Un modelo de formación para Telefónica 92 Texto Tomás Cid y Raúl Cabanes Los procesos de formación del personal son considerados, por las grandes empresas de todo el mundo, como piezas fundamentales para su buena marcha en el campo de las telecomunicaciones, en particular, la rápida y constante evolución de la tecnología y la alta competencia existente aumentan aún más la atención hacia los problemas de educación y capacitación profesional. En Telefónica, y a comienzos de 1987, la formación, según los autores, todavía es una asignatura pendiente. El modelo propuesto por éstos que no es único, pretende provocar la discusión y el debate. Se incluyen en él las tendencias en boga descentralización, rendimiento económico de los centros de formación considerados como unidades independientes y privatización. El período de adaptación al nuevo esquema ha de ser prudente y 1992, fecha mágica, es una buena excusa. La evolución de las técnicas y estilos de dirección y el cada vez más difícil y competitivo medio ambiente económico, obligan a las empresas de cierta dimensión en todo el mundo a prestar una gran atención a los procesos de formación de su personal. Asi, por ejemplo, un estudio publicado a comienzos de 1985 por la Carnegie Foundation demuestra cómo en Estados Unidos las empresas están dedicando a formación unos recursos evaluados en 40 billones de dólares anuales, cifra próxima a la de todos los colleges y universidades de ese país, con la doble finalidad de, por un lado, llenar el vacío existente entre la formación convencional y las necesidades reales del mundo empresarial y, por otro, hacer frente a la imperiosa necesidad de reciclar al personal para adaptarlo a la evolución técnica y empresarial. Dentro de esta renovada preocupación, las Administraciones de telecomunicación y empresas públicas reconocidas de explotación de servicios presentan a su vez una sensibilidad mayor que la media por los problemas de capacitación técnica de su personal, como consecuencia de la insuficiente especialización de Sistema Público de Enseñanza ser un sector en rápida evolución tecnológica, con tiempos de amortización de los equipos cada vez más reducidos y con una necesidad manifiesta de actualización permanente de conocimientos y, por último tener un escenario económico cada vez más liberalizado y competitivo, lo que obliga a incrementar la productividad del personal por todos los medios posibles. Ello se traduce, entre otras cosas, en una asignación anual de recursos al área de capacitación que, según estadística reciente de la U.I.T., se puede cifrar en el 5, de la masa salarial gastos totales de personal como media, índice que es todavía más elevado en los países con mayor tasa de crecimiento o de reconversión tecnológica. TELEFÓNICA no podía ser una excepción en esa tónica general. Ya desde sus comienzos, y siguiendo el modelo implantado en USA por la ATT, creó el Dpto. denominado Escuela Técnica. En los últimos años, aún a pesar de relativamente bajo crecimiento de la planta, ha venido asignando a formación unos recursos globales cercanos al 2.5. de la masa salarial. El modelo de formación en TELEFÓNICA, concebido para épocas de gran incremento de plantilla y vertebrado alrededor de cursos de ingreso y promoción, no se ha adaptado con suficiente rapidez a las demandas actuales. Los autores han elaborado esta propuesta a partir de su experiencia en TELEFÓNICA, del estudio de los modelos usados en otras Administraciones de telecomunicación y de numerosos intercambios con expertos dentro y fuera de la empresa. Esperan que su aportación sirva para que TELEFÓNICA vuelva a poseer un esquema formativo interno que responda de verdad a as necesidades actuales y futuras de la empresa y a las expectativas de ios empleados. Tipos básicos de formación La organización de las actividades de formación dentro de una empresa de servicios de telecomunicación de cierta dimensión, contempla dos aspectos distintos para los que debe darse un trata Por un lado, hay que considerar todo lo relativo a la capacitación y adiestramiento del personal operativo. Dicho colectivo debe recibir una formación que haga posible El desarrollo del trabajo encomendado en las condiciones prefijadas de calidad y tiempo. Aliente sus posibilidades de pro Mejore e clima laboral. Estas actividades, a las que denominaremos enseñanzas profesionales, poseen conexión con las de a la mayoría de la plantilla y constituyen, de hecho, la capacitación se por criterios de eficacia y rentabilidad. Existe, por otro lado, un segundo igualmente importante, que requiere un trato independiente por su especial participación en la marcha de la empresa. Este grupo esté constituido por Categorías laborales que requieren titulación universitaria. Directivos, cuadros y mandos de libre