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Agustina Piedrabuena Moraleda Directora General para la Sociedad de la Información y las Telecomunicaciones Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha “Estamos dedicando un esfuerzo técnico y económico muy importante para la extensión de las infraestructuras” Agustina Piedrabuena es una teleco con una inmensa vocación por trabajar por su región y con la convicción de que las comunicaciones y la informática hace tiempo que dejaron de ser unos cuantos ordenadores en red, sino que suponen un motor de cambio para Castilla-La Mancha. Tras pasar varios años aportando valor desde su propia empresa a proyectos relacionados con ciudades digitales, se le encomienda la Dirección de Sociedad de la Información y Telecomunicaciones en su comunidad. Considera un privilegio ser corresponsable de atraer riqueza a su región y empezar a dar los primeros pasos en el cambio de modelo productivo. Ante sí un territorio extensísimo, con 1.900 núcleos de población y unas condiciones orográficas que, a priori, dificultan el despliegue y muchos retos para incorporar a la Sociedad de la Información a esta región que sigue avanzando a velocidad de crucero. Repasamos aquí su trayectoria profesional, su vocación “entre lo romántico y lo práctico” por las telecomunicaciones, su faceta como emprendedora y, por supuesto, algunos de los retos más importantes de su actual cometido: el primero, la extensión de infraestructuras, pero además la transición a la TDT, la incorporación de la PYME a la Sociedad de la Información, la alfabetización digital, la Administración electrónica… Entrevista con Agustina Piedrabuena Moraleda “Hay que fomentar esa cultura emprendedora, hay que dejar de ver al emprendedor como “un bicho raro”. En nuestra labor de gobierno, tenemos que ofrecer facilidades para que surjan propuestas, estos soplos de aire fresco” Estudió ingeniería de telecomunicación en la Universidad Alfonso X el Sabio. ¿Qué le impulsó a elegir las telecomunicaciones? Lo romántico y lo práctico. Lo romántico, porque desde pequeña, me fascinaba la “magia” que se encerraba detrás de las comunicaciones. Yo vivía (y vivo) en un pueblo de Ciudad Real de 500 habitantes. En mi infancia, años 80, cuando quería llamar a alguien de mi familia, por ejemplo, levantaba el auricular, salía la operadora, Carmen, y ella me pasaba la llamada. La operadora era también la dueña del estanco. Cuando iba al estanco a comprar sellos y veía a aquella anciana señora con sus auriculares puestos, y con toda aquella maraña de cables conectando clavijas y llamadas, no podía dejar de preguntarme cómo sucedía todo eso. Ahí nació la curiosidad. Algunos años después descubrí la radioafición. Y de nuevo me quedaba fascinada y para mí era algo casi irreal pensar en la posibilidad de estar hablando con alguien en el otro extremo del mundo. Ahí nació el interés. Eso fue entonces. ¡Quizá hoy las cosas serían distintas! Ahora mi pueblo tiene un aeropuerto internacional a 5 minutos, autovías a 15 minutos, un vivero de empresas, un hotel de cinco estrellas, la Universidad de Castilla-La Mancha a 20 minutos, y conexión a redes de comunicaciones fijas y móviles casi en igualdad de condiciones que la capital de la provincia. Estoy orgullosa de comprobar lo que hemos avanzado en estos 30 años, además como ejemplo de lo avanzado de la misma manera en toda Castilla- La Mancha. Me queda lo práctico. Tengo más facilidad para el estudio de las disciplinas de letras que las de ciencias. Me hubiera resultado más fácil estudiar alguna carrera de letras, pero escogí Telecomunicaciones porque sabía que tenía más oportunidades que ofrecerme. Independientemente de las salidas profesionales, Teleco era lo que realmente me atraía, así que lo tuve claro: escogí lo que me gustaba. Esta es la única manera de estar segura de que no me iba a equivocar. Además comenzó a estudiar ciencias políticas unos años después ¿viene vinculada esta elección a su entrada en el mundo político? Estudiar Ciencias Políticas no tiene por qué ser la antesala para entrar en política. No escogí esta carrera con ese ánimo. De hecho, no he estado relacionada con ninguna actividad política hasta ahora. Me interesa la sociología, la historia política, el estudio de las ideologías, de las religiones… Si me encontráis por algún café, es más que posible que lleve debajo del brazo un libro de alguna de estas materias. Creo firmemente que no es necesario estar en política para aspirar a cambiar las cosas y mejorar el mundo que nos rodea. Creo que todos deberíamos sentirnos parte activa y combativa, y arremangarnos para trabajar en la creación de espacios de libertad y oportunidad para nosotros y para los que nos rodean. Las circunstancias y la suerte me han traído hasta aquí. Me ofrecieron esta oportunidad, y no me lo pensé dos veces. Me siento muy implicada y responsabilizada con mi tierra, con sus gentes, y con todo lo que Castilla-La Mancha representa. En realidad es sencillo: antes desde mi empresa, ahora desde el Gobierno del Presidente Barreda, se trata de trabajar por y para Castilla-La Mancha. Comienza su carrera profesional en Ericsson España en el año 2000 donde, como Product Manager, participó en el desarrollo y definición de servicios para móviles. ¿Qué recuerda de aquella etapa? Tengo muy buenos recuerdos, empezar a trabajar en Ericsson fue un sueño cumplido. Estaba empeñada en trabajar ahí. Cuando venía a Madrid desde Ciudad Real en el AVE, al entrar en Atocha el tren pasa junto al edificio de Torre Suecia, la sede de Ericsson. Yo me decía que algún día, trabajaría ahí. Mandé mi curriculum, hablé con los responsables de Recursos Humanos, hice entrevistas, me rechazaron, seguí intentándolo.., y quizá a fuerza de ser tozuda, pero lo cierto es que al final tuve suerte, confiaron en mí, me ofrecieron una beca. Empecé en Leganés, con proyectos ADSL para el norte y este de África. Al cabo de unos meses, me ofrecieron un puesto como Product Manager para sistemas de posicionamiento móvil, y acepté. El nuevo puesto era en Torre Suecia. Fue una época fascinante. Empezaba a saber lo que era el mundo real y el trabajo, empezaba a aprender lo que significaba plasmar lo que estaba aprendiendo en la universidad en un entorno absolutamente real. Teníamos proyectos a nivel internacional, y todos los días tenía que despachar con compañeros de España, Suecia, Noruega y Alemania. También lo pasé mal, porque tenía muy poca experiencia (por no decir ninguna), y temía equivocarme. Vivimos el auge y la explosión de la tristemente famosa burbuja de las puntocom. Afortunadamente, estaba rodeada de un equipo magnífico, unos profesionales brillantes además de excelentes compañeros, que me ayudaron muchísimo. Todo ello hizo de mi paso por Ericsson una experiencia inolvidable, lo sentí mucho cuando me tuve que marchar. Es una mujer emprendedora. Fundó exclamation!, empresa que dirige y que entre sus objetivos contempla el desarrollo regional de la Sociedad de la Información ¿Qué le impulsó a comenzar esta faceta emprendedora y qué peso tiene en su bagaje profesional? En general España es un país de escaso emprendimiento ¿Cree que esto es más acentuado en el caso de los telecos? Exclamation! es en realidad un ejemplo de “a la tercera va la vencida”. Desde la época de la universidad yo tenía interés por el mundo de la empresa, y compartía esta inquietud con varios compañeros. Hubo un primer intento de crear un negocio, quisimos crear portales WAP. Es una pena no haberlo hecho, vimos el negocio cuando aún no había apenas nadie en el mercado; esto era por 1999. El segundo ya tomó más forma, queríamos crear una empresa de desarrollo de juegos para móviles. Esta vez nos juntamos un grupo de amigos, y llegamos a bautizar la empresa -ahí nació exclamation!- y a pensar los primeros desarrollos. Pero de nuevo no salimos adelante por falta de compromiso en el equipo; de nuevo una brillante ocasión perdida porque otra vez vimos venir la ocasión cuando apenas había competencia. Y cuando otra vez me surgió la oportunidad de crear empresa, esta vez decidí emprender la aventura en solitario y como homenaje a aquellas veces que no fueron, recuperé el nombre y el espíritu, y le añadí las ganas y el entusiasmo acumulados en estos años. Entrevista con Agustina Piedrabuena Moraleda Exclamation! nace también de la rabia. Yo no hacía sino ver oportunidades de creación y desarrollo de proyectos TIC en el ámbito local de Castilla-La Mancha. Y sabía que se podían realizar. Sin embargo, en aquel momento, las grandes empresas no parecían tener interés o no llegaban a ver estas oportunidades, y por otro lado, nadie del entorno parecía dispuesto a creer que las comunicaciones y la informática hace tiempo que han dejado de ser unos cuantos ordenadores en red, y que había más posibilidades que se nos podían escapar como agua entre los dedos. Así que me dije “voy a intentarlo yo”. Esta faceta de mi vida me ha marcado decisivamente. Creo que los telecos somos poco emprendedores. Cuando estudias la carrera, nadie te dice que emprendas y crees tu propio negocio. En las entrevistas de trabajo, cuando nos preguntan dónde nos vemos dentro de diez años, todos fantaseamos con cargos directivos en grandes multinacionales. No recuerdo que ninguno de mis compañeros de estudios me dijese que quería montar su propio negocio. Nunca se me dijo que había un mundo ahí afuera más allá de las grandes empresas del sector. Sin embargo, no creo que los telecos seamos más o menos emprendedores que el resto. En general, en España hay muy poca cultura de emprendimiento. No estamos acostumbrados a esto en nuestro país. Lo decía un estudio de la Fundación BBVA entre universitarios españoles: el 40% de los estudiantes quieren trabajar en el sector público y sólo el 12% quieren trabajar por su cuenta. Hay que fomentar esa cultura emprendedora, hay que dejar de ver al emprendedor como “un bicho raro”. En nuestra labor de gobierno, tenemos que ofrecer facilidades para que surjan propuestas, estos soplos de aire fresco, y que ninguno de estos jóvenes con iniciativa y una buena idea bajo el brazo, se quede en el camino. Exclamation! ha estado muy vinculada a los proyectos de Ciudades Digitales ¿Podría hablarnos de ellos?¿Cuál ha sido su implicación en estos proyectos? Cuando se habla de ciudades digitales, se tiende a pensar en las grandes metrópolis, menos en las ciudades medianas y mucho menos en los pueblos de todo tamaño. No es así. Una Ciudad Digital es aquella que permite trasladar el modelo de las ciudades reales al medio virtual. Una forma nueva de acercarse a las ciudades, a los pueblos y a sus monumentos, participar en sus foros para mejorarlas, hacer los trámites burocráticos desde casa, acceder a la información de los servicios que se ofrecen. Todo ello a través de Internet. Por tanto, se trata de un modelo avanzado de comunidad, donde se materializan las nuevas formas de relacionarse con el medio a través de la Sociedad de la Información. Una apuesta del poder local para poner la mejor tecnología al servicio de las necesidades cotidianas de los ciudadanos. El Programa de Ciudades Digitales de Castilla-La Mancha tiene como objetivo la promoción e implantación de la sociedad de la información, en un entorno local, incluyendo temas tales como teleadministración, comercio/negocio electrónico, teletrabajo, teleformación, telemedicina, gestión de servicios de uso público, aplicaciones para colectivos con requerimientos especiales, cultura, turismo y ocio, entorno doméstico y móvil, etc. Nuestro objetivo es que todas las ciudades de Castilla-La Mancha de más de 10.000 habitantes, que lo soliciten, puedan convertirse en ciudades digitales. De este modo, conseguiremos unos servicios públicos más ágiles, efectivos y respetuosos con el medio ambiente. Se han beneficiado ya de este programa un total de 20 ciudades En total, en las 3 fases del proyecto, se han concedido subvenciones por importe de 12,5 millones de euros. Este mismo año continuaremos el programa, verá la luz Ciudades Digitales IV. Cuando dejé Madrid, fue para ir a trabajar en la oficina técnica del proyecto “Miguelturra Ciudad Digital”, perteneciente a Ciudades Digitales I, junto con Alcázar de bit “Nuestro objetivo es que todas las ciudades de Castilla- La Mancha de más de 10.000 habitantes, que lo soliciten, puedan convertirse en ciudades digitales. De este modo, conseguiremos unos servicios públicos más ágiles, efectivos y respetuosos con el medio ambiente” San Juan, Tomelloso y Cuenca. En Miguelturra y en el resto de proyectos en los que me embarqué, el recorrido solía ser el siguiente: nos sentábamos con los concejales y los alcaldes y realizamos un análisis de sus necesidades. Conscientes de la realidad económica de los ayuntamientos, nos encargábamos de la redacción del proyecto técnico para el municipio, y salíamos a buscar la financiación económica, que conseguimos a través de subvenciones, ayudas o buscando la asociación con otras entidades colaboradoras. Una vez obtenida, nos encargábamos también de la dirección, supervisión y coordinación de los trabajos pertinentes con las distintas empresas involucradas y con el ayuntamiento para la ejecución del proyecto planeado, hasta su feliz consecución. Del principio hasta el final, estábamos ahí, velando por la correcta ejecución de los proyectos. Desde septiembre de 2005, se hace cargo de las comunicaciones del Hospital General de Ciudad Real, uno de los centros más grandes del país. ¿Qué le ha aportado este trabajo?¿Cuáles fueron los mayores retos? De nuevo, toda una aventura. ¡No todos los días se presenta la oportunidad de echar a andar la infraestructura de comunicaciones de todo un hospital! Más de cuarenta armarios de comunicaciones repartidos por todo el edificio, telefonía IP fija e inalámbrica (más de mil extensiones fijas y móviles), acondicionamiento del CPD, miles de metros de cableado estructurado, el día a día de la gestión y mantenimiento del esquema de red… Por supuesto, no estuve sola. Me dirigieron y ayudaron mi compañero en Comunicaciones, los Servicios Centrales del SESCAM (Servicio de Salud de Castilla-La Mancha) y las diversas empresas encargadas de la ejecución. Fue una labor titánica. Los veinte compañeros del Servicio de Informática, del primero al último, estuvimos durante varios meses trabajando contra el reloj de día y de noche, de lunes a domingo. Hemos visto crecer al hospital, al edificio, al Centro. Lo hemos ido modelando, lo hemos levantado. Es un orgullo especial. Fue también una gran responsabilidad. Ninguno de nosotros podía dejar de pensar que un error nuestro, o una falta de coordinación, podía repercubit “Las políticas que estamos llevando a cabo para extender la Sociedad de la Información, desde la extensión de infraestructuras hasta la alfabetización digital (entre otras), están contribuyendo a avanzar a buen ritmo en nuestro objetivo de incorporar plenamente a Castilla-La Mancha en la Sociedad de la Información” tir en un paciente o en una persona ingresada. Eso nos hacía ser más cuidadosos y trabajar con auténtica vocación de servicio. ¿Cómo surge la posibilidad de entrar en el mundo político? Inesperadamente. Como decía antes, no he tenido ningún tipo de actividad en el mundo de la política previamente. Me concertaron una entrevista con la Consejera de Industria, Energía y Medioambiente, Paula Fernández. Me ofreció el puesto. Ponía en mis manos la posibilidad de mejorar el desarrollo TIC en mi comunidad: la oportunidad y el privilegio de ayudar en la tarea de crear y atraer riqueza a mi región, y empezar a dar los primeros pasos en ese cambio de modelo productivo, construir, enseñar, avanzar por y para Castilla-La Mancha. Muy consciente de la enorme responsabilidad y emocionada ante el reto, acepté. En el último informe sobre Sociedad de la Información de Telefónica, parafraseando el informe de la Consejería de Industria “Hipótesis. Internet y Estadística” se afirma que Castilla-La Mancha se perfila como una región “bastante informatizada joven, con empuje y en proceso de consolidar a buen ritmo la extensión de los servicios de la Sociedad de la Información”. ¿Coincide con este juicio? Desde el Gobierno regional tenemos claro que necesitamos una sociedad plenamente incorporada a la Sociedad de la Información para seguir garantizando la prosperidad y el progreso de nuestra tierra. Estos esfuerzos están dando sus frutos y, aunque nos queda camino por recorrer, Castilla–La Mancha se encuentra en una situación parecida a la que tienen regiones con unas características análogas a la nuestra. De esta manera, podemos decir que nuestros jóvenes no tienen nada que envidiar a sus homólogos europeos en el uso de las herramientas de la Sociedad de la Información. Además, las oleadas del Estudio General de Medios señalan un crecimiento marcadamente superior al de la media nacional en cuanto al número de internautas. Por otra parte, las políticas que estamos llevando a cabo para extender la Sociedad de la Información, desde la extensión de infraestructuras hasta la alfabetización digital (entre otras), están contribuyendo a avanzar a buen ritmo en nuestro objetivo de incorporar plenamente a Castilla-La Mancha en la Sociedad de la Información. ¿Cuáles son las principales barreras que existen para el despliegue de infraestructuras en la región?