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GESTIÓN DE PROYECTOS Un reto para las PYMES en el entorno empresarial actual Gregorio Delgado Pérez Project Management Professional (PMP“) del PMI. Executive MBA y vicesecretario de la AVIT En el entorno actual, donde es esencial incrementar continuamente la eficiencia y la eficacia de las organizaciones, los proyectos, tanto externos de servicio a los clientes, como internos de gestión del cambio, son de complejidad creciente. El carácter multidisciplinario y multicultural de los mismos seguirá creciendo en los próximos años. Los proyectos de las organizaciones, tanto privadas como públicas, reclaman cada vez más una gestión profesionalizada de los mismos. Podríamos decir que esta profesionalización está extendida con un grado razonablemente elevado entre grandes corporaciones, aunque nos sorprenderíamos al reconocer las carencias existentes en el campo en un análisis más cercano. Me refiero a una excesiva frecuencia de falta de políticas de Gestión de Proyectos integradas con la estrategia de la empresa (GP), nombramiento de jefes o directores de proyectos con criterios ajenos al cumplimiento de los objetivos de los mismos, o falta de formación de los empleados. Sin embargo, este breve artículo se dirige principalmente a las PYMES a quienes de modo usual, y por sus características propias, les resulta más difícil disponer de recursos para dedicarlos al área de la gestión de proyectos. Y sin embargo disponer de conocimientos avanzados en la GP será, en mi opinión, cada vez más crítico en la supervivencia de este tipo de empresas. No pretendo realizar un análisis de su situación, ni por supuesto desarrollar cual puede ser el camino a seguir. Pero sí quiero presentar aspectos, sobre los que parece que existe un cierto consenso, a los que las PYMES deben prestar atención, centrados eso sí en un entorno de fuerte incertidumbre (casi me atrevo a decir desconcierto) como el actual: necesidad de innovar, necesidad de realizar mejoras continuas, necesidad de abrir nuevos mercados e internacionalizarse, o necesidad de colaborar con otras empresas e instituciones en proyectos de envergadura inabarcable para una PYME. Todos estos aspectos obligan a las PYMES a mejorar sus conocimientos en el área de la gestión de proyectos, tanto para participar en ellos, por ejemplo como miembros de una red de excelencia, como para llegado el momento poder liderarlos. Creo interesante dar algunos consejos y ejemplos prácticos de como acometer el problema, y sobre todo facilitar referencias para poder profundizar con garantías en este apasionante área de conocimiento. He pasado los primeros años de mi trayectoria profesional trabajando en grandes multinacionales, y en los últimos años he estado estrechamente involucrado con PYMES. A pesar de las veces que lo he oído, no deja de sorprenderme cuando un directivo de una PYME me dice: “nosotros somos pequeños, no necesitamos eso“, refiriéndose a utilizar soluciones TIC, a identificar las funciones dentro de la organización de la empresa, a identificar los procesos críticos [1], [2], a disponer de un sistema de control de calidad, a identificar cuales son las competencias que los empleados deben tener, ... a realizar una gestión de proyectos profesionalizada. Creo que una PYME necesita de las mismas herramientas de gestión y operación que cualquier gran multinacional, por supuesto adaptadas a su tamaño, pero en todo caso formalizadas de algún modo. Pero cambiar hábitos y modos de actuación, algo que normalmente no hacemos por gusto o fácilmente, es sin embargo necesario. A las PYMES no les queda más remedio que cambiar, adaptarse o ... , como a cualquier empresa. Es esencial a la hora plantearse un cambio, gestionar el mismo, en especial, tener en cuenta los intereses, necesidades y motivaciones de las personas involucradas, considerar la dimensión humana. Ver Figura 1.Gestión del cambio. Muchas PYMES tienen un modo de operar ‘cortoplacista’, muy al día. Introducir cambios importantes en un entorno así es muy difícil, puede haber pocos recursos humanos y financieros para analizar, planificar y ejecutar adecuadamente cambios de relevancia. Pero si no lo hacemos ya sabemos a lo que estamos abocados. Mi propuesta es ir introduciendo pequeños cambios, que produzcan mejoras inmediatas en las operaciones o proyectos de la empresa. Por ejemplo para solucionar algún problema surgido en un proyecto anterior. Y por supuesto, siempre desde la perspectiva del cliente, que debe ser la figura integradora de la empresa, y de la rentabilidad. Al desarrollar y aplicar conocimientos en la gestión de proyectos se debe tener en cuenta algo casi obvio pero esencial: un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto, servicio o resultado único. El Project Management Institute (PMI) define las siguientes áreas de conocimiento en la gestión de proyectos: gestión integradora del proyecto, del ámbito, del calendario, de costes, de la calidad, de los recursos humanos, de la comunicación, de los riesgos, de las compras. Áreas existentes también en la gestión empresarial, pero de conocimientos diferenciados de la misma por las características de temporal y único de los proyectos. El PMI es pues la fuente de referencia que recomiendo para adentrarse en el conocimiento de la gestión de proyectos profesionalizada, en especial a través de sus estándares “A Guide to the Project Management Body of Knowledge“ (PMBOK“ Guide) y “Organizational Project Management“ (OPM3TM) [2]. El primero da apoyo en desarrollar capacidades para acometer proyectos individuales, y el segundo, más ambicioso, basándose en el primero, da apoyo en desarrollar capacidades tanto en actividades de proyectos, como en la organización empresarial con el objetivo de alcanzar los objetivos de la empresa. Ambos estándares son suficientemente flexibles como para poder ser aplicados a cualquier proyecto (de cualquier tamaño) y a cualquier organización. Podemos comenzar por analizar las funciones y procesos existentes en la empresa. Evaluar si las funciones actuales identificables sirven a los objetivos de la empresa y crear nuevas si es necesario. Esto no implica necesariamente un aumento de plantilla aunque seguramente sí la necesidad de acciones específicas de formación. Identifiquemos pues la función de “Oficina de Proyectos“ y asignémosle las responsabilidades que creamos oportunas, algunas de ellas se presentan en la Figura 2. Responsabilidades de la oficina de proyectos. Podemos establecer un sistema de control de documentación (algo inexistente en muchas PYMEs) a la medida de nuestras necesidades, con un procedimiento de elaboración y aprobación de documentos, con un fichero de registro de documentos y un sistema de almacenaje de los mismos. Seguro que nuestros clientes y suministradores notarán la mejora inmediatamente en posibles documentos registrados que les enviemos (por ejemplo propuestas). Empresas con alto grado de similitud entre sus proyectos pueden estandarizar en alto grado la gestión de los mismos. Para ello propongo una estructura fija y cerrada en cuanto a los documentos que se deben generar como soporte a la gestión de proyectos, como gestionar los mismos y la disponibilidad de estos en la empresa. Estos documentos pueden estructurarse en las siguientes áreas: Gestión, Equipo de proyecto, Estructura de descomposición del trabajo, Normativa y procedimientos, Actas de reuniones y correos importantes, Termómetro del proyecto (herramienta de seguimiento). Para estandarizar al máximo la gestión de proyectos es importante definir de un modo cerrado qué documentos deben existir en cada área en todos los proyectos. En proyectos con dispersión geográfica en la ejecución de los mismos, el sistema de gestión de proyectos sólo será útil si se puede acceder a él con independencia de la ubicación del empleado. Esta accesibilidad remota puede garantizarse a través de distintas tecnologías de comunicación. De este modo, cada proyecto dispondrá de una carpeta electrónica formando una estructura que podemos denominar “Estructura de carpetas de proyecto“. Ver Figura 3. Estructura de carpetas de proyecto. Con estos ejemplos simplemente he pretendido ofrecer casos de actuaciones muy sencillas pero, en general, de gran efectividad, que requieren inversiones muy reducidas o prácticamente nulas. Ah, y sobre todo no nos olvidemos de establecer indicadores que nos permitan evaluar nuestros progresos. La situación descrita en este artículo presenta varias características que hacen que el Ingeniero de Telecomunicación pueda ser uno de los agentes del cambio que presento como necesario dentro de las PYMEs. Nuestra experiencia en grandes empresas, en las políticas de gestión de proyectos, en proyectos complejos, nuestros conocimientos en las TICs, cada vez más críticas en los procesos empresariales, nuestras competencias en el análisis de problemas, en la búsqueda de soluciones sub optimas pero aplicables, son de gran valor para las PYMEs si somos capaces de comprender sus características propias y el entorno en el que actúan [3], [4]. Referencias: [1] European Foundation for Quality Management. www.efqm.org [2] Project Management Institute. www.pmi.org [3] Estudios PAFET. www.coit.es [4] Situación laboral de los ingenieros de telecomunicación. Volumen I y II. www.coit.es