designación. Todas estas personas tienen en común que, debido a su formación básica o a su puesto en la estructura organizativa, son los agentes que impulsan la empresa, la hacen evolucionar, la modernizan y la hacen competitiva, bien sea en el aspecto técnico o en el gerencial. Aunque su número sea relativamente bajo en TELEFÓNICA alrededor del 12 de la plantilla total, la proyección de su trabajo y su propia satisfacción laboral tiene una repercusión muy alta en los resultados económicos de la empresa, tanto a corto como a medio y largo plazo. A la formación dirigida a este segundo colectivo la denominaremos enseñanzas especiales. Diferencia entre Órganos y Centros de Formación Una cuestión importante, a veces olvidada, es la diferencia que existe entre el Órgano de Formación propio de la empresa y el Centro de Formación. El primero se ocupa de detectar tos problemas de formación, analizarlos, ver cuál es el mejor modo de resolverlos, organizar la asistencia de empleados a cursos, trazar planes individuales o colectivos de y evaluar los resultados. Por definición debe estar siempre dentro de la empresa. Dependiendo del volumen de trabajo puede ser una persona a tiempo parcial o un grupo estructurado con dedicación plena. Una cifra habitual en las Administraciones de Telecomunicación es la de 5 a 10 personas por cada diez mil empleados. El Centro de Formación CF es el instrumento que resuelve los problemas de capacitación. Normalmente está especializado en mayor o menor grado y ofrece un catálogo determinado de cursos. En los países de nuestra área económica es habitual que los CFs de enseñanzas profesionales pertenezcan también a la estructura organizativa de las Administraciones de telecomunicación aunque hay notable disparidad en cuanto a su número y tamaño, es evidente que han sido dimensionados para hacer frente a los volúmenes de actividad previstos de 5 a 10 días por empleado y año. Tampoco son raros los CFs dedicados a enseñanzas especiales, si bien su número es lógicamente menor. Todos los CFs suelen ofrecer enseñanza al exterior otras Administraciones o empresas del Sector aunque siempre a título subsidiario. Otros aspectos. Descentralización Otro importante factor a considerar es el proceso descentralizador emprendido recientemente por TELEFÓNICA, que sitúa a la provincia como elemento básico de la explotación. Esto debe ser tenido en cuenta de forma inequívoca a la hora de diseñar el modelo de formación. Asimismo se debe tener presente la progresiva liberalización del mercado, el cambio tecnológico, la política de personal y, en general, el horizonte empresarial a medio y largo plazo. LA FORMACIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO En la actualidad, el ciclo de formación de los empleados sigue el esquema de la figura la. El esfuerzo fundamenta se ejerce en la formación inicial, que representa el 60 del volumen de formación total que se desarrolla cada año. El proceso, para un trabajador largo de su vida profesional, en grandes y densos paquetes, coincidentes con su Por otra parte, la preparación de convocatorias por cuenta del empleado no es una buena garantía de que los opositores poseen los conocimientos básicos precisos, y con mayor frecuencia de la que sería aconsejable la presión para que se cubran todas las plazas convocadas hace que se baje e listón en las etapas de selección. Nosotros proponemos para el futuro un nuevo modelo, adaptado al proceso descentralizados que le permitirá afrontar con garantías el gran reto de la modernización y del mercado. Figura Ib. Selección La Selección deberá garantizar que el empleado que la supere posee el nivel, los intereses, los conocimientos básicos y, en su caso, las habilidades necesarias para el ejercicio del puesto de trabajo. Una vez seleccionados, os empleados pasarán a depender de la explotación local, que los inscribirá o no, según sus deseos y necesidades, en los cursos de formación específica que se organicen en, por consiguiente, curso de promoción, pasando su función didáctica a la etapa de formación básica i, u función legitimadora al propio de Selección. i básica La se desarrollará según un de carrera profesional a diseñar en los próximos meses. Sirva como referencia el modelo de la figura 2, ya descrito en esta misma revista N 44, noviembre 86. Reí. 5. Este tipo de formación se impartirá a distancia, a lo largo de cursos académicos completos, según fórmulas ya experimentadas en la UNED y el INBAD, apoyándose en una documentación muy. El coste del material puede ser repartido entre empresas y alumnos, sugiriéndose un esquema progresivo que prime al empleado constante. La formación básica puede ser utilizada también para los programas de reconversión que deban desarrollarse en el futuro como consecuencia de la innovación