¿Cuáles son las peculiaridades de esta región respecto a otras en lo referente al despliegue? Castilla-La Mancha es un territorio extenso, con más de 80.000 Km2, que además cuenta con más de 1.900 núcleos de población. A todo esto hay que sumar unas condiciones orográficas en determinadas zonas que hacen especialmente difícil el despliebit Entrevista con Agustina Piedrabuena Moraleda “El despliegue de infraestructuras ocupa un lugar central en nuestras políticas de extensión de la Sociedad de la Información en Castilla-La Mancha” gue de las infraestructuras. Si echamos un vistazo a los datos, el esfuerzo realizado durante estos años ha permitido que casi el 97% de los castellano-manchegos tengan cobertura ADSL, pero el hecho de contar con una región con numerosos núcleos poco poblados, hace que todavía exista una cantidad importante de éstos a los que todavía hay que llegar con esta tecnología. A ello estamos dedicando un esfuerzo técnico y económico muy importante para la extensión de las infraestructuras. El Plan Estratégico de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información de Castilla- La Mancha fue aprobado en 2005, y fijaba los objetivos estratégicos y las líneas estratégicas globales y sectoriales en dichas materias para el período 2006-2010. El principal objetivo del plan es favorecer el despliegue de infraestructuras de telecomunicaciones en la región. ¿Se puede hacer balance de los resultados de este Plan?¿Cuál ha sido la evolución? Como ya he apuntado antes, el despliegue de infraestructuras ocupa un lugar central en nuestras políticas de extensión de la Sociedad de la Información. En este sentido, si bien desde el final de 2007, el 100% de la población en Castilla-La Mancha tiene capacidad de acceso a banda ancha, esta se realiza a través de diferentes tecnologías: cable (cable-modem y ADSL), radio (WIMAX) y satélite. Lejos de dormirnos en los laureles, y teniendo en cuenta los avances tecnológicos y las necesidades de los ciudadanos, hemos puesto en marcha una ambiciosa estrategia de despliegue de infraestructuras que permitirá que al final de 2011, la práctica totalidad de la población castellano-manchega tenga acceso al menos a un mega de ancho de banda. Para ello estamos llevando a cabo acciones como la firma de protocolos con operadoras y el programa de desarrollo rural en colaboración con el Ministerio de Medio Ambiente, Rural y Marino, entre otros. ¿Cómo está siendo el proceso de transición a la TDT en esta Comunidad?¿En qué situación se encuentra ahora? En este momento estamos finalizando la segunda fase de apagados analógicos, que corresponde a los Proyectos de Transición de Guadalajara y Valle del Tiétar. En este sentido, tengo que decir que el proceso de transición a la TDT en Castilla-La Mancha se está desarrollando con total normalidad y que en los sucesivos apagados que hemos llevado a cabo se han ido solventando todas las incidencias que han surgido, pudiendo afirmar que vamos por el buen camino para conseguir nuestro objetivo: que el 3 de abril, el día del último apagón, la totalidad de los hogares de Castilla-La Mancha tendrán acceso a la señal de TDT. ¿Qué medidas se están tomando para fomentar el acceso de las pequeñas y medianas empresas a la Sociedad de la Información? Castilla-La Mancha está haciendo un esfuerzo importante para tener un modelo de desarrollo sostenible basado en el Conocimiento. Por eso estamos apostando por aquellos sectores que aportan valor añadido. Ejemplo de ello es nuestra posición de privilegio en la producción, industria e investigación en torno a las energías renovables. Somos conscientes del hecho de que, para avanzar hacia ese modelo, nuestras PYMES deben estar completamente incorporadas a la Sociedad de la Información, es decir, preparadas para competir en un mercado cada vez más “digitalizado”. Por esta razón, ya hemos invertido más de 20 millones de euros en los distintos programas que apoyan la digitalización de nuestras PYMES, de los que ya se han beneficiado más de 6.000 empresas. Por otra parte, hemos puesto a disposición de nuestros empresarios herramientas como Mercamancha, que es nuestro portal de comercio electrónico del que se benefician 850 empresas, así como una plataforma de facturación digital o la herramienta “protégete”, para la gestión de la protección de datos, que las empresas pueden descargar gratuitamente. Otra de las importantes asignaturas de su Dirección es la puesta en marcha de “Debemos intensificar nuestro esfuerzo para seguir digitalizando nuestras empresas. Porque sólo así podremos competir en un mercado como el del siglo XXI. Nuestra prosperidad y progreso están en juego” Entrevista con Agustina Piedrabuena Moraleda políticas de Administración Electrónica. ¿Qué medidas se han adoptado en este sentido? El proceso de implantación de la administración electrónica en Castilla-La Mancha, comenzó con la creación de la Comisión de la Administración Electrónica y simplificación de trámites administrativos, que elaboró el Plan de la Administración Electrónica y la reducción de cargas administrativas. En el marco del Plan, el Gobierno Regional aprobó el Decreto que regula la constitución y adopción de acuerdos de los órganos colegiados de la Junta por medios electrónicos, que supondría un ahorro de más de 150.000 euros anuales. La herramienta de la que disponen los ciudadanos para relacionarse con la Junta es el nuevo Portal Institucional de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha (www.jccm.es), en el que la administración electrónica ocupa un lugar principal, y que fue puesta en marcha en mayo de 2009. Al mismo tiempo, contamos desde 1998 con “SIACI”, la base de datos que contiene los servicios y convocatorias que se muestran en la Web de la Junta. En este sentido, pueden iniciarse 1.174 procedimientos a través de la Red, ocupando el tercer lugar en el estudio comparativo “e-administración autonómico” que lleva a cabo la Asociación de Internautas. Para el desarrollo de la administración electrónica en Castilla-La Mancha, nuestro instrumento principal es “CESAR”. En el marco de este proyecto, disponemos de la ventanilla electrónica, que permite la presentación de solicitudes y documentación en cualquier momento de la tramitación del expediente y la consulta del estado de los trámites del usuario. Se han desarrollado también desde CESAR nuestro gestor de expedientes y el sistema corporativo de integración. Para prestar estos servicios de forma eficaz, las administraciones no podemos actuar como islas, sino que debemos estar interconectadas. Ejemplos de nuestros esfuerzos en este sentido son la colaboración en el proyecto SARA, el desarrollo junto a 263 municipios del Multiportal Local, o las 20 ciudades digitales con las que ya cuenta nuestra región. En Castilla-La Mancha, más allá de cumplir con las obligaciones legales en torno a la tramitación electrónica, hemos optado por generar una “sociedad conectada” que garantice la igualdad de oportunidades. Si conseguimos nuestro objetivo: una administración “digital” al servicio de unos ciudadanos “conectados”, conseguiremos acercar la administración a los ciudadanos sin que, paradójicamente, éstos tengan que desplazarse a los centros administrativos. ¿Qué medidas se han adoptado en materia de alfabetización digital de la ciudadanía? Las acciones de alfabetización y formación digital ocupan un lugar destacado en nuestras políticas de extensión de la Sociedad de la Información. Para el Gobierno del Presidente Barreda, estas políticas son esencialmente políticas de igualdad. Tenemos claro que todas y todos debemos tener la posibilidad de aprovechar las oportunidades que nos brinda el estar en la Red. Por eso hemos hecho un gran esfuerzo por tener la mayor red de centros públicos de Internet de toda España, con 836 centros. Por eso, en nuestros distintos programas de alfabetización digital (Iníciate, Iniciados, Los mayores forman la Red…), hemos formado ya a más de 212.000 personas, lo que ha supuesto una inversión que supera ya los 7 millones de euros, y por eso también hemos concedido más de 47.000 ayudas para la compra de equipos informáticos y para la conexión a banda ancha. ¿Cuál o cuáles cree que son las asignaturas pendientes más importantes de la región en materia de telecomunicaciones y Sociedad de la Información? En una materia como ésta, teniendo en cuenta que la tecnología y las oportunidades bit “Si conseguimos bit nuestro objetivo: una administración ‘digital’ al servicio de unos ciudadanos ‘conectados’, conseguiremos acercar la administración a los ciudadanos” que nos ofrece progresan vertiginosamente, las acciones nunca de pueden dar por terminadas. Debemos avanzar hacia esa sociedad de ciudadanos “conectados”, por lo que se hace necesario continuar nuestro esfuerzo de despliegue de infraestructuras, de alfabetización digital, en definitiva, de conseguir que todas y todos podamos sacar el máximo partido a nuestras potencialidades utilizando las herramientas que pone a nuestra disposición la Sociedad de la Información. Por otra parte, debemos intensificar nuestro esfuerzo para seguir digitalizando nuestras empresas. Porque sólo así podremos competir en un mercado como el del siglo XXI. Nuestra prosperidad y progreso están en juego. Fue ganadora del premio “Mujer Empresaria” en la III Edición de los premios eMe, convocados por la Asociación de Mujeres Empresarias de Ciudad Real (ACIME). ¿Cree que es necesario dar visibilidad a las mujeres que ocupan cargos de responsabilidad hoy por hoy? Desde luego, tenemos que demostrar que estamos aquí por méritos propios, y que podemos estar allá donde nos lo propongamos. Hay que romper ese techo de cristal que aún seguimos teniendo sobre nuestras cabezas. Miradnos bien, estamos aquí, nos lo hemos ganado. Tenemos que hacer lo necesario para estar en una posición donde amemos lo que estamos haciendo, donde nos preocupe lo que hacemos, donde podamos construir grandes cosas, y desde donde podamos inspirar a otros (y a otras). Nos consta que tiene algunas aficiones quizás atípicas para una ingeniera: ganó varios concursos de narrativa. ¿Sigue escribiendo? No, ya no. Las historias que antes era capaz de imaginar, la verdad es que ahora ya me cuesta bastante trabajo crearlas. Es una de las cosas que he perdido por el camino. Pero lo recuerdo con mucho cariño. El primer dinero que gané por mí misma fue por un premio provincial de narrativa, estando en el instituto. Mis primeras 25.000 pesetas me las dio una novela, no un ordenador. He cambiado los relatos breves por tweets aún más breves. Quizá algún día recorra el camino inverso, y de los 140 caracteres vuelva a la narrativa, ¡quién sabe!

“La Estrategia Estatal de Innovación se basa en hacer que la producción científica se convierta en producción económica” Roberto Sánchez Sánchez Jefe de Gabinete del Secretario General de Innovación Ministerio de Ciencia e Innovación Entrevista Roberto Sánchez Sánchez BIT. Es usted ingeniero de telecomunicación por la UPM en el año 1978 ¿Por qué se decidió por estos estudios? En aquellos momentos la ingeniería de telecomunicación representaba la ingeniería del futuro. Y creo que, a pesar de que ya hemos pasado por muchos presentes en todo este tiempo, sigue siéndolo. Cuando yo empecé, la Escuela de Madrid era la única que existía. Se impartía una formación, al margen de la específica, basada en la cultura del esfuerzo que ahora vuelve a valorarse y que nos ha servido a todos los de aquella promoción, más allá del propio conocimiento técnico que recibimos y hemos tenido que actualizar a lo largo de nuestra carrera profesional. BIT. Recién titulado por la ETSIT UPM, se incorpora en el año 1978 a la empresa Comisa Ingenieros y más tarde a Investigación Técnica Industrial, S.A. los cuatro años siguientes. ¿Qué tareas desarrolló en esas primeras experiencias laborales? Yo acabé en una época en la que encontrar trabajo era difícil, vivíamos inmersos en una situación de crisis en el ámbito profesional. Los ingenieros que acabábamos, salvo los que se quedaban en Telefónica, que era la empresa que más ingenieros absorbía en aquel momento, o en lo que era Standard, nos diversificábamos mucho. El Colegio nos ayudó bastante, porque recuerdo que se hacían programas de capacitación combinados con el INEM. Yo participé en uno de ellos y de ahí surgió mi primer trabajo. Eran años difíciles pero en los que el Colegio apoyaba mucho a los que acabábamos de terminar. BIT. En los años siguientes trabaja para dos grandes compañías General Electric (USA) Electromedicina, SA y CESELSA, (en la división de simulación y aviónica). ¿En qué consistió sus trabajos en estas compañías y qué le aportó esa perspectiva para sus cometidos posteriores en el sector público? Yo creo que toda experiencia le sirve a uno para el futuro, aunque no sea desde el punto de vista técnico, porque muchos de los temas eran totalmente distintos. Yo me movía en el ámbito de la electrónica profesional y la electromedicina. En General Electric me dediqué principalmente a temas de electromedicina, sobre todo a los primeros TAC y escáneres. Era la época en que arrancaba la resonancia magnética nuclear, que ahora conocemos como algo cotidiano. En Ceselsa cambié un poco de sector pero también en el mismo ámbito de la electrónica profesional. Allí trabajé en la división de simulación y aviónica como responsable de soporte de uno de los simuladores, dentro de los programas de compensaciones industriales que el Ministerio de Defensa tenía en aquel momento con la compra de los aviones F-18. BIT. Tras esos primeros diez años en la empresa privada, en 1988 se incorpora a la función pública dentro de la Dirección General de Telecomunicaciones como ingeniero del cuerpo de ingenieros superiores de radiodifusión y televisión. Me gustaría tener su impresión de aquellos primeros años de ese primer órgano de la Administración dedicado específicamente a las telecomunicaciones. La recuerdo como una de las épocas de mayor ilusión. La Dirección General se había creado dos años antes, en el año 1986, y allí desembarcamos los ingenieros de la oposi- Desde que Roberto Sánchez salió de la Escuela de Telecomunicación de Madrid, en el año 1978, han transcurrido ya más de treinta años de una carrera profesional muy intensa, repartida entre la función pública y el sector privado. Comenzó, como muchos telecos de la época, trabajando en el ámbito de la electrónica profesional y la electromedicina y diez años después comenzó su etapa en la función pública, incorporándose a la primera Dirección General de Telecomunicaciones. Es quizá éste uno de los períodos de su carrera por los que es más conocido, porque aterrizó en un momento crucial, en el que este todavía joven organismo sentó las bases de lo que sería el sector de las telecomunicaciones en este país. Eran los años de la liberalización, del Plan Nacional de numeración, de los primeros pasos de la televisión y radio digitales, de los concursos para las licencias de móviles, de la ordenación completa del espectro... Proyectos, todos ellos, en los que su trabajo fue intenso y fundamental, aunque a Roberto Sánchez le puede la modestia. Luego llega su paso por ONO, trabajando en el despliegue completo de la red del operador y su dedicación a las telecomunicaciones en sectores usuarios, concretamente en la aplicación de la tecnología a la gestión del agua. Es entonces cuando recibe el ofrecimiento para convertirse en Director del Gabinete Técnico de la Secretaría General de Innovación del Ministerio de Ciencia e Innovación en enero de este año, un desempeño que además ha coincidido con la presidencia española de turno de la Unión. Sobre toda esta intensa trayectoria y sobre los planes de su departamento dentro del Ministerio nos habla en esta entrevista donde desgranamos la carrera profesional de este teleco de “amplio espectro”. Entrevista Roberto Sánchez Sánchez ción de ese año y los de la mía, de 1988, con ganas de desarrollar ese proyecto con espíritu e ilusión. Hay que reconocer el impulso que nos dio Javier Nadal, director general de Telecomunicaciones, que consiguió crear un gran equipo y transmitirnos esa ilusión. Sin duda fue una época apasionante. La Dirección General suponía la creación de un ente distinto de regulación de las telecomunicaciones, que se mantuvo durante muchos años y del cual nació todo el proceso de liberalización del sector, desde la liberalización de los terminales que empezaba en aquella época y los servicios de valor añadido, hasta llegar a la liberalización plena, algunos años más tarde. Yo diría que ha habido dos etapas bien diferenciadas, la primera desde la creación de la DGTEL hasta el año 1998, y una segunda etapa que abarca hasta el año 2003 y el momento actual en que se ha iniciado un nuevo ciclo. BIT. Su primera responsabilidad allí es el trabajo en el área de programas avanzados de telecomunicación, trabajando en la promoción de los servicios avanzados de telecomunicación en las zonas desfavorecidas de España, gestionando fondos FEDER. ¿En qué se centraron los proyectos que llevó en aquella época? Se trataba de un programa europeo. Hay que recordar que estábamos casi recién incorporados a la Unión Europea y, dentro de sus programas de desarrollo regional, que España ha utilizado de una manera muy eficiente en este tiempo, existían algunos que en lugar de ser a iniciativa de las regiones eran a iniciativa comunitaria. Uno de estos programas era el programa STAR, cuyo objetivo era ayudar a las regiones menos desarrolladas a dar el salto de desarrollo en base a la implantación de sistemas avanzados de telecomunicación. Además era el embrión de algo que hoy sabemos sin ninguna duda: que los servicios de telecomunicación y las Tecnologías de Información y Comunicaciones, en terminología actual, actúan como motor de desarrollo. El programa dedicaba el treinta por ciento de su actividad a la inversión en equipamiento por parte de las empresas y el setenta por ciento a la creación de infraestructuras de redes de telecomunicación. Fue un “Mi etapa en la DGTEL fueron diez años continuados de un trabajo muy intenso y muy ilusionante. No estoy seguro de si éramos conscientes de la relevancia que tenía el trabajo que estábamos realizando, creo que todos nosotros hacíamos las cosas pensando en que era fundamental el trabajo bien hecho, sin valorar cuál es la pervivencia que iba a tener en un sector como éste, en el que tantas veces nos hemos equivocado y que es tan cambiante” plan importante porque contribuyó a modernizar la red de telecomunicaciones de Telefónica. Por otra parte, en ese momento se empezaban a desarrollar lo que llamábamos