TELEVISIÓN DIGITAL TERRENAL TDT El impulso necesario Víctor Pellicer COITCV – tesorero de AVIT Delegado Regional de Retevisión La evolución tecnológica en el sector de la Telecomunicaciones se ha caracterizado por la transformación de los sistemas analógicos en sistema digitales, esta tendencia ha permitido conseguir importantes mejoras en la calidad del producto final y un incremento espectacular de las posibilidades de interacción entre los distintos sistemas. La televisión analógica no podía quedar al margen de los avances del sector y, a pesar a las dificultades inherentes a cualquier cambio tecnológico, los beneficios a obtener justifican cualquier esfuerzo. El cambio tecnológico planteado no tiene precedentes en la historia de la televisión, el sistema de Televisión Digital Terrenal no es compatible con el actual sistema de Televisión Analógica, por tanto, es necesario establecer un período de transición donde coexistan los actuales servicios de Televisión, de modo simultáneo y en ambas tecnologías, para que el usuario adapte o renueve su equipo de recepción a la nueva tecnología, antes de proceder al apagado de los servicios analógicos. El Plan Técnico Nacional de la Televisión Digital Terrenal, aprobado por el Real Decreto 2169/1998 de 9 de octubre, establece las condiciones básicas para ordenar las emisiones de Televisión Digital Terrenal. Completándose el marco regulador con la Ley de la Televisión Local y el Plan Técnico Nacional de la Televisión Digital Local, aprobado por Real Decreto 439/2004 de 12 de marzo. Las bases jurídicas y técnicas para el desarrollo de la Televisión Digital Terrenal en España están establecidas y constituyen un marco adecuado para avanzar en la implantación de la misma, sin embargo, nos encontramos actualmente en la mitad del trayecto que debemos recorrer y tenemos la sensación de que se han paralizado las actuaciones e incluso se observan acciones que marcan claramente un retroceso en el desarrollo del proyecto. Es cierto que el apagado de Quiero TV ha supuesto un duro golpe para la todavía naciente Televisión Digital, pero es en estos momentos cuando se requiere un mayor esfuerzo de todos los actores implicados. Por parte de la Administración, se deben reasignar, sin más dilación, los 14 canales que ocupaba Quiero TV y que en estos momentos se encuentran libres y con la posibilidad de ofrecer una cobertura superior al 80% del territorio nacional de forma inmediata. Esta asignación permitiría la entrada de nuevos concesionarios con voluntad de dar servicio en todo el ámbito nacional y además, posibilitaría la asignación inmediata de nuevos canales a las Televisiones Públicas y a los actuales concesionarios de Televisión Privada. Todo ello en busca de ampliar la oferta televisiva actual, como condición previa para dar el paso definitivo que nos conduzca a la digitalización de la Televisión, sin opciones de retorno. El estudio realizado recientemente por la Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones (AETIC), pone de manifiesto la dimensión del proyecto TDT, cifrando en cerca de 10.000 millones de Euros la inversión a realizar en España para la completa implantación de la Televisión Digital Terrenal desde la actualidad hasta finales del 2011, fecha prevista para el apagado definitivo de las emisiones de Televisión Analógica. Será necesaria la renovación de la totalidad del parque de televisores analógicos existentes, o en su caso, la instalación de un descodificador para la recepción de la Televisión Digital. Desde el punto de vista de la industria Española, esta es una oportunidad que no se debería escapar y que puede perderse si los plazos de ejecución se dilatan en el tiempo. No menos importante es la posibilidad de interactividad que nos ofrece el sistema de televisión digital, con ello se incrementa aún más la importancia social del nuevo sistema de televisión, habida cuenta que el receptor de televisión es un equipo que se encuentra presente en el 99% de los hogares españoles. El Plan Técnico Nacional de la Televisión Digital Terrenal Local establece la posibilidad de ordenación de las televisiones locales, partiendo de la base de que todas las emisiones deben realizarse en tecnología digital. Actualmente en la Comunidad Valenciana existen 122 Televisiones Locales (Alicante 55, Castellón 25 y Valencia 42), que van a tener la posibilidad de obtener una licencia si, como exige la normativa, son capaces de emitir en tecnología digital. El planteamiento técnico es correcto, pero a la hora de llevarlo a la práctica, además, es fundamental que los posibles usuarios estén recibiendo sus emisiones en tecnología digital. No podemos pensar que toda la responsabilidad de conseguir una audiencia digital recaiga sobre los Municipios que gestionen una televisión local o sobre Radiodifusores locales que hayan obtenido una concesión administrativa, debemos asumir todos nuestra parte de responsabilidad para que el proyecto de la Televisión digital pueda ser una realidad. La Administración, además de la ya citada asignación de los canales que, actualmente, están libres en los múltiplex SFN, debe ser contundente a la hora de hacer respetar los derechos de quienes disponen de la oportuna licencia para la difusión de un programa. No es admisible que se estén sufriendo interferencias, provocadas por emisiones ilegales y que, una vez localizadas, no se apliquen las sanciones oportunas. Con este cambio de tecnología tenemos una oportunidad de oro para corregir, desde un principio, lo que se ha venido permitiendo durante muchos años. Los operadores y difusores de ámbito nacional y autonómico deben asumir su liderazgo en este proyecto y constituirse en el verdadero motor que cree las condiciones necesarias para que el mercado alcance su punto de madurez y despierte la demanda de servicios y equipos. Sería muy importante conseguir un adelanto en las fechas previstas para el apagón analógico, para lo cual se hace necesario comprometer el esfuerzo de todos, administración, operadores, fabricantes y radiodifusores para adelantar los plazos de cobertura previstos en el Plan Técnico Nacional. Los Ingenieros de Telecomunicación, presentes en todas las áreas y fases del proyecto, deberemos anticiparnos y estar preparados para dar respuesta adecuada a las demandas de servicio que requiera la sociedad, actuando de forma proactiva y con especial sensibilidad hacia aquellos sectores que encuentran mayores dificultades en la interpretación de estas nuevas tecnologías, como puede ser el sector de las Televisiones Locales y el sector usuarios, con la inclusión del equipamiento necesario para recepción de la TDT en las nuevas Infraestructuras de Telecomunicación. Desde el Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicación de la Comunidad Valenciana, conscientes de que nos encontramos en un momento decisivo para la transformación del sector audiovisual, hemos programado una serie de actividades para el presente año 2004, en colaboración con los distintos actores involucrados en el proyecto, con el objeto de analizar y debatir sobre los distintos aspectos que configuran la implantación de la Televisión Digital Terrenal, la actual televisión del futuro.

