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Antonio Luque. Visionario de la energía solar. “Un ‘teleco’ en la corte del rey sol”. Nacido en Málaga –como tantos creadores– Antonio Luque López es, entre otras muchísimas cosas que no delata su apariencia: Doctor Ingeniero de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), habiendo obtenido el premio extraordinario; está en posesión del "Diplôme d’Études Approfondies de Physique du Solide" (Diploma de Estudios Avanzados en Física del Sólido), por la Universidad de Toulouse, en Francia; Catedrático de Electrónica de la ETSIT (Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación) y Director del Instituto Solar (IES). Antonio es uno de los mayores expertos en energía solar con los que contamos en España y en su haber cuenta con ser fundador de Isofotón, la segunda empresa europea de su especialidad. Acumula los Premios Nacionales de "Investigación Tecnológica Leonardo Torres Quevedo", "Juan de la Cierva de Transferencia Tecnológica" así como el "Jaime I de Investigación Medioambiental" de la Generalitat Valenciana. También tiene en su haber el "Premio Alexandre-Edmond Becquerel" que concede la Comisión Europea. Es Miembro de la Real Academia de la Ingeniería y un larguísimo etc. Cualquiera que lo viera, en la simplicidad austera y elegante de su indumentaria, rodeado de "su" bosque de paneles solares y células fotovoltaicas, jamás adivinaría que tras ese semblante risueño se esconde un Currículum Vitae apabullante. Es una combinación de clarividencia, curiosidad insaciable y espíritu de experimentación que caracteriza a los "druidas" más rigurosos de la Técnica y de la Ciencia. ¿Cuáles fueron tus primeros pasos al acabar teleco? Me fui a Francia, a Toulouse, para obtener el DEA ("Diplôme d’Études Approfondies de Physique du Solide"). Allí, Rogelio Segovia me contactó porque necesitaba un Profesor para el Laboratorio de Electrónica. Luego me volví y mi primer trabajo fue en la ETSIT donde prácticamente he desarrollado toda mi actividad laboral "asalariada". Cuéntanos algo sobre Rogelio Segovia Rogelio Segovia fue, de alguna manera, el creador, el espíritu de la ETSIT, de su desarrollo tan singular y ejemplar. Fue una Escuela pionera con un nuevo concepto de la universidad, las ingenierías y las facultades de ciencias. Unió la enseñanza al I+D. Como resultado, según un estudio realizado por el COIT, hoy hay muchísimos telecos en I+D, incluso en las empresas. Háblanos de tu proyecto ligado a la célula fotovoltaica y a la energía solar. Al volver de Francia conseguí mi Doctorado en Láser. Hice el primer láser que se fabricó en España. Luego decidí cambiar a los semiconductores, a los circuitos integrados. Para ello regresé a Toulouse con una beca de la compañía italiana SGS Fairchild. A raíz de ello, y con la ayuda de Segovia, se montó el Laboratorio de Semiconductores, un par de años después del IMEC (Interuniversity Micro Electronics Center), que hoy es el mayor laboratorio de microelectrónica de Europa. Hacia 1976 conseguimos los primeros circuitos integrados en España. En 1974 me ofrecieron ir a los Estados Unidos donde nos asociamos con el Boston College para llevar a cabo una investigación de células solares que no funcionó. En el 75, desarrollamos aquí nuestra primera célula solar. Entonces, el INTA (Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial), concretamente el General Luis Azcárraga, presidía una especie de "asociación fotovoltaica" en España para la energía de los satélites. Fue cuando vino un representante de la compañía americana Spectrolab que hacía células solares para satélite y tierra. Un tal Bill Yerkes, muy chulo, con pinta de "cowboy" que de pronto saca una célula solar y la tira sobre la mesa: "Nosotros llevamos quince años de experiencia en esto". Entonces yo le presento una radio de transistor y le digo: "nosotros llevamos 15 días con esto otro". La célula era muy mala, pero a pesar de todo, funcionó. Después nos hicimos muy amigos. En 1969 fundaste el Laboratorio de Semiconductores en la ETSIT coincidiendo con el paso de las válvulas a los transistores. Debió ser un cambio muy radical. ¿Cómo afectó a la enseñanza? Pueyo tenía un libro buenísimo sobre válvulas, el Millman. Pero hacia 1961 Segovia empezó a explicar los transistores, que él tampoco conocía mucho pero que sabía que existían. Entre los libros que nos recomendó había uno de Schockley, el Premio Nobel. Cuando sustituí a Pueyo en la Cátedra, invertí los términos. Él daba muchas lecciones de válvulas y algunas sobre transistores. En el 75, coincidiendo con mi estancia en los Estados Unidos, se daba un debate entre los partidarios de continuar con la microelectrónica frente a los que apostaban por la energía solar, con el argumento de que éramos los pioneros y que estábamos mejor preparados que la mayor parte de los colegas del resto del mundo. Colaboradores míos se pasaron a microelectrónica y los que nos quedamos aquí seguimos con las células solares hasta que se creó el IES. En 1979, a partir del Laboratorio de Semiconductores de la ETSIT, se crea el IES, de la UPM. Fundamentalmente, tus labores son de investigación, de tecnología básica. Desarrollamos cuatro actividades principales. Una, de apoyo a los instaladores de energía fotovoltaica que constituye, aproximadamente, la cuarta parte de nuestro trabajo. La mayor parte de la actividad del Instituto se dirige hacia el desarrollo de una tecnología y en algunas cosas posiblemente somos líderes mundiales. Creamos las células bifaciales, que son un invento mío, y eso desembocó en el nacimiento, en el 81, de Isofotón, S.A. (http://www.isofoton.com) para su industrialización. Hoy, España es el cuarto país fabricante de células solares del planeta. El pasado año fabricó unos 83 MW, dos terceras partes que lo que Estados Unidos y el doble que toda Europa junta, excluyendo a Alemania. China nos ganará dentro de poco. A nivel mundial, el primer fabricante es Japón, que realiza más de la mitad de las células solares, seguido, respectivamente, de Alemania, Estados Unidos y España. Ahora bien, España exporta el 80% de sus células solares, un ratio de exportación único en el mundo. Entre las diez primeras empresas a escala internacional, está Isofotón que es, además, el único "spin-off" de una universidad trabajando en este campo. En España también estamos favoreciendo que haya fábricas de obleas foltovoltaicas. Una de ellas, la estamos promocionando nosotros. Pero el problema de la purificación del silicio, que requieren estas obleas, es muy serio. Por eso estamos trabajando con Ferroatlántica y con Isofotón: el silicio es la tecnología de hoy para la industria de hoy. Otra actividad del IES se refiere a los concentradores, una tecnología que llevamos impulsando desde hace mucho tiempo. Aún "no ha entrado" a nivel mundial pero probablemente será el siguiente paso. Quizás España va a ser el primer país que va a comercializar los concentradores en el mundo. Perdona nuestra ignorancia, pero ¿qué es un concentrador? Las células solares son caras: una posibilidad para abaratarlas es concentrar la luz sobre ellas a través de lentes, espejos u otros elementos ópticos. De esta manera se usan menos células. La mayor ventaja de las concentradores es permitir el uso de células muy eficientes aunque muy caras. No hay que olvidar que el sol es un recurso inmenso pero disperso. Las células solares actuales no aprovechan bien el espectro solar, lo desperdician. Se está haciendo un esfuerzo enorme, sobre todo en el espacio, con "células multiunión", etc., para conseguir un mayor aprovechamiento. Los concentradores permiten bajar la tecnología del espacio a la Tierra. Así, el mayor rendimiento que se ha conseguido en el mundo es del 39% a comparar con el 25% que se obtiene con la mejor célula de silicio. Como las células multiunión son muy caras, se echa mucha luz en ellas. En resumen, lo que los concentradores permiten es un rendimiento cada vez mayor. Su inconveniente es que necesitan sistemas móviles que mantengan al sol enfocado en las células. Hasta ahora, el mercado fotovoltaico –que está creciendo explosivamente– no había permitido el desarrollo de concentradores que usen estas células supereficientes, pero con los volúmenes de mercado actuales les ha llegado su turno. ¿Quiere decir que se está pasando de una generación individual a una industrial? Comienza una generación industrial y para hacer frente a ella el concentrador es lo más apropiado. El mercado está evolucionando y en España es donde primero se ha percibido. Probablemente el Gobierno haga en breve un anuncio oficial en este sentido. La actividad del IES se orienta sobre todo al futuro. La energía fotovoltaica baja los precios despacio porque el proceso de aprendizaje es más lento que el de los chips microelectrónicos. Las células solares que se usan tienen teóricamente un rendimiento limitado y no pueden progresar mucho. Yo convencí a la Unión Europea de que esto era un problema. A raíz de ello se celebró una conferencia en la Residencia de la Universidad Politécnica en Cercedilla, que contó con la presencia del Nobel Jaures Alferov. Se planteó hacer un proyecto integrado sobre nuevos conceptos en conversión fotovoltaica y se nos concedió. Quizás de este modo hoy contemos en Europa con la estructura más avanzada del mundo para investigar nuevos conceptos y todo ello se coordina desde aquí. Se trata de buscar la célula del futuro. Para hacer frente a todos estos retos es probable que el IES se termine reestructurando y se dedique cada vez más a los nuevos conceptos, creando dos centros "spinoff", uno para investigaciones sobre silicio solar, que es un tema de altísimo interes hoy día y que requiere muchos fondos, y otro para acometer la industrialización de los sistemas de concentración, para lo que también hace falta una financiación importante. Somos uno de los Estados miembros de la UE con mayor grado de insolación y menos uso de esta tecnología. ¿Por qué no aprovechamos esta ventaja? Parece que la energía fotovoltaica no acaba de explotar. Está explotando. Y tenemos una legislación favorable a ello. Por desgracia, el éxito de los parques eólicos ha propiciado que los órganos responsables de promover el fotovoltaico hayan tardado demasiado en apreciar sus posibilidades. Se ha visto como una curiosidad para el medio rural, cuando genera en realidad una cifra de negocios importante y una altísima actividad exportadora. Muchos particulares, sobre todo jubilados, han puesto instalaciones de energía solar fotovoltaica a fin de mantener unos ingresos estables. No sólo los jubilados. Es un magnífico sistema de pensiones. (Luque ríe mientras asiente convencido de este nuevo "target" de mercado). Lamentablemente hay mucha dificultad para conseguir los permisos: están garantizados por veinte años pero las nuevas instalaciones solo se permitirán, de momento, hasta que se alcance un parque de 400 megavatios. El Gobierno del PP puso en marcha esta normativa y el del PSOE ha aumentado el tope. Sin embargo, la burocracia es muy complicada pero, aún así, estas instalaciones suponen una rentabilidad del 7 % anual, lo que está atrayendo la inversión de las grandes familias del capital que primero vienen en plan privado... ¡Esto no es nuestro "business", pero hay un "boom"! ¿Cómo se sitúa la energía solar en los planes de formación de la ETSIT y con relación a los proyectos de fin de carrera? Hay mucha gente interesada. Tenemos un par asignaturas aquí, impartimos clases en Arquitectura y contamos con un programa de doctorado con un nivel excelente. Hemos conseguido la "Etiqueta de Excelencia" de la CAM. Y tenemos planeado crear un "Master de Energía Fotovoltaica". El año pasado os presentasteis en Washington al concurso internacional Solar Decathlon, con vuestra casa solar, la "Magic Box". Este año os vais a Pekín. ¿Qué innovaciones presenta? Aunque el Instituto era el investigador principal, contamos con un gran apoyo de la Universidad que lo percibió desde una perspectiva multidisciplinar. Estefanía Caramaño se ocupó de la gestión global del proyecto. También participaron muchísimo los de Arquitectura. De dieciocho propuestas presentadas terminamos los novenos, cuando queríamos haber quedado entre los cinco primeros. La lluvia nos perjudicó y cometimos el error de llevar la casa desmontada para montarla allí y utilizarla. A Pekín llevaremos la casa solar como muestra de la tecnología española y se expondrá de forma estable unos dos años, pero es un tema diferente al del Solar Decathlon. Volveremos a Washington: esta vez el Departamento de Energía del Gobierno americano dará más dinero a cada empresa seleccionada. Coméntanos algo sobre tu actividad para resolver el problema de suministro de agua en el Magreb gracias a las células fotovoltaicas. El grupo que dirige Eduardo Lorenzo es muy brillante. En Marruecos el IES consiguió un proyecto muy importante de la Unión Europea: unos 5.000.000 de euros, creo recordar, para instalar bombas fotovoltaicas. Isofotón fue una de las empresas que ganó el concurso y, con alguna ayuda del Instituto, electrificó numerosas aldeas rurales. Coméntanos algo sobre Isofotón, "spinoff" de la UPM que fundaste en 1981 para la fabricación de células solares bifaciales de tu invención. Isofotón, tiene hoy unos 700 empleados. La fábrica está en Málaga y hay una sede en Madrid. Es 100% de capital español y pertenece al Grupo Bergé. Es la segunda empresa europea de su especialidad. Su personal técnico a nivel superior son casi todos doctores formados en mi instituto. El problema es que hay una gran demanda de tecnólogos que conozcan estas técnicas. La solución es probablemente la creación de un Master, que ya se está planeando, para hacer frente a la gran demanda de técnicos especializados en este campo. Así concluye nuestro privilegiado encuentro con Luque, quien, al recibir el Premio "Juan de la Cierva" en el 2003, afirmó llanamente: "Debo señalar, como Sócrates, que yo he aprendido de mis discípulos más que ellos de mí porque ellos han tenido un solo maestro y yo he tenido muchos discípulos". Para luego defender fervientemente: "Yo propugno una idea neo-renacentista de la educación (...) Matemáticas, Física, Química, Biología e Informática son las bases de la educación universal moderna de un ingeniero y también de un teleco. Las hemos tenido en la Escuela y espero que las tengamos en el futuro". Conforme nos vamos, su mente empieza nuevamente a girar en torno a estudios y análisis no por visionarios menos serios. Al igual que algunos de esos ingenios de la técnica, auténticos "girasoles mecánicos" que persiguen con lealtad absoluta –al igual que el propio Luque– la trayectoria infinita del dios sol. GENIO EMPRENDEDOR En 1969 se crea el Laboratorio de Semiconductores de la ETSIT que desarrolla por primera vez esta tecnología en España. En 1979, a partir del anterior, Antonio Luque impulsa el nacimiento del IES, que se confirma más adelante de acuerdo con los cánones de excelencia de la Ley de Universidades. En 1981 funda en Málaga Isofotón, S.A. para la fabricación de células solares, basadas en patentes del propio Luque y con tecnología del IES. Fue la primera compañía del mundo en comercializar células solares bifaciales. En el 2001 se convierte en el mayor fabricante de células solares de Europa. En el 2004 alcanza un volumen de ventas de 120.000.000 de Euros y de exportaciones del 80 %. Finalmente, Luque se erige en cofundador del ETC-UPM, S.L. Su objetivo es la explotación de la tecnología Euclides, destinada a reducir: el coste de la electricidad fotovoltaica en un 40 %; las emisiones de CO2 veinticinco veces, con relación a la energía eléctrica convencional, y cuatro veces, respecto a la energía fotovoltaica no concentrada. DESARROLLO SOSTENIBLE, PROTECCIÓN DE LA NATURALEZA. Frente a las consecuencias del cambio climático y el grave deterioro medioambiental, la energía solar representa en una alternativa segura y eficaz. El efecto fotovoltaico es el proceso por el que la luz solar se convierte en electricidad. Esta fuente de energía podría suministrar gran parte de la electricidad mundial y reducir el "efecto invernadero". Dentro de las energías renovables, la solar se presenta como un importante "filón" de desarrollo. Luque ha inspirado acciones de cooperación con el Tercer Mundo. En el Magreb o la región aymará de Bolivia, donde se electrificaron 1500 viviendas. Por añadidura, la energía solar es también un "filón" de negocio. Luque señala: "el actual crecimiento de la industria fotovoltaica es vertiginoso, en torno al 40% anual".