entonces servicios avanzados. El videotex, o el telefax, por ejemplo, que veinte años después podemos ver curioso que los consideráramos servicios avanzados, supusieron un salto para las empresas al disponer de un acceso a su base de datos a distancia y mejorar sus herramientas de comunicación. BIT. También participó en el Plan Nacional de Banda Ancha (PLANBA) y en el de satélites (PLANSAT) ¿Qué supusieron estos planes para la industria nacional? Desde el área de tecnología, llevábamos los programas de investigación y desarrollo y, dentro de ellos, especialmente el Plan Nacional de Banda Ancha. Además nos encargábamos de todos los programas de investigación y desarrollo de la Unión Europea relacionados con las telecomunicaciones. Otro asunto que fue materia de nuestro trabajo fue la certificación de terminales, de equipos de telecomunicación en general. Hay que recordar que hasta ese momento el terminal que se conectaba a la red de telecomunicaciones era un teléfono que solamente podía proporcionar la Compañía Telefónica Nacional de España. Cuando arranca la liberalización en el mundo de los terminales hay que habilitar procedimientos de certificación que permitan asegurar que los terminales que se van a a poner en el mercado no causen ningún daño a la red y que funcionen con unos niveles de calidad adecuados. Lo más importante era que se entraba en un proceso de liberalización en el cual la industria podía desarrollar y fabricar equipos que eran homologados, con lo cual se amplíaba considerablemente el mercado. A partir de ese momento se abre todo un mercado de terminales que generó oportunidades para la industria española. BIT. Durante los años 95 y 96 se desplaza a EEUU con una beca Fulbright, mediante un acuerdo de cooperación entre los gobiernos de España y de Estados Unidos de América, llegando a trabajar en los procedimientos de desarrollo de la Nueva Ley de Telecomunicaciones (Telecommunications Act, 1996). Debió ser una suerte aterrizar en este proyecto en un momento tan importante. ¿Cómo fue su experiencia allí personal y profesionalmente? ¿Sirvió para orientar su carrera al mundo del espectro? Entrevista Roberto Sánchez Sánchez El Plan General de Numeración que pusimos en marcha desde la DGTEL fue fruto de un trabajo muy bien hecho en colaboración con los operadores de telecomunicaciones. El plan ha demostrado ser válido, en un momento en el que además era imposible preveer el despegue tan importante que iba a tener la telefonía móvil” Fue una experiencia muy positiva, tanto profesional como personalmente. Eran unas becas mixtas, que aún existen, que concedían la Comisión Fulbright y el Ministerio de Obras Públicas y Transportes. Tuve la suerte de acceder a una de ellas y estuve prácticamente un año en Estados Unidos haciendo dos cosas muy interesantes. Por una parte participé en la evaluación de las tecnologías que iban a ser adoptadas en Estados Unidos, como la tercera generación de móviles, en el Instituto de Ciencias de las Telecomunicaciones, que depende del departamento de Comercio americano. Y por otra parte, tuve la oportunidad de participar desde la Administración americana en el desarrollo de algunas de las propuestas para la Ley de Telecomunicaciones que se acababa de aprobar en enero de 1996. Fue un proceso apasionante porque además, en aquel momento, Estados Unidos en el ámbito de la desregulación iba unos años por delante de lo que estábamos haciendo en Europa. En la esfera personal fue fantástico, porque me permitió trabajar en otro entorno, ver cómo trabaja otra gente y vivir en un país distinto. Me acompañaron mi mujer y mis hijos, así que aprovechamos todos la experiencia. BIT. Y con todos esos conocimientos adquiridos, vuelve en el año 1996 a Madrid y le nombran subdirector general de Gestión de Recursos Escasos de Telecomunicaciones en un periodo de vital importancia para las telecomunicaciones en nuestro país. En este periodo se tomaron decisiones muy importantes que determinaron el panorama posterior del sector y de las telecomunicaciones en España. ¿Cómo vivió esa etapa a priori tan ilusionante?,¿qué destacaría de aquellos años? Lo primero que hay que aclarar de todas estas cosas es que no las hace uno en soledad, sino que son fruto de un trabajo de equipo. Fue una tarea de grupo apasionante y también ingente en la que tuve la suerte de participar. La parte más directamente relacionada con mi responsabilidad en ese momento, la de los recursos escasos de telecomunicaciones, se refiere especialmente al espectro radioeléctrico y a la numeración de los servicios de telecomunicaciones. En el área de numeración se establece el nuevo Plan Nacional de Numeración, que es el que hoy tenemos, aunque un tanto modificado. Se eliminan los prefijos provinciales y los teléfonos pasan a tener nueve números. Además es ese Plan el que determina como característica principal que los números de los móviles empiecen por seis. El plan sentó las bases del sistema de numeración actual, y yo creo que fue un trabajo muy bien hecho en colaboración con los operadores de telecomunicaciones y las personas que estaban en la Dirección General de Telecomunicaciones en aquel momento. Hay que reconocerles a ellos principalmente el mérito de haber hecho un plan que ha demostrado ser válido, en un momento en el que además era imposible preveer el despegue tan importante que iba a tener la telefonía móvil. En el área de gestión del espectro hay toda una parte de trabajo que yo creo que es un poco más oculta. Lo más visible es todo lo referente a los concursos de la telefonía móvil que hubo en ese momento, tanto lo que llamábamos DCS1800, que ahora es GSM, como los móviles de tercera generación. Pero también hay otra parte de espectro que es igualmente significativa, que es todo lo que se refiere a la planificación de frecuencias para la radio y la televisión. De hecho, el primer Plan Técnico de la Televisión Digital Terrestre se hace en aquel momento, así que podemos decir que este proceso ya se estaba iniciando hace doce o quince años. Luego incluso hay otro trabajo todavía más oculto, que es el de toda la gestión de frecuencias para servicios de móviles privados o de redes privadas o para los radioenlaces que utilizan los operadores, que es un ámbito de gestión menos visible externamente pero que ocupó una gran cantidad de tiempo y de recursos en esa época. BIT. Y tan intenso y fructífero fue el trabajo, que en el año 1998, el COIT reconoce la tarea de aquel equipo, concediéndole la distinción de Ingeniero del año, a los ingenieros de la SETSI que habían trabajado en esa etapa en las personas de Pedro Alonso Manjón, Antonio Alvarado, Ber- Entrevista Roberto Sánchez Sánchez nardo Lorenzo, José Rueda Cruz y usted. Un premio que por primera y única vez se entregó de forma colectiva ¿Qué supuso ese reconocimiento de los compañeros y en definitiva de los profesionales a su gestión? Fueron diez años continuados de un trabajo muy intenso y muy ilusionante. No estoy seguro de si éramos conscientes de la relevancia que tenía el trabajo que estábamos realizando, creo que todos nosotros hacíamos las cosas pensando en que era fundamental el trabajo bien hecho, sin valorar cuál es la pervivencia que iba a tener en un sector como éste, en el que tantas veces nos hemos equivocado y que es tan cambiante. BIT. En ese contexto, corría el año 2000, vuelve a la empresa privada como director de tecnología de ONO. Era la etapa de liberalización del sector y de despliegue de redes alternativas al operador dominante ¿fue fácil esa responsabilidad de abordar el despliegue de la red alternativa a Telefónica? En el año 2000 me surge la oportunidad de incorporarme a la Dirección de Tecnología de ONO, que era un proyecto muy apasionante porque la compañía estaba desarrollando su red justo en ese momento. Probablemente, para un ingeniero de telecomunicación una de las cosas más atractivas, a las que uno no puede decir que no, es una oferta como aquella de ONO para trabajar en el despliegue de la red completa de un operador. Es una ocasión que difícilmente se da y aproveché esos dos años en los que estaba desarrollándose para vivir otra etapa muy intensa en mi carrera. BIT. Finalizada su etapa en ONO, comienza una nueva en su trayectoria vinculada al sector usuario, la aplicación de las tecnologías al sector del agua. Primero como Director de Consultoría en la empresa Mejoras Energéticas de Recursos e Investigaciones S.A. y después como Director General y fundador de A-Cing, empresa dedicada a la consultoría e ingeniería en los sectores de agua y telecomunicaciones. ¿Siempre tuvo esa perspectiva transversal de la ingeniería de telecomunicación? Mi paso por el sector del agua supuso un cambio radical, un nuevo reto. En este caso se trataba de poner en marcha una actividad de consultoría e ingeniería en el ámbito del agua, con algunas conexiones con el sector de las telecomunicaciones, sobre todo en lo referente al telecontrol. El agua es un bien escaso que hay que preservar, por lo que surgió la oportunidad de desarrollar esta actividad con el objetivo de mejorar la eficiencia de las redes de suministro de agua así como la propia calidad de las aguas desde el punto de vista de los vertidos. El objetivo de la empresa era la mejora de la eficiencia en ambos lados de la cadena, tanto del agua que se suministra como de la que se evacúa. Para mí fue como un reto personal. Siempre he creído que la relación y el intercambio de conocimientos entre diferentes sectores es muy positivo. Desde luego, nunca tienes el conocimiento de la materia que tiene un experto, pero sí que puedes incorporar criterios o ideas innovadoras y ofrecer un punto de vista distinto del tradicional, desde otra óptica. BIT. Justo en el año de la presidencia europea se incorpora como director del Gabinete Técnico de la Secretaría General de Innovación del Ministerio de Ciencia e Innovación. ¿Qué tiene de nuevo reto su presencia en la Secretaría General de Innovación y más en un año como este de presidencia europea? Creo que la presidencia española ha sido muy efectiva en el ámbito de la innovación, pues ha supuesto un impulso nuevo hacia el desarrollo de la misma, hasta tal punto, que una gran parte de las guías para el desarrollo de la política europea de innovación, que presumiblemente se aprobará en otoño, está basada en los criterios o el impulso que ha dado la presidencia española. En concreto, está basada en la Estrategia Estatal de Innovación, que acaba de ser aprobada por el Consejo de Ministros. Los cinco ejes de desarrollo sobre los que se basa la estrategia española de innovación son los mismos, prácticamente, que hemos conseguido que sean los principios sobre los que se asiente la política europea de innovación. Por otro lado, también creo que es muy importante la decisión de fomentar la innovación como uno de los elementos fundamentales para la estrategia de desarrollo global de la Unión Europea. BIT. Uno de los pilares emblemáticos para la Comisión Europea en su “Agenda Digital para Europa”, desvelada recientemente, es el aumento en la inversión I+D y la concentración de los esfuerzos en potenciar las inversiones privadas. La Comisión habla de duplicar la inversión públi- “Probablemente, para un ingeniero de telecomunicación una de las cosas más atractivas que pueden ofrecerte, a las que uno no puede decir que no, es una oferta como aquella de ONO, para trabajar en el despliegue de la red completa de un operador” Entrevista Roberto Sánchez Sánchez ca en I+D sobre TIC de los estados, pasando de 5.000 a 10.000 millones de euros de aquí a 2020. ¿Cómo se materializa en el caso español este objetivo tan ambicioso? En nuestra estrategia de innovación tenemos objetivos para dos períodos. El primer período en la estrategia de innovación española abarca desde 2010 hasta 2015 y pretende duplicar la economía de la innovación, lo que en cifras significa que en 2015 haya 6.000 millones de euros más de inversión privada anual en I+D y un total de 40.000 empresas más que inviertan en innovación. También tenemos como objetivo que en 2015 se hayan creado 500.000 empleos en media y alta tecnología. Con estas cifras alcanzaríamos la media europea. En el segundo período, entre 2015 y 2020, la meta es alcanzar los objetivos europeos y contribuir asimismo a que la Europa 2020 los cumpla en su totalidad. BIT. Retomando los cinco ejes que comentábamos sobre los que gira la Estrategia Estatal de Innovación ¿Cuáles son las prioridades y cuáles los objetivos? Nos encontramos con que España ocupa el noveno puesto en producción científica, gracias a la inversión que se ha ido realizando en I+D en los últimos años. Sin embargo, la encuesta europea sobre innovación, coloca a nuestro país en el puesto 17 de la Unión, por lo que hay una clara diferencia entre nuestra producción científica y la capacidad que tenemos para transferir ese conocimiento a las empresas, a la producción de productos o de bienes o servicios. La estrategia estatal de innovación se basa en hacer que la producción científica se convierta en producción económica. Y para conseguirlo, se añaden a las políticas puras de transferencia de conocimiento lo que nosotros llamamos el pentágono de la innovación, desarrollado sobre cinco ejes. El primero es la financiación, no solo de ayudas directas del Ministerio sino de otros mecanismos que permitan la financiación de los proyectos innovadores durante todo su ciclo de vida. El segundo son los mercados: tenemos que ser capaces de generar mercado, y la estrategia establece mecanismos de compra pública innovadora, por la capacidad que tiene la inversión pública de influir en la generación de industria innovadora. El siguiente eje es la internacionalización, en la cual tenemos que romper las tendencias. Hasta ahora las empresas se hacían internacionales cuando habían agotado su mercado local. Lo que pretendemos es que cualquier empresa con un proyecto innovador piense en el ámbito internacional desde sus inicios, porque su competencia puede estar en cualquier país del mundo y a su vez tendrá muchos más mercados y oportunidades en los que desarrollar su producto. Tenemos muchos ejemplos de empresas españolas que son líderes mundiales y que desarrollan su actividad en los mercados internacionales, como Telefónica, Indra, Acciona, Iberdrola, el Banco Santander o el Banco Bilbao Vizcaya. Son compañías españolas líderes en el mundo y que, de alguna manera, también pueden ejercer un efecto tractor, ayudando a otras empresas españolas a posicionarse en esos mercados. El cuarto eje es el del territorio, en él se promueve el reconocimiento del papel esencial de las Comunidades Autónomas y las Administraciones locales en el desarrollo de la innovación. La estrategia estatal de innovación se configura como un potente mecanismo de articulación de la acti- “Siempre he creído que la relación y el intercambio de conocimientos entre diferentes sectores es muy positivo. Desde luego, nunca tienes el conocimiento de la materia que tiene un experto, pero sí que puedes incorporar criterios o ideas innovadoras y ofrecer un punto de vista distinto del tradicional, desde otra óptica” Entrevista Roberto Sánchez Sánchez vidad innovadora, cuyo despliegue en el territorio tiene que combinar la especialización en busca de la excelencia internacional con la universalización para que no se pierdan iniciativas innovadoras por no encontrar los cauces de apoyo adecuados en el entramado institucional. Por último, tenemos el eje de las personas, que es fundamental. No lo podemos conseguir si no tenemos en cuenta los recursos humanos y su capacitación, pues son las personas quienes ponen en marcha todos los proyectos. BIT. En este área la prioridad es incorporar el talento innovador, el capital humano intensivo en conocimiento, a las empresas a través del programa INNCORPORA. ¿Qué novedades trae respecto a Torres Quevedo? La novedad fundamental es que se dirige a las empresas y que pretende incorporar a tecnólogos en ellas, con el fin de conseguir que la empresa desarrolle más sus capacidades innovadoras. La filosofía del programa INNCORPORA es hacer que las empresas introduzcan en su plantilla a una persona con una cierta formación tecnológica, pero a la que se le pueda incorporar una formación más horizontal. Creemos que la puesta en marcha de actividades innovadoras en una empresa permite un desarrollo mucho más sostenible y duradero. BIT. ¿Se trataría entonces de una especie de dinamizadores? Efectivamente. El programa proporciona un crédito a la empresa por los costes salariales de esa persona, que se incorpora durante tres años, y que tiene que ser devuelto en los años siguientes. En principio, durante esos tres años esa persona tiene que haber posibilitado a la empresa la generación de actividad suficiente como para haber crecido y poder devolver ese crédito sin problemas. Por otro lado, a la persona que se va a incorporar se le da una subvención a fondo perdido, ofreciéndole una formación especial, para permitir que sea compatible con la actividad en la empresa. Además, el proyecto busca generar, con ese grupo de profesionales, una red o club de personas de perfil innovador, de tal modo que entre ellos puedan intercambiar experiencias y generar conocimiento. BIT. Otro aspecto destacado de su trayectoria es su vinculación con el COIT. Fue miembro de la Junta de Gobierno entre 1992 y 1997, ha estado presente en diferentes etapas en la actividad colegial. Entre otras cosas esta revista ha publicado en varias ocasiones artículos suyos ¿Cuál ha sido su vinculación al COIT a lo largo de su trayectoria? Yo he estado vinculado al COIT desde que acabé, incluso antes de tener el título ya me asocié y colegié, así que mi vinculación al Colegio se remonta ya a esa época. La relación se estrechó con mi entrada en la Administración, de la cual tengo que agradecer en parte al COIT mi preparación para la oposición, ya que me facilitaron documentación y permitieron incluso, que me reuniera en la sede con