y diseñar un sistema que nos permita cumplir e incluso anticiparnos a sus necesidades, más bien que diseñar un sistema basados en nuestra gran experiencia, que puede dejar fuera requerimientos no anticipados que pueden dañar nuestro negocio. Nunca asumamos que sabemos lo que quieren los clientes, hablemos con ellos, averigüémoslo... y obremos en consecuencia. No es fácil muchas veces tener la humildad de reconocer que no lo sabemos todo, y tomar importantes decisiones que, por dejar algo fuera, pueden no ser las mejores. Un caso similar puede ser pensar que somos el director de un hotel, a quien nos acaban de aprobar una inversión de una importante cantidad de dinero para remodelar y mejorar el mismo. ¿En qué la vamos a invertir? ¿En lo qué pensamos nosotros qué es importante? ¿O merece la pena hacer un concienzudo estudio de mercado – aunque se nos lleve un trocito de nuestro presupuesto -, averiguar que valorarían nuestros clientes, por qué se vendrían a nuestro hotel y no a otro, qué les gustaría tener... y luego invertir en todo aquello que maximizaría el valor percibido por nuestros clientes? Objetivo estratégico En este punto, vamos a repasar cuál puede ser el principal objetivo estratégico de la mayor parte de las compañías: obtener de forma continuada un crecimiento rentable, incrementando nuestra cuota de mercado manteniendo o incrementando nuestra rentabilidad. ¿Y cómo se logra esto? Manteniendo a nuestros clientes actuales, siendo “La satisfacción no es un valor absoluto, es el resultado de contrastar nuestras expectativas con la realidad” capaces de atraer a nuevos clientes. ¿Cómo lo hacemos? Dando más valor a nuestros clientes que el que ofrece la competencia, y haciendo que lo perciban. ¿Esto se logra por casualidad? Obviamente no, tenemos que enfocarnos en tres elementos esenciales, la imagen de nuestra compañía, la calidad de nuestros productos y servicios y la forma de entregarlos, y el precio que cobramos por los mismos, o como también remuneramos sus inversiones, en el caso bancario. Por tanto, el valor percibido por el cliente es función de esas tres cosas –imagen, calidad y precio-, y maximizar cada una puede ser objeto de programas especiales, priorizables en función de nuestra situación concreta. Los procesos que inciden en estas tres cosas son claros candidatos a ser priorizados en nuestra gestión y mejora de procesos, aspecto analizado en el próximo artículo. Hemos hablado ya varias veces de la importancia de tener clientes satisfechos para nuestro crecimiento rentable. ¿Satisfechos en qué? Vamos a repasar en un momento el modelo Kano – nombrado así por el nombre de su autor Koriaki Kano, profesor de la Universidad de Tokio y con el que ha trabajado largo tiempo mi buen amigo y discípulo de Deming Howard Gitlow, director de estudios de calidad en la Universidad de Miami- que brinda una serie de importantes consideraciones. La satisfacción no es un valor absoluto, es el resultado de contrastar nuestras expectativas con la realidad. Este es el hecho de por qué personas con la misma realidad perciben la vida o sus circunstancias de forma muy diferente. Es tan impactante darnos cuenta que a lo mejor una persona con una realidad que no podríamos soportar bajo nuestros esquemas parece más feliz que nosotros, y en cambio una persona que bajo nuestros percepción nos da una envidia terrible se siente infeliz... realidad versus expectativas, recordémoslo. Esto se ve en este esquema tan simple: Para lograr clientes satisfechos, tenemos pues dos vías de trabajo, realidad y expectativas. Vamos a centrarnos en estas últimas, bajo el modelo de Kano, dado que no son todas iguales. Lo que nos dice el modelo Kano es que cuando recojamos los requerimientos y expectativas de los clientes, va a haber de tres tipos de características: a) las que se dan por sentadas b) las que ni se plantean dada la realidad actual y c) aquellas de las que nos van a hablar, con las que estarán más satisfechos cuanto mejor lo hagamos en ellas. Por tanto, no nos van a hablar de todo, solo de las c), pero no podemos ignorar las otras dos categorías a) y b), veamos. Lo que se da por sentado no se va a mencionar. No crea satisfacción darlo pues está asumido que se da ( ir en un asiento al realizar un viaje en un avión, o que se encienda la luz al dar al interruptor en un hotel o que nos arreglen la habitación cada día, por ejemplo), pero ojo con no darlo, estas cosas asumidas deben siempre darse 100% sin fallos ni errores. Por otro lado, tampoco nos van a hablar de lo que no esperan, porque hoy no se ofrece de forma habitual. Pero esto es lo que crea mayor entusiasmo en los clientes, mayor diferenciación, mayor valor añadido