tecnológica, introducción de nuevas categorías, etc. Formación especifica La Formación especifica para el puesto de trabajo se impartiré a iniciativa de los órganos de formación de la empresa y de obligatoria para los empleados afectados, siempre que se dé una de las siguientes circunstancias Cambio de puesto de trabajo por promoción, traslado o cambio de acopla Nuevos equipos, tecnologías, procedimientos o métodos de trabajo. Necesidad de perfeccionamiento o puesta al día en temas poco usados pero incluidos dentro de las especificaciones del puesto de trabajo, mejoras de la formación en aspectos que la experiencia demuestra que han quedado defectuosos y puesta en común de procedimientos de trabajo. Campañas de formación, impulsadas desde la Dirección Central o Provincial para el desarrollo de políticas particulares de la empresa. Metodología Dado el carácter repetitivo de los cursos, se considera imprescindible adoptar el modelo de diseño de cursos denominado PRODICTEL Proceso de Diseño de Cursos en el área de las Telecomunicaciones. PRODICTEL fue elaborado en 1984, adaptando al caso español la metodología educativa experimentada ampliamente por la ATT en USA. Dicha metodología, recomendada por la UIT método CODEVTEL ha sido incorporada ya a los sistemas de formación de las principales Administraciones de Telecomunicación europeas método SCOPE en Francia, método ADEPT en el Reino Unido, método CODEVNOR en los países escandinavos, ele. PRODICTEL es, en esencia, un proceso lógico que sistematiza el diseño de los cursos de formación y posee las siguientes características Centra el problema de formación, aislándolo de otros factores externos. Hace énfasis especial en la optimización de la relación coste beneficio del Impulsa la participación en el diseño de todas las áreas afectadas. Garantiza la homogeneidad de todos los cursos impartidos. No se requiere a expertos como profesores. Proporciona una homologación internacional de calidad a los cursos y facilita su intercambio, en especial con el área hispanoamericana. La figura 3 muestra el esquema general del proceso de diseño de cursos PRODICTEL. Centros de formación Los CFs conciben, no sólo como meros escenarios de Tripartición, sino como los órganos encargados de resolver los problemas de formación de la Administración de Telecomunicaciones. Los autores juzgan necesario que sean totalmente independientes de la explotación local, si bien deben estar en Intima Centro de Formación Básica CFB La tripartición de cursos de formación básica será común y único para toda la empresa y realizará las siguientes Elaborar e plan de carrera docente, actualizándolo periódicamente. Elaborar los cursos y el material docente. Desarrollar e impartir los cursos. Centros de Formación Territorial CFT Impartirán la formación específica. Dado que las necesidades de TELEFÓNICA en este terreno se estiman, anualmente, entre un mínimo de 50.000 y un máximo de 100.000 SAL semanas alumno, deberá haber de 4 a 6 CFTs dimensionados para atender en condiciones normales unas 15.000 SAL año cada uno esto implica una capacidad máxima de 25.000 SAL, típicamente. Los CFTs se ocuparán de Elaborar un catálogo anual de cursos dirigidos principalmente a atender las necesidades de la explotación telefónica. Elaborar, de acuerdo con la explotación, calendarios semestrales de Diseñar un plan de inversiones que les permita especializarse, dentro de una política nacional de optimización de recursos. Ofrecer e impartir formación al exterior. Órganos de formación Es evidente, por último, la necesidad de un Órgano Central, de misión fundamentalmente coordinadora, dentro del cual se deberán incorporar, además, unidades de Metodología formativa incluyendo enseñanza asistida por ordenador, medios audiovisuales, etc. Formación del profesorado y de monitores. Oferta exterior e internacional de formación. Como es lógico dentro de un modelo descentralizado de empresa, dentro de cada provincia deberá haber una unidad, integrada dentro del área de Recursos Humanos, que se encargue de analizar los problemas de formación. LA FORMACIÓN DE CUADROS Y TITULADOS Directivos y cuadros La formación de directivos y cuadros, es un elemento clave en las Administraciones de Telecomunicación modernas ya que no existen empresas similares de las que captar ejecutivos formados. Tanto más si se emprende un ambicioso proceso de descentralización que deja en manos de la explotación local decisiones de singular relevancia económica piénsese en la facturación de una provincia o en las decisiones de inversión Más allá de un programa de asistencia a cursos, es absolutamente necesaria en este terreno toda una estrategia de formación, defendida e impulsada por la Alta Dirección y que debe apoyarse en Diseño de etapas y trayectorias dentro de la empresa para