algunos compañeros para preparar los exámenes. Desde entonces, mi relación con el COIT no ha parado. He ido viviendo distintas etapas, en función de las necesidades del Colegio y de mi disponibilidad, pero siempre me he encontrado muy a gusto y estoy a disposición de la institución para lo que me necesite, siempre que me sea posible. BIT. Actualmente los Colegios Profesionales están viviendo una época un tanto turbulenta con la aprobación de la Ley Ómnibus y su desarrollo reglamentario. ¿Qué opina de la decisión de eliminar la obligatoriedad del visado profesional de proyectos? Por un lado, creo que la Ley Ómnibus es positiva por todo lo que supone de simplificación de trámites para los ciudadanos y de libertad para contratar servicios que yo creo que son aspectos deseables para todos, incluso para los Colegios Profesionales. Pero por otro lado deberíamos ser capaces de, manteniendo esos principios, preservar un bien como son los Colegios Profesionales como instituciones que aportan a la sociedad una garantía de calidad de los servicios que prestan a los profesionales y a la ciudadanía. Esto está en el fondo de la institución colegial. Deberíamos encontrar una fórmula para poder cumplir con esos objetivos que marca la Ley Ómnibus, que son deseables, pero preservando ciertas funciones de una institución como ésta, de servicio público, que desde luego dan una garantía de calidad de los trabajos profesionales. “En nuestra estrategia de innovación tenemos objetivos para dos períodos. El primer período abarca desde 2010 hasta 2015 y pretende duplicar la economía de la innovación, lo que en cifras significa que en 2015 haya 6.000 millones de euros más de inversión privada anual en I+D y un total de 40.000 empresas más que inviertan en innovación” Entrevista Roberto Sánchez Sánchez Lo vemos con frecuencia. Incluso en momentos trágicos como el reciente accidente del Tibidabo, la primera decisión es pedir una peritación al colegio profesional, como entidad que ofrece este servicio de una manera totalmente independiente, profesional y no ligada a ningún interés. Deberíamos ser cuidadosos a la hora de aplicar cualquier tipo de normativa para no dañar instituciones que ofrecen este tipo de servicios a la sociedad, con una garantía de independencia y profesionalidad. BIT. También ha realizado una constante actividad docente a lo largo de su carrera. ¿Qué le aporta esta faceta docente a su trayectoria? Ante todo te aporta la necesidad de ver las cosas desde una perspectiva más formal, más estructurada y ordenada, lo cual te reporta mucho en tu vida laboral. También la relación con los alumnos, porque provienen de mundos muy diversos y resulta muy enriquecedor el poder contrastar con ellos otros puntos de vista. Pero realmente mi experiencia como docente se limita a pequeñas aportaciones en cursos o seminarios. BIT. La verdad es que, repasando su trayectoria, da la sensación de ser un ingeniero de “alto espectro”. Creo que he tenido la suerte a lo largo de toda mi trayectoria de participar en proyectos muy interesantes y atractivos. Y la verdad es que en unos y en otros me lo he pasado muy bien y me lo sigo pasando muy bien. Toda esta vida profesional me resulta de utilidad para el momento presente y para lo que me queda por hacer. Todas las experiencias vividas suman para la actividad que uno está realizando en cada momento.3 “Deberíamos encontrar una fórmula para poder cumplir con esos objetivos que marca la Ley Ómnibus preservando ciertas funciones de una institución como el colegio profesional, de servicio público, que desde luego da una garantía de calidad de los trabajos profesionales. Deberíamos ser cuidadosos a la hora de aplicar cualquier tipo de normativa para no dañar instituciones que ofrecen este tipo de servicios a la sociedad, con una garantía de independencia y profesionalidad”

“El que se decide a invertir es el que sale reforzado después de una crisis” Federico Guillén Presidente de Alcatel-Lucent para España y Portugal y Vicepresidente de la Cuenta Global de Telefónica Entrevista Federico Guillén Es ingeniero de telecomunicación, máster en arquitecturas de conmutación y comunicación por la ETSIT de Madrid y máster internacional en gestión. ¿De dónde surge su vocación ingenieril?¿Qué le impulsó a completar su titulación con dos postgrados? Yo solamente he cambiado dos veces en mi vida de opinión sobre lo que quería ser. Cuando tenía cuatro años lo tenía muy claro, quería ser arquitecto, pero a los doce un tío mío que trabajaba en IBM me llevó a ver los ordenadores con los que trabajaba y aquello me impactó tanto que decidí ser ingeniero de telecomunicación. De hecho, cuando yo salí de la Universidad mi vocación era trabajar en una ingeniería y hacer productos de telecomunicaciones, principalmente software, que es la rama que elegí. El máster en arquitecturas de conmutación y comunicación de datos era simplemente un grado más de especialización en la rama que más me gustaba. La segunda vez que cambié de opinión se produjo años más tarde, cuando tuve la oportunidad de conocer un poco más los entresijos de la compañía. En el 96 me ofrecieron un puesto que tenía que ver con la gestión de la compañía junto a la presidencia de una de las divisiones internacionales con sede en Madrid y descubrí que había otro mundo más allá del diseño y la fabricación de equipos y me encantó. En ese área hay algunos conocimientos que son necesarios y que requieren de una formación especial. Si a eso le sumas que el trabajo lo estás desarrollando en una multinacional, un máster en gestión internacional era lo más adecuado. ¿Considera esa formación en gestión empresarial un complemento necesario para el ingeniero? Depende de a qué te vayas a dedicar. Yo tenía un profesor de química en primer curso en la escuela que cuando empezó la primera clase nos dijo “todo lo que vais a estudiar los próximos seis años es cultura general, lo importante es el inglés”. Yo creo que se olvidó de una cosa importante: las relaciones internacionales. Hoy en día hay muy pocas empresas que puedan dedicarse a este mundo de las telecomunicaciones, que estén localizadas en España exclusivamente. De una u otra manera tenemos relación con otros países, con otras culturas, con otra forma de pensar y de hacer, y el entenderlas, te da la posibilidad de desarrollar tu carrera. BIT. Este es uno de los rasgos distintivos de su perfil profesional: su trayectoria le ha hecho residir en Amberes, Dallas, Miami, México, Madrid… ¿Qué ha significado para usted profesionalmente trabajar en estos entornos a priori tan distintos? ¿Considera la movilidad un ingrediente fundamental para el desarrollo profesional? Creo que es importante el compaginar las virtudes de cada forma de trabajar. El vivir en muchos países y relacionarse con gente diferente aporta mucha riqueza. No es solamente el hecho de vivir en el extranjero, sino que en algunos de los puestos que he desarrollado he tenido equipos distribuidos en todo el mundo. En una ocasión mis interlocutores habituales estaban en California, Canadá, Carolina del Norte, Madrid, Amberes y China. Recuerdo que las reuniones del equipo se hacían por audioconferencia a las dos de la tarde, buscando un horario que pudiéramos compatibilizar entre California y China. Al final, este tipo de equipos aportan mucha riqueza al trabajo. Federico Guillén ha desarrollado la práctica totalidad de su carrera en Alcatel- Lucent y, como él dice, no ha tenido tiempo de aburrirse en absoluto. El recorrido, que empieza en el año 1998, le ha hecho pasar por todo tipo de responsabilidades: de producto, de país, dentro y fuera de España (Amberes, Dallas, Miami, México y Madrid han sido sus residencias). El que comenzara como ingeniero de sortware, llega en 2009 a la presidencia de un ejército de profesionales, bien nutrido de ingenieros de telecomunicación, con el afán de hacer crecer a la compañía en nuevas áreas porque, como él mismo dice “lo que habrá de aquí a veinte años nadie lo sabe, pero lo estamos inventando ahora”. Detrás de este periplo asoma una persona segura y decidida, que en esta charla desgrana ese proceso que le ha llevado al frente de una de las compañías más potentes del sector y sus reflexiones sobre asuntos tan importantes como la congestión de las redes, la necesidad de poner el acento en las aplicaciones, el despliegue de Redes Ultrarrápideas, su apuesta por LTE, e incluso, de lo que espera de sus colegas telecos. Entrevista Federico Guillén BIT. Y es lo que le permite desarrollar su carrera profesional en una compañía de estas dimensiones ¿no? Usted tiene un perfil profesional que puede considerarse cada vez más atípico, dado que ha desarrollado la práctica totalidad de su carrera profesional en la misma compañía, Alcatel- Lucent, ostentando muy diferentes responsabilidades. Mucha gente me pregunta: ¿cómo es posible que después de tantos años sigas en Alcatel-Lucent? Pues porque me sigo divirtiendo, porque esta compañía me ofrece la posibilidad de seguir aprendiendo, la posibilidad de relacionarme con gente muy diferente y de trabajar en proyectos nuevos cada dos o tres años. Mientras que me siga divirtiendo y siga aprendiendo seguiré en esta compañía. Y por supuesto, mientras siga aportando. BIT. En la compañía ha ocupado muy distintas responsabilidades desde su incorporación en el año 89. Ha sido vicepresidente de estrategia y productos de acceso fijo, director de Alcatel eBusiness, director de la cuenta de Telefónica internacional en USA… ¿Podemos hacer un repaso por ese largo periplo? Empecé en ingeniería. Del 89 al 96 ocupé diferentes puestos siempre relacionados con ingeniería de software. Después pasé a trabajar al frente de una división y de ahí fui a Dallas como responsable de preventa, dando soporte a los comerciales americanos que vendían equipos europeos, ya que con los diferentes estándares en EEUU y Europa, necesitaban gente que conociera los equipamientos que se hacían en otras partes del mundo. “Una de las cualidades que tiene esta multinacional es que es de las pocas en las que realmente se piensa en global y se actúa en local” Entrevista Federico Guillén Después me ofrecieron llevar una cuenta internacional y me desplacé a Miami allí sí tuve una responsabilidad comercial de una cuenta. De Miami volví a España y me ofrecieron la primera posición de gestión real, que fue la dirección del negocio de empresas en España, un negocio completamente diferente al que yo había visto hasta ese momento, porque aquí se trataba de un mercado de proyectos muy pequeños pero con miles de clientes, cuando normalmente nuestro sector se caracteriza por proyectos muy grandes, con pocos clientes. Aprendí muchísimo y la verdad que tengo un recuerdo muy entrañable de esa época. Después, asumí la dirección mundial de la unidad de negocio de Litespan (un nodo de acceso multiservicio). Tras ello, asumí la responsabilidad del negocio de acceso (ADSL, nodos de acceso a multiservicio, fibras hasta el abonado…) que fue cuando estuve en Amberes y luego me ofrecieron ser Director general en México: un cambio radical porque pasé de tener una responsabilidad de producto para todos los países a tener una responsabilidad de país para todos los productos. Cambio total de perspectiva, lo cual está muy bien porque en todas las empresas suele haber tiranteces entre los departamentos de producto y comercial. Vivirlo desde las dos perspectivas me ha dado una ventaja a la hora de entender cómo manejar esa situación. En México viví una etapa de tres años y medio, en la que de alguna forma, sentí que hacía una gran contribución, no solamente a mi compañía, sino incluso al desarrollo del país. México era un país con muchas posibilidades pero que en el año 2003 tenía doscientas mil líneas ADSL para ciento siete millones de habitantes. Cuando me fui había más de cuatro millones de líneas ADSL y las habíamos vendido nosotros: eso te hace sentir orgulloso del trabajo hecho. Después de México volví a Europa y ahí tuve una responsabilidad en “Si los ingresos redisminuyen cada vez podremos invertir menos en innovación, con lo cual estaremos hipotecando el futuro” Entrevista Federico Guillén Latinoamérica, sur de Europa, Oriente Medio y África para todos los productos de acceso (acceso siempre ha sido mi especialidad técnica). Luego tuve un pequeño intervalo como responsable de negocios verticales, para clientes que no eran operadores. Otra vez enfrentándome a una perspectiva completamente diferente. BIT. En julio de 2009 le dan la confianza de presidir la compañía para España y Portugal y además, es responsable de la cuenta global de Telefónica ¿En el momento de asumir el cargo qué retos se plantea y cuáles son sus prioridades al frente de la compañía? Efectivamente, hay una decisión de cambio de equipo gestor y me ofrecen el puesto en un momento que no era especialmente fácil. A principios de 2009 se empezó a notar más la crisis económica, la situación era complicada, tanto por la situación en el mercado de telecomunicaciones, de caídas de inversiones de los operadores, como por la entrada de competidores fuertes en España y Portugal. Entonces me planteo una línea de actuación en la que estamos inmersos y que es un camino hacia el crecimiento en otras áreas diferentes a las que solíamos vender antes. El mundo va cambiando y hay que adaptarse y estamos en ese proceso. BIT. ¿Con qué equipo cuenta para hacernos una idea del volumen de gente que está trabajando? Tengo una doble responsabilidad (presidente y consejero delegado para España y Portugal, y responsable de la cuenta global de Telefónica). Para la primera cuento con un equipo de mil cuatrocientas personas, de las cuales más de un tercio desarrollan innovación en los centros de competencia ubicados en España y Portugal, y dan servicio a nivel mundial. Por ejemplo, en España tenemos la competencia de IPTV para todo el mundo. También tenemos funciones corporativas que dan soporte a otros países y por último las funciones locales (comercial, operaciones, preventa, recursos humanos, financiero, etc…) BIT. ¿Y cómo se coordina toda esta actividad dentro de un grupo internacional con más de setenta mil empleados? Una de las cualidades que tiene esta multinacional es que es de las pocas en las que realmente se piensa en global y se actúa en local. A Alcatel- Lucent los operadores del país la ven como una empresa local. Creo que ése es uno de nuestros grandes valores, estamos en 130 países y creo que eso nos diferencia. Además, entre nuestros valores corporativos está la accountability, es decir, que cada uno se hace responsable de su parte del negocio. Yo tengo la responsabilidad del negocio en España y Portugal y de nuestra relación con Telefónica y evidentemente me siento responsable de ello. BIT. En su intervención en el Encuentro de telecomunicaciones de Santander que anualmente organizan AETIC y Fundación Telefónica, reconocía que “estamos en un momento crítico, en una encrucijada” y añadía “ es preciso habilitar aplicaciones que pongan la red en valor, lo que no es lo mismo que cobrar por servicios hasta ahora gratuitos, si no lo hacemos la red se colapsará”. Entraba usted en un debate que está marcando la actualidad informativa últimamente. ¿Cómo podemos hacer sostenible el negocio y asegurar así las inversiones necesarias en el despliegue? ¿Se impone un cambio en el modelo de negocio? Creo que llevamos dos o tres años en los que de alguna forma los problemas se identifican, pero no se toman las acciones necesarias para que el sistema no se colapse. Tampoco quiero crear una situación de pánico, pero creo que si no se actúa pronto, llegaremos a un punto en el que los ingresos por abonado que tienen los operadores serán casi planos. Y, sin embargo, siguen creciendo los costes por abonado, pues crear la infraestructura necesaria para dar esos servicios a los que nos acostumbramos muy rápidamente, es caro. Si esas dos curvas se cortan –los ingresos por abonado y los costes por aboEntrevista Federico Guillén nado– nadie va a invertir, y lo que ocurrirá será que tendremos tecnologías en laboratorios, que nunca se implementarán en la red. Nuestro sector vive de la innovación y para poder innovar hace falta que se generen beneficios en el negocio actual. Nosotros dedicamos entre el trece y el quince por ciento de nuestros ingresos brutos a ingeniería, a investigación. Si los ingresos disminuyen, cada vez podremos invertir menos en innovación, con lo cual estaremos hipotecando el futuro. Es necesario cambiar radicalmente de modelo. BIT. ¿Y hacia dónde evoluciona ese modelo de negocio? Se trata de ponerle un precio razonable a los servicios nuevos que se ofrecen. Por ejemplo, si hay una aplicación determinada que te da un servicio Premium, comparado con lo que tú tienes actualmente en modelo de tarifa plana, habrá que pagar por ello. ¿Por qué? Porque si no se pone un precio acorde nadie va a invertir para que eso se haga realidad, es pura matemática, si no se paga por el valor que tienen las cosas, nadie invierte. Estoy hablando de nuevos mercados. Hay muchos ejemplos de ello. Cuando apareció el móvil, nadie tenía planificado ese coste en su presupuesto y, sin embargo, la gente estaba dispuesta a pagar por tener comunicación en movilidad y estar disponible en cualquier lugar. Pasa lo mismo, por ejemplo, con la banda ancha. Si hay aplicaciones que te permiten unos servicios avanzados de vídeo, por ejemplo, estoy convencido de que el usuario estará dispuesto a pagar por el hecho de tenerlas. Otro ejemplo típico son las aplicaciones de Apple, hay ya cien mil o ciento cincuenta mil aplicaciones disponibles, de las cuales muchas son gratis pero las más avanzadas se cobran a precio razonable, con una transacción segura y fácil. Eso es un mercado que se crea de la nada, que no existía antes y, de repente, existe y es aceptado por el usuario. Eso es lo que estamos intentando hacer con las redes de telecomunicación. Estamos intentando crear redes que tengan la capacidad de ofrecer aplicaciones, que