percibido – recordar la ecuación realidad versus expectativas, aquí estas son muy bajas, no esperan lo que no es habitual -, merece la pena esforzarse en identificar y proporcionar servicios no esperados, complementarios, paso a clase superior, detalles adicionales, servicio fuera de lo habitual, hará milagros y nos devolverá con creces la inversión. Modelo dinámico Por último, nos hablarán de lo que esperan, y aquí la satisfacción si está en línea con lo mejor que sean nuestros productos o servicios, más cómodo sea el asiento del avión o tengamos más espacio para las piernas, o mejor sea la comida, o nos den periódico, o más puntualidad... toda una serie de características... pero como hemos dicho antes, no son las únicas. Y por otra parte, y con esto termino las reflexiones sobre Kano, es un modelo dinámico. Cuando una característica de las de “cuanto más mejor” se da bien siempre, se convierte en asumida, no nos Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial hablarán de ella, pero tendremos que darla.- Y por otro lado, las características diferenciadoras, que no daba nadie inicialmente, se empiezan a hacer habituales, bajan a “cuanto más mejor”, y tendremos que buscar otros elementos diferenciadores. Al hacer un estudio de “Voz del Cliente”, recogiendo sus requerimientos como hacemos en la etapa de “Definir” en Seis Sigma, capturamos sus “CTQs” – requerimientos críticos de calidad -, en sus propios términos, que luego tendremos que ir convirtiendo de vagos y generales a específicos y concretos, medibles en indicadores de nuestros procesos de gestión. Para recoger la Voz del Cliente hay que hacer – como en todo – un plan: ¿Qué clientes o segmentos de clientes entrevistar? ¿Qué se desea saber de los mismos – por ejemplo: ¿qué es importante para usted?, ¿qué es un defecto?, ¿qué tal trabajamos?, ¿cómo nos valora en relación a nuestra competencia?, ¿qué le gusta?, ¿qué le disgusta?... y también definir qué fuentes de datos (activas o reactivas) vamos a utilizar, qué planes tenemos para reunir y usar estos datos, qué número de datos vamos a recoger, cómo los va a recoger y cuando. Para convertir las necesidades del cliente en CTQ´s o requerimientos críticos de calidad, y a su vez estos en CTP´s o requerimientos críticos de nuestros procesos, candidatos a integrarse en nuestro Balance Score Card o Cuadro de Mando, hay diversas técnicas, desde muy simples como una matriz de relación, a muy sofisticadas, como el QFD o Casa de la Calidad, usada extensivamente en Diseño para Seis Sigma, cuya explicación excede el ámbito de este artículo. “Momentos de la verdad” Por otro lado, merece la pena destacar que las decisiones de compra de los clientes están directamente relacionadas con los “momentos de la verdad”, cada vez que interaccionan con nuestra empresa, visitándonos, llamándonos por teléfono, leyendo nuestras cartas, viendo nuestra publicidad... y teniendo en cuenta que las percepciones de los clientes (recordemos lo antes dicho, satisfacción es igual a realidad versus expectativas) están influenciadas por nosotros y nuestra competencia, generando decisiones de compra que serán influenciadas por nuestro rendimiento en los “momentos de la verdad”, situaciones críticas a gestionar adecuadamente con indicadores y grupos de mejora Seis Sigma. Por último, vamos a hacer una referencia al objetivo general que apuntábamos al principio, de crecimiento rentable, basado en la retención y captación de clientes, basado en ofrecerles un mayor valor añadido que la competencia. Una de las actividades que soportan este objetivo, son programas específicos de captación y retención de clientes, a lo que debemos poner atención para incrementar nuestra cuota de mercado según el siguiente esquema auto-explicativo: Decíamos al principio que la satisfacción de los clientes debe ser lo segundo. ¿Segundo a qué? A la satisfacción de nuestros empleados. Solo empleados motivados, satisfechos, comprometidos con la empresa, son capaces de caminar “ la milla extra “ y hacer todo lo que sea necesario para entusiasmar a nuestros clientes. Esto es muy importante, no ocurre por casualidad, y será esbozado dentro de un par de artículos, cuando hablemos de los aspectos humanos de la gestión empresarial, de Liderazgo y Participación. TECNO-ECONOMÍA. Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial

Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial Felipe Ruimonte Ingeniero de Telecomunicación y Presidente de RYAC Tecno-economía l modelo de gestión del que partimos contempla tres elementos horizontales en nuestra gestión: enfoque en el cliente, gestión y mejora de procesos / Seis Sigma, y asociación con nuestros proveedores, junto con dos elementos básicos verticales que afectan como deben trabajar la dirección y los empleados de la empresa: liderazgo y participación... iremos desarrollando los distintos conceptos, empezando en este artículo por el primer elemento. En este modelo básico de gestión representado en el triángulo, y teniendo siempre presente nuestra debida contribución a la sociedad, hay una dimensión horizontal que representa como logramos nuestra eficiencia operativa, gestionando nuestro trabajo de forma que sea el más valioso para nuestros clientes, y una dimensión vertical que representa el nuevo papel del liderazgo, proporcionando dirección estratégica, apoyo, estímulo y potenciación al personal en su labor de satisfacer a los clientes, fomentando la innovación y la participación de todos en el éxito de la compañía. Estas ideas se desarrollan en una serie de principios básicos que se esbozan brevemente a continuación. E Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial ¿Debo hacer lo que me indica mi jefe –¡Ah, todo por una vida tranquila...!–, o lo que necesita el cliente? Si existe esta dualidad, mal vamos ya de entrada... vamos a desarrollar en este artículo la importancia que tiene conocer quienes son nuestros clientes –parece obvio pero no lo es–, sus necesidades, expectativas y requerimientos actuales y futuros, saber que es importante para ellos, como lo estamos haciendo y como nos valoran, y a ser posible también como nos comparan con nuestra competencia. Todo ello debe ser la brújula que enfoque nuestra gestión. “Una empresa prosperará si conoce a fondo lo que demandan sus clientes, o sus distintos segmentos de clientes, y es capaz permanentemente de anticiparse” Conocer la demanda del cliente El éxito a medio y largo plazo de una empresa de cualquier tipo pasa por proporcionar satisfacción y valor a nuestros clientes. Una empresa prosperará si conoce a fondo lo que demandan sus clientes, o sus distintos segmentos de clientes, y es capaz permanentemente de anticiparse a estas necesidades proporcionando productos y servicios que sean capaces de excederlas, mientras vamos trabajando en la siguiente generación de productos y servicios, pues las necesidades son un objetivo móvil y siempre creciente. La voz del cliente es una de las partes fundamentales en la definición de los proyectos Seis Sigma. Implantar un sistema donde seamos capaces de construir una base de conocimiento sobre todo lo que nos dicen nuestros clientes a través de nuestros puntos de escucha en los momentos de la verdad –cada vez que un cliente contacta a uno de nuestros empleados, por carta, con una llamada telefónica, en una visita o reunión– no es fácil, aunque los Data Warehouse hoy existentes nos facilitan un poco el camino, pero la importancia de recoger estas opiniones y sugerencias y actuar sobre ellas es crítica para nuestro éxito presente y futuro. El diseño para la excelencia en Seis Sigma se basa en gran medida en capturar y hacer fluir hacia nuestro proceso de diseño estos requerimientos de clientes en todas las fases del mismo. La voz del cliente se puede recoger de forma reactiva (nos llega sin que vayamos a buscarla, como las reclamaciones y quejas) o proactiva, suplementando lo anterior con encuestas, focus groups, y otra serie de técnicas. Y es importante considerar el modelo Kano de satisfacción de clientes, determinando qué es importante para ellos, que es un defecto, como lo miden, y que atributos de nuestros productos o servicios son los que dan por sentado, cuales entran en el tipo “cuanta más calidad mejor” y cuales no esperan recibir y por tanto lograremos una mayor diferenciación, satisfacción y valor percibido si se los podemos ofrecer. Nunca debe haber una dualidad en la toma de decisiones, sobre todo cuando esta está delegada a niveles próximos al personal de contacto con el cliente, de si lo que tengo que hacer es satisfacer al cliente – siempre que su demanda sea razonable, hagamos la salvedad – o al procedimiento interno de la compañía que nos manda en dirección opuesta; nuestros procesos de trabajo deben estar alineados con las necesidades del cliente, y tener todos claro que satisfaciendo al cliente, ayudamos a nuestra empresa. Anteponer a los empleados El cliente debe ser lo primero, ¿O tal vez lo segundo? ¿Por qué decimos esto? Porque podemos y debemos anteponer nuestros empleados a nuestros clientes. Para tener clientes satisfechos, necesitamos tener empleados satisfechos, motivados y capaces de dar un gran servicio más allá de las obligaciones estrictas, lo que desarrollaremos en el artículo Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial “Para tener clientes satisfechos, necesitamos tener