Entrevista Orografía mental de un ingeniero casi gallego, humanista y quijotesco Xavier Alcalá “La Telecomunicación como Cultura Social, la escritura como arma” Multilingüe por necesidad (castellano, gallego, inglés y portugués a diario), nacido en plena Mancha, en Miguelturra, Ciudad Real, pero fuertemente anclado a su país de crianza, Galicia, es consejero ejecutivo de Emetel Sistemas. Desde el año 1996 ha mantenido, además, una actividad docente constante en la Universidad de A Coruña (UDC). Su afán de divulgación científica lo ha extendido, no sólo a través de la enseñanza, sino también de numerosas publicaciones. Pluma excelente y prolífica, tanto en gallego como en castellano, su mente inquieta, indomable, su curiosidad y sed de cultura insaciables, su talante empresarial, le han llevado también a viajar precoz y valientemente por gran parte del mundo, y hacia el frondoso y escarpado bosque –al igual que los de Galicia– de la literatura o, como el gusta de decir, de la fabulación: es letrista, poeta, articulista, narrador de cuentos y novelas. Encarnación del espíritu emprendedor y aventurero célticos, no duda en emigrar hacia nuevas tierras, ni en sondear los misteriosos parajes del conocimiento, la creación y la inteligencia. Siempre a la búsqueda de un Dorado, de la Tecnología, el Conocimiento Global y la Literatura que no se acaba nunca. En el horizonte lejano de esa peculiar aventura, permanece siempre como referencia, la vuelta al terruño, al “Impaís Levitante”, visión compartida con Gonzalo Torrente Ballester. Una periferia que Alcalá quiere “tecnologizar”, cultivar y erigir en una Sociedad del Conocimiento y de la Cultura Global. 14 bit 156 ABR.-MAY. 2006 Desde el año 1996 Xavier Alcalá Navarro ha impartido una actividad docente. Es profesor asociado del Departamento de TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación) de la Universidad de A Coruña, donde es responsable de Funda- mentos Tecnolóxicos dos Multime- dia y de Redes en Ciencias da Comunicación. Su vocación docen- te se ha traducido en una perma- nente labor divulgativa para que Galicia deje de ser “la periferia de la periferia”, a fin de que los ciudada- nos se conciencien de la necesidad y urgencia de una Sociedad del Conocimiento que supone un nuevo patrón de Cultura Global, donde la tecnología asuma un pro- tagonismo compatible con la aplica- ción de unos criterios de normaliza- ción lingüística, otra preocupación de este escritor políglota: no recurrir a términos foráneos y adaptar las nuevas realidades a nuestros ricos recursos idiomáticos. bit Estudiaste en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación (ETSIT) de Madrid. Eres Teleco y Doctor en Informática. Quiero hacer referencia al excelente artículo “Convergencia” de Javier Domínguez, aparecido en el número 155 de la Revista BIT. Se produce una simbiosis entre las telecomunicaciones y la informática. Las telecomunicaciones se benefician de la informática y viceversa. La frontera es difusa pero, en mi caso, cabe hablar de convergencia o colaboración. bit ¿Cómo acabaste trabajando en Galicia? Nací en Miguelturra, Ciudad Real, donde mi padre estaba destinado como médico, y donde viví hasta los dieciocho meses. En Ferrol aprendí a leer, hice el bachillerato. “Ferrol me fecit”, como decía Torrente Ballester. Madrid me trae los mejores recuerdos y amigos de la juventud, y mi vida ahí siempre me gustó. Pero llega un momento en que uno necesita volver adon- de se conservan sus raíces personales. Me surgió la posibilidad de ir a trabajar a Coru- ña y no lo dudé. Acumulas una experiencia laboral de más de treinta años, los diez últimos cen- trada en la transferencia tecnológica y la gestión del conocimiento. Labor que com- paginas con el ejercicio docente en la Uni- versidad y en escuelas de negocio. ¿Cómo fueron tus primeros pasos en el mundo laboral? Empecé con una organización que me envió como becario a un empresa inglesa situada en Portugal, la Plessey, competidora 15bit 156 ABR.-MAY. 2006 “En la Universidad, lo más satisfactorio es el intercambio de conocimiento con los alumnos, ver el brillo de la inteligencia de quien te respeta, más que por tu conocimiento, por tu experiencia” bit de la ITT, lo que me marcó mucho. Como tenía que acabar el proyecto, me volví y Luis Mendoza me llevó a trabajar para la Generale di Telefonia ed Elettronica. Luego se cruzó en mi camino una empresa, Onuba, que buscaba un ingeniero de Tele- comunicación que hablase bien inglés, por lo que me fui a Estados Unidos para traba- jar en Teledyne Isotopes. Posteriormente, me encontré con el anuncio de una empresa francesa, la Com- pagnie Générale de Radiologie, que necesi- taba un responsable para el noroeste de España y cuya sede estaba en Coruña, lo que me animó a dar el salto. Más adelante, Hispano Electrónica, dis- tribuidora de componentes de informática, también requería de alguien que hablase inglés, con el objetivo de poner a andar el primer sistema gráfico tridimensional de España. Monté la compañía en Coruña, donde recluté a profesionales que, hoy en día, son personalidades importantes como Ramón Bermúdez de Castro, director de exportación de Televés, Xoaquín Lameiro, director de IBM en Galicia o Augusto de Araújo, director general de Profesional Trai- ning. Más tarde, me tentaron para participar en la fundación de Gaélico. [Esta empresa esta- ba orientada al control de la producción y distribución de energía eléctrica generada por minicentrales hidroeléctricas, a través de medios electrónicos (telecontrol, teleme- dida, telealarma) y cuya técnica derivaría hacia el control de energías alternativas (hidráulica eólica, biomasa), a raíz de la novedosa Ley de Energías Alternativas, que se aprobó en ese momento]. Fuimos pione- 16 bit 156 ABR.-MAY. 2006 Entrevista con Xavier Alcalá “Desde los montes de Galicia, que cuenta con seis centros emisores principales y ciento treinta reemisores, tengo grabada la visión de ese ‘Impaís Levitante’, de compleja orografía y dispersión poblacional” Un momento de la conversación de Xavier Alcalá y el Director de BIT ros de la energía eólica en España, lo que nos arruinó económicamente ¡Aunque no acabó con nuestras ideas! [Su rostro, de matices miguelangelianos, lo dice con un mezcla de estoicismo quijotesco y de esa melancólica ironía propia de la idiosincrasia céltica]. [Se optó por salvar la parte de control de energías mediante sistemas electrónicos, a través de una empresa que hoy sigue funcionando con éxito: Dimaco. Veinte años después, Alcalá sigue investigando en este área con un estudio sobre interferencia entre parques eólicos, radares, estaciones de goniometría y radioenlaces]. De allí me fui a Sintel, donde estuve en dos períodos diferentes y en la que siempre se estaban haciendo proyectos nuevos. De 1984 a 1986 fui delegado en Galicia y mi misión era abrir mercado para la implantación de los servicios de la compañía. Pedí excedencia, de 1986 a 1988, para trabajar como director técnico de la Compañía de Radiotelevisión de Galicia (CRTVG), donde pusimos en marcha una cadena de radio y otra de televisión autonómica partiendo de cero. De 1988 a 1994 fue mi segunda etapa en Sintel como subdirector de la zona noroeste. En aquel entonces su presidente era Juan José Rosón, quien fuera Ministro del Interior con la UCD. Durante ese tiempo seguía trabajando desde Sintel para la CRTVG. Después estuve durante un breve período en una consultoría donde aprendí sobre la materia y pasé los ocho años siguientes dedicado a la transferencia de conocimiento tecnológico. [En el Centro de Innovación y Servicios (CIS) de Galicia, Alcalá ocupó el puesto de director técnico. Su objetivo era: convencer de que las TIC son “horizontales”, y que no hay actividad de I+D sin ellas; la creación de la Red de Centros Tecnológicos Europeos; así como la creación de la Red de Centros Tecnológicos de Galicia y norte de Portugal (RedIT). Desde el 2002 soy consejero ejecutivo de Emetel Sistemas, especializada en interco municación e ingeniería de redes y que ofrece a sus clientes innovaciones tecnoló- gicas y soluciones ad hoc. [Así han surgido: Emetic, para atender las necesidades de la pequeña y mediana empresa, reconocida por la Xunta de Galicia, a través del Progra- ma de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones; MTEX, orientada al sector textil; SICOM (Solución Integral de Comuni- caciones para Municipios), para la gestión municipal; o la zona WiFi, en Puerto Celei- ro, pionera en el sector pesquero, cuya red da cobertura al área terrestre y a la zona marítima del puerto]. Compagino mi trabajo con la Universi- dad. Desarrollo una labor docente desde el año 1996. [Actualmente, en la Facultade de Ciencias da Comunicación de la Universi- dad de A Coruña. Alcalá asoma un gesto entre la melancolía y la indignación cuando de pronto piensa en todos aquellos que dejaron la Universidad años atrás y que, después de dedicar una vida a labrarse una carrera profesional, son prejubilados, o con- denados al desempleo y al ostracismo]. ¡Qué hacer con tanto conocimiento cesante que deja de utilizarse en el momento en que a la gente se la prejubila! [Su espíritu “La Escuela la creamos para generar industria, empresas. Sin embargo, se ha convertido en un centro de formación de emigrantes. En Galicia hay tantos ingenieros de Telecomunicación como de Caminos pero estamos infrautilizados” inquieto, oteando permanentemente el futu- ro, le hace recuperar su aplomo y su entu- siasmo]. En la Universidad, lo más satisfac- torio es el intercambio de conocimiento con los alumnos, ver el brillo de la inteligencia de quien te respeta, más que por tu conoci- miento, por tu experiencia. He dado clases de redes, sistemas, medios de transmisión y fundamentos tecnológicos de los multime- dia. Con CRTVG tuviste que recorrer toda la geografía gallega buscando emplaza- mientos para la ubicación de los reemiso- res. Sí, de hecho el entonces conselleiro de Cultura me sugirió escribir una “Guía de Galicia vista desde los reemisores”. Desde los montes de Galicia, que cuenta con seis centros emisores principales y ciento treinta reemisores, tengo grabada la visión de ese “Impaís Levitante”, de compleja orografía y dispersión poblacional. De ello guardo infi- nitud de anécdotas. Háblanos de tu faceta de escritor. Tie- nes editadas numerosas publicaciones, bit Entrevista con Xavier Alcalá “Nosotros podemos ser serios y exigentes pero compramos patentes en vez de crearlas, compramos al mundo la técnica necesaria para que cambie el mundo. No hemos interiorizado la necesidad de estar inventando constantemente” tanto técnicas como literarias, en castellano y en gallego. ¿Cómo te vino esa afición? En mi época de estudiante hacer poesía y canción en gallego no resultaba tan provocador como hacerlo en vasco o catalán. En la ETSIT, había un compañero, llamado Benedicto García, que quería ser cantante en gallego. Él fue el primero en pedirme una letra. Pero los auténticos culpables de mis vanidades literarias fueron José Manuel Silva, actualmente director general de Investigación de la Comisión Europea, y Andrés do Barro. José Manuel y yo éramos los letristas de Andrés cuyo nombre era, en realidad, Andrés Lapique do Barro. Andrés y yo llegamos a hacer una gira por Suiza. Al volver a Ferrol, le envié unas croniquillas al director de “El Ideal Gallego” quien debió de descubrir en mí una vena escritora. Fue cuando me convencí que valía para poeta y narrador. También me condicionó mucho el haber vivido en un Madrid de agitación intelectual brutal, allá por el año 68, que en ese momento acogía a lo mejor de la intelectualidad gallega. bit Escribes novelas desde el año 1972 y has ganado incluso premios literarios. Ramón Piñeiro, director de la Editorial Galaxia, publicó –a pesar de la censura– mi primer libro, acerca de la gente que quiere volver a sus orígenes. Después vino una especie de “bildungsroman” o novela de iniciación, “A nosa cinza” (Nuestra ceniza), que tuvo quince ediciones legales y “n” ilegales. Todos somos fabuladores por naturaleza. Para escribir novelas bastan dos ingredientes: una buena historia y contarla bien. bit Has recorrido medio mundo donde has tenido multitud de contactos con profesionales del sector. ¿Qué diferencias encuentras entre la forma de trabajar en España y la de otros países? He viajado, sobre todo por Europa y América. Los españoles no aprovechamos nuestras potencialidades, cuando España se ha convertido en el lugar perfecto para la aclimatación de técnicas desarrolladas en otros países. Nosotros podemos ser serios y exigentes pero compramos patentes en vez de crearlas, compramos al mundo la técnica necesaria para que cambie el mundo. No hemos interiorizado la necesidad de estar inventando constantemente. El propio Unamuno no dudó en afirmar: “¡Qué inventen otros!”. Aquí el inventor no goza de prestigio social, pero fuera al que inventa se le premia y se le reconoce socialmente. Aquí se valora al artista o al que presume de tal. [La mente de Alcalá navega rápidos y recorre vericuetos a través de un proceso, que no por reflexivo deja de ir a velocidad de vértigo, para desembocar en el delta –o la ría– de la Cultura Global que debe erigirse en el nuevo patrón de la Sociedad del Conocimiento]. bit ¿Cuál es la situación de las telecomunicaciones en Galicia teniendo en cuenta su complicada orografía y la distribución de su paisaje rural? No hay que perder de vista la peculiaridad del “Impaís Levitante”, de la “periferia de la periferia”. Basta con observar lo que ha ocurrido con la Escuela. La creamos para generar industria, empresas. La de Vigo es la tercera de España, después de la de Madrid y Barcelona. Sin embargo, se ha convertido en un centro de formación de emigrantes. En Galicia hay tantos ingenieros de Telecomunicación como de Caminos pero estamos infrautilizados. Se ignora lo importante que es invertir en nosotros para el adecuado funcionamiento y futuro del país. En Galicia se produce, además, una fisura entre lo urbano y lo rural. Cabe hablar incluso de peri y suburbano, y de rural. Existe un problema de comunicación grave, no tanto en lo urbano y rural como en lo peri y suburbano que demandan medios de comunicación de alta calidad. bit Diriges la revista “A Nosa Rede”. ¿Qué se está haciendo en el COETG del que emana la publicación? La Asociación está muy asentada y el COETG se está asentando. Nuestro objetivo es que el mundo sepa que existimos y para qué valemos. Tiene que haber un compro- miso de la Administración, un fomento de la empresa para que se coloque a nuestros profesionales.