se puedan comercializar y dar un servicio que hoy no existe y que se puedan pagar de una forma fácil, sencilla, barata y segura. BIT. Ha declarado también en alguna ocasión que las redes deberían multiplicar por 10 su capacidad de transmisión, para dar servicios que son ya una realidad en la Sociedad de la Información. ¿Por dónde pasa esa apuesta? Parece evidente que hay que mejorar la eficiencia. Hay dos aspectos: la innovación tecnológica y la eficiencia, en la que nosotros invertimos muchísimo. Intentamos reducir los costes de nuestros productos en porcentajes que hagan posible que los usuarios puedan pagar esos servicios. Uno de nuestros focos de innovación es la reducción de costes. En esta industria el volumen es muy importante y hacer que los precios sean accesibles es mucho más importante, porque sino no se usan los servicios. Es una mezcla de las dos cosas, innovación más reducción de costes. BIT. Hablaba también de poner en valor las aplicaciones y ponerlas casi en primer lugar… Claro, porque al final las aplicaciones son lo que ve el usuario. El usuario en el fondo no contrata una línea de ADSL o una línea 3G por el ancho de banda en sí mismo, sino por las aplicaciones que puede utilizar gracias a ese ancho de banda. Hubo un momento, justo después de la burbuja de Internet, en el que teníamos redes de voz que estaban empezando a dar datos. En ese momento la innovación hizo posible el ADSL, y el ADSL nos llevó un paso por delante. Ahora las redes están preparadas para los datos que requieren los usuarios en este momento. El problema es que vamos hacia un entorno en el que el mayor requisito del tráfico va a proceder del vídeo y las redes no están preparadas, por eso es necesario un salto tecnológico que haga converger las redes de fijo y móvil para dar los servicios de alta velocidad que el vídeo y las aplicaciones del vídeo van a requerir. En ese momento tecnológico estamos. Para hacer ese salto hace falta inversión, y para que haya inversión hace falta que los ingresos por abonado crezcan. Para conseguirlo hacen falta aplicaciones que hagan que los usuarios estén dispuestos a pagar por un servicio que se les da. Y para ello es necesario que la red exponga, a través de interfaces abiertos, todas las capacidades que tiene, “Estamos intentando crear redes que tengan la capacidad de ofrecer aplicaciones, que se puedan comercializar y dar un servicio que hoy no existe y que se puedan pagar de una forma fácil, sencilla, barata y segura” Entrevista Federico Guillén de forma que las aplicaciones sean fáciles de construir. BIT. ¿Y como conjuga eso con una situación de crisis económica que no da certidumbre para la inversión y también con una cierta incertidumbre regulatoria? De los periodos de crisis normalmente salen grandes innovaciones. El mundo es de los valientes y el que se decide a invertir es el que sale reforzado después de una crisis. Nosotros en Alcatel-Lucent lo que estamos haciendo en los últimos años es invertir decididamente por las tecnologías de futuro: en LTE, en fibra óptica con capacidad de 10 Gigabits GPON, en lo que llamamos “High Leverage Network” (que permite converger las redes fijas y móviles con una capacidad todo IP). En eso estamos y creo que de momento nos está yendo bien. BIT. ¿En qué consiste ese High Leverage Network que propone Alcatel- Lucent? La Red de Altas Prestaciones (en inglés High Leverage Network), es una red convergente todo IP en la cual se optimiza el tráfico, se optimiza la posición de determinados contenidos (más cerca o más lejos del usuario), de forma que el tráfico no se colapse con toda la demanda que va a haber especialmente en vídeo. Es importante tener una red que sea capaz de soportarlo y de hacerlo con la calidad suficiente para transportarlo. Es importante no sólo hacer esa red eficiente en coste, en calidad y con las capacidades necesarias, sino que tenga los interfaces de aplicaciones abiertos hacia el nivel de aplicaciones, para que se le pueda sacar todo el partido en contexto, en contenidos, en comunicaciones y en control de los usuarios que están utilizando esa red. BIT. Hay otro tema que va ligado a lo que comentábamos de la eficiencia de las redes y es el concepto de ecoeficiencia que está inundando casi todo el mundo tecnológico. ¿Es éste un requisito indispensable para ajustar esos costes de inversión? “Se trata de ponerle un precio razonable al servicio nuevo que se ofrece, es pura matemática, si no se paga por el valor que tienen las cosas, nadie invierte” Entrevista Federico Guillén Y además es parte también de nuestro compromiso de responsabilidad social. Tenemos una preocupación por el hecho de que, evidentemente, cuanto más consumo de servicios se genera, hay más tráfico, se usan más equipos, y más potentes, y evidentemente el consumo energético es mayor. En ese sentido, en Alcatel- Lucent nos hemos marcado un objetivo a través de una iniciativa que se llama Green Touch, que es un consorcio al que hemos invitado a universidades y centros de investigación, clientes, competidores y a todo el que tenga que ver con el sector, con el objetivo de reducir el consumo por bit transmitido en un factor de mil en los próximos cinco años. Para entender esta proporción, hay que entender que un factor de mil es como comparar por ejemplo el consumo de una nevera con el led de la Black- Berry cuando recibes un correo. Es un proyecto liderado por los Bell Labs de Alcatel-Lucent, con un objetivo muy agresivo que surge porque queremos cada vez más tráfico pero que eso no implique disparar el consumo energético y las emisiones al medioambiente. BIT. Es inminente la aprobación del Real Decreto sobre Redes de Acceso Ultrarrápidas ¿Cuál es la postura de Alcatel-Lucent ante esta nueva normativa? Un Real Decreto como éste va a fomentar las inversiones, con lo cual es sin duda bueno para el sector. Nosotros ofrecemos a nuestros clientes las soluciones que sean más eficientes en costes y más innovadoras para que hagan uso de esa facilidad al desplegar Redes de Nueva Generación. Probablemente, los proyectos público-privados serán los que tengan más éxito como ha pasado en otros países. El desplegar redes ultrarrápidas es algo positivo que hay que fomentar para que haya más inversiones. Y es que el sector en el que estamos, aunque en su contribución absoluta al PIB de un país es menor que el de otras industrias, sí que es un catalizador para otras industrias y servicios. Si imaginamos un mundo sin telecomunicaciones, el esfuerzo que haría falta para hacer lo que hoy se hace gracias a las telecomunicaciones es impensable. Yo creo que es algo de lo que tenemos que mentalizar de alguna manera tanto a los gobiernos como a la sociedad en general: las telecomunicaciones son imprescindibles para el progreso de un país. Que las telecomunicaciones crezcan a un ritmo adecuado en un país, te sitúa en una posición competitiva respecto a los países de tu entorno. BIT. Su compañía ha hecho una apuesta importante en LTE, cuya llegada se anuncia más que inminente, pero recientemente también declaraba que más importante que la tecnología son las aplicaciones y que la industria debería poner el acento en ellas ¿el valor de la red deja de estar en la conectividad por sí misma? Hay gente que llama a la tecnología LTE la cuarta generación de móviles. Yo creo que supone muchísimo más que una evolución de la tercera generación, y que sin duda es la tecnología que por fin va a hacer que las redes converjan, porque al final LTE es un acceso wireless ultrarrápido que será comparable a un acceso fijo de los que conocemos hoy. Hemos decidido invertir muy fuerte en LTE porque pensamos que el futuro va en esta dirección, pero LTE tecnológicamente no será nada si no hay aplicaciones que lo rodeen. El ejemplo más claro es el GPS, que ahora está tan de moda y que está presente en todos los dispositivos desde hace tres o cuatro años. Pues bien, yo estudié esta tecnología en la carrera, hace unos cuantos años, y ya entonces teníamos todos los elementos para desarrollarla. Pero esta tecnología no se ha comercializado de manera masiva hasta que no ha habido aplicaciones efectivas en coste para que alguien pudiera comprarse un aparato para el coche, por ejemplo. Con LTE pasa lo mismo. LTE no triunfará si no hay una serie de aplicaciones que lo rodeen y que hagan que se acelere el tiempo de despliegue. Nosotros en Alcatel-Lucent estamos fomentando ese tipo de aplicaciones en una iniciativa que se llama “NG Connect” en la cual invitamos a industrias, que no tienen por qué ser de telecomunicaciones, a aprender de la tecnología LTE y buscar aplicaciones que les puedan ser de utilidad. BIT. Tengo entendido que tanto la compañía, como usted personalmente, están muy implicados en las labores de responsabilidad social corporativa. ¿En qué se concretan estos trabajos? ¿En qué se concreta también su aportación y la de los empleados de Alcatel-Lucent en los proyectos de la Fundación homónima? “Hemos decidido invertir muy fuerte en LTE porque pensamos que el futuro va en esta dirección” Entrevista Federico Guillén Tenemos un programa de voluntariado y colaboramos con algunas ONG. Cuando hay ocasión nos gusta participar localmente en el contexto de otros programas de la Fundación Alcatel-Lucent que son los que más o menos nos marcan las pautas de las actividades de Responsabilidad Social Corporativa que podemos asumir. Por ponerte un ejemplo, estamos lanzando desde la Fundación con una ONG en España que se llama Adsis un programa en Barcelona y en Madrid de ayuda a jóvenes desfavorecidos socialmente y con problemas de inserción social que está enfocado a alfabetizarles en temas tecnológicos. Hay que conseguir que los jóvenes de hoy en día sean capaces de acceder a la información y a la formación a través de las tecnologías. Si nosotros podemos poner nuestro granito de arena, lo hacemos. BIT. Su compañía ha sido una tradicional empleadora de ingenieros de telecomunicación. ¿Qué porcentaje de ingenieros en plantilla tiene Alcatel- Lucent? Un 44% de nuestra plantilla son Ingenieros de telecomunicación (más de cuatrocientos), sumando a los técnicos, suponen el setenta y uno por ciento de nuestra plantilla. BIT. ¿Y qué le pide Alcatel-Lucent a ese ejército de telecos?¿Qué perfil buscáis? En España los ingenieros de telecomunicación están bien preparados y es una ventaja que no tenemos que perder porque en otros países tienen una formación mucho más especializada. En mis primeras épocas se sorprendían cuando yo viajaba a un comité multidisciplinar con varios países implicados, al ver que los “Algo de lo que tenemos que mentalizar de alguna manera tanto a los gobiernos como a la sociedad en general: las telecomunicaciones son imprescindibles para el progreso de un país. Que las telecomunicaciones crezcan a un ritmo adecuado en un país, te sitúa en una posición competitiva respecto a los países de tu entorno” ingenieros españoles sabemos de casi todo, y en comparación no sólo con EEUU sino también con otros países de Europa. Creo que eso no se tiene que perder. Pero sobre todo, yo pediría a los ingenieros que salgan un poquito más formados en temas empresariales, incluso los que van a hacer desarrollo, porque es importante que entiendan el porqué de un desarrollo y la importancia de conocer estos aspectos, porque estarán en una empresa, no en un laboratorio. En las empresas hay que hacer productos que sean rentables y que satisfagan la necesidad de los usuarios, y muchas veces los ingenieros tendemos a extrapolar el mundo a nosotros mismos y suponemos que todo el mundo sabe todo lo que sabemos nosotros de técnica, y no es así. El ingeniero tiene que escuchar lo que le piden los clientes y hacer productos que sean sencillos y eficientes. Traducir los requisitos del cliente a un producto. En mis primeros años de carrera recuerdo que mi contacto con los clientes era nulo, éramos un laboratorio de investigación, se nos ocurría una cosa y la hacíamos. Hoy en día hay unos procesos muy bien definidos en los cuales se toman en cuenta en todo momento los requisitos del cliente, y esto se traslada hasta la ingeniería para hacer los productos que el cliente requiere. BIT. Dice “cuando yo me hice ingeniero de telecomunicación”, como si fuera hace mucho tiempo, pero sorprende su juventud para tener un puesto de tan alta responsabilidad. Parezco un poco más joven de lo que soy. Además de joven era muy deportista y sigo haciendo deporte regularmente. BIT. ¿A qué dedica, además de al deporte, el poco tiempo que le puede quedar? Pues mira, ahora mismo estoy pluriempleado dándole clases a mi hija, que está en primero de bachiller, redescubriendo teoremas y problemas que había olvidado hace tiempo. Me lo estoy pasando bomba. Me gusta jugar al ajedrez y, por supuesto, estar con la familia el mayor tiempo posible. BIT. ¿Quiere añadir algo más para nuestros lectores? Me gustaría transmitir a los telecos, que este mundo nuestro de las telecomunicaciones es un mundo difícil, pero lleno de satisfacciones si uno es capaz de ver el lado socialmente importante que tienen. Creo que es uno de los sectores en los que la innovación es más visible. Hace poco mi hija, que tiene dieciséis años, vio un teléfono de disco por primera vez en su vida y me preguntó cómo se marcaba. Ese teléfono era el que usábamos nosotros cuando teníamos su edad. Los jóvenes de hoy han vivido un mundo completamente diferente en el que la tecnología ya es parte de su vida y han pasado del móvil, al Facebook, al Messenger…, y ya son parte de su vida. Lo que habrá de aquí a veinte años nadie lo sabe, pero lo estamos inventando. Un ingeniero tanto si se dedica a la parte de desarrollo, de investigación, o de gestión, puede disfrutar de una de las profesiones que más satisfacciones proporcionan porque puedes constatar en poco tiempo el progreso que has ayudado a generar.

Ingenieros del Año 2010 Emma Fernández Alonso y Rafael Gallego Carbonell Directora General de Talento, Innovación y Estrategia de Indra Director General de Operaciones de Indra Entrevista Emma Fernández Alonso y Rafael Gallego Carbonell BIT. Ambos sois ingenieros de telecomunicación por la UPM. ¿Qué recuerdos conserváis de los años en la Escuela y de dónde surge vuestra vocación por la ingeniería de telecomunicación? Rafael Gallego. Conservo un gran recuerdo de los años en la ETSIT de Madrid. A mí siempre me han gustado mucho las matemáticas y la física, y el buen nivel de formación teórica que daban en la Escuela me parecía bien en aquellos años de estudiante, a la vez que creo que aquella buena base me ha sido muy útil en la vida profesional. Mi vocación de estudiar esta ingeniería viene de muy atrás. Realmente lo debí decidir a los 12 o 13 años, y cuando llegó el momento de elegir una carrera, la decisión ya estaba tomada. Emma Fernández. La ETSIT ha marcado mi vida profesional. No sólo adquirí conocimientos técnicos de un sector apasionante. Sobre todo, desarrollé una serie de aptitudes muy propias de un ingeniero que aun continúo aplicando: enfrentarme a los problemas con mente abierta; no dar nada por sentado; buscar información “debajo de las piedras” y que los problemas se solucionan “haciendo”. BIT. Ambos comenzasteis vuestra trayectoria como ingenieros de diseño. Emma en Alcatel y en Telefónica I+D y Rafael en el Consejo Superior de Investigaciones Científicas ¿Creéis que es importante que los ingenieros se curtan en estas labores desde la base?