La Ciudad Politécnica de la Innovación Francisco José Mora Más Vicerrector para la Ciudad Politécnica de la Innovación. Universidad Politécnica de Valencia En los últimos años, desde diversos sectores sociales se está demandando a la universidad un nuevo rol, más solidaria con la sociedad en la que está inmersa. El peso y relevancia futura de la universidad va a depender de su capacidad de adaptación y respuesta a los nuevos desafíos y oportunidades que presenta la llamada sociedad del conocimiento, un reto verdaderamente apasionante. Nada menos que implicarse como agente de primerísimo orden en el desarrollo económico de sus territorios y adaptarse a las nuevas demandas educativas. El desarrollo económico de los territorios pasa por fomentar la actividad investigadora e innovadora, la creación de empresas de base tecnológica y en definitiva de contar con un capital humano altamente creativo y de gran talento. Obviamente, la universidad por si sola no puede alcanzar estos objetivos, necesita de la implicación y colaboración de otros dos principales actores: las empresas y la administración pública. Los problemas actuales requieren de recetas donde universidad- empresa-administración trabajen de manera coordinada. Los parques científicos conforman un instrumento clave para aglutinar empresas, universidad y políticas de I+D+i, constituyendo espacios generadores de proyectos altamente innovadores y que difícilmente saldrían adelante fuera de este ámbito. LOS PARQUES CIENTÍFICOS COMO INSTRUMENTOS DE PROMOCIÓN DE ESPACIOS INNOVADORES En la economía industrial, las empresas se instalaban allí donde tuvieran acceso fácil a las materias primas o donde pudieran gozar de ventajas equivalentes en cuanto a reducción de costes, tales como, por ejemplo, facilidad y rapidez de transporte para suministros de productos. Pero en el contexto actual, las empresas del conocimiento, que son el principal objetivo de los parques, no dependen de las materias primas físicas. Por el contrario su materia prima es el “conocimiento”. Este hecho implica un cambio sustancial: los trabajadores ya no son los que siguen a las empresas allá donde éstas hubieran decidido ubicarse. Hoy son las empresas las que tienen que buscar a los trabajadores del conocimiento allá donde se encuentren, y se localizan en su entorno si el coste de sus servicios refleja ventaja comparativa en el mercado internacional. Siendo los Parques Científicos proyectos especialmente diseñados para atraer empresas de clara vocación innovadora y tecnológica, se infiere que se trata de proyectos idóneos para satisfacer las exigencias de esta nueva economía, al erigirse como espacios particularmente atractivos para estos trabajadores del conocimiento. Desde diversos foros se ha manifestado la gran capacidad de los sectores tradicionales para adaptarse a los condicionantes, siempre cambiantes, del mercado internacional y, en ocasiones, registrando porcentajes de crecimiento muy importantes. Sin embargo consideramos muy conveniente la urgente necesidad de atraer/potenciar/posibilitar la creación de otros sectores productivos de bienes de intensidad tecnológica media-alta. Se trata de actividades que pueden registrar porcentajes de crecimiento importantes y que aportan mayores posibilidades de inversión y de cesión de tecnología a países terceros. LA CIUDAD POLITÉCNICA DE LA INNOVACIÓN La Ciudad Politécnica de la Innovación (CPI) es un nuevo modelo de cooperación concebido por la Universidad Politécnica de Valencia (UPV) con el fin de poner todo su potencial científico al servicio de la investigación y el desarrollo empresarial. Se pretende que la CPI sea punto de confluencia de tres visiones de la ciencia: la ciencia como conocimiento, como herramienta de competitividad empresarial, y como instrumento de mejora social. Y se pretende, en consecuencia, que su función principal sea la de crear las condiciones para que estas tres visiones se encuentren, se entiendan y se enriquezcan mutuamente. Justificación La velocidad a la que se suceden los avances científicos, junto con el alto grado de especialización necesario entre nuestros investigadores y la creciente complejidad de los problemas de nuestro entorno, obligan a abordar la investigación con un enfoque cada vez más multidisciplinar. Este nuevo enfoque requiere de un modelo de trabajo en el que primen las interacciones entre los propios investigadores, y entre éstos y las empresas, y en el que se produzca una transmisión fértil del conocimiento a todos los niveles. Consciente de esta realidad, la UPV ha diseñado la Ciudad Politécnica de la Innovación como un polo de concentración de conocimiento en torno al cual se pueda articular una nueva forma de investigación, un nuevo marco de innovación, un nuevo modelo de colaboración entre la Universidad y la empresa. Ubicación La Ciudad Politécnica de la Innovación está situada en la ciudad de Valencia, en un lugar estratégico con excelentes comunicaciones de cara al mercado exterior. Se localiza en el Campus de la UPV, sobre una extensión de 140.000 m2, con 100.000 m2 construidos, y se está ejecutando en cuatro fases. De éstas, las dos primeras están ya concluidas (45.000 m2), la tercera ha comenzado su construcción (27.000 m2), y la cuarta se finalizará durante 2007. Recursos La Ciudad Politécnica de la Innovación albergará a 23 Institutos, con una plantilla de 1.500 investigadores, y dispondrá de espacios acondicionados para la implantación de laboratorios y centros de innovación de empresas, así como de una incubadora de empresas. Además, prestará sus servicios a los Institutos, empresas y emprendedores a través de un equipo de más de 50 técnicos. Estructura de gestión La Fundación Innova, constituida por la Universidad Politécnica y la Confederación Empresarial Valenciana, es la entidad responsable de la gestión de la Ciudad Politécnica de la Innovación. Además, coordina la prestación de servicios de valor añadido a las empresas que se ubiquen en ella y a nuestros investigadores. CONCLUSIONES La CPI reúne los ingredientes que han dado éxito a las mejores prácticas internacionales en este campo: – Agrupa a un conjunto de entidades y centros de investigación entre los cuales figuran varios exponentes de las mejores prácticas europeas en transferencia de tecnología con el tejido empresarial. Dichos Centros a su vez se encuentran ligados no solo a la propia Universidad sino a otras instituciones de educación superior y de investigación como el CSIC. – Contempla y alienta como ya se ha mencionado, la formación y desarrollo de negocios basados en los conocimientos manejados en las líneas de I+D+i de los propios Centros, disponiendo de un área de incubación (“spin-off”) y localización de actividades de I+D de empresas. – Está concebida con facilidades físicas y “relacionales” para consolidar la labor de grupos de I+D+i que puedan contribuir a la formación y crecimiento de industrias. Entre los objetivos del equipo gestor esta previsto un conjunto de actuaciones para lograr dicha sinergia consustancial a la esencia del concepto de Parque Científico. – Está articulando una función gestora integral y especifica de la CPI. Dicha función tiene por objetivo un fuerte compromiso activo con la transferencia de tecnología a las organizaciones usuarias extensible a técnicas de gestión empresarial a los investigadores que lo requieran. Los usuarios de la CPI también intervienen en la organización. Dicho modelo organizativo, conecta a la CPI con el entorno empresarial por medio de la Fundación Innova, donde están presentes al 50% tanto la Universidad como la Confederación Empresarial Valenciana (CEV). III Encuentro de las Telecomunicaciones en Alicante Se consolida como evento anual y se ha celebrado en el Palacio de Congresos de Elche el pasado 4 de Noviembre El Encuentro de Alicante se ha convertido en 2004 en anual. Y fiel a su vocación de proyección en toda la provincia se ha celebrado en el nuevo palacio de congresos de la ciudad de Elche. Este año el tema elegido han sido las telecomunicaciones móviles y el lema “Movilidad y Telecomunicaciones: un mundo de oportunidades”. El encuentro ha contado con tres interesantes intervenciones a cargo de ponentes de las empresas Telefónica Móviles, Vodafone y Mobipay. El Encuentro fue inaugurado por la teniente de Alcalde del Ayuntamiento de Elche, el secretario General de la Confederación Empresarial COEPA, el vicerrector de la Universidad Miguel Hernández y el decano del COITCV. El III Premio San Gabriel de las Telecomunicaciones fue otorgado a la empresa Ferretría Ferri que desde la ciudad de Villena ha consolidado empresa que fuertemente apoyada en el uso de las telecomunicaciones y las tecnologías de la información, es uno de los líderes nacionales en distribución de productos de ferretería. El premio fue entregado por el Director General de Telecomunicaciones e Investigación, D. José Benedito Agramunt, quien clausuró el Encuentro junto con la Teniente de Alcalde de Elche Dª Mª Angeles Avilés.