Entrevista Luis Di Benedetto Presidente del Centro Argentino de Ingenieros. Presidente de AHCIET, y ex-Presidente de COPITEC bit Como Presidente del Centro Argentino de Ingenieros, una institución con más de 110 años de actuación, ¿cree que existe el concepto “ingeniería” como tal? En un mundo tan especializado como el actual, ¿no existen, más bien, ramas de conocimientos con intereses bien diferenciados, a veces incluso, enfrentados? ¿cómo ve el futuro de la ingeniería? Para Argentina y otros países Latinoamericanos, la especialización se da pero no es tan marcada como lo es en la Unión Europea. Los profesionales de la Ingeniería deben ser de “amplio espectro” ya que deberán rotar por diferentes empresas durante su vida profesional, en especial, en épocas de crisis tan frecuentes en nuestra región. bit Durante su etapa como Presidente del Consejo Profesional de Ingeniería de Telecomunicaciones, Electrónica y Computación (COPITEC), ¿cuáles fueron los temas más importantes de debate? Hace casi 15 años que presidí el COPITEC (Consejo Profesional de Ingeniería en Telecomunicaciones, Electrónica y Computación), y entonces las preocupaciones profesionales pasaban por la “privatización de los servicios” y la creación del Ente Regulador. En esos momentos, el Gobierno quería un Ente pequeño y desprofesionalizado, lo que nos llevó a planteamientos muy duros, donde señalábamos el peligro que conllevaría esa decisión al desarrollo de las comunicaciones en nuestro país. Con el paso del tiempo eso fue cambiado. LUIS DI BENEDETTO Ingeniero Electrónico, licenciado por la Universidad de Buenos Aires en el año 1969. Ingeniero especialista en telefonía de la UBA. Post-Grado en Telecomunicaciones. Perfeccionamiento en diseño en Sistemas de Telecomunicaciones- UIT en HARRIS INTERTYPE CORP. USA. (1977). Fue Director Nacional del Laboratorio Nacional de Telecomunicaciones - LANTEL - y Subsecretario de Comunicaciones del Gobierno de la República Argentina de 1969-1989. Fue asesor de varias empresas como Bell Atlantic, U.S. Sprint, LucasZ , Hispasat y, desde el año 1993, ejerció funciones como asesor de Telefónica de Argentina, siendo actualmente Director de Relaciones Corporativas y Gestión del Conocimiento. Docente Universitario durante más de 30 años y ex-Presidente del Consejo Profesional de Ingeniería en Telecomunicaciones, Electrónica y Computación (COPITEC, equivalente a nuestro COIT, en España). Es Director de la carrera Ingeniería en Electrónica y Comunicaciones de la Pontificia Universidad Católica Argentina. Vicepresidente de AHCIET desde sus comienzos hasta 1988. Es reelegido para ese mismo cargo en 1998 hasta el 2002 en que fue nuevamente elegido Presidente de la Asociación hasta hoy. Actualmente es Presidente del Centro Argentino de Ingenieros [equiparable al Instituto de la Ingeniería de España (IIE)], institución con más de 110 años de actuación. (Más información del Centro Argentino de Ingenieros en: http://www.cai.org.ar) bit156 ABR.-MAY. 2006 47 Entrevista de Luis Di Benedetto “Entre Argentina y España existe mucho parecido. Lo que es diferente son las reiteradas crisis de nuestro país, que hacen que nuestros profesionales sean ‘muy imaginativos’ y ‘adaptables’. Aquéllos que ‘sobreviven’ muestran aptitudes muy interesantes” Otro error fue el interrumpir las Como en la mayoría de los países, tareas de I+D que hacía el Laboratola tercera generación (3G) y el avanrio Nacional de Telecomunicaciones, ce de los celulares, están siendo los lo que trajo como consecuencia que generadores de nuevos campos de se perdieran valiosos profesionales actuación profesional. La voz por IP, que prefirieron marcharse del país. la seguridad de las redes y la introducción de la firma digital constitu- También se planteó la “privatizayen también nuevas oportunidades. ción” de la administración del espectro radioeléctrico, lo que motivó que Se esta produciendo un notable crenuestro Consejo celebrara varias reucimiento de la exportación de “softwaniones con presencia de expertos de re”, lo que hace que hoy se esté hablan- la UIT para debatir la cuestión. Final-do de la necesidad de impulsar el estumente, sólo se privatizó el radiocondio de las carreras técnicas. En mi país trol y, recientemente, se volvió a que se dejó de lado el estudio de dichas cafuera el Ente Regulador quien llevara rreras y, hoy, ante la recuperación eco- a cabo esta tarea. nómica, nos encontramos que faltan profesionales y técnicos. Debido a ello, en Fueron momentos de grandes su día organicé un almuerzo con el cambios donde el COPITEC tuvo que Ministro de Educación donde “nos aso- alzar su voz para que se contemplase ciamos” para dar impulso a esta inicia- el punto de vista de los profesionales. tiva. ¿Qué similitudes y/o diferencias ¿Cuál es la influencia de la tecencuentra entre el ejercicio de la nología en la sociedad y en la ingeprofesión en Argentina y en España? niería argentina? En general, en Argentina se copia En Argentina existen varias sociemucho lo que se estudia y se legisla dades: la de Buenos Aires, Santa Fe y en España, por lo tanto, existe mucho Córdoba, la denominada Pampa parecido. Lo que es diferente son las Húmeda, sus clases media-alta tiereiteradas crisis que sufre nuestro nen un comportamiento similar al de país, que hacen que nuestros profecualquier sociedad europea y están sionales sean “muy imaginativos”, y altamente influenciadas por la tecno“adaptables”, que aquéllos que logía. La brecha con el resto es muy “sobreviven” muestran aptitudes muy grande y debe ser motivo de preocuinteresantes. Sé que TERRA, entre pación por parte de nuestros goberotras empresas, ha visto esto como nantes, aunque hoy las TIC (Tecnoloalgo conveniente para su empresa. gías de la Información y las Comuni ¿Cómo están evolucionando los caciones) y la Sociedad de la Información (SI) no se encuentran dentro ingenieros de Telecomunicación en de sus prioridades. Como verán, la Argentina? ¿En qué nuevos campos ingeniería debe adaptarse a esta rease están introduciendo? lidad. bit bit bit bit En conjunto, ¿qué líneas de colaboración aprecia entre las instituciones que representan a los ingenieros de telecomunicación en España y en Argentina? Pienso que son muchas las posibilidades de colaboración entre ambas instituciones. En primer lugar, porque “nadie es profeta en su tierra” y eso hace que si Uds. participan de eventos que organicemos nosotros, ambas partes logremos un mayor resultado para nuestras posturas, que representan el sentir de los profesionales. El transmitir experiencias es invalorable y, ni que hablar tiene, el compartir conocimientos, cursos, etc. bit Sobre el papel de las escuelas de Telecomunicación y Electrónica, ¿En que línea deben ir los nuevos modelos de enseñanza? Aquí es probable que nos diferenciemos, ya que nuestra realidad no es la vuestra y Uds. están dentro de un camino orientado hacia una formación básica fuerte y luego en una mayor especialización. Nosotros todavía necesitamos esos profesionales de “amplio espectro” que les comentaba. Más tarde, todos necesitaremos una formación permanente, dada la rápida evolución de nuestra especialidad. bit A su juicio ¿Cuál es el papel que debe jugar el legislador en las telecomunicaciones? Un legislador de las telecomunicaciones debe ser prudente. Es necesario que no se imagine como debe ser el mercado y las empresas que lo desarrollen, impulsar la inversión en la región Latinoamericana lo que hace imprescindible que exista una seguridad jurídica. Esto, sumado al desarrollo de empresas regionales, hace conveniente que se logren armonizaciones regulatorias en la región. La tendencia debería ser regular expost, o sea que los organis 48 bit 156 ABR.-MAY. 2006 mos de defensa de la competencia sean los que actúen ante distorsiones del mercado, debido a las posiciones de dominio de alguna empresa. bit ¿Cómo ve la posible colaboración entre empresas europeas y latinoamericanas en el ámbito de la tecnología? Creo que es una gran oportunidad, ya que se pueden desarrollar tareas de I+D en Argentina con menor costo y adaptadas a los requerimientos de la región. Existen claros ejemplos de ello en materia de “software”, tal como comentara. El proceso inversor y de introducción de nuevas redes y tecnología ya se viene dando desde la década pasada. Ahora habría que dar el siguiente paso. Participo de las reuniones entre la UE-MERCOSUR, pero no veo que prosperen ya que las dificultades de entendimiento en temas agropecuarios traban los demás posibles progresos. bit En su calidad de Presidente de la AHCIET, ¿podría describir brevemente la Asociación? La Asociación Hispanoamericana de Centros de Investigación y Empresas de Telecomunicaciones, AHCIET, es una organización privada sin ánimo de lucro, integrada por más de 50 operadores y empresas de telecomunicaciones de América Latina y España. Nació hace más de 20 años y hoy en día se ha convertido en la Asociación de referencia del sector en Iberoamérica y España. Ofrece toda una gama de servicios, actividades y productos a sus socios, potencia su relación con otros organismos internacionales, regionales y nacionales y está presente en aquellos foros y eventos de especial relevancia para los intereses de sus asociados. Enrique Gutiérrez Bueno, Decano Presidente del COIT/AEIT con Luis Di Benedetto bit ¿Qué actividades destacaría durante su mandato? ¿y qué logros? Entre los principales logros durante mi período como Presidente, destacaría las actividades de AHCIET en torno al desarrollo de Ciudades Digitales y la intervención en la Cumbre Mundial de Sociedad de la Información. Estas actividades han fomentado la participación y posición estratégica de la Asociación en diferentes foros y organismos internacionales lo que se traduce en un reconocimiento de AHCIET por su notable trabajo en pro de la sociedad dentro de la región. En resumen, se ha convocado los premios a las iniciativas innovadoras que implican el uso de las TIC con resultados visibles en la ciudadanía, también se ha puesto en marcha el portal de Iberomunicipios, se han celebrado seis encuentros de Ciudades Digitales y se han publicado varios libros sobre estas materias, tales como el “Manual de Alcaldes” o el “Libro Blanco de Ciudades Digitales”. bit La Asociación tiene más de 20 años, ¿cuáles son las claves para que AHCIET sea el referente del sector de las telecomunicaciones en Latinoamérica? AHCIET ha sido y es el único foro internacional, que actualmente existe en la Región, que se adapta a las necesidades de todos y cada uno de los operadores del sector de las telecomunicaciones. Además, no sólo ha mirado al interior de la Asociación, sino que también ha mantenido un estrecho diálogo con otros organismos de especial relevancia para el sector como los reguladores, administraciones públicas, etc, con objeto de canalizar y dar respuesta a todas la inquietudes de sus integrantes y de la sociedad latinoamericana en especial.

12 bit 157 JUN.-JUL. 2006 Entrevista Director General de Amper Soluciones José Luis Adanero “Cuando la gestión es la marca” O la indisoluble simbiosis de un gestor, sus productos y servicios Natural de Montuenga, Segovia, José Luis Adanero Palomo es Doctor Ingeniero de Telecomunicación por la ETSIT de la UPM (Universidad Politécnica de Madrid). Su ambición primigenia fue la de ser un excelente profesional. Sin más pretensiones. Poco a poco, se despertó en él una curiosidad tecnológica por el comportamiento de la anatomía empresarial. Se convenció de la conveniencia del matrimonio de la ingeniería con la gestión. Se vio arrastrado, sin que se lo hubiera planteado previamente, a ser Licenciado en Estadística por la Universidad Complutense Madrid, en Ciencias Empresariales por la de Alcalá de Henares y a cursar un programa de Alta Dirección de Empresa PADE-IESE. Su amor por el trabajo bien hecho –total, completo– le hizo sucumbir en las redes del conocimiento. Pero de un saber de esos que abren sendas y futuros, marcan hitos. Como quien no quiere la cosa, tendió una ejemplar y granítica trayectoria de gestión. Como si de un acueducto de la ingeniería empresarial se tratara. Y, su –meditada, rigurosa– labor como gestor le llevó a la comunión con sus propios productos y servicios. Fue el momento prodigioso en que el gestor se confundió con la marca. Es más, se convirtió en marca. El creador laborioso sucumbe o se convierte en su propia creación. Con la sencillez y perseverancia de las abejas. Adanero, Tecno-rey de mirada limpia, directa. bit Aparte de tu formación como Teleco, has cursado estudios en empresariales. ¿Cómo se complementan ambas ramas del conocimiento? Cuando salí de la Escuela, en 1971, mi inclinación se orientaba hacia la ingeniería de diseño. La primera etapa de mi trayectoria profesional se centró básicamente en diseñar equipos. A ello consagré dieciséis años de mi vida. Con el tiempo me di cuenta que los aspectos técnicos no eran los únicos que dominaban en la empresa, que ésta poseía también otros, vinculados a la economía y a su gestión. Consideré que, en ese sentido, la formación que había adquirido en la Escuela, para hacer de mí un buen ingeniero, resultaba insuficiente a la hora de enfrentarme a un balance, a una cuenta de resultados, a los hechos de naturaleza económica. Estimé que la mejor forma de hacerlo era formándome en la universidad. Estuve estudiando tres años a través de la UNED y acabé Empresariales en la Universidad de Alcalá. Fue sólo entonces cuando sentí que mi formación se había complementado, que ya podía gestionar los mecanismos económicos de la empresa. En mi caso, mi motivación inicial no fue el progresar hacia una carrera profesional de gestión. El descubrimiento de esta faceta lo hice desde una perspectiva técnica, para ser capaz de entender el fenómeno de las relaciones económicas de las compañías. Andando el tiempo, fue cuando me adentré en la gestión. bit Prácticamente, iniciaste tu carrera profesional en Telettra, como Ingeniero de I+D. Permaneciste ahí, de 1972 a 1986. Primero en Italia y luego en España. ¿Qué supuso para ti esa experiencia y cuáles fueron los proyectos más destacados en los que participaste? Me interesaba ejercer como ingeniero. Antes, yo había estado en Texas Instruments, en Francia. Durante el último curso de carrera colaboré con la Cátedra de Ordenadores Electrónicos de la Escuela que entonces dirigía el Profesor Fernando Sáez Vacas. Pero yo quería desarrollar una actividad más orientada al mundo de la empresa, la indus- tria, no tan lectiva. A finales del 71 me fui a Italia, a Telettra. Me decidí precisamente porque me posibi- litaba una experiencia del todo nueva den- tro de un contexto sumamente interesante. Durante dos años me volqué en el desarro- llo de nuevos sistemas y productos. Comen- zaban los sistemas de transmisión digital. Tuve la enorme fortuna de caer en ese labo- ratorio donde aproveché de forma práctica todas las oportunidades que me brindó. Telettra fue una magnífica escuela, cantera de muchos ingenieros de Telecomunicación como Javier Nadal, Pascual Menéndez, Manuel Arnau, Jesús Banegas y otros tan- tos... Se creó un caldo de cultivo muy enri- quecedor que daría lugar a una empresa excepcional. [Adanero se expresa de esa etapa con la gratitud con la que el pupilo recuerda al maestro]. 13bit 157 JUN.