empleados satisfechos, motivados y capaces de dar un gran servicio más allá de las obligaciones estrictas” Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial futuro sobre Liderazgo y Participación. Recientemente he estado trabajando con una multinacional de Turismo con implantación en muchos países, no necesariamente en todos con las mismas necesidades. Ahora bien, los responsables de esta compañía atesoraban muchos años de experiencia en el sector turístico. ¿Cuál es el mejor camino para mejorar el sistema de reservas y gestión de viajes? Asumir que con toda tu experiencia sabes de sobra lo que necesitan el mercado y tus clientes, o preguntar, preguntar y preguntar a tus puntos de contacto con los clientes y a ellos mismos cuales son los puntos de mejora, sus prioridades, lo que les gustaría tener, y diseñar un sistema que nos permita cumplir e incluso anticiparnos a sus necesidades, más bien que diseñar un sistema basados en nuestra gran experiencia, que puede dejar fuera requerimientos no anticipados que pueden dañar nuestro negocio. Nunca asumamos que sabemos lo que quieren los clientes, hablemos con ellos, averigüémoslo... y obremos en consecuencia. No es fácil muchas veces tener la humildad de reconocer que no lo sabemos todo, y tomar importantes decisiones que, por dejar algo fuera, pueden no ser las mejores. Un caso similar puede ser pensar que somos el director de un hotel, a quien nos acaban de aprobar una inversión de una importante cantidad de dinero para remodelar y mejorar el mismo. ¿En qué la vamos a invertir? ¿En lo qué pensamos nosotros qué es importante? ¿O merece la pena hacer un concienzudo estudio de mercado –aunque se nos lleve un trocito de nuestro presupuesto–, averiguar que valorarían nuestros clientes, por qué se vendrían a nuestro hotel y no a otro, qué les gustaría tener... y luego invertir en todo aquello que maximizaría el valor percibido por nuestros clientes? Objetivo estratégico En este punto, vamos a repasar cuál puede ser el principal objetivo estratégico de la mayor parte de las compañías: obtener de forma continuada un crecimiento rentable, incrementando nuestra cuota de mercado manteniendo o incrementando nuestra rentabilidad. ¿Y cómo se logra esto? Manteniendo a nuestros clientes actuales, siendo “La satisfacción no es un valor absoluto, es el resultado de contrastar nuestras expectativas con la realidad” capaces de atraer a nuevos clientes. ¿Cómo lo hacemos? Dando más valor a nuestros clientes que el que ofrece la competencia, y haciendo que lo perciban. ¿Esto se logra por casualidad? Obviamente no, tenemos que enfocarnos en tres elementos esenciales, la imagen de nuestra compañía, la calidad de nuestros productos y servicios y la forma de entregarlos, y el precio que cobramos por los mismos, o como también remuneramos sus inversiones, en el caso bancario. Por tanto, el valor percibido por el cliente es función de esas tres cosas –imagen, calidad y precio–, y maximizar cada una puede ser objeto de programas especiales, priorizables en función de nuestra situación concreta. Los procesos que inciden en estas tres cosas son claros candidatos a ser priorizados en nuestra gestión y mejora de procesos, aspecto analizado en el próximo artículo. Hemos hablado ya varias veces de la importancia de tener clientes satisfechos para nuestro crecimiento rentable. ¿Satisfechos en qué? Vamos a repasar en un momento el modelo Kano –nombrado así por el nombre de su autor Koriaki Kano, profesor de la Universidad de Tokio y con el que ha trabajado largo tiempo mi buen amigo y discípulo de Deming Howard Gitlow, director de estudios de calidad en la Universidad de Miami– que brinda una serie de importantes consideraciones. La satisfacción no es un valor absoluto, es el resultado de contrastar nuestras expectativas con la realidad. Este es el hecho de por qué personas con la misma realidad perciben la vida o sus circunstancias de forma muy diferente. Es tan impactante darnos cuenta que a lo mejor una persona con una realidad que no podríamos soportar bajo nuestros esquemas parece más feliz que nosotros, y en cambio una persona que bajo nuestros percepción nos da una envidia terrible se siente infeliz... realidad versus expectativas, recordémoslo. Esto se ve en este esquema tan simple: Para lograr clientes satisfechos, tenemos pues dos vías de trabajo, realidad y expectativas. Vamos a centrarnos en estas últimas, bajo el modelo de Kano, dado que no son todas iguales. Lo que nos dice el modelo Kano es que cuando recojamos los requerimientos y expectativas de los clientes, va a haber de tres tipos de características: a) las que se dan por sentadas b) las que ni se plantean dada la realidad