Se cumple ahora un año, desde que se firmó el 29 de enero la compra de la sede del COITCV en Valencia en la Avda. Jacinto Benavente, 12. Tras la remodelación correspondiente, se trasladó el COITCV desde el local alquilado en diciembre de 2000 en G.V. Marqués del Turia, 49 donde se iniciaba nuestra andadura como Demarcación Territorial. La estancia inicial en aquel local nos permitió en principio estar presentes en la vida política y social de la Comunidad Valenciana, iniciar nuestro aprendizaje en el visado de proyectos, atender a los colegiados y aprender a ver cuales podrían ser nuestras futuras necesidades. En ese periodo de 3 años en 70 m2 los compañeros de la Junta y el equipo técnico nos las ingeniamos suficientemente para lograr una presencia de nuestro Colegio, en la Comunidad Valenciana: por ejemplo recomponíamos los muebles para acoger una rueda de prensa con autoridades, o hacíamos una presentación de un trabajo, etc... Además nuestra actividad de visados fue creciendo y muchos compañeros de toda España nos conocen y saben que estamos al servicio de todo el colectivo de Ingenieros de Telecomunicación, tanto en lo que en breve plazo de tiempo será el extinto visado en papel, como sobre la plataforma de visado digital Visatel. El traslado se programó para el 12 de marzo del 2004 (viernes), y el lunes estábamos operativos en la nueva sede: la premisa era dejar de visar el mínimo imprescindible (solamente un día) y gracias a Vicente Ibáñez y a Chely Pérez, el lunes 15 atendimos los visados con normalidad plena. Transcurridos unos días y tras gestiones por parte del Decano Adolfo Montalvo, el 16 de abril el Molt Honorable President de la Generalitat Valenciana D. Francisco Camps inauguró nuestra nueva sede. Este fue el primer acto de gran relevancia para nuestro colectivo en la sociedad de la Comunidad Valenciana. En el acto estaban presentes varios Consellers, la Secretaria Autonómica de Telecomunicaciones, varios Directores Generales, el Delegado del Gobierno, dirigentes de Partidos Políticos, Decanos de Colegios Profesionales, Directores y Catedráticos de la Universidad Politécnica, así como otras personalidades. La sala multifunción y el resto de la sede se llenó con más de 100 personas entre las que se contaban 15 medios de comunicación. Por una mañana la atención se centró en las Telecomunicaciones y la Sociedad de la Información y nuestra profesión aumentó su “Presencia” pública. En el acto formal Adolfo Montalvo, decano del COITCV, destacó el Compromiso de los Ingenieros de Telecomunicación valencianos con la Comunidad, y con el resto de España y ambicionó alcanzar nuevas cimas con Imaginación y Excelencia. El decano-presidente del COIT, Enrique Gutiérrez Bueno señaló la importancia del Ingeniero en la construcción de la Sociedad de la Información, y por último el President de la Generalitat destacó la nueva multicentralidad de España que es y será posible gracias a las Telecomunicaciones. El COITCV obsequió al President con una acuarela de un pintor valenciano representando el edificio de Correos y Telégrafos de la ciudad de Valencia que, desde 1915 alberga en la plaza del Ayuntamiento lo que fue el origen de la profesión de Telecomunicación. SERVICIOS DE LA NUEVA SEDE Entre las ventajas que hemos obtenido con la nueva sede es la disponibilidad de una sala de 72 m2, prácticamente diáfana, que con mobiliario de formación permite tener sentadas a 34 personas con mesa para cursos y seminarios, y reconfigurando la sala a modo teatro la capacidad llega a ser de 45 personas. Esta disponibilidad nos ha permitido celebrar eventos de cierta relevancia social como la presentación del libro “Más allá de la red internet” de nuestro compañero el profesor Fernando Sáez Vacas, o una mesa redonda de Calidad en las Telecomunicaciones con presencia de representantes de alto nivel de las administraciones autonómica y nacional. Así mismo, hemos celebrado todos nuestros cursos y/o seminarios de capacitación técnica y por ejemplo hemos colaborado con la EOI en un curso de habilidades profesionales en atención a clientes, para personas ajenas a nuestro colectivo, siempre con el valor añadido de la presencia del Colegio. La sede dispone de un despacho al servicio de compañeros, y éstos pueden reservar también la sala de juntas o la sala multifuncional para reuniones o presentaciones. Los compañeros que visitan o los que vienen habitualmente por la sede del Colegio en su labor profesional, alaban la disponibilidad de unas instalaciones representativas para el colectivo de Ingenieros de Telecomunicación. Por último hay que destacar que estas dependencias están a disposición de la toda la profesión en España, y como ejemplo baste con decir que cualquier Ingeniero de Telecomunicación que visite Valencia, por razones profesionales, tiene un despacho totalmente equipado para poder mantener una reunión de negocios con su Cliente, con el solo hecho de llamar al COITCV y reservar el despacho para una fecha y hora en horario de 9 a 14 y de 16 a 19 horas.

Economía La dirección de la empresa ante las nuevas tecnologías Eduardo Bueno Campos Doctor en Economía Catedrático de Economía de la Empresa Director del Instituto Universitario de Administración de Empresas (I.A.D.E.)de la U.A.M. los economistas y otros profesionales preocupados por el desarrollo de los procesos económicos estamos de acuerdo en que uno de los elementos aceleradores de la presente crisis económica, iniciada ya de manera formal hace más de once años, es el cambio tecnológico; es la incorporación de nuevas tecnologías al proceso de producción y a los intercambios económicos; es, en definitiva, la nueva configuración del tratamiento y explotación de los recursos productivos, sea cual sea su naturaleza. El impacto de dicho cambio se ha definido como de ruptura tecnológica en relación a etapas económicas precedentes, configuradoras de determinado modelo de desarrollo o de cierta estructura industrial, aún vigente a principios de la década anterior y sujeta en la actualidad a fuertes procesos de ajuste que pretenden acomodar la oferta instalada a la demanda real, poniendo en muchos casos en entredicho la propia supervivencia de sectores o ramas industriales. Este impacto se ha hecho sentir de forma dura en el empleo de las industrias convencionales o maduras de la mayoría de los países industrializados. De otro lado se ha producido un desplazamiento de la fuerza de trabajo hacia sectores emergentes o hacia la utilización de nuevas tecnologías en sectores más o menos tradicionales; generación de nuevo empleo que se está produciendo con cierta lentitud dada la rigidez de la estructura productiva y las dificultades reales por las que atraviesan las políticas de reconversión industrial. El análisis prospectivo de los expertos y la propia evidencia de los hechos vienen a indicar que la expectativa de rapidez del cambio tecnológico para los próximos diez a quince años va a ser más acelerada que lo ha sido en el mismo período anual precedente. Así por ejemplo durante el período 1950-1980 el progreso técnico en los Estados Unidos se definió como de muy elevado, por lo que el pronóstico para los próximos años arroja tintes de evidente preocupación para los responsables de la política económica actual, que tiene que ajustar las industrias a niveles de competitividad aceptable y a tratar de eliminar el paro a través de la promoción y creación de nuevos puestos de trabajo, basada en los llamados sectores emergentes y en el apoyo de actividades económicas y nóminas de naturaleza empleadora o capaces de generar trabajo (1) Todo lo apuntado lleva a una clara reflexión sobre la naturaleza del reto tecnológico, a una honda preocupación de la dirección de la empresa en concreto y de los responsables de la política económica de un país como el nuestro, de tipo intermedio, en el que dada la ausencia del conveniente principio de flexibilidad de su estructura productiva, junto a otros factores negativos, hacen que el coste de adaptación de los cambios de la demanda y de la innovación técnica sea elevado (2). Los efectos del cambio tecnológico se distribuyen de forma muy distinta según el tamaño de la empresa y según ramas de actividad industrial concretas, si bien en general afectan por igual a todas las empresas dada su incidencia en diferentes aspectos de la gestión empresarial. En cuanto al tamaño de la empresa es natural que la gestión de las más pequeñas se vea afectada por razones técnicas, financieras y psicológicas, de naturaleza diferente que en las grandes, con mayor capacidad para llevar a cabo acciones organizadas de I + D y para asumir los costes del cambio tecnológico. De cualquier forma, la gestión empresarial debe procurar acomodarse a esta nueva realidad