-JUL. 2006 El Centro de I+D de Telettra España contaba en 1986 con 250 personas y era una referencia nacional en el desarrollo de productos y sistemas de telecomunicacio- nes. En aquel entonces, en nuestro país el espectro de I+D era muy amplio. ¿Crees que ahora se hace suficiente I+D en Espa- ña? En 1986 dejé Telettra España, cuando era Director de toda el área de I+D. La mayoría de sus empleados eran ingenieros de Tele- comunicación. La actividad de I+D tenía como objetivo la generación de unos pro- ductos que posteriormente se producían dentro de las propias plantas industriales de la compañía, en este caso, en la que tenía en Torrejón de Ardoz. Había otras dos plan- tas: una, en San Roque (Cádiz) y, otra, en Arteixo (La Coruña). Fue una época muy fructífera que dio lugar al desarrollo de diferentes productos, algunos de los cuales, traspasaron las fronteras españolas. Hoy, el I+D ha cambiado por completo. En este país se ha producido la deslocaliza- ción, de hecho, de los centros industriales. Hoy resulta muy difícil encontrar una activi- dad fabril específica. Problema que, en cier- ta medida, también ha acarreado la deslo- calización de la actividad de I+D. Las nue- vas dinámicas del mercado y la nueva con- cepción de la empresa no imposibilitan, pero tampoco favorecen, el florecimiento del I+D. En este sentido hemos sufrido un serio retroceso en nuestro sector en vez de ir hacia delante. Un producto curioso de aquella época –el datáfono– fue un diseño de Telettra. España es el primer país del mundo en den- sidad de equipos de transferencia electróni- ca de fondos y en cajeros, por cada 100 habitantes. ¿A qué puede deberse ese fenó- meno? El datáfono se introdujo en España casi simultáneamente a las experiencias pione- ras en los Estados Unidos. Tomó incluso el nombre del primer equipo que comercializó AT&T. Lo impulsó, básicamente, el que entonces fuera Presidente de Telefónica, Antonio Barrera de Irimo. Vio en ello una ocupación adicional del tráfico de las redes bit bit 14 bit 157 JUN.-JUL. 2006 Entrevista con José Luis Adanero “El I+D ha cambiado por completo. En este país se ha producido la deslocalización, de hecho, de los centros industriales. Hoy resulta muy difícil encontrar una actividad fabril específica. Problema que, en cierta medida, también ha acarreado la deslocalización de la actividad de I+D” 15bit 157 JUN.-JUL. 2006 “Las nuevas dinámicas del mercado y la nueva concepción de la empresa no imposibilitan, pero tampoco favorecen, el florecimiento del I+D. En este sentido hemos sufrido un serio retroceso en nuestro sector en vez de ir hacia delante” telefónicas. Un ejemplo claro de cómo un servicio añadido en redes posibilita el aprovechamiento de una infraestructura rentabilizándola. Por añadidura, genera unos beneficios superiores por la transferencia electrónica de fondos y el pago mediante tarjeta de crédito. Entendimos sus posibilidades de futuro e hicimos el primer equipo que generó unos pedidos iniciales de unas 20.000 25.000 unidades las cuales salieron de la fábrica de Telettra en Arteixo, hasta superar posteriormente las 100.000. Más tarde, esa tecnología se expandió, con personas del núcleo de I+D de Telettra, a otras compañías: Telesincro, etc. Algunas de ellas siguen produciendo, todavía hoy, estos equipos que han generado una riqueza incalculable. España no sólo es el país que más datáfonos tiene por cada 100 habitantes –y que realiza el mayor número de transacciones– sino también el que los ha producido y exportado en mayor cantidad. El paradigma perfecto de cómo el I+D genera riqueza. bit En 1986 te incorporas a Amper, como Director General de I+D donde posteriormente ocuparías diferentes puestos de responsabilidad. ¿Cómo se vivieron en el Grupo los altibajos del sector? ¿Cómo se sobrellevó la crisis de los 90? Me incorporé a Amper tras abandonar Telettra, un proyecto que lamentablemente se agotó debido a un cambio en las posiciones accionariales de los propietarios. De Amper me atrajo más el significado del proyecto que la propia oferta en sí. Se quería constituir un polo, en torno a Amper, de las telecomunicaciones en España. Telefónica, con Luis Solana como Presidente, llevó a la práctica una “política de locomotora” que posibilitó el desarrollo de una actividad industrial dentro del país, aunando un conjunto de actividades que permanecían dispersas en diferentes empresas. El Grupo Amper experimentó un fuerte impulso. Adquirió distintas compañías que luego se denominarían Amper Elasa, Amper Datos, Amper Cosesa, etc. Se creó Amper Programas, dedicada a las comunicaciones militares. Crecimos a un ritmo muy superior al deseado pero lo hicimos con eficacia. La liberalización de los terminales produjo una crisis que repercutió negativamente en algunas de las empresas del Grupo. La crisis alcanzó su momento álgido a principios de los 90 cuando Amper Telemática –que se dedicaba al diseño y fabricación de terminales– llegó a la suspensión de pagos. Luego el Grupo se enriquecería con nuevas perspectivas empresariales. Vino una etapa de relanzamiento e internacionalización de las actividades muy importante como la telefonía pública, los sistemas de telefonía rural, de conmutación de pa quetes, así como de las actividades vinculadas a las comunicaciones militares, etc. Como la mayor parte de las industrias del sector, Amper creció hasta el 2000, de forma progresiva, paralelamente al merca- do. En esa fecha se produjo la crisis del sec- tor de las Telecomunicaciones con una caída de las compras que se dividieron por 2,5 en un año. La demanda real ha seguido disminuyen- do paulatinamente. El sector no se ha recu- perado aún. Las empresas del sector se han visto obligadas a incrementar de manera exponencial la productividad para mante- ner su rentabilidad. El mismo volumen de facturación se consigue vendiendo más: imperativos de un mercado global en el que los precios mantienen una tendencia decre- ciente. BIT. Amper ha trabajado activamente en diversos proyectos, como el TRAC, los Telé- fonos Públicos Modulares y el TESYS. Tec- nología nacional frente a importada. Den- tro de la actual economía globalizada, ¿estamos capacitados para desarrollar estos proyectos con éxito a nivel local? El corazón me dice que sí, la cabeza que no. Dentro de un equilibrio, bajo determi- nadas fórmulas, sería posible. Será difícil reencarnar un sector potente si no se vuelve a considerar algunos elementos que dieron origen al desarrollo de proyectos tan impor- tantes y rentables como los teléfonos modu- lares, el TESYS o el TRAC, que tanto han contribuido al progreso del sector, al creci- miento del “know-how” o saber hacer en segmentos tales como el de la telefonía pública, la conmutación de paquete y la telefonía rural. Fue el resultado de la unión de una industria con un operador que cono- cía perfectamente los mecanismos de explotación de su red y los problemas inhe- rentes al servicio. El teléfono modular se colocó a la cabeza en el mundo y lo expor- tamos a más de 46 países. Sirvió incluso como estandarte de la marca Telefónica en Sudamérica. Esa tecnología dio lugar a la creación de otras nuevas: de teléfonos inte- 16 bit 157 JUN.-JUL. 2006 Entrevista con José Luis Adanero “Algunos de los países en los que actuamos poseen reglamentaciones específicas de desarrollo del mercado. Pero la globalización ha invadido de tal forma que, en cierta medida, uniformiza la forma de hacer, incluso, las tecnologías que se utilizan. Hoy, no existen diferencias sustanciales en términos de productos, pautas de mercado, precios...” riores... Amper se desprendió de esa actividad en 1996. No creo que exista en este sector ninguna plusvalía tan importante como la generada con la venta de Amper Elasa. Amper la compró a Telefónica por 700 millones de pesetas, en 1988, y luego la vendió a Siemens por 18.000, en 1996. Tuve la satisfacción de ser Vice-Presidente Ejecutivo de la misma durante todo ese período y, de cierta manera, contribuir, junto con las 450 personas que allí trabajaban, al desarrollo, exportación y venta de esta actividad. Los técnicos de Telefónica I+D, junto con los de Elasa, pusieron un enorme empeño en el desarrollo de esta familia de productos. España también fue pionera en la tecnología del TRAC: utilización, a través de un terminal fijo, de redes que han nacido para explotar, dar servicio en términos de movilidad, a redes de tipo celular. Es un mecanismo magnífico para expandir, de forma muy rentable, la telefonía y la capacidad de acceso a Internet. (Telefónica sigue, todavía hoy, haciendo uso de este tipo de tecnología en España). Posibilitó que muchas poblaciones rurales y aisladas gozasen de un servicio telefónico a un coste razonable. Cándido Velázquez fomentó esta tecnología desde la Presidencia de Telefónica. bit Otro producto emblemático fue el TESYS. España también fue líder en la comunicación por paquetes, en la red “Iberpac”. Algo de lo que hoy prácticamente ya no queda nada. La red “Iberpac” es un ejemplo de tecnología española, que impulsó el gran demandante de entonces, Telefónica. El TESYS-A fue el primer producto con el que se desarrolló la red IBERPAC. El TESYS-B constituyó el logro tecnológico más importante de este país, en el siglo XX, en tecnologías de la información. Sin embargo, no se tradujo en un éxito económico. En él confluyeron muchos ingenieros de diferentes empresas lideradas por Telefónica I+D. bit En la actualidad eres Director General de Amper Soluciones, empresa del Grupo Amper responsable de todos los negocios con los operadores de Telecomunicación. ¿Cuál es vuestro posicionamiento? La compañía tiene como misión la venta de productos y servicios a operadores, dentro y fuera de España, en aquellos países a los que exportamos. Estamos posicionados en los vectores que impulsan el desarrollo actual de las telecomunicaciones: la banda ancha. Ofrecemos soluciones a los operadores para propiciar servicios de acceso como ADSL, VDSL, manejamos tecnologías Wi-Fi, WiMAX, 3G... que ofertamos, tanto a operadores fijos como móviles. La venta de servicios está focalizada en la radiotelefonía celular, ofrecemos servicios de ingeniería, instalación, puesta a punto, post-venta... cubriendo prácticamente toda la cadena de un proyecto de implantación de una estación base. Realizamos proyectos “llave en mano”, cubriendo todas las actividades que tiene la creación de plantas de las redes móviles. bit ¿Qué es lo que más destacarías de tu experiencia americana y en Europa del Este? Algunos de los países en los que actuamos poseen reglamentaciones específicas de desarrollo del mercado. Pero la globalización ha invadido de tal forma que, en cierta medida, uniformiza la forma de hacer, incluso, las tecnologías que se utilizan. Hoy, no existen diferencias sustanciales en términos de productos, pautas de mercado, precios... El mismo nivel de competencia que hay España existe en cualquier otro lugar del mundo. Las tecnologías que vendemos en Sudamérica no tienen nada que envidiar a las que vendemos en España: la mayor parte de las ventas en el subcontinente las realizamos a través de Telefónica. bit Durante varios años organizaste los encuentros sectoriales en la Universidad Internacional Menéndez Pelayo (UIMP) de Santander. ¿Qué recuerdos conservas de ese período? Es una de las cosas de las que me siento orgulloso. Fue un gran reto el haber tomado el testigo, en los años difíciles, para lanzar el seminario de Santander, del que fuera el Presidente de Amper, Antonio López. Es muy gratificante ver cómo sus actuales Directores, Jesús Banegas y Francisco de Bergia siguen potenciándolo. Es una cita anual de profesionales que contribuye a crear un caldo de cultivo común. Este año cumple su vigésimo aniversario. Se piensa celebrar con la publicación de un libro que traslade la experiencia que ha supuesto y a la que me he ofrecido a colaborar. El COIT acaba de publicar un libro sobre el acervo de los ingenieros de Teleco- municación: Crónicas y Testimonios de las Telecomunicaciones Españolas. Algo de lo que, en buena medida, tú has sido “culpa- ble” ¿Cómo surgió la idea y cuál es su fina- lidad? 17bit 157 JUN.-JUL. 2006 bit La idea surgió en el curso de un desayu- no de trabajo en el COIT en el que estaban dos de los co-autores del libro. Se trataba de que ingenieros de diferentes edades plasmá- semos nuestras experiencias profesionales para contribuir al bien de la profesión. César Rico apoyó la aventura, a la que dedi- có gran parte de su tiempo. Él, Vicente Miralles, Vicente Ortega, José Manuel del Prado, José Mª Romeo, José Manuel Huido- bro y yo mismo hemos contribuido a la ela- boración del libro con una visión de nues- tras respectivas trayectorias. ¿Qué consejo les darías a las nuevas promociones de Telecos? ¿Será el mercado capaz de absorber a los 3.000 universita- rios que acaban cada año la carrera? Si miro de forma retrospectiva –acumulo 35 años de vida profesional a mis espaldas– me entran escalofríos tan sólo de pensar en que encuentren ocupación. Nuestra profe- sión está cambiando. Habrá ingenieros más universalistas, aunque también se requeri- rán especialistas. Pero la Escuela deberá prepararlos para que sean capaces de enfrentarse a ocupaciones variadas, con mayor o menor vinculación, con las Teleco- municaciones. Cada vez hay más ingenieros dirigiendo empresas, ajenas, incluso, al ámbito al que en principio parecían desti- nados. [Adanero dibuja una imagen del ingeniero de Telecomunicación polivalente, alejada de ortodoxias anquilosantes. Un profesional dúctil, flexible, adaptable, brazo ejecutivo y emprendedor: un gestor]. Pero Adanero tampoco olvida a sus coe- táneos. Subraya con tristeza –y visión de futuro– el “desperdicio de conocimiento” en que se incurre a través de tantas prejubi- laciones de profesionales que se encuentran en el cenit de su conocimiento y competen- cia y de los que, sin embargo, se prescinde. Adanero insiste en que ello nos pasará fac- tura, como país, en un futuro probablemen- te más cercano de lo que nos imaginamos. Tu aportación a la industria y a la pro- fesión se condensa nada menos que en 35 largos años de duro trabajo. 18 bit 157 JUN.-JUL. 2006 Entrevista con José Luis Adanero “Habrá ingenieros más universalistas, aunque también se requerirán especialistas. Pero la Escuela deberá prepararlos para que sean capaces de enfrentarse a ocupaciones variadas, con mayor o menor vinculación, con las Telecomunicaciones. Cada vez hay más ingenieros dirigiendo empresas” bit bit Efectivamente. Y, quizás, de mi trayectoria profesional en Amper, una de las cuestiones que me proporcionan mayor satisfacción es que en las etapas en que he sido Director General o máximo responsable de empresas del Grupo, todas han generado siempre resultados económicos positivos. Afable, habla tranquilo, con naturalidad. Su conversación es relajante, llana. Tan lejos de una torre de marfil como cerca de la Tierra. Aspiraba a ser tan buen ingeniero como fuera posible... ¡y consiguió ser lo mejor posible! Aparte de esa sabiduría terrena que confiere la inteligencia unida a la experiencia, emana humanidad,