¿Cómo recordáis aquella primera etapa en vuestras respectivas carreras? Rafael Gallego. Para mí empezar como ingeniero de diseño fue extraordinario. Realmente es lo que yo quería. En aquellos tiempos se estaba comenzando la era de los circuitos digitales con microprocesador, y tuve la gran suerte de poder dedicarme a ello. Recuerdo el curso/seminario que organizó el COIT sobre microprocesadores, con prácticas incluidas, que se realizaban en el salón de actos del mismo. Ello me permitió entrar en Indra y aplicar a casos prácticos la teoría aprendida, ¡fue fantástico! Pienso que la oportunidad de trabajar unos años como ingeniero de diseño me aportó un valor inmenso para los retos que el futuro me iba a deparar. Emma Fernández. Terminé la carrera universitaria pensando que había adquirido muchos conocimientos, pero cuando comencé a trabajar como ingeniero de diseño en microelectrónica descubrí que el aprendizaje iba a ser continuo y que el trabajo en equipo era necesario para el éxito. Fue una época clave. En aquel momento decidí también completar mi formación con un Master en el Instituto de Empresa que me permitiera tener una visión más global de la empresa. BIT. Contáis con una carrera de largo recorrido dentro de Indra. ¿Creéis que esta característica laboral, cada vez menos usual, permite desarrollar todo el potencial del profesional? Rafael Gallego. En mi caso concreto, el llevar trabajando en Indra más de treinta años, viviendo en primera persona el desarrollo de la empresa, hasta llegar a ser hoy una realidad con presencia global, pienso que sí me ha permitido desarrollar el potencial profesional. También valoro, por supuesto, la experiencia de aquellos profesionales que hayan tenido la oportunidad de sumar acervos culturales de diferentes empresas, pero en mi caso estoy muy satisfecho de mi recorrido en Indra. Los Ingenieros del Año 2010, Emma Fernández y Rafael Gallego, personalizan una carrera profesional construida desde los cimientos. Ambos cursaron ingeniería de telecomunicación en la ETSIT de la UPM y ambos comenzaron en sus respectivas trayectorias como ingenieros de diseño, Emma en Alcatel y Telefónica I+D y Rafael en el Consejo Superior de Investigaciones Científicas. Se incorporaron a Indra desde Ceselsa (Rafael) e Inisel (Emma) que en el año 1993 se fusionaron para crear esta multinacional española, que han visto crecer desde sus inicios hasta convertirse hoy en un gigante de las tecnologías presente en más de cien países y que emplea a treinta mil personas. Destilan simpatía, dinamismo y profesionalidad y, encantados ante su nombramiento como Ingenieros del Año, reciben a la revista BIT en uno de los pocos espacios libres que deja su apretada agenda. De su mano repasamos sus respectivas trayectorias y los retos y logros más importantes de Indra. Emma Fernández. Indra es una gran empresa con una oferta muy diversificada, que permite a los profesionales que proceden de una ingeniería desarrollar todo su talento y conocimientos técnicos y de gestión en un entorno internacional. Cuando tienes la oportunidad de trabajar en una compañía con un proyecto ambicioso y con visión de largo plazo resulta muy motivador participar en su construcción. A lo largo de ese camino de expansión de la compañía siempre hay más oportunidades para crecer profesionalmente. BIT. Haciendo un repaso histórico de la trayectoria de Indra, ambos formáis parte de la compañía desde su constitución, de hecho, Rafael se incorpora a Indra desde Ceselsa y Emma desde Inisel (ambas se fusionaron para crear Indra en el año 1993). ¿Cómo fueron aquellos primeros años del proyecto? Rafael Gallego. El proceso de fusión entre Inisel y Ceselsa fue algo realmente extraordinario. Antes había dos empresas que competían por los mismos contratos, en un mercado realmente estrecho. En el mundo de las empresas de electrónica profesional se produjeron grandes procesos de concentración tanto en Europa como en estados unidos, y la mayor parte de ellos fueron posteriores al de Indra. Por ello se puede decir que nuestro proceso de fusión fue pionero en alguna manera. Los primeros años fueron duros, porque había que sortear una crisis nacional muy profunda. Se hizo con éxito y se salió de la misma con la empresa mucho más fuerte y preparada para afrontar los retos de crecimiento y globalización que venían a continuación. Visto con la perspectiva del tiempo, aquella fusión fue un gran acierto. Emma Fernández. En aquellos años comencé a trabajar en la dirección de estrategia de Indra y participé activamente en establecer el marco Emma Fernández: “La ETSIT ha marcado mi vida profesional. No sólo adquirí conocimientos técnicos de un sector apasionante. Sobre todo, desarrollé una serie de aptitudes muy propias de un ingeniero que aun continúo aplicando: enfrentarme a los problemas con mente abierta; no dar nada por sentado; buscar información ‘debajo de las piedras’ y que los problemas se solucionan ‘haciendo’” Entrevista Emma Fernández Alonso y Rafael Gallego Carbonell que sentó las bases de futuro de la compañía. No resultó fácil decidir por qué negocios apostar y donde desinvertir. Lo que es Indra hoy es consecuencia de aquellas decisiones: se apostó por la tecnología propia, por el desarrollo internacional y por un modelo de negocio de crecimiento y alta rentabilidad, con una base amplia de clientes. BIT. Indra está presente en más de 100 países. En un país como el nuestro, en que la internacionalización es realmente compleja para muchas empresas, incluso grandes, contrasta el constante y paulatino desarrollo de Indra fuera de nuestras fronteras. ¿Es una consecuencia natural del trabajo bien hecho o un punto importante en la propia estrategia de la compañía? ¿Cuál es el secreto de la internacionalización? Rafael Gallego. Primero, hay que decir que para una empresa como Indra, la internacionalización no es una opción, es una necesidad. Nuestros principales negocios son globales por su propia naturaleza. Por esta razón iniciamos el recorrido internacional hace muchos años y responde a una decisión estratégica de la compañía. La acción internacional es muy demandante de recursos, y exige un gran rigor en la ejecución. El secreto consiste en hacer muy bien las cosas, en ganarse la confianza de los principales clientes y en ir desarrollando la marca en los nuevos mercados. En Indra nos da mucha satisfacción realizar proyectos en países tan avanzados y tan emblemáticos como Alemania o Reino Unido, lo que es una consecuencia y una prueba de la exigencia que tenemos en España. También hemos desarrollado una buena presencia en Latinoamérica, donde ya tenemos muchos recursos locales, y donde vamos a seguir apostando. También estamos trabajando con mucha ilusión en los países asiáticos, donde ya contamos con importantes referencias en China e India. BIT. Uno de los emblemas de Indra es su volumen de inversión en I+D, contando además con treinta y nueve centros de excelencia en todo el mundo constituidos como laboratorios avanzados de I+D+i. ¿Podemos dar algunas cifras aproximadas? ¿Es una tendencia que reforzaréis en estos momentos de crisis económica? Emma Fernández. La innovación es la base del negocio de Indra, el eje de su sostenibilidad como compañía y la clave de la diferenciación de su oferta de soluciones y servicios. La innovación no es una actividad, es una estrategia y está integrada en toda la organización. Prueba de ello es que invertimos anualmente entre el 7% y el 8% de las ventas en I+D+i y estamos entre las tres primeras compañías españolas por inversión en I+D. BIT. Administraciones Públicas y sanidad, transportes y tráfico de todo tipo, servicios financieros, servicios de seguridad y defensa, energía… ¿es la diversificación una clave del éxito? ¿Cómo se coordina esto desde vuestras respectivas responsabilidades? Rafael Gallego. Más que de diversificación en Indra hablamos de diversidad de mercados. En nuestros proyectos hay más denominador común de lo que parece a primera vista. Aparte de exigencias universales como son el rigor, la calidad, la orientación al cliente, la innovación o la gestión de personas, hemos desarrollado arquitecturas y tecnologías aplicables a los distintos proyectos y soluciones. Desde mi ámbito de responsabilidad contribuyo a desarrollar factores transversales que nos ayudan en la gestión y coordinación, como por ejemplo la metodología de gestión de proyectos. En este campo el grado de excelencia máximo lo representa la certificación individual “PMP” (Project Management Professional) donde somos una de las empresas con mayor número de profesionales PMP, que es el reconocimiento internacional de mayor prestigio en su ámbito. Emma Fernández. El crecimiento de Indra se debe precisamente a la decisión estratégica de atender las necesidades tecnológicas de diversos sectores basándonos en la innovación constante, el talento de nuestros profesionales y en convertirnos en los Entrevista Emma Fernández Alonso y Rafael Gallego Carbonell Entrevista Emma Fernández Alonso y Rafael Gallego Carbonell aliados de clientes de primer nivel que apuesten por la tecnología para desarrollar su negocio. Las direcciones corporativas de Innovación y Estrategia son las responsables de impulsar factores transversales como, por ejemplo, identificar tendencias y tecnologías que puedan ser de aplicación a diferentes sectores y clientes; desarrollar la red de centros de excelencia internos y externos, etc. En definitiva, analizar de manera continuada nuestros negocios para aumentar la eficiencia y la reutilización del conocimiento que atesoran nuestros profesionales. BIT. ¿Cómo se gestiona el capital humano en una compañía como Indra?¿Cuáles son las prioridades de tu dirección para gestionar algo tan complejo como el “talento”?¿Qué vinculación tiene este asunto con la bajada drástica en las vocaciones ingenieriles y técnicas? Emma Fernández. El desarrollo de un profesional se forja principalmente con la experiencia que adquiere en el desempeño de su trabajo diario. Los jefes son los verdaderos gestores del talento en cualquier organización. Con su comportamiento trasladan los valores y las formas de hacer y con sus decisiones contribuyen a la motivación y al desarrollo de los profesionales bajo su responsabilidad. La función de Recursos Humanos establece las políticas generales y se asegura de su aplicación en toda la organización. Nuestras prioridades han estado centradas en trabajar con el equipo de dirección y gestión para establecer una carrera profesional más atractiva y con un fuerte componente internacional; en identificar a las personas con más talento y potencial para darles visibilidad y desarrollo; y en favorecer nuevas formas de trabajo (teletrabajo, horarios flexibles, políticas de diversidad) más cercanas a la sociedad actual. Además hemos desarrollado herramientas que ayuden a gestionar el talento y a Rafael Gallego: “Para una empresa como Indra, la internacionalización no es una opción, es una necesidad. Nuestros principales negocios son globales por su propia naturaleza” Entrevista Emma Fernández Alonso y Rafael Gallego Carbonell mejorar el conocimiento que la compañía tiene de cada profesional. Respecto a las vocaciones profesionales, en mi opinión, se forjan principalmente durante la enseñanza secundaria. Todos los informes sobre educación en España coinciden en que, en esta etapa, la formación en materias como las matemáticas o la física no están a la altura. Hay otros muchos factores que también influyen en la falta de vocaciones técnicas: bajo reconocimiento social de la ciencia y la tecnología, menor cultura de esfuerzo, etc. BIT. Recientemente acaban de presentar, junto a SAP, la nueva plataforma de gestión del talento ¿En qué consiste la iniciativa? Emma Fernández. Esta es una de las herramientas que permite la evolución de un sistema tradicional de Recursos Humanos a un sistema que gestiona de forma integral aspectos como los conocimientos, la formación o el desempeño, pero también el potencial, el compromiso, los valores individuales. Es una herramienta para conocer y desarrollar a las personas, que facilita el aprendizaje en equipo y la gestión del conocimiento. BIT. Indra aparece constantemente en los medios por adjudicaciones de proyectos de gran envergadura. Quizá uno de los éxitos más recientes y paradigmáticos ha sido el caso alemán, con la creación de un centro de control aéreo pionero que hizo exclamar a la propia Angela Merkel “el cielo alemán es español” ¿Es quizá este el mayor logro de Indra en 2010? Rafael Gallego. Indra ha conseguido muchos logros importantes en 2010. Qué duda cabe que la confian- Emma Hernández: “Nuestras prioridades en RR.HH. han estado centradas en establecer una carrera profesional más atractiva y con un fuerte componente internacional; en identificar a las personas con más talento y potencial para darles visibilidad y desarrollo; y en favorecer nuevas formas de trabajo (teletrabajo, horarios flexibles, políticas de diversidad) más cercanas a la sociedad actual” Entrevista Emma Fernández Alonso y Rafael Gallego Carbonell za que el prestador de servicios de navegación aérea de Alemania (DFS) viene depositando en nosotros desde hace años nos llena de satisfacción y orgullo. La reciente puesta en operación del centro de control de tráfico aéreo de Karlsruhe, uno de los principales de Alemania ha sido un hito de extraordinaria relevancia no solo para Alemania sino a nivel europeo. BIT. La compañía ha recibido importantes reconocimientos en materia de sostenibilidad e inversión responsable. ¿Cómo se articula este principio actuando, como actuáis en ámbitos tan diferentes? Emma Fernández. Indra tiene muchos clientes de diversos sectores, pero es fundamentalmente una empresa aplica las tecnologías de la información, la comunicación y la electrónica para solucionar problemas complejos. En Indra entendemos la sostenibilidad en su triple sentido (económico, social y medioambiental) y hemos enfocado nuestra sostenibilidad en dar respuesta a través de la Innovación a los retos y oportunidades que nos marcan cada uno de nuestros públicos objetivos: seguir creando valor para los accionistas; captar, retener y gestionar el talento y la diversidad de las personas que forman Indra; anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes; y mantener con las instituciones públicas y los gobiernos unas relaciones presididas por la transparencia y la ética. Como reconocimiento a toda esta actividad, Indra pertenece desde hace cuatro años a los índices Dow Jones Sustainability World Index (DJSWI) y Dow Jones STOXX Sustainability Index (DJSI STOXX) que seleccionan a aquellas empresas que realizan un mayor esfuerzo en estos ámbitos en mundo y en continente europeo, respectivamente. BIT. Indra cuenta con más de 30.000 empleados distribuidos por todo el mundo. ¿Qué espacio ocupan en la plantilla los ingenieros de telecomunicación? ¿Qué parte de ese personal está dedicado a tareas de Investigación y Desarrollo? ¿cuál es el rasgo distintivo que buscáis en las nuevas contrataciones? Emma Fernández. Un 8% de nuestra plantilla son ingenieros de telecomunicación que, en general, trabajan en los proyectos más innovadores y en cualquier parte del mundo. En las nuevas contrataciones, además de los conocimientos técnicos, valoramos que la persona sea capaz de desenvolverse en ambientes globales y cambiantes. También que pueda aportar una visión innovadora de los problemas y con capacidad de trabajo en equipo y de aprendizaje. BIT. Además tenéis acuerdos con gran número de Universidades en toda España. ¿Es esta una forma más de captar el talento? Emma Fernández. Efectivamente, para nosotros los acuerdos con las Universidades, no sólo de España sino de otros países, nos ofrecen la oportunidad de acercarnos a los estudiantes y a la innovación. Colaboramos a través de acuerdos de investigación, cátedras y proyectos específicos para captar profesionales y conocer de primera mano los intereses y expectativas de los estudiantes actuales, pudiendo definir políticas de atracción y retención más potentes y efectivas. BIT. Indra, pese al entorno de crisis, sigue creciendo, sobre todo en el ámbito internacional (que según parece ha compensado el descenso en las ventas nacionales) ¿se espera para el ejercicio de 2011 una situación más benévola en el mercado nacional? Rafael Gallego. Indra tiene que seguir creciendo en el ámbito internacional independientemente de cómo sea la coyuntura nacional en un año concreto. Qué duda cabe que España sigue siendo el mercado más grande para Indra, y por tanto es muy importante para la compañía. Pero también hay que añadir que nuestra internacionalización es muy beneficiosa para los grandes clientes nacionales. Generamos de esta manera círculos virtuosos entre nuestros grandes clientes nacionales e Indra, de los que tenemos ejemplos que han resultado muy productivos para todos. BIT. ¿Podemos decir que las cifras de 2011 serán de crecimiento para Indra? ¿nuevos escenarios internacionales? ¿nuevas áreas de trabajo? ¿intensificación de algunas de las ya existentes? Emma Fernández. 2010 ha sido un año difícil y complejo, sin embargo, en Indra hemos cumplido los objetivos exigentes que nos marcamos al inicio del ejercicio y mantenemos nuestro perfil de empresa de crecimiento y rentabilidad. En este ejercicio hemos debido llevar a cabo un importante esfuerzo y distintas actuaciones para adaptar nuestra estructura, organización y procesos a los cambios del entorno. Con estas actuaciones, la compañía ha reforzado su sólida estructura financiera y su presencia en un número amplio de mercados geográficos y sectoriales en los que se presentan oportunidades. Recientemente se han hecho públicos los objetivos para 2011. Un año más Indra se ha vuelto a marcar objetivos de crecimiento y elevada rentabilidad en un entorno de similaEntrevista Emma Fernández Alonso y Rafael Gallego Carbonell res características al del ejercicio precedente. BIT. ¿Qué ha supuesto para vosotros ser nombrados “Ingenieros del año” por parte de vuestros colegas?¿Qué creéis que ha sido determinante para premiaros? Rafael Gallego. Para mí ha sido una gran satisfacción este nombramiento, y lo entiendo como una personalización de un reconocimiento a muchas personas principalmente de Indra, que lo han hecho posible. No tengo sino palabras de agradecimiento al COIT y a la AEIT, así como a todas esas personas. Emma Fernández. Coincido con Rafael. Para mí también ha supuesto una gran satisfacción y un reconocimiento a una trayectoria profesional principalmente asociada a Indra, donde he podido contribuir a un proyecto empresarial de éxito junto con otras muchas personas. No quiero dejar de agradecérselo al COIT y a la AEIT que lo han hecho posible, y también a todos mis compañeros de Indra que han hecho fácil un día a día extremadamente complejo.3 Rafael Gallego: “En Indra nos da mucha satisfacción realizar proyectos en países tan avanzados y tan emblemáticos como Alemania o Reino Unido, lo que es una consecuencia y una prueba de la exigencia que tenemos en España” Cena-Homenaje a los Ingenieros del Año 2010 1. Intervención de Eugenio Fontán. 2. Francisco Vicente entrega el premio a Emma Fernández. 3. Eugenio Fontán entrega el premio a Rafael Gallego. 4. Discurso de Rafael Gallego. 5. Foto de familia con los miembros de la Junta. 6. Discurso de Regino Moranchel. 7. Los premiados posan con el Decano-Presidente del COIT y el Presidente de la AEIT. 8. Salón Real del Casino de Madrid durante la cena. Regino Moranchel, Eugenio Fontán, Emma Fernández y Rafael Gallego. El 24 de noviembre de 2010, la plana mayor del sector de telecomunicaciones y tecnologías de la información se dio cita en el Casino de Madrid para rendir homenaje a los ingenieros del año Emma Fernández y Rafael Gallego. Recogemos aquí algunas instantáneas del entrañable acto, que contó con la presencia del Secretario de Estado de Telecomunicaciones, Bernardo Lorenzo y de un nutrido grupo de personalidades del mundo empresarial, la Administración y el mundo universitario. El Decano Presidente del COIT, Eugenio Fontán y el Presidente de la AEIT, Francisco Vicente arroparon a los premiados y sus familias y Regino Moranchel, Consejero Delegado de Indra (que desde diciembre es además vicepresidente ejecutivo de la compañía) tomó la palabra para hacer una semblanza de la larga trayectoria profesional de ambos ingenieros de telecomunicación. Tanto Emma como Rafael agradecieron en sendos discursos el reconocimiento, que pudieron compartir con sus compañeros de profesión en esta noche de homenaje.