actual y c) aquellas de las que nos van a hablar, con las que estarán más satisfechos cuanto mejor lo hagamos en ellas. Por tanto, no nos van a hablar de todo, solo de las c), pero no podemos ignorar las otras dos categorías a) y b), veamos. Lo que se da por sentado no se va a mencionar. No crea satisfacción darlo pues está asumido que se da ( ir en un asiento al realizar un viaje en un avión, o que se encienda la luz al dar al interruptor en un hotel o que nos arreglen la habitación cada día, por ejemplo), pero ojo con no darlo, estas cosas asumidas deben siempre darse 100% sin fallos ni errores. Por otro lado, tampoco nos van a hablar de lo que no esperan, porque hoy no se ofrece de forma habitual. Pero esto es lo que crea mayor entusiasmo en los clientes, mayor diferenciación, mayor valor añadido percibido –recordar la ecuación realidad versus expectativas, aquí estas son muy bajas, no esperan lo que no es habitual–, merece la pena esforzarse en identificar y proporcionar servicios no esperados, complementarios, paso a clase superior, detalles adicionales, servicio fuera de lo habitual, hará milagros y nos devolverá con creces la inversión. Modelo dinámico Por último, nos hablarán de lo que esperan, y aquí la satisfacción si está en línea con lo mejor que sean nuestros productos o servicios, más cómodo sea el asiento del avión o tengamos más espacio para las piernas, o mejor sea la comida, o nos den periódico, o más puntualidad... toda una serie de características... pero como hemos dicho antes, no son las únicas. Y por otra parte, y con esto termino las reflexiones sobre Kano, es un modelo dinámico. Cuando una característica de las de “cuanto más mejor” se da bien siempre, se convierte en asumida, no nos Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial hablarán de ella, pero tendremos que darla. Y por otro lado, las características diferenciadoras, que no daba nadie inicialmente, se empiezan a hacer habituales, bajan a “cuanto más mejor”, y tendremos que buscar otros elementos diferenciadores. Al hacer un estudio de “Voz del Cliente”, recogiendo sus requerimientos como hacemos en la etapa de “Definir” en Seis Sigma, capturamos sus “CTQs” –requerimientos críticos de calidad–, en sus propios términos, que luego tendremos que ir convirtiendo de vagos y generales a específicos y concretos, medibles en indicadores de nuestros procesos de gestión. Para recoger la Voz del Cliente hay que hacer –como en todo– un plan: ¿Qué clientes o segmentos de clientes entrevistar? ¿Qué se desea saber de los mismos? Por ejemplo: ¿qué es importante para usted?, ¿qué es un defecto?, ¿qué tal trabajamos?, ¿cómo nos valora en relación a nuestra competencia?, ¿qué le gusta?, ¿qué le disgusta?... y también definir qué fuentes de datos (activas o reactivas) vamos a utilizar, qué planes tenemos para reunir y usar estos datos, qué número de datos vamos a recoger, cómo los va a recoger y cuando. Para convertir las necesidades del cliente en CTQ o requerimientos críticos de calidad, y a su vez estos en CTP o requerimientos críticos de nuestros procesos, candidatos a integrarse en nuestro Balance Score Card o Cuadro de Mando, hay diversas técnicas, desde muy simples como una matriz de relación, a muy sofisticadas, como el QFD o Casa de la Calidad, usada extensivamente en Diseño para Seis Sigma, cuya explicación excede el ámbito de este artículo. “Momentos de la verdad” Por otro lado, merece la pena destacar que las decisiones de compra de los clientes están directamente relacionadas con los “momentos de la verdad”, cada vez que interaccionan con nuestra empresa, visitándonos, llamándonos por teléfono, leyendo nuestras cartas, viendo nuestra publicidad... y teniendo en cuenta que las percepciones de los clientes (recordemos lo antes dicho, satisfacción es igual a realidad versus expectativas) están influenciadas por nosotros y nuestra competencia, generando decisiones de compra que serán influenciadas por nuestro rendimiento en los “momentos de la verdad”, situaciones críticas a gestionar adecuadamente con indicadores y grupos de mejora Seis Sigma. Por último, vamos a hacer una referencia al objetivo general que apuntábamos al principio, de crecimiento rentable, basado en la retención y captación de clientes, basado en ofrecerles un mayor valor añadido que la competencia. Una de las actividades que soportan este objetivo, son programas específicos de captación y retención de clientes, a lo que debemos poner atención para incrementar nuestra cuota de mercado según el siguiente esquema auto-explicativo: Decíamos al principio que la satisfacción de los clientes debe ser lo segundo. ¿Segundo a qué? A la satisfacción de nuestros empleados. Solo empleados motivados, satisfechos, comprometidos con la empresa, son capaces de caminar “ la milla extra “ y hacer todo lo que sea necesario para entusiasmar a nuestros clientes. Esto es muy importante, no ocurre por casualidad, y será esbozado dentro de un par de artículos, cuando hablemos de los aspectos humanos de la gestión empresarial, de Liderazgo y Participación. Centrarse en el Cliente: primera clave de competitividad empresarial