Carlos Jiménez, Presidente de Secuware. Vigía de la innovación para un entorno de serenidad universal. De la seguridad corporativa a la “guerra” contra el terrorismo tecnológico. Es una máquina. En el sentido más admirable de la expresión. Vehemencia y constancia. Híbrido de empresario precocísimo y comunicador, Carlos Jiménez, Presidente de Secuware, es el perfecto técnico divulgador. No en vano es un asiduo de medios de comunicación e imparte clases en universidades españolas y extranjeras. Ingeniero de Telecomunicación experto en seguridad informática, ordenadores personales y redes, se sitúa nada menos que en el “ranking” de los diez mayores expertos mundiales en virus informáticos y ciberterrorismo. Recuerda el espíritu cívico y didáctico del sagaz político y científico estadounidense Benjamin Franklin, encarnación del entusiasmo emprendedor. El inventor del pararrayos, quien fuera también padre de los libros de autoayuda y superación, imbuyó de coraje a los arriesgados colonos y formuló pautas para la construcción de la América pionera. Como él, Jiménez cree en valores excelsos -como el esfuerzo- en proyección hacia horizontes vanguardistas. Trabajador febril, ha encontrado su “Tierra Prometida” en el ideal áureo de la seguridad. E n una sociedad planetaria cada vez más inhóspita y violenta, la seguridad adquiere tintes de obsesión colectiva. Impregna todo el proceso de la actividad humana: desde la empresarial y corporativa, pasando por la vida cotidiana, hasta el complejísimo y turbulento tablero de ajedrez de la geopolítica y economía mundiales. La mente de Jiménez así lo comprende, de manera intuitiva, preclara. Has sido un estudiante brillante. Eres el único Ingeniero de Telecomunicación que ha simultaneado cinco especialidades durante la carrera. ¿No es un poco de masoquismo? Todo lo contrario. Mi problema es que me gustaba todo. Además, el hecho que hoy los estudios vayan por créditos le permite a uno organizarse la carrera más a la medida. Hace dieciocho años creaste el primer antivirus de ordenador. ¿Cómo surgió la idea? ¿Fue muy complicado? La idea surgió en la Escuela de Telecomunicaciones. Estaba de Vicepresidente en una asociación de estudiantes de Teleco cuando me enteré que en el Laboratorio de Programación de segundo había llegado el virus del “viernes 13”. Me hice con un programa de 2 Bytes que consistía simplemente en una interrupción para salir de un programa, de tal modo que al ejecutarlo la máquina, ésta se infectada. Cogí una muestra del virus para comprobar cómo funcionaba. Utilicé prácticamente el mismo mecanismo del virus para engañarlo y creyera que yo era la máquina infectada, de manera que ya no la infectaba. En la escuela se aplicó como vacuna durante varios meses. Año y medio después llegó la noticia de que todos los ordenadores del mundo se iban a colapsar y se produjo ese salto a la fama que me ha llevado hasta aquí. En 1989 fundaste Anyware Seguridad Informática, S.A., la primera empresa española de I+D+i para seguridad de ordenadores. Su filial de California, Anyware Software Corporation, creada en 1992, fabricó el segundo antivirus más descargado de Internet entre 1995 y 1998. ¿Cuál fue la razón de su éxito frente a otros competidores del mercado? Apostamos seriamente por Internet porque era la única forma de crecer en Estados Unidos. La inversión para permanecer en ese mercado era enorme. Teníamos que darnos a conocer. Colocamos el producto en numerosos sitios, entre ellos, en “net.com”, que era una de los webs desde donde más descargaba. Ofrecimos el antivirus gratis para que la gente lo utilizase y conociese: así se convirtió en el segundo más descargado de todos. En 1998 vendiste Anyware a la multinacional americana McAfee por 11 millones de euros, con los que financiaste tu segundo proyecto: Secuware. Háblanos de la trayectoria y objetivos de la empresa. Secuware se fundó, entre otras razones, porque a McAffee no le interesaban los profesionales de I+D. Me comprometí con éstos a pagarles el sueldo durante tres años, seguro de que podíamos fabricar cosas interesantes. Al mismo tiempo, el Centro Nacional de Inteligencia (CNI) nos encargó la protección de los ordenadores de la Administración Pública, especialmente del Ministerio de Defensa e Interior. Se creó un producto de cifrado para proteger la información de la OTAN (Organización del Tratado del Atlántico Norte) pues cualquiera podía extraerla a través de una plataforma Windows. Hoy, se trata de un cifrado a nivel nacional. Los siguientes clientes nos encargaron trabajos ad hoc para cubrir sus necesidades. Así, fabricamos el producto de cifrado Crypt2000 que, actualmente, protege la información de todos los ordenadores de la Agencia Tributaria, varios Ministerios y entidades de peso como: Telefónica, Iberdrola, la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre (FNMT), el Banco de España, etc. Si en el 88 creé mi primer antivirus, en el 98 provoqué un cambio de paradigma debido a que con Internet seguir la estela del virus resultaba muy complicado y exigía un trabajo ingente (por eso vendí la empresa a McAfee). El número de virus había aumentado a más de 70.000. Pensamos que si una empresa operaba con “x” número de programas y concebíamos un sistema tal, de modo que si un ordenador funcionaba con “x” número de programas, cualquier cosa diferente, simplemente, se rechazaría porque era desconocido, se evitaría la entrada de virus. Ese reenfoque de una solución para el problema puso de manifiesto la importancia de las “applications” para la empresas. En la actualidad, cubrimos un espectro más amplio: auditoría, seguridad, etc. Imagino que esa filosofía de seguridad la aplicarán también otras empresas. No. Técnicamente es bueno pero desde el punto de vista del negocio es peor. El mejor negocio es aquel que mantiene cautivo al cliente, obligándole a actualizar los antivirus cada año. El modelo de negocio de los fabricantes de antivirus está orientado a maximizar el beneficio, no a reducir el problema. Nosotros nos basamos en simplificar la plataforma Windows para crear mayor seguridad: si cuando se compra un ordenador se le hace una foto, y durante todo su tiempo de vida útil maneja dicha foto, puede funcionar durante un período muy superior. Cada ordenador posee fundamentalmente una, dos, diez... funciones. Operar al margen es arriesgarse a que se ejecuten programas no deseados, virus, troyanos, spam... La mayor parte de los ordenadores se pueden estandarizar, “plataformar”, para la función que van a desempeñar haciendo el resto innecesario. ¿Hacéis productos por encargo o, también, para lanzarlos al mercado? Los productos son estándares pero se diseñaron como consecuencia de las necesidades de los clientes: nosotros concebíamos una solución global a los problemas que nos planteaba cada uno. Así creamos un producto a la medida de clientes corporativos grandes. Fabricamos el único sistema operativo de seguridad del mundo que funciona antes de Windows para proteger Windows. Estáis enfocados a las grandes corporaciones, no las PYME o el mercado residencial. En efecto. Últimamente, hemos suscrito acuerdos con Dell y HP para que cuando se compren ordenadores, éstos lleven ya incorporados el producto de seguridad. Pero también vendrán preparados para trabajar con el DNI electrónico -de los que ya hay 7.000- con un software nuestro. Es la única forma de que la gente se identifique por Internet evitando la suplantación de identidades. Además, se imbuye confianza en la Red. ¿Por qué ha tardado tanto en desarrollarse una idea tan sencilla como el DNI electrónico? Cuando, en realidad, se trata sencillamente de una tarjeta con un chip inteligente. Innovar no es fabricar un producto bueno sino que la gente lo utilice. Ha tardado en tomarse la decisión para convencer a la gente de la necesidad de su utilización. ¿Se trata acaso de una decisión política? Sin duda. Introducir un chip en los DNI supone una inversión de cientos de millones de euros por parte del Estado. Afortunadamente, en España contamos con el calvo de cultivo idóneo para su implantación. Existe una cultura de uso de un sistema de identificación para comprar con tarjeta de crédito, etc. La introducción de una tarjeta de crédito con un chip en el ordenador imposibilitaría que alguien duplicase el número de serie y ser víctima de un fraude. Probablemente, este año Visa deje de asumir el fraude, por lo que éste pasará a ser responsabilidad de los bancos y quizás terminemos con un chip en nuestras tarjetas de crédito. Por otra parte, se impulsarán los servicios y la tecnología en torno a la identificación confidencial. ¿Cuáles son las principales amenazas de seguridad a las que se enfrentan particulares y empresas? Aparte de los phishing, “troyanos”, etc. El riesgo crece porque la velocidad de un ataque es muy rápido debido a que Internet permite que se multiplique. El problema es que si anteriormente los ataques respondían a una motivación (gastar una broma...), hoy se insertan en una estructura de carácter mafioso orientada a robar información de la esfera íntima (contraseñas, datos bancarios...). Lo que es peor: el ataque tecnológico vinculado al terrorismo internacional, destinado a la destrucción masiva de ordenadores, resultaría catastrófico para la economía mundial. Es muy sencillo por cuanto los ordenadores no han sido preparados para la seguridad. Actúas en calidad de experto en ciberterrorismo en un grupo de trabajo de la OTAN. Cualquier persona que pertenezca a una organización, si al encender un ordenador, en vez de dejar que arranque desde el disco duro –con lo que arrancaría Windows y, por tanto, la seguridad– lo hace desde un CD-Rom, el ordenador permanece abierto para robar información. Suele pensarse que la información no está en el ordenador local sino en la red. Es falso: cada vez que se genera un documento en red, se hace una copia en local por razones de eficiencia, con lo cual el ordenador queda lleno de rastros y se puede llevar a cabo un ataque interno. Respecto al ataque externo, si se está conectado a Internet, hay que asumir que uno se puede quedar sin ordenador en un momento determinado. Hay que adoptar una filosofía militar ante cualquier ataque indiscriminado –o no– preparando el ordenador para ello. Actualmente estamos diseñando sistemas que, ante una agresión, van a ser capaces de resucitar o dejar el ordenador como estaba antes del ataque. ¿Se es consciente de esta amenaza? ¿Se invierte lo suficiente en seguridad teniendo en cuenta las nefastas consecuencias que puede suponer un ataque masivo en las empresas? No se es consciente a niveles exageradamente altos. En las centrales nucleares, se utiliza software -Windows- cuyo contrato de licencia manifiesta que no se puede utilizar en ese tipo de instalaciones por no ser lo bastante seguro. Ya resulta de por sí bastante problemático que la central se conecte a Internet. Las telecomunicaciones poseen sistemas tolerantes a fallos pero la informática, ¡ni por asomo! La introducción del ordenador personal en la informática corporativa ha creado una situación de gran vulnerabilidad lo que afectará también a sistemas de telecomunicaciones como Skype: ¿cómo saber con quién se está hablando? La gente que recurre a esos sistemas porque le resultan mucho más económicos, ¿está dispuesta a asumir sus deficiencias? Desconoce los riesgos que conlleva. Bill Gates afirmó hace poco que quiere que hacia el 2012 exista una informática fiable lo cual significa que hoy por hoy no lo es. La tecnología nos podría ayudar bastante. Se ha diseñado en función del marketing y no poniéndose en el peor de los casos ni considerando si usuario es capaz de asumir la complejidad en el manejo del ordenador. El usuario no va a desarrollar su potencial por tener un ordenador, que es uno de los eslóganes de Microsoft. La gente no se interrelaciona tan bien con las máquinas, hay que simplificárselas. Quizás la informática evoluciona más rápido de lo que el usuario es capaz de asimilar. Se ha pretendido que los usuarios “se maquinicen” que hagan las cosas como las máquinas cuando hay que “humanizar” las máquinas y acercarlas al usuario. Cambiando de tercio, has dado clases en diferentes escuelas de negocio e impartido numerosas conferencias. ¿Es la técnica complicada de entender para los profanos? Cuando se comprende el funcionamiento de las cosas se explica, divulga mejor. Para que la gente use la tecnología hay que transmitirle en qué y hasta qué punto le beneficia. El 65% de los pequeños empresarios no quiere ni oír hablar de Internet porque se sienten torpes. Hay que construir tecnología fácil de entender. La tecnología es cada vez más compleja y su uso difícil de simplificar. No necesariamente. La simplicidad contribuye a que se venda mejor. Las personas no son tecnólogos. Son los “freakies”, los que han perdido la noción de que es la solución a un problema, quienes utilizan la última tecnología. La innovación no es estar en posesión del objeto más tecnológico sino una actitud: que la gente lo use. ¿Habría que recurrir a psicólogos de empresa para el diseño de productos tecnológicos? Absolutamente. Si no, la gente se aísla de la tecnología y quien fabrica el producto no lo vende. Uno de los mayores inhibidores de la seguridad es que la gente piensa que le va a controlar y añadir problemas. La seguridad tiene que ser transparente, invisible para que a la persona no le estorbe. Has sido miembro del comité de expertos del Ministerio de Ciencia y Tecnología y participas en diversos proyectos de I+D+i en materia de seguridad. ¿Cómo nos encontramos en España respecto a Europa, Asia y Estados Unidos? En seguridad todos estamos igual de mal. En el sector militar los productos se diseñan pensando en que deben ser robustos frente al atacante, lo cual constituye una hipótesis de guerra. En el sector civil no se asume un criterio de diseño que tenga en cuenta el peor de los casos. Desde el 11-S, Estados Unidos se encuentra inmerso en un proceso de reingeniería destinado a afrontar el terrorismo internacional. La seguridad debe incorporarse al diseño. La estandarización de los sistemas es buena pero no se puede aplicar el mismo sistema a todos porque las necesidades son diferentes. El Windows de un usuario particular no puede ser el mismo que el de una central nuclear. Quizás haya que segmentarse en función del mercado. La estandarización es muy positiva en el hardware abarata el producto. El mercado ofrece lo que la gente pide. Cuando ésta quiera un lector de tarjeta inteligente se utilizará el DNI electrónico. Secuware ha recibido numerosos galardones. ¿De cuál te sientes más orgulloso? Este año hemos quedado como finalistas en el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial en la Información lo cual nos colma de satisfacción. La revista “Innovación” nos ha concedido el premio al Emprendedor (hemos recibido numerosos premios a la innovación). Siempre hemos encontrado apoyo en España. Cuando el CNI acudió a nosotros era porque quería copiar el modelo americano y crear un caldo de cultivo de empresas dentro del ámbito de la defensa en nuestro país. Organismos como el CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial) tienen dificultades a la hora de asignar fondos porque no hay suficiente demanda. Somos un país de Pyme que ignoran la cantidad de ayudas existentes. Respecto al séptimo Programa Marco, a toda la estrategia de I+D de la Unión Europea (UE), estamos pagando a Europa un dinero que no retorna a España porque las empresas no lo demandan. Y existe gran cantidad de pequeños innovadores y emprendedores como ocurre en Estados Unidos donde no les ayuda nadie. Las farragosas gestiones administrativas también influyen en que la gente desista de estas ayudas. Esa fue la respuesta de uno de los análisis del Plan Nacional de I+D+i. A una Pyme le exigían avales para obtener un crédito lo que daba lugar a que, en última instancia, se acudiese a un banco que, por lo demás, ofrecía mejores condiciones. Por ello se dejó de pedirse el aval y ya es posible un crédito con coste “0”, que permite invertir en I+D. Hace dieciocho años la situación era como en Estados Unidos: no había ayudas. La ventaja de la tecnología es que cualquiera la puede desarrollar en su casa y se puede vender a través de Internet. ¿No se trata de un tema cultural? El “¡Qué inventen ellos!” de Unamuno. España ha evolucionado considerablemente en los últimos cincuenta años. Los Telecos son muchísimo mejores que en cualquier otro lugar del mundo. Ello unido a nuestra proverbial capacidad de improvisación, permite una mayor adaptabilidad a un entorno tan cambiante como el actual. Los españoles son polivalentes y multidisciplinares. Quizás no sepamos vendernos bien. Admiro la formación que recibimos en Teleco por su elevado nivel de exigencia. Pero en las escuelas no hay innovadores y emprendedores. El que la Universidad esté en la punta de lanza de la investigación transformándola, al mismo tiempo, en rentabilidad no se produce en España. Hoy, con la globalización, quizás la tendencia sea a que España tenga muy pocas empresas multinacionales junto a otras muy pequeñas y no un tejido empresarial con compañías de tamaño intermedio. Toda empresa grande empezó siendo pequeña. Lo que hace falta es entusiasmo, tener un sueño y creer en que se puede conseguir. Este “americano en Madrid” termina sentenciando: “Todo es cuestión de esfuerzo e innovación, pero una innovación concebida como algo que va más allá de la noción del I+D+i. Supone una sed de conocimiento, un afán por mejorar en todos los terrenos de la vida...” Franklin también aseguraba: “Invertir en conocimiento produce siempre los mayores beneficios”.