la formación interna de ejecutivos. Cursos de formación. Elaboración de un fichero de potencial humano y administración del —Puesta en marcha de un mecanismo objetivo de promoción y acceso a cargos para mandos intermedios. Los cursos de formación deberán versar sobre aspectos técnicos y gerenciales estarán concebidos, no sólo para elevar el nivel de conocimientos, sino también para estimular el desarrollo individual y la capacidad de innovación por último, entre sus finalidades deberán incluirse la homo gene iza ció n de criterios y estilos de dirección desarrollo de una cultura corporativa propia y la vinculación de los cuadros a la empresa. Jornadas de trabajo, simposios, mesas redondas, etc., en escenarios adecuados, estos fines. Dadas sus características, este tipo de formación deberá ser encomendado a un grupo especial de expertos, único a nivel nacional, próximo a la Alta Direc Técnicos y titulados Otro colectivo especial es el de los titulados y técnicos de TELEFÓNICA. Sus acoplamientos son de lo más diverso, extendiéndose desde la 1D a funciones comerciales. amplio y grave vacío de formación, que de no cubrirse conduce a varias consecuencias negativas En primer lugar impide a la empresa aprovechar el amplio bagaje de conocimientos básicos aportados por los titulados. En segundo lugar, conduce a estas personas a una situación de inferioridad respecto a los profesionales antiguos Finalmente, genera una situación de frustración y desvinculación con deterioro de la productividad y clima laboral en este colectivo tan singular. La solución al problema pasa por dos tipos de acciones distintas programas de formación inicial y cursos de forma Los programas de formación inicial variarán según el tipo de titulado Ingeniero, Letrado, Médico, Economista, etc. y el área de destino Comercial. Explotación, Red, Tecnología o Administración y Finanzas. Para cada caso resultante se trazaré un programa de duración variable entre 6 meses y un año en este periodo el alumno recorrerá los diversos puestos de trabajo típicos en el área, alternando estas estancias con De cara a organizar la formación permanente, cabe diferenciar dos grupos de técnicos el relacionado directamente con la tecnología de las telecomunicaciones y el de los restantes técnicos. Para los primeros, la formación deberá articularse alrededor de dos instituciones el Centro de Investigación y Desarrollo de TELEFÓNICA y la Universidad, más concretamente las ETSITs con las que habría que establecer un plan completo de cooperación. Deben tenerse en cuenta también las posibilidades que ofrecen Fundesco, empresas suministradoras, instituciones exteriores especializadas e incluso empresas e instituciones extranjeras. Para el segundo grupo deberá recurrirse en casi todos los casos a las Universidades e Instituciones y Ceñiros especializados. Es importante señalar que la responsabilidad de trazar los planes individuales de formación ha de recaer siempre en la explotación local o, para los Departamentos Centrales, en los órganos de formación de las Subdirecciones Generales. Existirá, no obstante, un órgano técnico único de formación, especializado e independiente, cuyas misiones serán Dinamizar la formación de técnicos y titulados. Diseñar, conjuntamente con las áreas implicadas, los programas de formación inicial. Canalizar hacia los órganos de formación de la explotación local y de las Subdirecciones Generales, la oferta global, externa e interna, de formación Preparar y administrar un fichero individual. La promoción profesional de este grupo de trabajadores cualificados deberá extenderse hasta el máximo, equivalente al grado de doctor de las Universidades de acuerdo con el esquema de la figura 2. Un centro de formación para enseñanzas especiales Una cuestión delicada es la que hace referencia a la creación o no de un Centro de Formación propio, dedicado exproceso a las enseñanzas especiales. Hay que reseñar, a este respecto, compañías multinacionales centros de este tipo cuyo prestigio trasciende incluso del ámbito interno de la empresa. Así, por ejemplo, un diploma en Ciencias de los Negocios expedido por el Centro de Formación Empresarial de Rank Xerox goza en USA de reputación similar, si no más alta, que otro de la Harvard Business School. Más próximos a nuestro ambiente y negocio, las Administraciones telefónicas de Francia, Inglaterra e Italia también han optado por esta solución, al parecer con buenos resultados. En el caso de España habría que considerar, además de los aspectos puramente productivos, las ventajas que desde el punto de vista de proyección de imagen puede suponer el poseer una Escuela Superior de Tecnología y Gestión de las Telecomunicaciones ESTGT cuyo ámbito de actualización podría fácilmente extenderse al Sector y al mercado hispanoamericano. LA