TECNO-ECONOMÍA. Gestionar y mejorar nuestros procesos, la segunda clave de competitividad Felipe Ruimonte Ingeniero de Telecomunicación y Presidente de RYAC Tecno-economía os conceptos de Cuadro de Mando / Balanced Score Card (BSC) se tratarán brevemente en el siguiente artículo sobre Liderazgo y participación del personal. Vamos a centrarnos aquí de momento en los procesos. En el capítulo inicial de su libro “El camino de Deming a la mejora continua”, escrito por el principal discípulo de Deming y buen amigo mío Bill Scherkenbach, que habla sobre los procesos en el mundo actual, Bill empieza el capítulo: “Una de mis mayores frustraciones, cuando ayudo a otros a mejorar, es la dificultad que tengo en hacerles reconocer que todo lo que hacen puede ser descrito en términos de un proceso. Esto no es un asunto trivial, porque si uno no cree que todo lo que hace es un proceso, entonces no se sentirá impulsado a aprender más sobre como gestionar mejor esos procesos. Todos los “gurús” y expertos en calidad están de acuerdo en que los procesos están en todas partes. A pesar de ello, o quizás a causa de ello, la mayoría de las personas en el mundo empresarial consideran los procesos como solo aplicables a fabricación – y a fabricación de gran volumen en todo caso. Ellos ciertamente no piensan que los procesos se aplican a los trabajos administrativos, y mucho menos al trabajo de gestión, como sucede en realidad. “A principios de los 80, en Ford, discutía con el personal financiero, de compras y de informática, quienes categóricamente declaraban que ellos gestionaban “sistemas”, no “procesos”. Ninguna cantidad de lógica podía conven- L Gestionar y mejorar nuestros procesos, la segunda clave de competitividad empresarial La primera clave era centrarnos en nuestros clientes, lo que fija la dirección en la que debemos ir. Junto con consideraciones estratégicas definimos un cuadro de mando / Balanced Score Card (BSC) con nuestros indicadores clave. Pero para mejorarlos no basta con mirarlos, y además solo nos dan las medias, no la variación, gran enemiga de la competitividad. Lo que vamos a analizar como clave de competitividad en este artículo es ser capaces de entregar a nuestros clientes productos y servicios que excedan sus expectativas consistentemente, gestionando y mejorando todos nuestros procesos, analizando los indicadores en gráficos de control, mejorando su media y reduciendo su variación. cerles de lo contrario. Así pues llegamos al compromiso de usar ambas palabras. Incluso hoy, creo, Ford no usa la palabra “proceso” por sí misma, sino en su lugar el término “proceso/sistema” Respecto a la cita anterior, debo aclarar que Bill fue el Director Corporativo de Métodos Estadísticos de Ford del 82 al 87; no hay que pensar no obstante que esto es agua pasada, los que trabajamos en Eficiencia Operacional seguimos teniendo esta dificultad al tratar con los ejecutivos de las compañías para que se den cuenta de la importancia de la adecuada gestión de procesos en el éxito de las mismas. ¿Qué es pues un proceso? En su forma más simple, un proceso es una serie de operaciones mediante las cuales una cosa se transforma en otra. Y gestionar un proceso significa prestar atención a todo lo que ocurre para ejecutar esa serie de operaciones: asignar responsabilidades para gestionar el proceso, definirlo, medirlo, mejorarlo. Proceso es todo lo que hacemos en la empresa. Todos en la organización somos parte de un proceso general, el cual empieza en nuestros proveedores y termina en nuestros clientes. Cualquier secuencia de actividades dentro de una empresa puede ser reducida a una serie de procesos más pequeños. Y es crítico para la empresa gestionar adecuadamente esos procesos, lo que puede implicar grandes cambios, pues la organización centrada en procesos, de carácter multifuncional, choca con la estructura jerarquizada de la empresa, y hay que buscar modelos de compromiso. Arranca con el compromiso de la alta dirección, abarca a toda la organización, y debe ser un método de trabajo continuo y permanente durante la vida de la organización. La gestión de procesos nos permite mover nuestros esfuerzos desde un enfoque reactivo, una inspección masiva para asegurarnos que las cosas se