Alfonso Díez Pérez Afortunadamente en las telecomunicaciones lo único inmutable es el cambio Director de Telecomunicaciones en Red Convencional de Adif Entrevista Alfonso Díez Pérez BIT. En el 81 ingresas en Renfe como aprendiz en la Escuela de Formación de Renfe. ¿Había en tu casa tradición ferroviaria? Para entrar en la Escuela de Formación de Renfe, era necesario que tu padre fuese ferroviario, como era mi caso, y además tenía más familiares que también eran ferroviarios, un abuelo y dos tíos, por lo que podría decir que teníamos cierta tradición ferroviaria. En la misma promoción entró uno de mis hermanos a estudiar en la escuela de aprendices de Renfe de León. BIT. Realizaste dos cursos de FPI (rama electricidad) entre el 81 y el 83, pasando a Oficial de oficio Mecánico electricista más tarde. Eras extremadamente joven (14 años) ¿Qué te atraía más, la electricidad o los trenes? Recuerdo que en aquellos años no era una época fácil para el empleo, y más en ciudades pequeñas, pero como dices, era realmente joven, por lo que la decisión fue tomada por nuestros padres. También fue suya la responsabilidad de empujarnos a mantener en paralelo esta formación con los estudios que estábamos realizando, e inculcarnos los valores de esfuerzo y sacrificio para mantener esta línea en nuestro futuro. Por la mañana, estudiábamos en la Escuela de Formación de Renfe, y por la noche, seguíamos con los estudios de Bachiller y COU, lo que nos permitió en el futuro poder continuar nuestra formación técnica. Cuando ingresé en Renfe, tenía claro que me gustaba estudiar y que quería ser ingeniero, y que el resto del entorno formaría parte del camino que debería recorrer. BIT. Eres leonés, pero estudiaste la carrera en Bilbao. ¿Por qué elegiste esta Universidad, de la que fuiste egresado de la primera promoción de la Escuela en el año 1991? Al acabar el periodo de formación en la Escuela de Renfe, a la vez que los estudios de COU, debíamos escoger destino entre las diferentes dependencias donde existían plazas. Elegimos irnos a trabajar a Bilbao, porque entendíamos que era el lugar adecuado para continuar nuestros estudios a la vez que trabajar. Nuestro hermano mayor había estudiado allí anteriormente. Por otra parte, había decidido estudiar ingeniería Industrial, y la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Bilbao gozaba de un gran prestigio. Casualmente, cuando iniciaba el segundo curso de Ingeniería Industrial, la Escuela de Ingenieros de Bilbao decidió comenzar a impartir los estudios de Ingeniería de Telecomunicación, dando la oportunidad a algunos de los alumnos de cambiarse a los nuevos estudios. Ese fue mi primer encuentro con los estudios de telecomunicaciones, y cuando conocí su plan de estudios, las materias que se estudiaban, fue cuando realmente nació la vocación por ellas. Afortunadamente, gracias al apoyo de la familia, especialmente de mi hermano, de un grupo de buenos compañeros, y de los profesores, conseguí mantener el ritmo, compatibilizar el trabajo con los estudios, los horarios, los laboratorios, las prácticas, etc.., y acabar con la primera promoción de Ingenieros de Telecomunicación de 1991. Este leonés lleva toda la vida ligado al mundo ferroviario desde la óptica de las telecomunicaciones. Su padre, su abuelo y dos tíos suyos se encargaron de introducirle en este mundo que reconoce apasionante. De forma muy temprana tuvo claro que lo suyo era la ingeniería, así que se trasladó a Bilbao para cursar sus estudios, justo en el momento en que empezaba a impartirse en aquella Escuela la titulación de Ingeniero de Telecomunicación, que finalizó en el año 1991, compatibilizando estudios y trabajo. Comienza en Renfe en puestos operativos en los talleres de la estación de Bilbao Abando hasta que, en el 1993, se incorpora a la jefatura de telecomunicaciones, ocupando sucesivamente puestos de responsabilidad sobre el mantenimiento y puesta en marcha de las infraestructuras, hasta que en 2005 se produce un cambio importantísimo con la creación del Administrador de Infraestructuras Ferroviarias, Adif, que comenzaba a andar, separado de Renfe Operadora. Sólo dos años más tarde se le confía la Dirección de Telecomunicaciones, responsabilidad que ha mantenido hasta la actualidad (ahora en el área de Red Convencional, separada de la alta velocidad). Desde su “cuartel general” en Madrid es responsable de la supervisión de todos los proyectos de telecomunicaciones, la coordinación de su ejecución y el mantenimiento y explotación de una amplia red que ha visto crecer a lo largo de su carrera profesional. Nos describe los pormenores de estos proyectos a lo largo de esta entrevista desde la que BIT se acerca a todos los ingenieros de telecomunicación que, con un trabajo constante y callado, garantizan la excelencia y la seguridad de los transportes en España. BIT. Completaste tu formación con dos programas de postgrado, uno en 1999 de gestión de empresas de telecomunicaciones en el Instituto de Empresa, y otro en 2004 en Business Administration. Además has estudiado por la UNED tres cursos de Económicas ¿Crees que es importante formarse continuamente a lo largo de la vida laboral? ¿Ha habido en ti un interés creciente por la economía de empresa? Independientemente de la trayectoria que tome la carrera de un ingeniero de telecomunicación, más técnica, hacia la gestión, o la enseñanza, creo que es fundamental que continúe su formación de forma constante a lo largo de su vida laboral y a veces en varios aspectos a la vez. Desde un punto de vista técnico nuestra carrera evoluciona a una gran rapidez, nuevas tecnologías, conceptos, tendencias, productos, soluciones, etc., hacen imprescindible actualizar los conocimientos de forma permanente. Por otra parte, al igual que resto de las ingenierías, nos facilitan una profunda enseñanza técnica, pero adolecen de falta de formación que nos prepare para el mundo de la empresa, por lo que los estudios en economía pueden ayudarte a enfrentar los retos profesionales desde otra perspectiva. Cuando a finales de los noventa se estaba materializando la liberalización del sector de telecomunicaciones y Renfe decidió embarcarse como operador de telecomunicaciones para la gestión de su red de fibra óptica, nos era necesario conocer este sector, la situación y estrategias de los operadores, las peculiaridades de los productos y servicios de comunicaciones y la normativa que regulaba el sector, por lo que realicé el Progama de Gestión de Empresas de Telecomunicación, lo que ayudó a entender mejor la problemática de nuestros clientes y sus necesidades, así como aportar estas experiencias a este nuevo proyecto que Renfe acometía en un sector tan exigente y competitivo. BIT. Después de pasar por diferentes puestos operativos, en abril de 1993 te incorporas ya como ingeniero de telecomunicación a la Jefatura de Telecomunicaciones de la Dirección Técnica de la Unidad de Mantenimiento e Infraestructuras, donde comienzas a desarrollar funciones de técnico de equipamiento de medios de transmisión y jefe del Centro de atención permanente. ¿Cómo recuerdas esas primeras experiencias como Ingeniero? Para mí, habiendo acabado la carrera, y pasando de trabajar en los talleres en la estación de Bilbao Abando, a la Jefatura de Telecomunicaciones en Madrid, me atrevería a decir que fue un cambio vital, porque descubrí verdaderamente la realidad de las instalaciones de telecomunicaciones de las empresas, las limitaciones presupuestarias, los proyectos y sus problemas reales de ejecución y, cómo no, el mantenimiento de estas instalaciones. Desde el punto de vista personal, tuve la fortuna de colaborar con algunas de las personas que han sido, y son, referentes de telecomunicaciones en Adif, tanto desde el Entrevista Alfonso Díez Pérez punto de vista profesional como en las relaciones personales, y esa primera experiencia fue decisiva en la consolidación de los criterios y valores humanos y profesionales que han ayudado en el desarrollo laboral posterior. También aprendí que la formación que recibes en los estudios es sólo la base sobre la que apoyarte para afrontar cualquier otro tipo de trabajo, proyecto o reto profesional. Algunas cosas que estudias nunca las aplicas y muchas cosas que necesitas saber no las has estudiado. La carrera de ingeniería ayuda a formar el carácter y da la capacidad para continuar aprendiendo. BIT. En 2002 se crea la Unidad de Negocio de Telecomunicaciones Comerciales donde pasas a la Gerencia de Ingeniería de Clientes. ¿En qué consistía el desempeño de este puesto? En 1997 Renfe decide participar en el negocio de las telecomunicaciones, poniendo en valor para este mercado su capacidad para tender una red de fibra óptica, con ámbito nacional y llegando a prácticamente todas las capitales de provincia españolas. Durante varios años, nos dedicamos a la instalación de las redes, la construcción de las infraestructuras para este servicio, estableciendo acuerdos con varios de los operadores de telecomunicaciones que prestaban servicios, y a la consolidación del modelo de mantenimiento de esas redes de fibras e infraestructuras soporte. Este proceso culminó en Renfe con la creación de una nueva Unidad de Negocio en 2002, que se encargaría de continuar con dicho negocio y hacerlo de una forma más sólida, estructurada y con una organización que pudiese adaptarse más al mercado en el que competía y a los clientes que demandaban sus servicios, que consolidase este visión dentro de Renfe, así como su posicionamiento en el sector de las telecomunicaciones. BIT. Dos años más tarde pasas a ocupar el cargo de Gerente de Operaciones Internas en la Unidad de Negocio de Mantenimiento de Infraestructuras de Red Convencional de Renfe. Un puesto con un perfil más de estrategia ¿no es así? Seguramente fuese, desde el punto de vista de telecomunicaciones y dentro de Renfe, el puesto ideal para estar en contacto con los aspectos y labores más técnicos y desarrollar tareas de gestión y de visión estratégica. Era responsable del mantenimiento, gestión y explotación de las redes de transmisión, de voz y de datos y, por otra parte, estaba orientado hacia la creación y gestión de servicios finales de comunicaciones y hacia la consecución de niveles de calidad adecuados en su prestación, funcionando como un operador interno de telecomunicaciones. Trasladar las exigencias de niveles y calidad de servicio de los operadores de telecomunicaciones y sus modelos de operaciones a los departamentos de telecomunicaciones de las administraciones públicas es el único camino para mejorar la eficiencia en su prestación de los servicios de comunicaciones. BIT. En 2005 nace Adif y tú te incorporas desde esta rama del negocio de Renfe, en la Dirección Ejecutiva de Mantenimiento de Infraestructura. ¿Qué supuso la creación de Adif y por qué fue tan Entrevista Alfonso Díez Pérez “Independientemente de la trayectoria que tome la carrera de un ingeniero de telecomunicación, más técnica, hacia la gestión o la enseñanza, creo que es fundamental que continúe su formación de forma constante a lo largo de su vida laboral” Entrevista Alfonso Díez Pérez conveniente?¿Fue esa decisión estratégica en parte la que ha determinado el progreso de las comunicaciones ferroviarias en España? La creación de Adif y de Renfe Operadora fue la culminación de la aplicación de las directivas europeas que, para mejorar los servicios y sistemas ferroviarios, obligaban a que en los diferentes países se separasen la administración de las infraestrucuturas de las empresas ferroviarias que podrían operar en ella. Con ello, Adif se encarga de la construcción de líneas ferroviarias, el mantenimiento de las infraestructuras, y la operación y gestión del tráfico, mientras que Renfe Operadora, realiza los transportes de viajeros y mercancías, abriendo el camino para la competencia con otros operadores ferroviarios. Sin embargo, ha sido la apuesta de los diferentes gobiernos por el transporte ferroviario, tanto en viajeros como en mercancías, en la construcción de nuevas líneas de alta velocidad, pero a la vez en el mantenimiento de las líneas de ancho convencional, las cercanías y las mercancías, considerando al ferrocarril como el sistema de transporte más eficiente y sostenible, la que ha propiciado el progreso de los servicios ferroviarios. Las comunicaciones ferroviarias han aprovechado este apoyo y las inversiones realizadas para mejorar sus redes y poder estar a la altura de las comunicaciones que un sistema ferroviario seguro y de calidad necesita. BIT. En noviembre del 2007 pasas a ocupar el puesto de Director de Telecomunicaciones, que ostentas hasta la actualidad (con los sucesivos ajustes de responsabilidades según la propia evolución de la compañía), teniendo implicación en el mantenimiento y construcción de las redes de telecomunicaciones en red convencional y alta velocidad y actualmente responsable de telecomunicaciones en red convencional. ¿Qué diferencias hay entre red convencional y alta velocidad respecto a la gestión de las telecomunicaciones? Son varias las diferencias entre estas dos redes. La primera desde un punto de vista económico, es que la red denominada convencional es una red que pertenece al Estado, el cual encomienda al administrador de infraestructuras las labores de realizar proyectos constructivos y ejecutarlos sobre la misma, mantener y explotar dicha red, y regular y gestionar el tráfico ferroviario. Por su parte, los activos de alta velocidad pertenecen a Adif, que invierte en su creación, siendo responsable directo de su operación y mantenimiento. En cuanto a la gestión de las telecomunicaciones, las redes de alta velocidad se construyen sobre trazados nuevos, lo que permite mayor rapidez y sencillez constructiva, mientras que en las redes convencionales todas las inversiones se realizan sobre una red ferroviaria que se encuentra en funcionamiento, que lo hace más costoso y complicado. El modelo de mantenimiento y gestión de las redes de telecomunicaciones también es diferente. En alta velocidad, estas operaciones se realizan por líneas ferroviarias (Madrid-Levante, Madrid-Sevilla- Málaga, etc.) y se efectúan con empresas externas a través de concurso público. En la red convencional, se mantiene el concepto y funcionamiento de las diferentes redes de comunicaciones por todo el ámbito geográfico, y todas las operaciones de mantenimiento se desarrollan con personal propio desde las Direcciones de Operaciones que se distribuyen por el territorio, participando en ellas a nivel central la Dirección de Telecomunicaciones. En este aspecto, creo que tenemos que evolucionar desde la gestión independiente de líneas a la visión de red única y aprovechar de forma más eficiente los recursos disponibles y las sinergias existentes. BIT. Actualmente, como Director de Telecomunicaciones en la Dirección de Operaciones e Ingeniería de Red Convencional, eres responsable de la supervisión de los proyectos de telecomunicaciones de red convencional y de coordinar y supervisar su ejecución, así como de gestionar su manteni- “Trasladar las exigencias de niveles y calidad de servicio de los operadores de telecomunicaciones y sus modelos de operaciones a los departamentos de telecomunicaciones de las administraciones públicas es el único camino para mejorar la eficiencia en su prestación de los servicios de comunicaciones” Entrevista Alfonso Díez Pérez miento y explotación. ¿Cómo se organiza internamente la gestión de las telecomunicaciones en Adif? La organización de las telecomunicaciones en Adif se distribuye en diferentes áreas. Está, por una parte, la Dirección de Telecomunicaciones y Energía, dentro de la Dirección General de Explotación de la Infraestructura, que se encarga de la comercialización y operación de la red de fibra óptica. Por otra, en la Dirección General de Operaciones e Ingeniería, existe la separación entre red convencional y alta velocidad, donde existen sendas Direcciones de Telecomunicaciones. Ambas se dedican en sus áreas a la construcción de nuevas redes de telecomunicaciones y al apoyo al mantenimiento de las redes existentes. Sin embargo, la Dirección de Telecomunicaciones de Red Convencional, a través del Centro de Telecomunicaciones, se implica directamente en la supervisión, gestión y operaciones de sus redes. El mantenimiento de primer nivel, en red convencional se desarrolla con medios propios de forma territorial distribuida por áreas geográficas, mientras que en alta velocidad se realiza por líneas y con contratos adjudicados a empresas externas. La Dirección de Telecomunicaciones de Red Convencional es responsable de la prestación de los servicios de telecomunicaciones corporativos para la gestión de Adif, voz y datos, tanto con los recursos propios, como a través de los contratos con operadores externos (voz y datos en redes fijas y móviles, y red inteligente). BIT. También entra en tus responsabilidades la ejecución y seguimiento de los contratos de Adif con operadores de telecomunicaciones para la prestación de servicios de Comunicaciones Fijas y Móviles ¿Cómo valoras esta parte del trabajo? Fundamentalmente, los servicios de comunicaciones demandados en Adif, tanto para explotación ferroviaria, como para la gestión de nuestros sistemas empresariales, son soportados por nuestras propias redes. Sin embargo existen algunos servicios que no pueden prestarse por esas redes, por su tipología o por estar fuera del ámbito ferroviario, y que son necesarios sobre todo para los procesos de gestión, por lo que complementamos nuestras redes con los servicios de otros operadores de telecomunicaciones. En esa área tenemos diferenciados dos contratos, uno para la prestación de telefonía móvil y otro para lo que denominamos comunicaciones fijas. La complejidad de esta tarea reside por una parte en detectar las necesidades de las diferentes áreas dentro de la empresa y cómo demandan esos servicios. Por otra, es necesario trasladar al sector esos servicios requeridos en la profundidad adecuada, la estructura de comunicaciones de la que disponemos y sobre la que se deben apoyar, y aquellos aspectos en los que realmente deben aportar valor a los procesos de la empresa. Finalmente hay que ser capaces de gestionar ambos entornos y fomentar la colaboración con nuestros proveedores de forma que nos permita adaptar los servicios que se proporcionan a la evolución de la demanda interna. Estos contratos nos relacionan en paralelo y de forma directa con importantes operadores de telecomunicaciones y con todas las áreas de nuestras empresa, y nos permite comparar cómo se están prestando los servicios de comunicaciones de forma interna, con los resultados de los servicios que nos prestan estos operadores, y aprender de su visión estratégica y de nuestra propia experiencia de cliente. BIT. También has participado directamente en el despliegue de la amplia red de telecomunicaciones que ha ido realizando la compañía ajustándose a los tiempos y a los requerimientos tecnológicos de cada momento dentro de la red convencional. Red de fibra óptica de 13.000 km, la Red GSM-R de 260 km, la red IP en anillos regionales y metropolitanos con más de 2.000 nodos y en la creación y desarrollo del Operador Interno de Telecomunicaciones de Adif. ¿Qué ha supuesto trabajar directamente en proyectos como este, que tienen que ser apasionantes para un ingeniero de telecomunicación? Esta es sin duda una de las partes más satisfactorias de la experiencia en Adif como ingeniero de telecomunicación, el haber podido colaborar, y continuar haciéndolo, en algunos de los proyectos más interesantes de las telecomunicaciones ferroviarias de Adif en los últimos años, sobre todo en red convencional. Desde el punto de vista técnico, he tenido la oportunidad de participar en proyectos que abarcaban diferentes tecnologías. La conexión entre Renfe y Retevisión mediante radioenlaces digitales, la construcción de la red de fibra óptica de Adif, que permite su comercializacion como de fibra oscura a otros operadores de telecomunicaciones, el equipamiento de los sistemas de transmisión sobre esa amplia red de fibra óptica, los inicios y desarrollo de las Redes IP Multimedia de Explotación en ámbitos regionales y metropolitanos, la transformación de la red de conmutación hacia los servicios de Voz Ip, o los incios de la red Móvil GSM-R y su implantación en algunos ámbitos de cercanías, son algunos de esos proyectos. En la parte de gestión, incorporarme en la creación de la Unidad de Negocio de Telecomunicaciones Comerciales, que comercializaría los servicios de fibra oscura y de emplazamientos para los operadores, junto con el trabajo en la creación del Operador Interno de Telecomunicaciones, han sido unas experiencias únicas. La creación del Operador Interno de Telecomunicaciones, coincidió en el tiempo con la creación de Adif, su separación con Renfe Operadora, y supuso uno de los retos profesionales más importantes. El operador interno de telecomunicaciones dentro de Adif significaba un cambio del modelo de prestación de los servicios internos de telecomunicación, trasladando y desarrollando el modelo eTOM de Gestión de Operaciones de Telecomunicaciones a aquellas áreas del mismo en las que se desarrollaba nuestra la labor. El despliegue de un catálogo de productos y servicios, el establecimiento de un documento que reflejaba los compromisos de niveles de servicios de telecomunicaciones, que sirvió de base para el convenio de prestación de estos servicios entre Renfe y Adif, fueron los comienzos del operador interno. Sin embargo, este proyecto pretendía abarcar gran parte de la cadena de valor, desde conocer las necesidades de los usuarios, clientes internos y externos, recoger sus “Ha sido la apuesta de los diferentes gobiernos por el transporte ferroviario, tanto en viajeros como en mercancías, en la construcción de nuevas líneas de alta velocidad, pero a la vez en el mantenimiento de las líneas de ancho convencional, la que ha propiciado el progreso de los servicios ferroviarios” Entrevista Alfonso Díez Pérez peticiones de una forma clara y ordenada, trasladarlos a la creación y provisión de los productos necesarios, la construcción de las redes que los soportasen, pasando por la gestión de los proveedores internos y externos, que realizan las instalaciones, continuando con los sistemas de tarificación y control, y la facturación de estos servicios, y finalizando con las necesarias tareas de mantenimiento y gestión de las redes y los servicios. Todos estos procesos necesitan realizarse con la adecuada trazabilidad que permitiese controlar su evolución y la mejora continua en base al análisis de los datos disponibles. Afortunadamente, en las telecomunicaciones, lo único inmutable es el cambio, y esperamos continuar afrontando nuevos retos y proyectos que seguro se plantearán. BIT. ¿Qué servicios soportan las redes de telecomunicaciones de la compañía?