para, lo que es básico, facilitar los mecanismos de adaptación que orienten a la dirección de la empresa y a los partícipes de la misma, en concreto: Anticipar los efectos de la nueva tecnología sobre las tareas y comportamientos del grupo humano de la empresa. Coordinar la adaptación de tos trabajadores, planificando el acceso a la nueva tecnología. Capacitar a los trabajadores y a los directivos en el uso y aceptación de la nueva tecnología. Aspectos que se centran en cómo la empresa es capaz de reaccionar ante el impacto de cambio tecnológico, capacidad que tiene mucho que ver con la existencia o no de un departamento o de unas personas especializadas para desarrollar acciones organizadas de I + D. De todas formas según informes de la OCDE la mayoría de las empresas medianas y pequeñas de cierta importancia, así como bastantes grandes no realizan I + D de forma organizada, por lo que se puede afirmar que la correlación entre la intensidad de I + D y tamaño empresarial es relativamente débil en la mayoría de los sectores industriales. En relación a las ramas de actividad es indudable que si bien las nuevas tecnologías pueden afectar por igual a los procesos productivos, sea cual sea el tipo de industria, caso por ejemplo de la microelectrónica, la robótica o la burótica; no todos los sectores se ven igual de presionados por el cambio tecnológico; a tenor de la naturaleza de su tecnología de base, más o menos intensiva su capital y por estar sujeta a más o menos innovaciones por la clase de producto que se obtiene. Situaciones que son conocidas como propias del ciclo de vida o de la madurez de la industria y de su correspondiente tecnología. En cualquier caso es de destacar en estos años que la dirección de la empresa se ha visto presionada por la necesidad de tres adaptaciones al cambio tecnológico. Como son las siguientes: Adaptación a la nueva tecnología en los procesos productivos. Adaptación a la nueva tecnología en el sistema de información y consecuentemente en el proceso de decisión económica. Adaptación a la nueva tecnología en los procesos administrativos o en la gestión operativa de la empresa. En el primer caso se plantean los efectos de la incorporación de las innovaciones técnicas en la mayoría de los procesos industriales, caracterizados por el denominador común del desarrollo electrónico. En el segundo caso la dirección de la empresa se enfrenta con un incremento de su capacidad que se genera con la informática, gracias a la cual los procesos de información y de decisión han evolucionado de forma considerable. Por último, la aparición de la burótica o de la ofimática como conjunto de tecnologías de tratamiento de la información capaces de realizar un amplio conjunto de tareas administrativas, características de la gestión del día a día de cualquier organización, permiten incrementar la capacidad de trabajo mental y físico del individuo. Como conclusión se puede señalar que parece que la incorporación de las nuevas tecnologías en la gestión empresarial puede reconfigurar el papel de la dirección de la empresa. No cabe duda que la dirección alcanza una mayor capacidad de servicio gracias a la telemática, la robótica, pero también, no se nos oculta que los riesgos de alcanzar la adecuada competitividad son mayores. En consecuencia, se abre un nuevo horizonte en que el estilo de la dirección de la empresa deberá configurarse sobre los aspectos positivos que son añadidos por el actual cambio tecnológico. En este sentido, parece que hoy en día y más que nunca, se siente la necesidad de recuperar dos características básicas de la función directiva o del empresario, en su acepción clásica: la innovación y la creatividad. Es decir: Desarrollar la capacidad técnica o la inteligencia industrial en los procesos productivos de la empresa. Desarrollar la capacidad empresarial o la creatividad directa en los sistemas de gestión y en el modo de organización de sus procesos económicos. Un estilo de dirección, en consecuencia, basado en los siguientes valores esenciales (3): El desarrollo de la creatividad. La importancia de la información. La búsqueda permanente de la flexibilidad y adaptabilidad productiva y organizativa. Precisamente las nuevas tecnologías aparecen como vehículos propicios para alcanzar dichas características y valores esenciales, tanto para el diseño de los sistemas como para el análisis de sus soluciones y posterior control de sus resultados. Una dirección moderna y responsable de la empresa de nuestros días no puede dar la espalda a esta realidad y debe afrontar con decisión los procesos de adaptación de su gestión y de la organización que dirige. En definitiva, está poniendo en juego la propia supervivencia de una empresa sometida a una mayor presión competitiva tanto en los mercados locales o nacional en los que opera, como en los internacionales; consecuencia de la apertura cada vez mayor de la empresa de nuestros días. En resumen, estos procesos de cambio, esta implantación de nuevas tecnologías en las empresas ofrecen las siguientes consecuencias: 1.- Alcanzar una mayor descentralización en el sistema de decisión, a la vez que mejorar la eficacia en la fijación de los objetivos empresariales. 2.- Diseñar tareas integradoras y puestos de trabajo multifuncionales, con lo que estará favoreciendo el principio de la flexibilidad en la organización. 3.- Facilitar la reestructuración o rediseño de métodos y procedimientos de organización de gestión y de control de las actividades características de una empresa. 4.- Desarrollar los conocimientos directivos a través del desplazamiento de tareas rutinarias de tipo reactivo a otras más creativas y de actitud estratégica, propias de la capacidad competitiva que una dirección ha de tener en un mundo en cambio continuo. Si estos resultados son alcanzados se puede afirmar que la dirección de la empresa en el presente ha asumido el papel que le corresponde, orientando a la organización hacia la senda de la eficiencia o hacia la meta de la excelencia en la obra humana. R.W. RICHE.-"Impacto del cambio tecnológico". Perspectivas Económicas, núm. 41. págs. 13-18. A este respecto estas ¡deas pueden ampliarse en mi trabajo junto a Patricio Morcillo: "Etre ou ne pas étre européens: Le cas de l'Espagne et du Portugal".— Revue d'Economie Industrielle. núm. 27, 1 trimestre 1984, págs. 122-139. (3) Véase mi trabajo: "Un concepto de estilo de dirección de la empresa ante la crisis y el entorno actual". En la publicación dirigida por mí: "La Empresa Industrial ante la crisis". Revista del Instituto de Estudios Económicos, núm. 1, 1984, págs. 83-97.

ECONOMÍA De la vieja a la nueva contabilidad Moisés García García Catedrático de Teoría de la Contabilidad de la U.A.M. La Contabilidad nace históricamente como una técnica auxiliar para la Administración de RECURSOS ECONÓMICOS y su aparición va emparejada con la invención del lenguaje escrito. Una feliz circunstancia ha permitido que se conserven hasta nuestros días las tablillas de arcilla, en las que el estilete de los escribas de los templos de Summer y Akkad grabó las cuentas de una rudimentaria contabilidad en unidades físicas, hace más de 5.000 años en los albores de nuestra civilización escrita. Esta Contabilidad era realmente un conjunto de "escrituras" en las que siguiendo un método narrativo más o menos lacónico, se dejaba constancia de las transacciones desarrolladas por el templo y las modificaciones que producían en los recursos administrados por la comunidad sacerdotal depositaría de la voluntad del dios. Desde su nacimiento como técnica, la contabilidad fue un valioso instrumento de la administración económica donde quiera que ésta se manifestase para controlar recursos públicos en templos, palacios reales o asambleas republicanas, y recursos privados de los comerciantes y las haciendas esclavistas de la antigüedad. Sin embargo, a partir de las cruzadas y especialmente en el Renacimiento, la actividad mercantil comienza a adoptar la forma de negocios comerciales a gran escala, y es justamente en la administración de negocios privados donde se desarrollan las técnicas de administración económica más avanzadas incluida la contabilidad. El enorme dinamismo de los negocios transforma rápidamente las viejas escrituras de tipo narrativo en una contabilidad por partida doble, prácticamente igual a la que hoy conocemos. Esto ocurrió en la segunda mitad del siglo XV (El primer tratado impreso que se conoce sobre la contabilidad por Partida doble debido a Fray Lucas Paciólo, data do 1494). Siendo la administración de negocios la más dinámica de todas las actividades de administración económica, no resulta extraño que albergase en su seno y desarrollase la contabilidad como un instrumento propio hasta el