hacen bien – donde se da el paradigma más calidad implica más coste -, a un enfoque preventivo, gestionar nuestros procesos, si el proceso es correcto sus resultados también lo serán, y aquí si lograremos una mayor calidad a un menor coste. Esto se ve gráficamente en la siguiente ilustración, donde vemos que la ausencia de gestión de procesos permite que se ignore la causa raíz de los problemas, gastando nuestros recursos en apagar fuegos repetitivamente. ¿Cuántas cosas hacemos así? Siempre recomendamos abordar el mapa de procesos como un árbol, hay un nivel “1” de procesos que pueden ser comunes a la mayor parte de las organizaciones a este alto nivel: Cada proceso a este nivel se puede descomponer en una serie de procesos de nivel 2, por ejemplo el proceso de Venta se puede descomponer en “Busca de segmentos de mercado y clientes potenciales”, “Gestión de oportunidades”, “Proceso de Oferta”, “Proceso de Contratación”, etc. A su vez, cada proceso de nivel 2 se descompone en una serie de subprocesos de nivel 3, y así según el tamaño de la empresa hasta el nivel razonable y factible. No se hace solo, esto es evidente. Siempre digo que lo urgente mata lo importante, y además el enfoque de que “calidad es responsabilidad de todos”, que implica que cada persona tiene dos trabajos –hacer su trabajo, pero además mejorar la manera de hacerlo- en vez de tener una enorme organización de Calidad que haga este segundo trabajo por él, implica una dedicación de todas las personas con el soporte de una pequeña organización de calibit dad – da guía, formación, soporte, etc. - que si no se presta impide la mejora. Aquí el Liderazgo y la Participación del personal, que será la base del siguiente artículo, juegan un papel fundamental, e implican programas de reconocimiento, comunicación y toda una gestión del entorno para favorecer la mejora. Hay diversos aspectos en la gestión de procesos que se tienen que considerar, como se puede ver en la ilustración siguiente. La base es la gestión de procesos. Y son palabras mayores. Tener definido el mapa de procesos, asignadas y aceptadas responsabilidades para su gestión, y que haya un esfuerzo en curso y permanente de gestionar (definir, medir, mejorar, controlar) los mismos, integrado con el BSC y revisado por Dirección. Aquí cabe recordar o ampliar la definición de proceso dada anteriormente, un proceso no es un procedimiento, es como se están haciendo las cosas en la empresa, como se pide una oferta, cono se realiza una entrega, como se atiende la petición de un cliente, como se desarrolla un nuevo producto, como se factura, como se planifica... es un conjunto de personas, procedimientos, sistemas informáticos, maquinaria, materias primas, entorno... que va enlazando tareas desde los proveedores a los clientes. Requiere esfuerzo y sistemática, pero no hay alternativa rentable. Los pasos para implantar gestión de procesos, para cada proceso que contemplemos son: 1) Establecer las responsabilidades de la gestión del proceso. 2) Definir el proceso e identificar los requisitos del cliente. 3) Definir y establecer las medidas. 4) Evaluar la conformidad con los requisitos del cliente. 5) Investigar el proceso para identificar las oportunidades de mejora. 6) Ordenar las oportunidades de mejora y establecer los objetivos. 7) Mejorar la calidad del proceso. Este último punto es al que realmente le damos varias vueltas de tuerca con las metodologías de arriba. Si el proceso actual es claramente insuficiente para lo que demanda el mercado –por ejemplo, conceder una hipoteca en un día si hoy lo estamos haciendo en quince–, y requiere un rediseño total de lo que estamos haciendo, optamos por la metodología de Diseño para la Excelencia o DFSS. Si por otra parte la brecha entre donde estamos y donde queremos estar entendemos que es abordable reduciendo defectos, mejorando nuestros procesos eliminando las causas básicas de los mismos, adoptamos la metodología Lean Seis Sigma, con su ciclo DMAIC que realmente sigue el P-D-S-A de Deming (O de Shewart, como decía Deming), Plan, Do, Study, Act. Vamos a ver brevemente ambas metodologías. Obviamente es menos costoso mejorar algo ya existente que rediseñar algo nuevo totalmente, por lo que hay que pensárselo dos veces antes de descartar los métodos actuales introduciendo mejoras. Diseño para Seis Sigma (DFSS) es el método usado por un equipo de proyecto Seis Sigma para inventar e innovar productos, servicios y procesos. El DFSS se puede usar para diseñar enteramente nuevos productos, servicios y procesos, o nuevas características importantes de productos, servicios y procesos existentes, que son consistentemente fiables y capaces de ser producidos, y