Un espíritu de atleta marca la filosofía de una empresa. Benito Vázquez, Consejero Delegado de Everis. Think tank. La consultoría como fábrica y depósito de ideas frente a la dura competitividad. En griego, “Athlos” significa “competición”. De ahí que a los que compiten se les llame “atletas”. En Benito Vázquez, Consejero Delegado de Everis (antes, DMR Consulting), consultora multinacional con oficinas en España, Portugal, Italia, Méjico, Brasil, Chile y Argentina, la actitud sobria, discreta oculta al atleta. Para quienes gusten de defender que el cerebro es un músculo -de potencial, agilidad y resistencia más o menos mensurables- este orensano, de austero comedimiento, ha contribuido a configurar una compañía de corpus atlético. Ya en la antigua Grecia, veneración y disciplina hermanaban esfuerzo intelectual y físico. El pistoletazo de salida de la carrera profesional de Vázquez, en el sector de las telecomunicaciones, arranca en Telefónica y SITRE. En 1992 se incorpora a Andersen Consulting donde fue Gerente de Tecnología. Más adelante, formaría parte del grupo de expertos que en 1996 pondrían en marcha DMR Consulting en España. Ingeniero de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid, transmite la deportividad del campus al ámbito empresarial. Sobre la base de un concienzudo entrenamiento se fragua un tanque para pensar y trabajar: un “Think tank” o catalizador de ideas que, partiendo de la formación y experiencia multidisciplinar de un “equipo de élite”, elabora análisis, recomendaciones que se enmarcan dentro de la táctica empresarial. Un grupo de personas puede llegar a concentrar una poderosa complexión mental que transforme una noción acuñada en la tradición estratégico-militar occidental para la planificación de las guerras, y un concepto político -sobre todo en el universo anglosajón- en uno tecnoeconómico. La interpretación del quehacer consultor puede tener peso en importantes decisiones de empresas y entidades de prestigio. Los “Think tank” han solido vincularse a organizaciones destinadas a profundizar, particularmente, en la problemática militar y política de determinados ámbitos geográficos. La globalización económica y la urdimbre de intereses sobre la que se asienta, ha ampliado, de forma natural, el espectro de observación y estudio de los “Think tank”. Grandes corporaciones y conglomerados empresariales se suman cada vez más a partidos políticos, gobiernos y “lobbies” (grupos de presión), para “consultar” a estos analistas, cuya razón de ser es el ofrecer ideas y soluciones –totalizadoras a la par que específicas– para competir en un mercado en constante metamorfosis. El panorama económico se ha convertido en un auténtico campo de batalla que urge de estos nuevos estrategas –civiles– pero, al fin y al cabo, estrategas. Comenzaste tu andadura profesional en el sector de las telecomunicaciones, concretamente, en Telefónica y SITRE. En 1992 te incorporaste a Andersen Consulting donde fuiste Gerente de Tecnología. Cuéntanos algo de esta primera etapa. Soy gallego y me vine a estudiar a Madrid. Soy un ingeniero vocacional. Cuando acabé la carrera era relativamente sencillo desarrollarse como tal en un ámbito profesional. Así empecé en Telefónica I+D donde estuve aproximadamente un año. Participé en el Proyecto Tesys-B. Aprendí muchísimo. Hice I+D de verdad: en la parte de conmutación de paquetes de una central y en la de software básico, contribuyendo a la realización de un sistema operativo Unix en tiempo real. Me fui porque era una prolongación de un laboratorio en la Escuela. Me resultaba demasiado académico y a mi me apetecía hacer algo más práctico y cercano a la realidad. Entré en Sitre, principal proveedor de algunos tipos de módem de Telefónica, aunque también se hacían sistemas de radiocomunicación en tiempo real. Fue un trabajo muy enriquecedor en el que pude aplicar mi aprendizaje en I+D. Desarrollamos centrales en un momento en que casi no había centralitas. Empezaba a hablarse del concepto de PBX. No había productos estándares. Elaboramos sistemas ad hoc, adaptados a las necesidades de clientes como Cruz Roja, la Guardia Civil, Protección Civil... donde integrábamos multitud de facilidades capaces de cubrir sus necesidades. Hacíamos integración radiotelefonía sobre todo para este tipo de entidades que tenían que gobernar flotas dinámicas, con movilidad. Al año y medio o dos me sentía mucho más atraído por el mundo de los negocios... valoraba la tecnología como una herramienta al servicio de éstos, orientada a un fin más global. Decidí hacerme consultor. Entré como consultor senior en Andersen Consulting (ahora Accenture), donde reconocieron mi experiencia como ingeniero. Cuando me marché, en el 96, lo hice como Gerente del Grupo de Tecnología. Había cumplido mi objetivo de trabajar para todo tipo de sectores: banca, “utilities”, seguros, administración pública, industria, etc. Me perfilé como un profesional donde la tecnología confluía con el mundo de los negocios. Formaste parte del grupo que estableció DMR Consulting en España en 1996, donde has sido responsable de los sectores de Entidades Financieras y de Telecomunicaciones. ¿Cómo fue esa puesta en marcha? Cuatro o cinco personas, lideradas por Fernando Francés, Presidente de la compañía y que fue compañero en Andersen Consulting, comenzamos a concebir otra forma de hacer consultoría. Tardamos tiempo en encontrar a quien gozara de capacidad financiera para llevar a cabo nuestro proyecto y que creyera en él. Entonces, el espíritu emprendedor no contaba con tantas facilidades para concretarse en realidad empresarial: desde el entorno administrativo hasta los bancos, compañías de capital riesgo, “private equity”... Ahora existe una situación más favorable. Entre diferentes alternativas, coincidimos con DMR, una consultora de origen canadiense implantada en bastantes países pero no en España. El acuerdo no fue sencillo. DMR pretendía que utilizásemos su modelo, cuando se trataba de emprender con el nuestro y que DMR aportara su capacidad financiera, su metodología. Convenimos en que DMR detentaría la propiedad de la compañía. Nosotros disfrutaríamos de plena libertad para implantar nuestro modelo. Nuestra remuneración contemplaba una variable en función de los beneficios y ellos se llevaban un porcentaje de los mismos. DMR aportó un capital de un millón de dólares con el compromiso de que hiciésemos “break-even” (término anglosajón que hace referencia al momento en el que una compañía alcanza el punto de equilibrio entre los ingresos y los costes) en el primer año. Así estuvimos desde 1996 hasta el 2004, en que ocurrieron multitud de cosas. Amdhal, fabricante de máquinas OS/390 compatibles, había comprado DMR para diversificar su negocio a través de los servicios, ya que los márgenes del hardware estaban descendiendo. Éramos propiedad de Amdhal y ésta, a su vez, lo era de Fujitsu que tenía el 47% del capital. En 1997 Fujitsu retiró Amdhal de la bolsa y se hizo con el cien por cien de la compañía. En el 2004 llevamos a cabo un “Management buy-out” (compra de la parte de un socio), con la ayuda de un “private equity”, APAX Partners, y la española FManagers y compramos el cien por cien de la empresa a Fujitsu. Tras la salida de Fujitsu del capital, en el 2004, un elevado porcentaje del mismo –un 54,7%– quedó en manos de los empleados. ¿Tenéis previsto salir a bolsa? Los empleados nos quedamos con un 54,7% de la propiedad, APAX Partners con el 38,3% y FManagers con el 7%, que es la actual distribución de la propiedad de la compañía. Cuando un “private equity” invierte en una compañía como la nuestra es porque cree en el “business plan” o proyecto de negocio e invierte para desinvertir obteniendo una plusvalía. Habíamos alcanzado la madurez, teníamos una personalidad propia, distinta de DMR y Fujitsu. La idea era salir a bolsa, en un horizonte de cinco, seis años. La frontera se sitúa en el 2009- 2010. En abril del 2005 fuiste nombrado Consejero Delegado de DMR Consulting. ¿Qué retos estratégicos te has marcado? Mi primer puesto de responsabilidad en la compañía fue el sector financiero. Luego, el de telecomunicaciones. El pasado año, decidimos acometer un cambio radical: impulsar la expansión internacional a través de nuestra consolidación como multinacional. Para ello evolucionamos de un modelo sectorial, en la toma de decisiones y control, a uno basado en oficinas. No obstante, seguimos manteniendo cinco sectores verticales: telecomunicaciones, entidades financieras, administración pública, “utilities” e industria. El anterior modelo garantizó la homogeneidad cultural de la compañía y nos posibilitó crecer. Everis es una consultora multinacional con presencia en diferentes áreas geográficas. ¿Continuará su expansión? ¿Difiere el modus operandi de un país a otro? El cambio de estructura del 2005 supuso la renovación de los responsables de cada oficina, (estábamos en España, Portugal, Italia y Latinoamérica). Además, disponemos de una “Oficina Internacional” con dos objetivos: desarrollar proyectos en aquellos países en los que carecemos de presencia física (Este de Europa, Centroamérica...); sondear cada país, su mercado, la competencia y necesidades de los clientes... antes de establecer nuevas oficinas. En el 2005 nos enfrentamos también a otro reto: la capitalización de nuestra personalidad, del conocimiento adquirido en ocho años trabajando para los clientes más grandes -en España y el extranjero- como Telefónica, Vodafone, Grupo Auna, BBVA, Santander, Caja Madrid, Barclays, Repsol... Nos encontramos en una nueva fase orientada a impulsar la compañía a partir de tres frentes: la innovación, como palanca del valor añadido; la calidad, ofreciendo perfiles más especializados, pues un riesgo de las consultoras es que tienden a ser generalistas; e incrementar la productividad a fin de hacer frente a las dos grandes amenazas del mercado -la globalización que exige poseer una masa crítica, y la unión de talento y costes más bajos, de Asia. En Latinoamérica contamos con profesionales de mucha valía, las universidades son muy buenas, los costes bastantes competitivos... Nos permite plantear determinados proyectos y ser más eficientes. El pasado mes de octubre culminasteis el proceso de cambio de marca a “Everis”. ¿Qué razón motivó esa decisión? ¿Subyace en ella la vocación de internacionalización? El acrónimo DMR no reflejaba el espíritu de nuestra compañía. El nuevo rumbo –y la coincidencia con nuestro décimo aniversario– determinó el momento para rebautizar y relanzar la firma con un apelativo de distinción –Everis– que evoca: un compromiso de permanencia, “ever is” (siempre está); en latín significa “certeza”, “confianza”; y alude al Everest. Es un nombre fresco que vale tanto para países latinos como anglosajones. Desde su creación en 1996, DMR Consulting ha experimentado un crecimiento anual superior a la media del sector, inclusive en momentos en que la tendencia del mercado era descendente. ¿Cuáles son las claves de este éxito? La simplicidad del modelo. Desde un principio nos planteamos cuál iba a ser nuestro nicho en consultoría. Concluimos que sería la calidad, la principal carencia de numerosas consultoras. Nuestro principal activo sería, pues, ser los mejores para lo cual había que atraer a los mejores, personal y profesionalmente hablando. ¿Cómo captáis, motiváis y retenéis a los buenos profesionales? Somos una compañía de talento, lo que llamamos “Gente buena, buena gente”. Para atraerlo aplicamos una estrategia sencillísima: ofrecer una carrera profesional dentro de un entorno de reto. Ello supone propiciar un marco que permita a la gente crecer, incrementar su valor día a día, que la compañía sea capaz de remunerar en justicia –para retener el talento y evitar agravios comparativos– lo que conlleva estar muy pendiente de cada profesional. Pero, además, tenemos que hacer cosas complejas (y a la gente le estimula el hacer cosas complejas): si en el mercado se compite por la “commodity” (mercancía), que es lo mismo que decir por el precio, los márgenes se erosionan, no se remunera el talento y los profesionales válidos se marchan. En consecuencia, nos centramos en grandes clientes que necesitan y poseen la capacidad para invertir en proyectos complejos. Somos una compañía de valor. Para que un cliente crezca hay que conocerlo a fondo, implicar al límite a todo el equipo, hacer “coaching”, establecer un continuo “feedback”. Nuestra compañía se asienta en esa concepción del “mentoring”, del “recruiting”. En menos de 10 años Everis ha pasado de quince profesionales a más de 4.000, en base a un crecimiento “orgánico”. Efectivamente, no hemos comprado compañías. Hemos crecido hasta las 4.100 ó 4.200 personas, y confío en que acabemos este año con cerca de 5.000 personas y con una facturación entorno a 290 millones de euros. Nos atenemos a los principios básicos de solidaridad, generosidad y transparencia que están vinculados a la promoción profesional. Tenemos consultores, consultores senior, gerentes y socios. A todos los miembros de la compañía se le asignan acciones en función de su categoría y antigüedad. La remuneración consta de: salario fijo, salario variable y acciones. Hasta la categoría de gerente, consiste en acciones y sueldo fijo. A partir de gerente y socios, conviven acciones, salario fijo y salario variable. El sueldo variable se reparte en función de los beneficios y en proporción al sueldo fijo, el cual es bajo comparativamente con el mercado, pero establece la medida de valor, de modo que cuanto más se vale mayor es el salario fijo. Esta conjunción obliga a hacer las cosas muy bien y a los accionistas nos sirve de colchón en situaciones de crisis. Una de las cuestiones que tenemos en cuenta a la hora de promocionar es cómo ven los demás a una persona. Los demás son los “peers”, tus jefes, especialmente la gente a la que uno supervisa. Nadie puede tener una subida por encima de cierto porcentaje si su evaluación como supervisor no cumple una serie de condiciones. A este gran crecimiento orgánico habrá contribuido la contratación de muchos recién licenciados. ¿Cómo valoras la formación universitaria actual? Positivamente. Lo ilustro con un comentario de un compañero mío: “Aquí, los que triunfan son los hijos de la clase media porque son los que tienen ambición y muchas ganas de trabajar”. Un país rico se distingue de uno pobre porque la clase media es mayoritaria, como ocurre en España. Ahora bien, al reclutar gente, uno no se puede focalizar en Madrid y Barcelona. ¿Qué porcentaje de Telecos e ingenieros contratáis? En torno al 80% de la compañía la formamos ingenieros, matemáticos y físicos. El resto corresponde a economistas, administración, gestión... El porcentaje de Telecos es muy elevado: en torno a un 50% de los ingenieros. Pero también hay numerosos ingenieros informáticos, industriales y de caminos. Los Telecos y los informáticos estamos muy acostumbrados a la tecnología y los sistemas de información, por lo que aquí gozamos de un ambiente muy próximo a las expectativas despertadas en la carrera. Los de industriales y de caminos suelen inclinarse más hacia los procesos, recalar en la industria aunque luego vuelven porque la consultoría “engancha”. ¿Trabajáis con “partners”, socios tecnológicos? Sí, precisamente porque el tamaño es muy importante. Por nuestra propia naturaleza, somos una compañía con la que resulta muy fácil trabajar en todos los ámbitos. Nuestro posicionamiento genera confianza, facilita las alianzas, en las que las distintas partes adquieren valor e incrementan su masa crítica. ¿Qué papel juega la Fundación Everis (antes Fundación DMR Consulting), nacida en el 2001, cuyo Presidente es Eduardo Serra? Cumple la misión de devolver a nuestros generadores de activos –la Universidad, entidades de I+D, etc.– ese talento del que nos nutrimos. De ahí que patrocinemos cátedras, asignaturas, laboratorios en Escuelas... hayamos instituido el “Premio Emprendedores”, que era el más dotado del ámbito empresarial español –con 200.000 euros– pero cuya cuantía hemos tenido que rebajar debido a que la gente no se presentaba porque lo percibía como algo muy lejano. Está destinado a materializar las ideas de los emprendedores, a partir de un capital semilla. Asimismo, concedemos el “Premio Ensayo”, en el campo de las tecnologías y la Sociedad de la Información. Dentro de la esfera personal, ¿cultivas alguna afición en particular? Sí, practico atletismo: fondo y medio fondo. Me entusiasma porque es una metáfora de la vida privada y profesional: exige mucha ambición, autoconfianza, capacidad de sacrificio y sufrimiento. Además, no conozco a nadie en el mundo del atletismo que sea mala persona porque cuando uno sufre, se vuelve humilde, respeta al prójimo por su esfuerzo... Nuestra propia compañía está imbuida de ese afán luchador, emprendedor y justo. Somos un modelo diferencial de gestión que perpetúa la asignación de propiedad. En el futuro, el plan de acciones se va a transformar en un “stock options plan” que remunere el incremento de valor a partir de unas requisitos muy exigentes. Como exigente es Benito Vázquez consigo mismo y como “coacher” de un equipo que aspira a situarse en lo más alto del ranking con el máximo espíritu deportivo y profesionalidad: “Gente buena, buena gente”.