punto de que aún hoy la contabilidad se entiende fundamentalmente como contabilidad de negocios y empresas de negocios. Toda la teoría y la terminología de la contabilidad se halla profundamente impregnada de términos y conceptos desarrollados en los negocios y ello porque la contabilidad no sólo ha sido instrumento para su administración, sino también un cuerpo de doctrina donde se han formulado los conceptos básicos de la ECONOMÍA DE LOS NEGOCIOS. Hasta tal punto esto es así, que hoy se denominan PRINCIPIOS DE LA CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS a un conjunto de normas y convenciones para definir y medir contablemente el excedente económico en la empresa de negocios, el cual, como se sabe, es una de las variables económicas fundamentales de los negocios. Los aspectos de TEORÍA ECONÓMICA BÁSICA DE LOS NEGOCIOS e INSTRUMENTO TÉCNICO PARA SU ADMINISTRACIÓN, han permanecido íntimamente unidos en la disciplina contable hasta nuestros días. Teoría para la definición de las variables económicas de los negocios y técnicas contables para la medición de esas variables son dos funciones de la disciplina contable íntimamente mezcladas. Buena prueba de ello, es que todavía hoy la contabilidad designa con la misma palabra CUENTA a la variable económica y al registro contable para el seguimiento de la variable. Esta dualidad explica también la perpetua división entre los que ven en la contabilidad una disciplina científica de carácter económico y los que sólo la entienden como una técnica al servicio de la administración de negocios. La simbiosis entre contabilidad y negocios ha producido una fuerte especialización de esta disciplina en un determinado tipo de administración económica. Esto ha dificultado su aplicación a otras áreas de administración económica, tales como la Hacienda Pública, la Economía familiar o la economía nacional. Concretamente, la Contabilidad Nacional nace en la década de los cuarenta de este siglo de forma casi autónoma de toda la teoría contable existente hasta entonces, la cual no ha podido aún integrarla satisfactoriamente. La excesiva especialización de la contabilidad convencional ha introducido una gran rigidez en su armazón conceptual, de modo que hoy ni siquiera puede dar cuenta cabal de la, cada vez, más compleja economía de los negocios; y por otra parte, la llamada Revolución Informática ha dejado rápidamente obsoleta la terminología de la técnica contable por partida doble, anclada todavía en la tecnología manual del proceso contable de datos. La crisis teórica de nuestra disciplina arranca en la década de los 40 con la aparición de los primeros modelos de Cuentas Nacionales. Surge con ellos una nueva disciplina que es una parte especial de las estadísticas económicas aplicadas y en la que confluyen la teoría macroeconómica Keynesiana y las técnicas desarrolladas en la estadística económica. Es desarrollada por economistas y estadísticos ajenos a 13 tradición de la contabilidad tanto académica como profesional. Esto cristalizó una técnica contable que nada tenía que ver con la técnica-tradicional desarrollada en la administración de empresas de negocios. También queda rota la unidad teórica de la disciplina puesto que la teoría macroeconómica de un sistema capitalista moderno es bien diferente de la economía de los negocios privados. Esta situación de crisis es captada por una selecta minoría de académicos de la Contabilidad que llevan adelante meritorios intentos de renovación teórica en la década de los 60. Entre los más destacados se encuentran los Profesores Richard Matiessich, Yuji, Maurice Moonitz, Raymond Chambers y Thomas Cari Devine. Hoy es posible ya juzgar con cierta perspectiva histórica sus trabajos que podemos dividir en dos grandes grupos: Los de mayor porte teórico (Mattessich e Ijiri) y, por lo tanto, más radicales, tratan de meter en un esquema axiomático formal el viejo cuerpo de doctrina (axiomatizaciones contables} y aunque ese esfuerzo formalizador lleva a ciertas abstracciones importantes (principio de dualidad), el propio objetivo limita enormemente los resultados del empeño. El problema no era el dar coherencia al viejo cuerpo de doctrina encorsetándolo en artificiales estructuras axiomáticas, sino cambiarlo para poder hacer frente a las nuevas necesidades reales de las distintas áreas de la administración económica. Este desenfoque ha llevado a los programas de axiomatización contable a una especie de vía muerta desde los comienzos de la década de los setenta. Se han estancado en un formalismo cada vez más estéril. El segundo tipo de trabajos era de menor alcance teórico puesto que nunca pretendieron trascender el ámbito de la contabilidad de ¡as empresas de negocios y estaban ligados a las necesidades prácticas de las poderosas corporaciones anglosajonas de profesionales contables independientes, cuyo papel había adquirido una enorme importancia en el funcionamiento del mercado de capitales como garantes-públicos e independientes de la información contable emitida por las empresas de negocios. Estos trabajos se centraron en la búsqueda de unos principios generales para la contabilidad de las empresas de negocios que sirvieran de norma y punto de referencia a los contadores públicos cuando tuviesen que pronunciarse sobre la fiabilidad de la información contable emitida por una empresa en forma de estados financieros. Esta vía de investigación teórica presentaba una grave debilidad metodológica que debía conducir necesariamente al convencionalismo y, por consiguiente, a la sustitución del método científico de investigación teórica por la adopción de normas de obligado cumplimiento. De este modo, la teoría ha sido sustituida por un conjunto de normas que incluyen desde los conceptos fundamentales de economía de negocios hasta cuestiones puramente técnicas de elaboración de la información contable. El convencionalismo ha tomado carta de naturaleza en el llamado Derecho Contable y todo el proceso de emisión de normas contables. El discurso científico se ha sustituido por la conformidad con la norma y su aplicación. Actualmente, pues, el cuerpo de doctrina convencional se va pareciendo cada vez más a un cuerpo de doctrina jurídica. La NUEVA CONTABILIDAD supone un profundo corte epistemológico en el proceso de desarrollo histórico de la contabilidad que va más allá de los límites de una revolución científica kuhniana. Estamos en presencia de una disciplina prácticamente nueva basada en una metodología hasta ahora desconocida. EL ANÁLISIS CIRCULATORIO. Esta nueva herramienta teórica ha permitido definir -casi descubrir- con toda precisión- un concepto fundamental tanto para la NUEVA CONTABILIDAD como para la CIENCIA ECONÓMICA: EL SISTEMA DE LA CIRCULACIÓN ECONÓMICA {algo así como el descubrimiento del sistema de circulación sanguínea del cuerpo humano). También ha permitido establecer claramente cómo la actividad económica -en forma de operaciones y procesos-impulsa la circulación económica. Un proceso económico es un conjunto de operaciones económicas un proceso de circulación de valor. Los sistemas capitalistas modernos tienen como motor básico un proceso económico peculiar: el que denominamos NEGOCIO, desarrollado generalmente por unidades especializadas en ese tipo de procesos y que denominamos: EMPRESAS DE NEGOCIOS. Pues bien, la Contabilidad Convencional se ha ocupado básicamente de estudiar y medir la circulación económica que determinan los negocios. Es decir, la circulación económica impulsada por las empresas de negocios aunque adoptando para ello un punto de vista privado. El control de la circulación económica -entendido como circulación de valor económico- y los procesos de acumulación inherentes, nos lleva de modo natural a una concepción de la información contable como información para el control de la circulación económica dentro del SISTEMA DE REGULACIÓN Y CONTROL DE LA CIRCULACIÓN ECONÓMICA, una de cuyas piezas básicas para su funcionamiento es el SISTEMA INFORMATIVO CONTABLE. Este sistema es el encargado de producir y distribuir la información contable entendida como información sobre las variables del SISTEMA DE LA CIRCULACIÓN ECONÓMICA, haciendo un seguimiento de las mismas a través de un proceso de datos que denominamos PROCESO CONTABLE DE DATOS. Esas variables están definidas en un modelo matemático para el SISTEMA DE LA CIRCULACIÓN ECONÓMICA que denominamos MODELO CONTABLE. Los datos procesados en el PROCESO CONTABLE son justa-, mente valores que toman las variables del modelo. Nada hay en este esquema que nos recuerde una deuda con la vieja Contabilidad. Ni siquiera es necesario el concepto, de cuenta tan querido a los contables tradicionales. ¿Deberíamos, pues, a la Nueva Contabilidad darle otra denominación?