exceden uniformemente los requerimientos de los clientes. El DFSS crea diseños que son: (1) basados en las necesidades y deseos de los grupos de interés, (2) eficientes en el uso de recursos, (3) de mínima complejidad, (4) capaces de generar alta producción con pocos defectos, (5) robustos a variaciones en los procesos y (6) capaces de generar beneficios rápidamente. Este modelo tiene 5 fases (DMADV –Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Verificar), cuya explicación va mas allá del contenido de este artículo. A quien esté interesado en profundizar en el modelo, recomiendo el libro publicado el año pasado en Pearson / Prentice Hall por dos buenos amigos, Ed Popovich y Howard Gitlow, “Design for Six Sigma for Green Belts and Champions– Application for Services Operations”, que describe en profundidad todas las fases de esta metodología con ejemplos prácticos. La última parte que vamos a contemplar y a la que hay que prestar serios esfuerzos, dado que produce resultados importantes ya a corto y medio plazo, es simplificar y mejorar nuestros procesos en sus indicadores críticos –tendremos necesariamente que priorizar en función de nuestras estrategias y necesidades, no se puede abordar todo a la vez– aplicando la metodología Lean Seis Sigma. Nosotros empezamos de forma flexible, adaptada a cada empresa, con una formación a la alta Dirección, explicando qué es Seis Sigma, papeles y responsabilidades en Seis Sigma, cómo se puede aplicar, ejemplos de éxito, cómo crear una estructura de soporte, una visión general de la metodología, programas de comunicación y reconocimiento, la función de las revisiones de dirección / qué se debe esperar de cada etapa, y un seminario específico de selección de proyectos en función de los objetivos estratégicos y operacionales de la empresa que culmina con la elaboración de una cartera de posibles proyectos Seis Sigma. A continuación se seleccionan los proyectos iniciales a arrancar, se asigna un Sponsor -típicamente un miembro del Comité de Dirección– y un Líder para cada proyecto, y se les da una formación adicional para llevar a cabo con éxito su papel. De nuevo, de forma flexible, adaptada a cada empresa. Se elaboran y revisan con Dirección los Charters preliminares de cada proyecto, que se irán enriqueciendo según vayamos obteniendo más datos de los mismos con el trabajo del equipo, revisándolos si hace falta – que lo suele hacer- tantas veces como sea necesario. A partir de aquí, se procede a formar a los equipos nombrados para cada proyecto en cada paso de la metodología, dando teoría junto con ejemplos relacionados con el sector del Cliente, y pasando a aplicarla a su proyecto concreto, haciendo un Coaching de los mismos entre las fases de formación ayudándoles a completar cada paso con éxito, en una transferencia de conocimiento hasta que la empresa tenga su propia estructura de soporte. ¿Por qué centrarnos en procesos? Resumiendo ya un poco todo lo dicho, un proceso es como el trabajo crea valor para nuestros clientes. A través de las tareas del proceso transformamos las entradas de nuestros proveedores en las salidas que esperan los clientes. Una perspectiva de procesos es tan flexible como poderosa en ayudarnos a gestionar todas las áreas de nuestra empresa. Los conceptos se aplican tanto a procesos grandes multi-funcionales que producen productos y servicios a clientes externos, o a los muchos procesos internos cuyos proveedores y clientes están dentro de nuestra empresa. Un proceso no añade valor automáticamente a nuestros clientes. Asegurar el valor es la misión de la gestión y mejora de procesos. Requiere anticiparse y comprender lo que esperan los clientes, y gestionar el proceso para satisfacer esas expectativas, consistentemente y de forma efectiva en costes. Y recordar que los proveedores son parte integral de nuestros procesos. No vale echarle la culpa al proveedor. Bajo la percepción del cliente, el producto o servicio viene de nuestra empresa. Es importante establecer relaciones de colaboración con nuestros proveedores y trabajar conjuntamente con ellos para añadir valor a nuestros clientes. ¿Cuál es la alternativa? Si no tenemos una gestión de procesos efectiva, gastamos nuestros recursos en apagar fuegos. Recordad la imagen de embotellado del principio, si se arregla el síntoma pero no la causa, siempre estaremos dándole al martillo. Es más eficaz tener implantado un sistema de gestión y mejora de procesos. Y aún más tener un sistema de gestión del que lo anterior forma parte, y que obliga a revisarlo y mejorarlo permanentemente. ¿Lo tenemos? TECNO-ECONOMÍA. Gestionar y mejorar nuestros procesos, la segunda clave de competitividad empresarial