En un mundo donde la Defensa y la Seguridad cobran creciente protagonismo Miguel Ángel Panduro, Consejero Delegado de ISDEFE-Ingeniería de Sistemas Una visión empresarial para un liderazgo estratégico Las nuevas naciones poderosas, las superpotencias en ciernes y la globalización han agudizado la competencia. Análisis, predicciones de mercado y relaciones internacionales se tornan más complejas y dificultosas. Los intercambios comerciales y la diplomacia han trascendido la concepción de ‘técnica’ y ‘arte’ para trasmutarse en un virtuoso funambulismo. La alteración del mapa geopolítico y económico mundial hace imprescindible una concepción estratégica capaz de apuntalar cualquier decisión política y de mercado. Paralelamente, se impulsa la industria de la Defensa y la Seguridad, nociones que comienzan a vincularse crecientemente a la del ‘bienestar’. Se imponen personalidades empresariales estratégicas. Hijos de su época, frutos de la variable fisonomía planetaria y de una nueva “Cultura de Empresa”. Esta afirmación cobra tanto más sentido cuando se habla de una compañía como ISDEFE-Ingeniería de Sistemas para la Defensa de España y de su Consejero Delegado, Miguel Ángel Panduro, pertenece a esa nueva camada de líderes cuyas decisiones se adelantan a los acontecimientos. Según vislumbrara el pensador chino Sun Bin en su “Arte de la Guerra”: “La vanguardia tiene que ser ‘replegable’ en cuanto que una investigación eficaz tiene que ser flexible y adaptable, dispuesta a empezar de nuevo en direcciones inexploradas, tal como exigen las circunstancias. Los compromisos fijos que no responden a las condiciones cambiantes, como una vanguardia que no puede retirarse, son más vulnerables a situaciones de compromiso por la vaguedad de lo impredecible y de lo imprevisible. (...) En un entorno altamente competitivo”. Manchego, nacido en la localidad toledana de Miguel Esteban, Panduro, es ingeniero de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), diplomado en Alta Dirección (PDG) por el IESE, en Dirección Estratégica de Empresas por el CEPADE, en Gestión de Proyectos Tecnológicos, así como en otros cursos relacionados con habilidades directivas y las TIC. Consejero Delegado de ISDEFE-Ingeniería de Sistemas desde el año 2004, comenzó su trayectoria profesional en HISPASAT donde, siendo miembro del Comité de Dirección ocupó los cargos de Director Comercial y de Servicios. Sobresale por su know-how en la dirección de proyectos en el área de servicios y aplicaciones por satélite y, más recientemente, en el ámbito de los sistemas de Defensa, Seguridad y Telecomunicaciones. Autor de artículos editados en España y el extranjero, es también orador habitual en foros vinculados a la Defensa, la Seguridad y las TIC. De gran sentido del humor, orgullosísimo hijo de maestro, Panduro es un ingeniero atípico. A la educación y a la genética, debe el afán de superación, la disciplina férrea que compagina con una claridad expositiva –casi didáctica. Pero ¡no nos engañemos! Detrás de esa afabilidad subyace una voluntad firme que apunta sin temblar hacia la consecución de unos objetivos. Bit tuvo en esta ocasión el privilegio de contar con Félix Pérez Martínez, Director del Departamento de Señales, Sistemas y Radiocomunicaciones de la UPM y miembro del Consejo Asesor de la publicación, quien planteó las preguntas al protagonista de nuestra portada. Formas parte de ese reducido grupo de Telecos que complementó los conocimientos adquiridos en la Escuela con una formación de carácter económico y de gestión. ¿Cuándo y por qué tomaste tal decisión? Durante doce años ejerciendo tareas relacionadas con la ingeniería de la Telecomunicación, me fui adentrando en la gestión. Jamás fui tan consciente de la necesidad de adquirir conocimientos de gestión como cuando entré en el Comité de Dirección de una compañía que conocía muy bien. De ahí que cursara un programa de alta dirección en el IESE. Creo que el paso que di es fundamental en mi desarrollo profesional y es una de la razones por las que hoy estoy aquí. Entiendo que son conocimientos que te ayudan mucho para acometer tus responsabilidades. Por supuesto. En la Escuela aprendemos muchísimo pero poco sobre gestión empresarial. Resúmenos brevemente tu trayectoria profesional. A tu juicio, ¿cuáles han sido los factores determinantes de lo que ha sido toda una trayectoria de éxito? Prácticamente empecé mi carrera profesional en HISPASAT. Suelo decir que fui el primer ‘no-jefe’: comencé como ingeniero dentro de la Dirección de Programas. Más adelante desempeñé la Jefatura de la Unidad de Recursos Órbita-Espectro. Luego fui Subdirector de Telecomunicaciones. En el 2000 pasé a ser el Director de Servicios y Sistemas encargado de todas las tareas de explotación del sistema de satélites. El año 2003 fui nombrado Director Comercial y de Servicios de la compañía. Finalmente, en el 2004, me propusieron ser Consejero Delegado de ISDEFE. Una de las claves del éxito es tener suerte: estar en el sitio adecuado en el momento oportuno. Ahora bien, ello debe ir acompañado de unas premisas tales como: trabajar duro, tener un alto sentido de la responsabilidad, ser fiel al proyecto para el que se trabaja e ir siempre incentivado a trabajar. En HISPASAT fuiste un espectador privilegiado del desarrollo del primer sistema español de comunicaciones por satélite. ¿Qué destacarías de esa experiencia? El hecho de formar parte del equipo fundacional de la compañía es una experiencia única. Lo que hoy pudiera parecer una tarea sencilla, poner en marcha, con éxito, un programa español de comunicación por satélites, a principios de los 90, era un reto enorme. Aquí no se había hecho nada parecido. Se dudó incluso de que pudiéramos ser capaces. Conocí a un grupo de Telecos de los que aprendí valores como el trabajo en equipo, el compañerismo, el sacrificio... Mi primera actividad consistió en tratar de obtener para la Administración española, los recursos órbita-espectro necesarios para que el sistema se pusiera en servicio: era el factor crítico del programa porque –al mismo tiempo– estábamos acometiendo la construcción de los satélites ¡sin garantías de que la regulación internacional nos pudiese amparar! Ello me posibilitó conocer muy de cerca la tecnología y los servicios por satélite, y desarrollar una pericia especial para la negociación en un ámbito internacional: viajé a más de treinta países, participé en debates transnacionales, involucrándome muy directamente con la Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU), donde llegué a ocupar la presidencia de grupos de trabajo y participar en equipos de expertos en satélites. Luego llevé a cabo funciones más directivas, orientadas a la explotación y comercialización del satélite. Recuerdo con especial satisfacción la última etapa de desarrollo internacional de la compañía: conseguimos una licencia bajo bandera de la Administración brasileña para desarrollar nuestros servicios en América. Y todo siendo muy joven. Pues sí. Para un chico de Toledo, como yo, recuerdo con pavor mis primeros viajes: “No sé si sabré salir de esta”, lo que curte mucho profesionalmente. Y recuerdo con cariño la educación recibida en la Escuela: cuando ibas a un examen y te ponían un problema que jamás habías visto... Así que cuando vas a una reunión internacional te dices a ti mismo: esta experiencia no me resulta del todo desconocida. En el 2004, pasas al sector de la Defensa y la Seguridad. ¿Cuáles son las principales diferencias entre los mercados civil y militar? Existen dos aspectos diferenciados. Ambos mercados tienen en común que la tecnología juega un papel clave pero el mercado civil muestra unos tempus y un dinamismo diferentes respecto al militar para tener éxito en el negocio: mientras tres años en el ámbito civil –particularmente en el de las telecomunicaciones– es mucho tiempo, en el de Defensa quizás sea escaso. En los últimos años, el mercado civil está muy condicionado por el precio y permite un margen relativamente escaso a los actores principales. Por el contrario, en Defensa, el factor clave de éxito estriba en la garantía de calidad del producto y del servicio, lo que permite un margen más confortable si trabajas bien y tienes la confianza del cliente. ¿Cuáles son los ‘grandes números’ del sector de la Defensa y la Seguridad en nuestro país? Según datos de AFARMADE (Asociación Española de Fabricantes de Armamento y Material de Defensa y Seguridad), en España se registró, en el 2004, una facturación superior a los 3.100 millones de euros y una generación de empleo directo de más de 16.000 trabajadores. Ahora bien, si nos referimos a las empresas que trabajan en el subsector de la Defensa y la Seguridad, estaríamos hablando de una facturación superior a los 9.500 millones de euros. Y hay otro dato muy significativo: el número de empresas que factura más de 51 millones, apenas si representa el 16 por ciento del sector: existe un núcleo muy importante de subcontratistas que viven al calor de las grandes empresas. El Ministerio de Defensa ha experimentado un crecimiento de presupuesto por encima del 6 por ciento, lo cual pone de manifiesto su apuesta por los grandes programas de armamento y material que ayudan a la industria nacional a competir a nivel internacional. En el caso de las tecnologías relacionadas con la seguridad, el crecimiento ha sido aún más relevante, superior al 10 por ciento. En España es vital acometer un proceso de consolidación que nos permita competir con mayor eficacia en la arena internacional, sobre todo en Europa, donde las perspectivas son halagüeñas. La dualidad de tecnologías dificulta discernir qué corresponde al sector civil y qué al militar. La inversión en I+D en los sectores civil y militar, es bastante dual. En realidad, las fronteras están muy difuminadas. El sector de la Defensa es uno de los pocos donde todavía existe una industria nacional que, además, desarrolla un I+D+i muy importante. ¿Hasta qué punto es consecuencia de las compras públicas derivadas de los programas de adquisición de material y equipamiento del Ministerio de Defensa? La actividad del sector y, en particular la inversión en I+D, está directamente relacionada con las compras públicas que decide el Ministerio de Defensa. ¿Significa que sin una política de compras públicas, no existiría una industria nacional y una I+D asociada a ella? Si no fuera así, simplemente desaparecería. No obstante, se trata de un recurso estratégico a nivel nacional. En todos los países de nuestro entorno ocurre lo mismo. Se percibe una imparable tendencia hacia la internacionalización del sector, especialmente en el ámbito europeo. ¿Ocurrirá con Defensa lo mismo que con las telecomunicaciones, donde la industria nacional y el I+D tan sólo conservan un carácter testimonial? Hasta hoy, se trataba de un sector protegido a nivel nacional. El propio Tratado de la Unión Europea así lo reconoce. Ahora bien, el pasado año se elaboró un ‘código de conducta’ por el que los países que lo suscribieron se comprometían a establecer una política común de compras públicas. La iniciativa de crear un mercado común europeo de la Defensa parece plantear a corto plazo más incertidumbres y riesgos para la industria española que ventajas, de ahí que España (junto a Hungría) no lo firmara . Debemos esforzarnos por adquirir una mayor capacidad competitiva industrial. El eje de decisión se va a ir desplazando hacia Europa, de ahí que ISDEFE haya abierto una oficina de representación en Bruselas en esa línea. Maestro Sun Bin. “El conocimiento de los asuntos y de los métodos técnicos es fundamental, pero no suficiente para garantizar el éxito; en cualquier arte o ciencia de actuación y acción, es crucial la percepción directa del potencial del momento para la ejecución de un golpe maestro”. ¿Cómo afectará al sector la transformación, paralela a su profesionalización, de nuestras Fuerzas Armadas (FFAA) y Cuerpos de Seguridad del Estado? ¿Qué papel jugarán las TIC en su futura evolución? Supondrá una mayor ‘externalización’ de las tareas que no son objeto del “core business”, lo cual generará nuevas oportunidades. Las empresas del sector debemos adaptarnos a esta transformación. Las TIC que ya son muy importantes en otros sectores van a jugar un papel muy relevante en éste. El proceso se asocia a un cambio de tecnología pero también de las formas de hacer las cosas: debemos poner la tecnología al servicio de dichos cambios y no la organización en función de la tecnología. [“Los factores clave sobre los que se asienta el valor de ISDEFE son: ‘un enfoque independiente y multidisciplinar, que responde y se anticipa a las necesidades de sus clientes y que cuenta con la garantía y el know-how de sus profesionales”. Su “principal activo es el conocimiento de sus profesionales” en el desarrollo de “actividades de I+D+i que le permitan anticiparse al desarrollo tecnológico y a las soluciones en sus sectores de negocio”]. Maestro Sun Bin. “Lo que determina quien gana y quien pierde (...) es su ciencia, su estrategia”. ISDEFE desempeña un papel esencial en el sector de la Defensa, con una idiosincrasia especial debido a su carácter público. ¿Qué actividades desarrolla?¿Cómo se gestiona una empresa pública de la Defensa, desde la perspectiva de negocio y de la competencia? ISDEFE se crea en 1985 para atender la demanda de consultoría y asistencia técnica del Ministerio de Defensa y, de forma más amplia, a la Administración Pública. Hemos consolidado el valor de la independencia respecto a intereses industriales y comerciales. Las más de 600 personas que trabajan para nosotros, están al servicio de la Administración Pública, nuestro único cliente. Enfocamos las oportunidades de negocio, desde el punto de vista de la viabilidad económica y técnica pero también verificando el cumplimiento de nuestra misión respecto a la Administración, lo que nos ha permitido ampliar nuestro ámbito de actuación: pasando del tradicional mercado de defensa, seguridad y transporte a una mayor presencia en el ámbito civil suministrando servicios a distintos organismos de la Administración. ¿Cuáles son las principales líneas de actuación que estás impulsando en ISDEFE? Cuando llegué, en el 2004, trazamos un plan estratégico a cinco años con el objetivo de adaptar la compañía a una Administración que está evolucionando y transformándose, como es el caso de las FFAA... Hemos acometido nuevas iniciativas encaminadas a cambiar la “Cultura de Trabajo”. Estamos intentando trasladar nuestra experiencia en la gestión de programas y proyectos a otros ámbitos del mercado civil más allá de los tradicionales de ISDEFE. ¿Piensas que los ciudadanos valoran la trascendencia de la Defensa y la Seguridad en términos económicos y sociales? ¿Cómo se podría impulsar la denominada “Cultura de la Defensa”, involucrando más a los españoles con sus FFAA? Sinceramente, creo que no se valora. Los diferentes actores del sector debemos acometer un proceso de divulgación de los valores que alberga esa “Cultura de la Defensa”. En ISDEFE, colaboramos con la Universidad para desarrollar actividades que reflejen dicho valor, desde el punto de vista tecnológico, social y del progreso del país. Cierto es que, últimamente, la sociedad es más consciente de que la seguridad es necesaria para su progreso y bienestar, tendencia que debemos aprovechar. De entre numerosísimos ejemplos, casi siempre, cuando se cura a una persona en un hospital, es gracias a que alguien, mientras trabajaba en el ámbito de la defensa, desarrolló una tecnología que con el tiempo ejerció un impacto positivo en la salud. [Cuando Heráclito afirmaba que la “guerra es la madre de todas las cosas” se refería a una faceta regenerativa y creadora, en virtud de la cual se producen los mayores descubrimientos y avances científicos y técnicos]. Una buena parte de los equipamientos en que se basa la sociedad actual son consecuencia de actividades de I+D en el entorno de defensa. Internet, el papel de aluminio que nace de un desarrollo dentro del campo aeroespacial para cubrir las mantas térmicas y proteger los satélites de los cambios de temperatura... Hoy resulta inconcebible la vida sin un PC, que utiliza unas tecnologías desarrolladas en programas militares en los años 60. La “Cultura de la defensa” debe poner todo esto de manifiesto. ¿Qué argumentos esgrimirías para animar a los ingenieros de Telecomunicación a desarrollar su carrera profesional dentro de la Defensa y la Seguridad? Lo resumiría en una ecuación: “alta tecnología + importante inversión en I+D + unas perspectivas con mucho futuro dentro de Defensa” da como resultado que el porvenir se le presente más prometedor a aquellos que emprendan una carrera en ese sector. Además, el sector los necesita. Sin duda. Necesita el conocimiento concreto de los ingenieros de Telecomunicación que poseen una formación particularmente dúctil y amplia. ¿Imaginaste alguna vez que aterrizarías en Defensa? Hace dos años y pico jamás lo hubiera imaginado. Cuando cursas un programa de alta dirección en el que analizas los casos de éxito de empresas para maximizar los beneficios jamás se analiza una empresa pública. Dicho esto, estoy comprobando que parte del éxito de ISDEFE es que nuestro modus operandi no difiere del de las compañías privadas: se gestiona mirando la cuenta de resultados. Sun Wu –cuya más antigua versión del “Arte de la Guerra” es quizás el más conocido tratado sobre estrategia, ancestro del ya mencionado Sun Bin– define los pilares esenciales del “buen liderazgo en términos de cinco requisitos: conocimiento, confiabilidad, humanidad, valor y rigor”. En su texto, “Las seis estrategias”, se refiere a “las cualidades de humanidad, justicia, lealtad, confiabilidad, valor y estrategia” como las “seis defensas que un líder, o un cuerpo de élite, debe dominar y encarnar”. Pilares sobre los que se asienta la personalidad y la cultura empresarial y vital de Miguel Ángel Panduro.