ECONOMÍA PARA INGENIEROS Financiación y gestión de la innovación Fernando Méndez iEn el artículo se defiende que la calidad de la innovación en los aspectos Financiación y Gestión de los grupos industriales y financieros viene fuertemente vinculada a la Visión Empresarial del equipo directivo que tiene como fin último la comperitividad5 rentabilidad y liderazgex En los últimos años se observan cambios significativosj una nueva Revolución Industrial que genera oportunidades en el campo de las tecnologías de la informadora nuevos materiales biotecnología5 etc Resurgimiento de la vocación empresarial con mayor aceptación por su importancia1 y como impulsor del desarrollo económico y social del pai Aparecen por su partc1 spin offs de los centros de Investigación empresas con tecnología avanzada y universidadesj surgen PYMES Innovadoras con potenciaL Aparecen salidas para los grupos inversorcs1 otros grupos LndustrialeSj ler Mercado5 2Q Mercado En consecuenciaJ se detectan oportunidades para invertir con mayor riesgo y rentabilidadI Concepto de Innovación Hay que diferenciar los conceptos de innovación c invención mientras que éste último sería crear algo nuevOj la innovación supone poner en práctica algo nuevo y rentable Inclusive hay quien lo definiría como íccl arte de repetir las cosas a tiempos La innovación hay que concebirla de forma amplia1 no sólo en el campo tecnológicoI Se puede encontrar innovación en el producto1 proceso productivot compras5 estructura comerciad y financiera o en la propia organización Como decía Leñan Maddock en New Scicntistr KTener en gran estima las tradicioncs5 los edificios antiguoSj las viejas culturas y los estilos de vidas relajados es algo encomiablc5 pero en el mundo de la tecnología aferrarse a métodos de fabricación anticuados1 a productos dcsfasados5 a mercados tradicionales o actitudes del personal anticuadas es una receta de suicidios Se van a ver cuales son las diferentes posiciones que toman los grupos Industriales y Financierosi Grupos Industriales Partiendo del concepto amplio de innovación los grupos industrialesadoptan las diferentes posicioncsi Por un lado está la innovación espontánea es la que se produce por los llamados innovadores naturales5 en la que no existe ninguna ordenación ni planificación Por otro1 la innovación sistemática1 en donde los innovadores equilibrados y sistemáticos regulan de alguna forma5 la creatividad y la innovación fomentando sistemáticamente la Como instrumento de previsión se encuentra la curva S5 que indica la infancia5 explosión y gradual maduración de un proceso tecnologías Una curva S es un gráfico que relaciona el esfuerzo realizado para mejorar un producto o un proceso y el Rendimiento o ResultadosI El nombre procede de su formal Se adjuntan como economía paraingenieros Operaciones mas Significativas Realizadas en Europa en el campo de las tecnologías de la información 1988 N9 DI ACUERDOS Acuerdo Intra Europeo Acuerdo Cross Border TOTAL OPÍRACIÓNtS TIPOS DE ACUERDOS Adquisición Participación minoritaria Participación mayoritaria Fusión Joint Venture TOTAL SECTORES Hard Ware ordenadores Software Servicios Semiconductores Productos de Telecomunicaciones Servicios de Telecomunicaciones Otro Hardware Misceláneos COMPAÑÍAS Olivetti Meridian Cap Gemini Soge Bull IBM Gec Siemens ejemplo las correspondientes al algodón9 rayón9 nailon y poliéster Hs dcciTj se produce un tradc off entre el riesgo Tecnológico y potencial economice Se puede decir que la Innovación viene fuertemente vinculada a la visión Empresarial del equipo directivo que tiene como fin último la competitividadj rentabilidad y el LiderazgCK Es muy expresiva la opinión de VValter Wnston5 ex Presidente del Citicorp 85jy ltel nuevo sistema no ha sido construido por los políticos o los economistasi lia sido construido por la Tecnología En algunos aspectoSj el nuevo sistema financiero del mundo es un subproducto accidental de los satélites de comunicaciones y de los ingenieros que han aprendido a utilizar el espectro clcctromagnético1 hasta frecuencias de 300 Gigaherciosw1 Quiénes son los grupos financieros Están incluidos en este grupo los Bancos5 Fondos de Pensiones y Compañías de Seguros7 que tienen dos formas fundamentales de invertir La primera sería la del Capital de lliesgo1 que implica participaciones minoritarias y temporalea en sectores innovadores Las diferencias indican unas inversiones en sectores punta en USA y sectores maduros en EuropaI La segunda forma y la más importante es la Política Industrial que parte de un proyecto empresarial que preocupa como un socio industriad y que asume una vocación de permanencia5 con política definida por un sector definido con empresarios y ejecutivos a los que se apoya y no sustituye5 y que presupone en su caso1 una retirada a ticmpo1 Rentabilidad a medio y largo plazo5 con dividendoSj plusvalíasí etc Este va enmarcado dentro de un grupo industrial amplio5 con sinergias1 y un lobby dentro de la administración para atención de subvenciones1 créditos y compras A su vez5 se integra en la política sectorial y en la política industrial Su evaluación Los tres puntos más importantes son1 primero5 Managementí segundo1 Management y tercena Managementí es decir5 la capacidad de éxito de la innovación e inversión El resto de los elementos a economía paraingenieros Poliesf e Nailon 2 Super Rayón Etapa 2 Introducción M Rayón roducción comercial del nailontroducción militar del nailon Algodón Esfuerzo acumulado en lüDf en millones de dólares constantes considerar son clásicos en una evaluadora el Producto y la Tecnología5 el mercado y el Markcting5 la Financiación los recursos humanos y técnicoSj así como la rentabilidad y liquiden Tipos de Inversión Brevcmente5 se describen los diferentes tipos de inversión que se encuentran los grupos industriales y financieros i I Semilla1 que encierra en la fase inicial un riesgo tecnológico51 Arranque5 que supone un riesgo industrial y comerciad la Expansión definida como fase de crecimiento5 L Puenter Cambios de Accionariado1 estructura o managcment5 M B O YLBOi compra de la empresa por el equipo directivo con aumento del apalancamiento5 Reconversión reestructuración Eusiónr unión de dos o más grupos1 Adquisición i absorción por otro grupo 1 Comparación EEUU Europa En la gestión y financiación de la innovación se presentan claras diferencias entre Europa y Estados Unidos 1 Por el número de proyectos la oferta e iniciativa es muy superior al otro lado del charco I Respecto a los sectores5 es más cercano a las tecnologías puntar Tecnología de la información biotecnologías etc en EEUIL En cambio5 en Europa se da en sectores maduros o tradicionalesi Respecto a los Start UPJS y la mortalidad infantilj es decir el fracaso5 es muy elevadaI Teniendo en cuenta que los éxitos en EEUU tienen una rentabilidad más elevada que en Europa1 eso obliga a ser más exigentes en la scleccióiL En cuanto al entorno fiscal y empresarial más avanzado hay que decir que ha favorecido el nacimiento1 el desarrollo y la expansión de empresas innovadoras en En definitiva la gestión y la financiación de la innovación en concepto amplio supone que tanto el producto5 como el proceso de organización y demás5 están vinculados a la visión empresarial de managemennt que de una forma sistemática debe estar innovado1 creando y emprendiendo continuamente como una estrategia del triunfo

ECONOMÍA PARA INGENIEROS La Informática y el control de gestión en la empresa Planificación Organización Información y Control se identifican por la Ciencia Administrativa clásica como las funciones primordiales de la Dirección de la Empresc t Javier Bernabeu Martín Fc trata aquí de analizar las relaciones entre dichas funcioneSj desde el punto de vista del Control considerando a la Información como el elemento coordinador e integrador de todas cllas1 a través del instrumento informático5 cuyo importante desarrollo en los últimos años9 tanto impulso ha proporcionado a las Técnicas de Gestión y Administración de EmpresasI El Control de Gestión y el Control Integrado de Gestión Entendemos por Control de Gestión5 al conjunto de actividades de la Emprcsa1 encaminadas a medir las desviaciones en la marcha de la misma con respecto a su objetiven para ras analizar sus causas tomar las medidas correctoras precisas para dirigirla hacia el misme En definitíva9 el Control de Gestión mide rcsultados5 los compara con el objetivo y mide las desviaciones entre ambos1 También analiza dichas desviaciones c identifica sus causas y establece las medidas correctoras oportunas para anular las desviaciones adversas o potenciar lasl La implantación del Control de Gestión1 a nivel de toda la Hmpresa5 de forma estructurada5 coordinando y armonizando objetivos parciales1 de forma que todos los esfuerzos individuales vayan en la misma dirección para contribuir al objetivo comúrij se denomina Control Integrado de GestióiL Factores de producción Resultados Objetivos Requisitos previos y Fases para la implantación del Sistema de Control Integrado de Gestión Para poder llevar a cabo eficazmente dichas acciones5 el Control de Gestión necesita como requisitos previos ífigura 2 Disponer de un punto de referenciai el objetivo1 Actuación del Control de Gestión ECONOMÍAPARA INGENIEROS Variables Críticas Revisión Sistema AdmtvcL Sistema de Información Flujos de Información primario Información depurada por el Control La Implantación del Control y las Funciones de Dirección Identificar las variables críticas a medir Es decin seleccionar de entre la multitud de variables que inciden en los resultados de la Empresa5 sólo aquellas cuyo comportamiento afeeta1 de forma significativa a dichos resultados Atendiendo además a que el coste que suponga su control no sea superior al coste que supondría su libre comportamiento en ausencia del mismc O sea5 seleccionar aquellas variables con menor