TENTACIÓN DE LA PRIVATIZACIÓN La puesta en marcha del nuevo modelo de formación puede hacerse de forma tradicional, es decir a través de la estructura organizativa de la empresa no obstante, el cambio podría ir más allá todavía. Una posibilidad atractiva de cara al futuro consiste en trasladar la formación de telefónica a una empresa filial, de nombre clave FORMATEL. Algunas de las razones que podrían aducirse para ello son Sensación de ruptura con los es Mayor agilidad de gestión. Mayor eficacia y rentabilidad de os Centros de Formación especializa don por competencia en el mercado, venta de formación a otros posibles clientes, etc. Mayor facilidad para captar fondos públicos a los que podría accederse INEM, CEE. Así planteada, esta alternativa mere ce un estudio detallado y es difícil adoptarla o descartarla sin haber analizado en profundidad todas sus implicaciones. En cualquier caso, es obligado constatar que no es habitual en las Administraciones de telecomunicación, que sólo podría afectar a lo que a lo largo del artículo hemos denominado Centros de Formación los órganos internos de formación siempre deberán estar inmersos en la empresa y que, además, presenta las siguientes dificultades Alto grado actual de imbricación explotación Centros de Formación. Necesidad de colaboración de monitores y expertos de TELEFÓNICA en el diseño e impartición de los cursos de formación específica. Incógnitas actuales sobre el texto definitivo de la LOT. Un riesgo adicional de una privatización apresurada de la formación es que la puesta en evidencia de los costes reales podría conducir a los nuevos responsables provinciales, acuciados por el cumplimiento de sus objetivos económicos a corto plazo, a que se despreocupen de invertir en formación, descapitalizando los recursos humanos de las empresas. Particularmente, no parece que sea conveniente tampoco organizar un acalorado debate sobre el asunto, ya que incluso en el mejor de los casos eso podría desviar la atención de otros problemas más importantes. A juicio de los autores, la cuestión no está en si la debe estar dentro o fuera de la empresa, sino en si sus contenidos y esquemas son los que TELEFÓNICA necesita y en si se conocen de verdad los costes reales. EL PAPEL DE LOS SINDICATOS Dentro del modelo propuesto, los sindicatos no intervendrían en absoluto en la gestión de los Centros de Formación, Que se regiría exclusivamente por razones técnicas y de rentabilidad. Su trabajo, por el contrario, estaría mes cerca de las unidades que hemos venido denominando órganos internos de formación, verdaderos ejecutores de las políticas de personal en estos aspee Su papel sería, asimismo, básico en la concertación de aspectos tales como diseño de carreras profesionales, esquemas de formación básica, recursos globales mínimos destinados a formación, respeto a los derechos individuales de los empleados en cuanto a recibir formación especifica para el puesto de trabajo, etc. IMPLANTACIÓN DEL MODELO PROPUESTO Para el desarrollo del modelo expuesto y a la vista de la figura 4 en donde se comparan los esquemas de competencias actuales y propuestas, habría que realizar lo siguiente En una primera fase, dentro del presenté año 1987, se deberá proceder a los siguientes cambios Separación estructural clara entre los órganos de formación y los Centros de Formación, en la explotación. Nacimiento del nuevo Centro de producción e impartición de cursos de Formación Básica. Desaparición del Departamento de Formación en su configuración actual, pasando sus competencias coordinadoras a la Dirección General de Explotación y transformándose en el Órgano Central descrito en anteriormente. Transformación de todos los Centros de Formación en centros económicos independientes, que facturen sus servicios a la explotación como si se tratase de empresas privadas. Organización de las enseñanzas especiales según el modelo propuesto. Tras doce meses de rodaje, se adoptaría ya la decisión definitiva sobre la creación de FORMATEL Es evidente que, en caso afirmativo, ya se habría andado parte del camino, conocido algo mejor las dificultades y garantizado el éxito de la operación. Las decisiones sobre el Centro de prestigio en el área de enseñanzas especiales ESTGT, deberían también ser tomadas antes de que finalice 1987. REFERENCIAS comunicaciones. UIT 1976. 21 Un modelo de formación para CTNE. CTNE. Servicio de Formación u Selección. 1983 Método de diseño de cursos PRODICTEL. CTNE Servicio de Formación V Selección 1984 le beneficio de la formación en la empresa. T. Cid. Revista T. Verano 1985 51 Formación Cabanes Noviembre 1986 Raúl Gabanes es Dr. de Telecomunicación v pertenece al Dpto. de Formación de Telefónica en Madrid Tomás Cid es Jefe de la Sección de Formación y Selección de Telefónica en Barcelona.