Luz Gómez Herreros Directora de operaciones en España y Portugal-EDS Disciplina de trabajo duro y una voluntad firme para la consecución de objetivos En esta ocasión entrevistamos a Luz Gómez Herreros, una “Teleco” con una trayectoria profesional admirable, que ha pasado por varias compañías multinacionales, desde IBM hasta EDS, pasando por AT&T, compañías en las que ha adquirido una experiencia muy válida para poder enfrentarse con éxito a los retos que impone un mercado globalizado. Luz, que cuenta con una experiencia de más de 20 años en el sector de las TIC, se ha integrado en el equipo de Santiago Urio, presidente de EDS desde principios de 2006. Luz, como se podrá ver a lo largo de la entrevista, es una profesional de gran valía, con un profundo conocimiento del sector de las telecomunicaciones y cuya trayectoria profesional está avalada por numerosos éxitos. Su incorporación a EDS, sin duda, será clave para desarrollar sus planes de expansión en España y Portugal. La nueva Directora de Operaciones de EDS es ingeniero de Telecomunicación por la ETSITM y MBA executive por el Instituto de Empresa. Está casada y tiene dos hijos. Según comenta ella misma “se incorpora a EDS con la intención de ayudar a su consolidación como líder en su área de negocio”. Viendo su trayectoria, no cabe duda de que así será y le deseamos mucha suerte en esta nueva y apasionante etapa. Estudiaste Teleco en la ETSIT de Madrid. ¿Cómo fue que te dio por estudiar esta carrera? ¿Qué experiencias sacaste de esos años en la Escuela? Siempre me interesó la técnica. Mi padre, que trabajó durante veinticinco años en RTVE en el área técnica, me enseñaba el interior de las unidades móviles y desde pequeña me apasionó ver aquella complejidad de equipos electrónicos. Parecía increíble cómo las distintas señales llegaban al mezclador y se daba vida a los programas. Sin embargo, cuando empecé la carrera descubrí otros aspectos de las telecomunicaciones que me llegaron a gustar más: la interrelación de los ordenadores con las comunicaciones, los servomecanismos, etc. La Escuela prepara intensa y extensamente la formación técnica y me ayudó a desarrollar una buena disciplina de trabajo duro y constante y una voluntad firme para la consecución de objetivos concretos, capacidad de análisis para tomar decisiones rápidas con una visión global de la situación y flexibilidad para adaptarse a entornos tecnológicos cambiantes. Además, mantengo todavía muy buenos amigos de esa etapa. También, posees un MBA Executive por el Instituto de Empresa ¿Cómo se complementa la formación técnica con la de gestión? En la Escuela aprendemos muchísimo, pero muy poco sobre gestión empresarial. Tras varios años gestionando proyectos, decidí completar mi formación en otras áreas como finanzas, gestión de recursos humanos, marketing, dirección estratégica, etc. Creo que fue un paso fundamental en mi desarrollo profesional. Tu primera etapa laboral, tras acabar los estudios en 1989 fue en IBM, donde permaneciste diez años ¿Como surgió? ¿Qué cargos ocupaste y que funciones ejerciste? Al acabar la carrera envié mi CV a IBM. Me atraía la idea de trabajar en una gran multinacional. Cuando me entrevistaron y me ofrecieron entrar en el departamento de desarrollo de productos de telecomunicación, no lo dudé. En IBM crecí en muchos aspectos. Fue una excelente escuela de aprendizaje profesional. Empecé en un departamento técnico que me permitió vivir unos meses en Londres, en unos de los centros internacionales de la compañía. Después me decanté por la gestión de proyectos en el área de servicios. Descubrí que me gustaba ante todo el trato con clientes, la posibilidad de ofrecerles soluciones de valor añadido para sus empresas, el trabajo en equipo, etc. Me encantó la gestión de equipos humanos y la sensación de logro ante la consecución de los objetivos económicos que la compañía esperaba de cada proyecto. Llevaba cinco años trabajando cuando decidí realizar el MBA Executive en el Instituto de Empresa. Tuve suerte, porque a los pocos meses de terminarlo me ofrecieron crear el departamento de Atención al Cliente de la Unidad de Servicios de Comunicaciones para la Región Sur de Europa. Al cabo de unos meses pasé a llevar también el departamento de Operaciones. Fue una experiencia inolvidable en muchos aspectos. Desarrollé nuevas habilidades de liderazgo, trabajé con equipos multiculturales y multifuncionales y, además, me habitué a hacerlo a distancia. Fueron años intensos de actividad, esfuerzo y superación personal, pero tremendamente enriquecedores. Desde un principio te decantaste más por las funciones comerciales y de gestión de proyectos que por las técnicas. ¿Alguna razón para ello? Durante los últimos años de carrera había colaborado con el departamento de Electrónica en proyectos eminentemente técnicos y elegí un primer puesto en IBM también técnico. Sin embargo, la experiencia internacional en Londres me mostró que las soluciones técnicas en sí mismas no tenían más valor que aquel que valoraran los clientes. En ese momento IBM estaba creando IBM Global Services y quise formar parte de ese proyecto y trabajar con Telefónica, Repsol, la Administración Pública, etc. Comprender cómo funcionan entidades y negocios completamente distintos y cómo la técnica puede proporcionar valor a esos negocios sigue siendo algo que me apasiona. Como fue dar el salto a AT&T en 1999. ¿Cuáles fueron tus funciones en la compañía, y los principales proyectos y logros? El salto a AT&T me permitió conocer el negocio de una operadora de telecomunicaciones con una fuerte presencia global y me ofreció nuevas oportunidades de desarrollo personal. Durante seis años desempeñé las funciones de Directora General para España y Portugal y Directora Regional para el área Sur de Europa. Me incorporé a la compañía cuando AT&T estaba pasando por un interesante proceso de transformación de su negocio y me alegro de haber podido formar parte del equipo gestor de dicho proceso. En el primer periodo, AT&T necesitaba consolidar la estructura de negocio y los procesos operativos a nivel global. Una vez consolidados ambos, hubo un foco claro en crecimiento y expansión de la base de clientes. Personalmente tuve la oportunidad de liderar equipos multifuncionales en las áreas de ventas, finanzas, legal, marketing, soporte técnico, servicios profesionales, etc. en mercados y países tan distintos como Italia, Francia, Bélgica, Holanda, Grecia, Turquía o Israel. Recuerdo que siempre bromeaba con mi equipo directivo porque éramos el comité de dirección que tenía la mayor diversidad cultural. Ése era nuestro mejor activo. El respeto mutuo y el trabajo en equipo nos llevaron a conseguir resultados de crecimiento excepcionales en nuestra región. En esa primera etapa fue el pinchazo de la “burbuja” ¿Cómo os afectó? ¿Qué actuaciones se llevaron a cabo para minimizar su impacto? ¿Qué pasó con AT&T? Hubo varias razones para que se produjera el llamado “pinchazo de la burbuja tecnológica”. En aquellos años se oían ideas equivocadas alrededor de Internet, como que la publicidad iba a financiarlo todo, que Internet iba a convertirse en el único canal de contacto con el cliente o que las empresas de Internet iban a crecer a una velocidad mucho mayor de la real. Durante esos años, todos aquellos que apostaron fuerte siguiendo estas falsas concepciones sufrieron financieramente y arrastraron con ellos a muchos fabricantes. En el mercado de Estados Unidos, AT&T tenía un modelo de negocio basado en la explotación de sus infraestructuras, en especial para el negocio de llamadas a larga distancia. Cuando Michael Armstrong es nombrado CEO en 1997 trae consigo la idea de usar los sistemas de cable de televisión para poder vender paquetes integrados de servicios de voz, datos y video directamente a los consumidores. Además invierte en el desarrollo de toda una red global de servicios de comunicación. Esta estrategia, que otros muchos operadores están ejecutando en estos momentos en Europa con éxito, para AT&T suponía grandes inversiones. En 1999 se compra MediaOne, uno de los operadores de TV, se crea Concert conjuntamente con BT, etc. El endeudamiento de la compañía es muy grande cuando se produce el pinchazo de la burbuja. Finalmente, se producen un gran número de fusiones y adquisiciones entre los distintos operadores de telecomunicaciones: AT&T vende sus negocios TV y wireless y termina fusionándose en 2005 con SBC Communications. Algo similar sucede con la compra de MCI por Verizon, la de Nextel por Sprint, y la de Alltel Wireline por Valor Communications. Todavía veremos más movimientos de este tipo. De hecho, a principios de 2006, AT&T, tras la integración con SBC Communications, anunció la compra de BellSouth por 67.000 millones de dólares que, finalmente, fue aprobada pro la FCC a finales de ese año. En septiembre de 2006 das el salto a EDS, como Directora de Operaciones para España y Portugal. ¿En qué consiste tu nueva responsabilidad y cuáles son los objetivos que te has planteado? EDS es la segunda empresa de servicios informáticos del mundo. Desde el pasado otoño me he hecho cargo de la dirección de las divisiones de outsourcing de Tecnologías de la Información (TI), gestión de aplicaciones y procesos de negocio para Iberia. Me incorporé a la compañía con la intención de ayudar en su consolidación y, a su vez, de aumentar su expansión en los mercados de España y Portugal. Nuestros clientes están muy contentos con la calidad de nuestros servicios lo que nos ha permitido que en el ejercicio que acabamos de cerrar hayamos alcanzado una cifra récord de facturación creciendo a mayor velocidad que el mercado. Además, hemos firmado contratos con un importante número de nuevas compañías. Nuestro objetivo es seguir en esta línea y crecer aún a mayor velocidad. Las Telecos y la Informática ¿Como casan? ¿Cómo valoras “los servicios”?. Son áreas complementarias, donde las fronteras entre ambos mundos están cada vez más difusas. Las empresas que tradicionalmente se dedicaban a la informática incorporan cada vez más servicios de telecomunicaciones para dar una gestión integral a sus clientes. Por otro lado, las operadoras de telecomunicaciones cada vez introducen más servicios de valor añadido para sus clientes, apoyándose en sistemas informáticos más y más sofisticados. Creo que nos dirigimos a un nuevo concepto de servicio integral donde las telecomunicaciones, la informática y la gestión de contenidos estarán cada vez más interrelacionadas. Líneas de actividad de EDS en España y planes de expansión de EDS en España y Portugal. Coméntanos algo sobre estos temas. Para 2007, nuestro principal objetivo es consolidar el liderazgo en el mercado de optimización de procesos de negocio, recuperado a lo largo de 2006, y que EDS inventó. Queremos mantener el crecimiento de la compañía en el mercado Ibérico, ahondar en la definición de su cartera de servicios y mejorar la productividad y el foco en los clientes. Todo ello, por supuesto, demostrando la valía local de la corporación y de nuestros más de 3.200 profesionales. Nuestra previsión para 2007 es mantener la actual senda de crecimiento rentable, adelantándonos a nuestros competidores, centrándonos en nuevas fuentes de crecimiento que permitan a EDS mayores márgenes operativos, acelerar la utilización de los recursos y ofrecer nuevos servicios de valor añadido al mercado. Háblanos algo de lo que significa el Outsourcing de TI, la Gestión de Aplicaciones y los Procesos de Negocio. En la gestión empresarial actual, todas las áreas de una compañía son susceptibles de generar ventajas competitivas. En muchos casos, estas ventajas son mayores si externalizamos algunos de los procesos de negocio, ya que el proveedor puede tener conocimientos y economías de escala que la empresa por sí misma puede no llegar a alcanzar. EDS creó originariamente el outsourcing de infraestructuras tecnológicas, aprendiendo a realizar los procesos de nuestros clientes de forma sólida y a bajo coste. Nos hemos convertido en expertos en la definición, implantación y gestión de procesos con una alta calidad de servicio y a unos costes que mejoran la competitividad de nuestros clientes y hemos visto que estos conocimientos no sólo sirven para la gestión de infraestructuras informáticas (Centros de Proceso, Telecomunicaciones, Centros de Respaldo, etc.) sino que podemos aplicarlos también a la gestión y el mantenimiento de aplicaciones o de ciertos procesos de negocio, como la gestión de recursos humanos y otros más específicos en sectores tan variados como el financiero (pagos, hipotecas, back-office de oficinas), el logístico (gestión de stocks, provisiones), telecomunicaciones (plataformas de gestión de facturación) y muchos otros. Nuestro objetivo es ofrecer soluciones avanzadas, fiables y con costes más competitivos que aporten valor a nuestros clientes. Cómo ve la situación actual del sector, en relación al outsourcing y la deslocalización. Es claro que beneficia a la empresa, pero ¿y a los profesionales? Estamos en un mercado cada vez más global. La globalización está afectando de manera directa o indirecta a todos los sectores y las empresas que quieran competir y seguir en el mercado no pueden cerrar los ojos ante esta realidad. Cada vez más se analizan aquellos ámbitos de la empresa que no forman parte de su “core business” y muchas compañías optan por la externalización de los mismos. Es necesario reducir costes para aumentar la competitividad y la deslocalización juega un papel crítico en estos procesos. Los profesionales tenemos que adaptarnos a estas nuevas condiciones del mercado. Es necesario estar en permanente evolución y desarrollar y mantener nuevas competencias y habilidades acordes con la demanda de las empresas. El reto de los profesionales es demostrar que somos capaces de aportar valor ante competidores que van a resultar más económicos. Los procesos de producción se globalizan pero los clientes siguen esperando que se les trate localmente, de acuerdo con sus necesidades. La presencia de mujeres en puestos directivos no es muy habitual, y menos en empresas tecnológicas. ¿A qué crees que es debido? ¿Es fácil conjugar la vida familiar y laboral? Es cierto que hasta hace unos años eran pocas las mujeres que optaban por carreras de tipo tecnológico, pero esa tendencia ha cambiado. Cada vez hay más mujeres preparadas para optar a puestos directivos. Todavía existen algunas barreras culturales, pero cada vez son menores y creo que hay ya buenas referencias en distintas empresas tecnológicas como IBM, Microsoft, etc. No creo que hoy en día la conciliación de la vida laboral y familiar sea más difícil para una mujer que para un hombre. Nos enfrentamos a una sociedad en el que la incorporación de la mujer al mercado laboral ha hecho que cambien los roles llamados tradicionales y esto genera tensiones para ambos sexos. Por mi parte, siempre he intentado buscar soluciones de equilibrio. Mantener relaciones de calidad y contar con un buen equipo que te apoye son tan importantes en casa como en la empresa. La formación de los telecos en áreas no técnicas debería ser complementaria. ¿Qué consejos le darías a las nuevas generaciones? Hoy en día las empresas valoran una actitud y unas habilidades orientadas al servicio al cliente además de la capacidad de asumir la diversidad para trabajar en equipo y la capacidad para estar en permanente desarrollo y evolución. Los perfiles son cada vez más diversos y hay que saber formar parte de equipos multifuncionales y multiculturales para poder aportar valor a la compañía para la que se trabaje. Cualquier formación complementaria que permita mejorar estas habilidades siempre es muy valorada.