relación CostcEficacia de controL ig Disponer de un Sistema de Información adecuado que nos proporcione con la mayor rapidez posible el óptimo sería en tiempo real un conocimiento significativo no necesariamente exacto en sentido contable y fiable1 de la marcha de la Empresa a través de la captura de los datos en que se concretan sus operaciones diariasI Además ese conocimiento debe ser cuantificado y susceptible de aplicarle las técnicas de Control de Gestión f Control Presupuestaria Estándares de Gestión5 Ratios5 etcj apropiadas en cada casoI El establecimiento de dicho Sistema de Información ha de apoyarse a su vez en un Sistema Administrativo eficaz lo cual implica la revisión y organización del Proceso Administrativo de la Empresai Definición de la estructura y actividades de cada puesto de trabajen Unificación y coordinación del Sistema de Documentación de Operaciones Establecimiento de circuitos racionales de tráfico de la información y documentación así generadag Designación de responsables y nudos de controL Determinación de las necesidades de información de cada división Creación de un clima favorable a la implantación Del análisis de las funciones y necesidades del Control de Gestión enumeradas1 se observa que el elemento común a la vez necesidad y finalidad es la Informaciónc Se necesita información previa tanto para planificar y determinar el sistema de referencia del Control de Gestión l objetivo de la EmpresaJ5 como para determinar las variables críticas1 Se necesita información sobre las situación inicial del Sistema Administrativo para5 a partir de ella1 revisarlo y adecuarlo a las necesidades de información del propio ControL A su vez5 el Control procesa y enriquece dicha información extrayendo de ella conclusiones significativas para la consecución de los objetiva Dicha información enriquecida y depurada es utilizada de nuevo para planificar objetivos y mejorar el Sistema de Gestión De ahíJ vuelve el Control a tomar información a ÍEliciencial GRADO Di COHTKOl El Costo del Control Eficacia y Eficiencia economía para ingenieros NIVEL OBJETIVOS CONTROL DIRECCIÓN ESTRATÉGICOS INTEGRADO estimación Períodos Orientación Háe datos que abarca Al futuro Sintética Exterior Global Interior x Evaluada de la Emppresa GESTIÓN Medios Al futuro Detallada Al Exterior e Interior OPERACIÓN OPERATIVOS OPERACIONAL Cortos Al futuro Al Exterior Detallada e Interior mejorarla y así sucesivamente en un ciclo continuamente realimcntadc Así pueSj es de capital importancia disponer de información puntuad oportuna5 fiable3 flexible f susceptible de tratamientos diferentes sistematizadat actualizada1 relevante y con presentación adecuada formal y funcionalmente según el destinatario de la misma1 atendiendo a las necesidades y objetivos de cada uno de los niveles de la Pirámide de Gestión empresarial El papel de la Informática A la lu de las líneas anteriores1 no es necesario explicar que siendo la información y la comunicación de la misma un valor en alza para que L empresa moderna pueda desenvolverse con eficacia en el contexto de complejidad y competencia que caracteriza al entorno económico aetual5 las Tecnologías de la Información juegan un papel decisivo para el Control de Gestión y en definitiva para la Km presa 1 Kl extraordinario progreso de la Informática en los últimos años9 es el factor decisivo que ha puesto al alcance de todas las empresas9 la posibilidad de implantan a un coste asequible el Sistema de Control Integrado de Gestión 1 Servicios Informáticos útiles para el Control de Gestión Para reflejan aunque sea brevemente lo que la informática representa como instrumento para el Control de Gestión5 basta enumerar algunas de las posibilidades que otorgar Raja relación costeeficacia en la manipulación de grandes cantidades de datos i Simuladora tratados por ordenador especialmente útil para la determinación de objetivos i Planificación análisis de sensibilidad de las variables fundamentales i determinación de variables críticas a controlad y previsión y proyección al futuro de situaciones actuales Tratamiento rápido y flexible de la información captada Ken bruto11 de las operaciones diarias de la Empresa y enriquecimiento de la mismar Detección de errores7depuracióiL Estadística1 Facilidad de medida1 comparación y obtención de desviaciones Presentación de la información i Adecuación al destinatario según su situación en la Pirámide de Gestión 1 Diferente número de datOSj categoría de los mismos y periodicidad según destino estrategias táctico u operativa íFig 4J Integración de la Gestión propiamente dicha y la captura de datos para el Control de la mismai Un sistema informático concebido para trabajar en tiempo real proporciona la posibilidad de aprovechar la información generada por la actividad de cada puesto de trabajOj en el mismo instante en que ésta actividad se produce Imagen permanentemente actualizado de las Información y Pirámide de Gestión Empresarial Ordenador Central Ordenadores personales y usuarios EVOLUCIÓN Usuarios INFORMÁTICA Eli LOS ANOS 60 Cenlralizoción y rigidez Ordenador Central INFORMÁTICA FN LOS ANOS 90 Flexibilidadr autonomía y comunicación entre usuarios La informática evoluciona en apoyo del usuario situación de la EmpresaI Conceptos de ltticmpo realM5 balance permanentes 1 Acceso a información externa a la Empresa mediante consulta5 vía modemJ de bancos de datos ajenos a la misiruL stadísticos5 Financieros Y un largoTendencias actuales Evolución de la Informática Interesa aquí resaltar especialmente los cambios que desde los años 601 han afectado a las Técnicas de Gestión de la EmpresaI En los años 607 ñg 5 la informática se caracterizaba por la rigidez mecánica y la centralización 1 La evolución se realiza en el sentido de apoyo al usuario5 apoyo basado en la flexibilidad orgánica1 autonomía local5 integración y comunicación entre usuariost todo ello más acorde con conceptos tales como Dirección por Excepción Dirección por Objetivos5 Descentralización Motivación5 Responsabilidadj Participación Creatividad en que se mueve la empresa actual 5 tanto por motivos de eficacia como por la creciente importancia que la empresa otorga a su wActivo HumanoS Precauciones en la implantación del Sistema Informático de Control de Gestión la implantación del Sistema Informático puede dar lugar a problemas dei HiperinformacióiK Que de no tomar las medidas adecuadas de selección y estructuración antes reseñadas puede convertir la información en inútil ante la posibilidad de analizaré Confusión entre su utilización como instrumento o como fin del Control de Cíestióm MDeformación Informática del Controlé Tratar de adaptar el Sistema de Información al Sistema Informático y no al revés como sería lo corréete Seguridad y Confidencialidad de la información i Posibilidad de destrucción 5 contaminación o utilización de la misma por personas no autorizadasI Un sistema de seguridad adecuado es imprescindible para minimizar estos riesgos que5 de concretarse pueden afectar gravemente a la vida de la EmpresaI 1 Resistencia del personal a la implantación I La informática desplaza MZonas de Poder11 dentro de la Empresa5 cambia hábitos de trabajo y suscita prejuicios de diverso tipoI Un requisito importante antes de la implantación es la creación de un clima favorable a la misma1 basado en la utilidad que tanto a nivel Indicadores Económicos personal como global representará y en un decidido apoyo de la Dirección de la Empresa1 Sofhvarer Dedicador jEstandarr jMixtor jDesarrollo propio o ajeno a la Empresaí La respuesta ha de basarse en un análisis detallado de las necesidades y coste del mismo5 siguiendo normas racionalesr modularidad1 posibilidad de crecimientos flexibilidad etc Hardwareí Dimensión y estructura adecuadaSj aprovechamiento inversiones ya realizadasI Finalmente por importantes que sean las posibilidades anteriores5 más lo es la acción integmdora que un Sistema de Información adecuadOj y5 por tanto1 el Sistema Informático paralelo ejerce sobre toda la EmpresaI Una información con las características reseñadas7 es la columna vertebral de la misma5 en la que se basa una correcta toma de decisiones I Puesto que1 sin informática j no se puede disponer de tal información puede concluirse que5 sin ella5 es imposible la implantación del Sistema de Control Integrado de Gestión que demanda la empresa de nuestros días Javier Bernabeu Martíttj es Ingeniero de Telecomunicación y Economista En la actualidad es responsable de Control de Gestión de Álava Ingenieros S ACTIVIDAD índice Gral Act Económica Consumo Electricidad ÍMill KwhJ Viviendas iniciadas empleo Paro registradoPoblación activaNivel de precios IPC Sector Exterior Importaciones Exportaciones Reservas fMill SI Sector Público Déficit de Caja Variables monetarios Análisis de la situación En las cifras económicas del pasado ejercicio se observar Una desaceleración en la creación de emplei La Crisis del Golfo produce un aumento de la tasa de paro con un cierto retraso respecto a la actividad general de la economía El IPC alcanzado i6759í J es mejor de los previstof pero manteniendo los diferenciales con la ÍL El déficit público t2f3ft respecto al PIBJ aumenta ya que en el 89 fue sólo el ljft respecto al PIBI lo que exige un mayor rigor en el gasto públicc El sector Exterior manifiesta una desaceleración del ritmo importado y un mayor ritmo en el exportador La inversión extranjera en España aumentada tfundamentalmente en Madrid y Cotaluñal tal como se observa desde nuestra integración en la CEf lo que hace que la balanza básica recoja una situación de superávit incrementando las reservas centrales que cubren con holgura nuestra deuda exterior y por último se mantiene una política de intereses altos para sostener el déficit público exterior y una peseta fuerte que deteriora el nivel competitivo de nuestros productos y servicios Fernando Méndez Viñc