¿Qué tecnología soporta las telecomunicaciones tren tierra? Como indicaba anteriormente, nuestras redes soportan los servicios de explotación ferroviaria junto con otros servicios de gestión. Los servicios específicos de explotación ferroviaria se refieren a los sistemas de telefonía de explotación (escalonados, telefonía selectiva centralizada y descentralizada), los telemandos de CTCs, los telemandos de energía, los arrastes de SSEE, detectores caldeo de ejes y ruedas, enclavamientos, sistemas de información al viajero, soporte aplicaciones de gestión de circulación, alarmas y video de seguridad, telemetrías, comunicaciones tren tierra, etc... Todos los que son necesarios para la operación de una red ferroviaria. En la parte más de gestión se prestan servicios de voz, soporte a los servicios y sistemas informáticos y todas sus aplicaciones y a los sistemas de video y audio conferencias. En cuanto a los sistemas de comunicación tren tierra, estos se refieren a la capacidad de conexión y comunicación entre los puestos de mando, donde se regula y gestiona el tráfico ferroviarios, con los maquinistas de esos trenes que circulan. También incluye los canales de comunicación entre maquinista y personal para la realización de maniobras. Permite realizar las llamadas de emergencia en ambos sentidos, y el establecimiento de prioridades, estando muy vincula- “Esta es sin duda una de las partes más satisfactorias de la experiencia en Adif como ingeniero de telecomunicación, el haber podido colaborar, y continuar haciéndolo, en algunos de los proyectos más interesantes de las telecomunicaciones ferroviarias de Adif en los últimos años, sobre todo en red convencional” do a los criterios y exigencias de seguridad en la circulación. Tecnológicamente estas comunicaciones se realizan a través de un sistema analógico, conocido como tren tierra, o con el sistema GSM-R, solución específica del sistema GSM para ferrocarriles, que responde a los estándares europeos. BIT. Todavía te queda tiempo para colaborar con los ingenieros de caminos en asuntos de formación. ¿Qué tal colaboran ambas disciplinas (caminos/teleco)?¿Crees que hay sinergias suficientes entre ambas ingenierías? Es una colaboración muy puntual, en unos cursos sobre tecnologías ferroviarias que organizan conjuntamente en el Colegio de Ingenieros de Caminos, en los que nos da la oportunidad de acercar a los titulados de esta disciplina lo que aportan al sistema ferroviario especialidades como energía, electrificación, señalización, y en mi caso telecomunicaciones. Creo que ambas ingenierías son disciplinas muy alejadas, en los ámbitos de formación y en el desarrollo de sus tareas, pero es muy satisfactorio ver cómo otros profesionales valoran la aportación de las telecomunicaciones en su ámbito y se acercan a ella para entenderla. Deberíamos copiar estas buenas prácticas. BIT. ¿Qué opinas sobre el proyecto de Ley de Servicios Profesionales que pretende igualar a todas las ingenierías habilitando a los ingenieros de las distintas ramas y niveles de estudios para realizar todas las tareas relacionadas con la ingeniería? No conozco en profundidad el proyecto de Ley, pero las diferencias técnicas que existen en las distintas ramas, y por supuesto, con la diferencia de experiencia formativa que se tienen con diversos niveles de estudios, parece una interpretación superficial el pensar que todos estamos habilitados para todo tipo de tareas relacionadas con la ingeniería. Quizás sea necesario buscar entornos comunes formativos entre las diferentes ramas y niveles de estudios, para evitar una excesiva dispersión de titulaciones y habilitaciones, pero la especialización y la diferenciación en niveles enriquece sobremanera una profesión y su adaptación a las demandas empresariales. BIT. Eres un profesional desarrollado íntegramente en este mundo que entiendo que tiene que ser apasionante y muy motivador, ya que has conocido su evolución desde los últimos casi treinta años. ¿Qué dirías para tratar de transmitir el trabajo que hacen muchos telecos en la garantía de las comunicaciones en España, (aeroportuarias, ferroviarias, marítimas)?¿No crees que es una labor callada pero prioritaria? Es verdad que alejados de la notoriedad de las operadoras de telecomunicaciones, de los órganos regulatorios y de las universidades, existen una serie de empresas y administraciones donde muchos telecos trabajan en la construcción o el mantenimiento de redes y servicios de comunicaciones, que soportan los negocios en otros sectores igualmente importantes. Cuando la actividad de la empresa no es específicamente de telecomunicaciones, quizás el trabajo de los telecos pierda relevancia, pero es una realidad que la red y los servicios de comunicaciones de una empresa forman parte de los pilares que soportan su negocio y están ligados de forma directa a sus resultados como multiplicador en la mejora de la productividad y deberían contar con la prioridad adecuada en la dedicación de los recursos necesarios. Especialmente en los sectores de transportes, las comunicaciones han aportado avances importantes en la calidad de los servicios finales y están íntimamente ligados con las mejoras en cuanto a la seguridad de los mismos. BIT. ¿A qué te gusta dedicar el poco tiempo que debe dejarte tantísimo trabajo? Me gusta dedicar algo de tiempo a mantenerme al día en aplicaciones informáticas y dispositivos de usuario, practicar algún deporte, algo de fotografía, y sobre todo dedicar tiempo a mi esposa y, ahora, a mi hija Leyre que va a cumplir 18 meses en breve.3 “Con la diferencia de experiencia formativa que se tienen con diversos niveles de estudios, parece una interpretación superficial el pensar que todos estamos habilitados para todo tipo de tareas relacionadas con la ingeniería”

Jaime Bustillo Velasco “Es el momento de que la Administración deje un marco estable de regulación que nos permita invertir” Director de Tecnología de Vodafone Entrevista Jaime Bustillo Velasco BIT. Eres ingeniero de Telecomunicación por la UPM y fuiste número 1 de tu promoción. ¿Qué te empujó a estudiar teleco y qué recuerdos conservas de la Escuela de Madrid? Yo de pequeño quería ser médico y luego cambié de opinión con catorce años, porque me regalaron unas Navidades un juguete que se llamaba “Ingeniero electrónico Philips”. Contenía componentes electrónicos y podías montarte una radio o una alarma y pensé que me gustaba aquello. De hecho me decidí por las telecomunicaciones en el último minuto. Durante un tiempo estuve pensando en que quería hacer psicología y me gustaba también la sociología. Creo que me planteé demasiadas cosas a la vez. Algo que le pasa a mucha gente. Soy una persona que me siento más tranquila cuando hago o pienso cuatro cosas a la vez. Tiene que ver con mi trayectoria también. Estoy muy acostumbrado a cambiar. Si permanezco mucho tiempo en lo mismo, no funciono, me aburro. BIT. Esa variedad es evidente consultando tu CV. Empezaste en laboratorios de I+D y tu carrera ha pasado de las responsabilidades técnicas a las de marketing y clientes, pura gestión… Cuando empecé a ejercer yo tenía claro que quería hacer I+D. Me dieron una beca bastante buena en Telettra. Yo quería quedarme en la Universidad, pero era una gran oportunidad. Le pregunté a mi tutor, Vicente Ortega, porque me ofrecieron además trabajar para una Cátedra de otra Escuela y estaba dudoso. Él me dijo una de esas cosas que se te quedan grabadas en la vida: “has conseguido trabajar en lo que has estudiado, eres un ingeniero de telecomunicación y te ofrecen trabajar en investigación, en diseño de circuitos de radio, sería un fracaso que volvieras a la Universidad”. Y pensé, no puedo decepcionar a Vicente. Yo aprecio mucho a Vicente y quiero mucho a la Escuela de Madrid, de la que tengo muy buenos recuerdos. BIT. Comenzaste entonces en Telettra en el 1978 y desde 1986 hasta el 1990 fuiste Jefe de Departamento de I+D en comunicaciones móviles. ¿Es una buena escuela para un teleco comenzar por la investigación? A mi me gustaba resolver problemas. Jamás habría pensado en meterme en ventas o en atención al cliente, como luego hice. En aquel momento me parecía que aquello no era ingeniería. Creo que ahora los recién titulados son más abiertos, son más variados de lo que éramos entonces. El sector ha evolucionado mucho y está integrado en la sociedad. Entonces éramos casi pioneros y hemos vivido cambios que ni imaginábamos. Empecé haciendo diseño de circuitos, recuerdo que era muy chapucero en el laboratorio. Cuando Ortega me dio mi primer transistor y se me quemó en unas pruebas yo me quedé preocupadísimo, porque aquel transistor valía cinco mil pesetas (y de esto hace treinta años). Él me dijo: ya tienes un nuevo pin para la chaqueta y así puedes ir de autentico ingeniero de I+D. BIT. Fuiste además en aquellos años miembro del System Group de UMTS (un grupo de doce miembros en el que eras el único español) ¿A qué se dedicaba este grupo y cuál fue tu contribución en él? En 1986, yo estaba en Londres en un seminario y me llamó el director de I+D para decirme que tenía que estar el día siguiente por la mañana La interesantísima charla con Jaime Bustillo recuerda a tantos telecos jóvenes que, incluso desde estas páginas, se debaten a la hora de encaminar su carrera profesional hacia la técnica pura o hacia tareas más comerciales o de gestión. El Director de Tecnología de Vodafone se ha labrado paso a paso una trayectoria envidiable para cualquier teleco, a caballo entre la investigación, la tecnología, el marketing y en definitiva, la estrategia, que le confiere una autoridad incuestionada a la hora de hablar del negocio de la telefonía móvil. Su carrera profesional comienza en Telettra en el año 1978, aunque hoy todos le identificamos con Vodafone, compañía que ha construido desde los cimientos, siendo además uno de los responsables de la consecución de la segunda licencia de telefonía móvil en España, cuyo original conserva, como un tesoro en su despacho. En esta charla repasamos su periplo profesional y las tendencias más importantes de este sector marcado como pocos por la innovación. en Bruselas, en una reunión en el edificio de las Comunidades Europeas sobre los móviles del futuro. Me quedé impresionado. Fue una experiencia interesantísima tener la perspectiva de algo que se está iniciando. ¡Hay que pensar que en aquella época se empezaba a utilizar el fax!. Y en aquel grupo, nosotros mientras, hablando de conexiones a 2Mbps. No existían los mensajes cortos, ni la mensajería instantánea, que es algo que ahora tenemos muy asimilado. El objetivo que se planteaba con el UMTS era conseguir dar capacidad de tráfico, porque el GSM iba a agotar su capacidad. Finalmente se introdujo entre ese año y el año 1992 el GPRS. BIT. En el año 1991, pasaste al área Comercial de Telettra. De hecho fuiste Jefe de Dpto Comercial de Sistemas móviles y por tanto responsable de la venta y entrega a Telefónica del controlador de “paging” y “trunking” para el servicio de la Expo 92 y los JJOO de Barcelona. ¿Cómo resultó ese primer contacto con el área más comercial y de venta? Yo recomiendo a todo el mundo pasar por áreas comerciales y se lo digo a los que trabajan conmigo, porque se aprende muchísimo. El ver al cliente y tener que vender es una experiencia buenísima. En Telettra hicimos los sistemas de “trunking” y telefonía interna para los voluntarios de los Juegos y trabajadores de la Expo. Fue la primera implantación en España del “trunking” multicanal. Luego había una parte de radio búsqueda que se instaló también en ambos proyectos e hicimos un demostrador de GSM. El enorme grupo de ventas de móviles, éramos cuatro personas y los productos que teníamos eran los productos que podíamos tener, los que habían diseñado un equipo de veinticinco personas en Madrid y claro, había muchas cosas que tenías que integrar de otros. BIT. En ese momento os compra Alcatel Y yo fui de los primeros que pasaron a trabajar bajo la estructura de Alcatel en el área de Marketing. Lo más interesante que aprendí en aquella época fue hacer planes de negocio. Yo trabajaba en la planificación de producto, sobre todo en la parte primera de la planificación: el diseño de las características que tenía que tener el producto para el mercado. Y aprendí una cosa muy Entrevista Jaime Bustillo Velasco Jaime Bustillo y Amaia Pesqueira junto con el original de la Segunda Licencia de telefonía móvil en España. importante: que los precios bajan en telecomunicaciones y en tecnología. Aprendí que lo que diseñes tiene que durar cinco o seis años en el mercado y los planes tienen que contemplar una bajada de precios del cinco o el diez por ciento anual. Por tanto, tienes que saber dónde empezar y conseguir abaratar los costes una vez que esté maduro. En Alcatel competíamos además entre España y Alemania para ver quién diseñaba un sistema, por tanto no sólo tenías que hacer un plan de negocio, tenías que ser mejor que el otro departamento de Alcatel que podía diseñarlo. Estas cosas ahora están al orden del día, así que son el tipo de experiencias que también te valen para siempre. El de enfrente es tu amigo, salvo durante el periodo de tres meses que compites para llevarte el proyecto, durante ese periodo es el enemigo más fiero. BIT. Del 1992 al 1995 te conviertes te integras en la start-up de la red de “paging” de Sistelcom Telemensaje Airtouch. En ese momento ya te habías convertido en un especialista en la puesta en marcha de proyectos de manera casi integral. Me gustaba el proyecto porque era una posibilidad de entrar en telefonía móvil, un campo en el que había trabajado desde que acabé la carrera, y este proyecto me permitía entrar desde el principio. Mi aspiración era ser director técnico, algo que me ha costado muchísimos años. Entonces yo tenía treinta y cinco años y pensaba que el mundo era injusto si yo no era director técnico (risas). Además, me gustaba mucho trabajar con personas de otros países y yo creía que si alguien tenía la posibilidad de construir un operador europeo eran ellos. Ya tenían Portugal, Alemania e Italia, y hay que pensar que entonces era mucho más difícil que los operadores nacionales se movieran de sus fronteras. Parece que fui un buen visionario. Pacific Telesis se divide en la parte móvil y fija; Airtouch, que es la parte móvil, se fusiona con Vodafone y aquí estamos. Creo que somos bastante europeos. Telefónica, pasado el tiempo, es también bastante europea, pero yo creo que Vodafone es más europeo que Telefónica ahora mismo. BIT. Y ahí empieza quizá una de las etapas más interesantes de tu carrera, o por lo menos vista desde fuera. La preparación para la licencia. En aquella época creamos dos start-ups, porque pensábamos que tenían que conocerte en el país para que pudieran darte una licencia para operar como operador de telefonía. Era un reto complicado y había que ganárselo. Se dieron tres licencias de radiobúsqueda, una a Telefónica y otras dos a Pacific Telesis y Vodafone. En nueve meses preparamos el startup de radiobúsqueda y la preparación de la licencia de Airtel, la fusión de los consorcios y el start-up de Airtel. Ahora este tipo de operaciones se puede hacer en menos tiempo, pero entonces fue record mundial. Nos comunicaron que nos daban la licencia el 28 de diciembre. En ese momento en realidad estábamos cuatro españoles únicamente embarcados en el proyecto, porque todos los americanos estaban en Estados Unidos para pasar la Navidad. En enero éramos quince españoles embarcados en el consorcio a los que en poco tiempo se nos unió el equipo de americanos que tenían experiencia en estos temas. El primer mes éramos 40 personas. BIT. Quizá una de las referencias más curiosas de tu CV es la que dice “Negociación para la fusión del plan técnico y plan industrial de empleo de los consorcios Airtel y Reditel tras su fusión y preparación de la oferta fusionada resultante (en dos días)”. ¡Eso sí que es un tiempo récord! ¿Cómo fue aquello, te importaría contárnoslo? Airtouch estaba en Sistelcom, entonces llegó también a un acuerdo con BT, que estaba en Airtel. Iba a haber dos ofertas, pero entonces Airtel y Sistelcom decidieron fusionarse, por lo que empezamos a trabajar en una sola oferta. Pero cuando faltaban tres o cuatro días para entregarla se firmó la fusión con Reditel. En ese momento, fusionados los tres consorcios estábamos a dos días de presentar la oferta, y contábamos con dos ofertas completas que había que unificar. Nosotros teníamos el derecho y la obligación de hacer la parte técnica, pero en la vida nunca hay nada tan claro, así que tuvimos reuniones maratonianas en las que nos juntábamos tres o cuatro personas de cada consorcio para diseñar la oferta. Hay que pensar que era el año 1994, no Entrevista Jaime Bustillo Velasco Soy una persona que me siento más tranquila cuando hago o pienso cuatro cosas a la vez. Tiene que ver con mi trayectoria también. Estoy muy acostumbrado a cambiar. Si permanezco mucho tiempo en lo mismo, no funciono, me aburro” “ Entrevista Jaime Bustillo Velasco teníamos los sistemas de edición y de impresión tan avanzados como ahora, la impresión en color se hacía en Estados Unidos. Había que fusionar las dos ofertas, pero la nuestra ya estaba maquetada. Así que otro compañero español y yo tuvimos que hacer de mediadores entre unos y otros. Estaba claro que la oferta que primaba era la nuestra y fuimos incluyendo mejoras y cambios que íbamos negociando, pero no podíamos cambiar el número de página en el que venían las figuras en color. Ahora todo esto puede sonar absurdo pero entonces se funcionaba así todavía. Trabajamos intensamente pero lo conseguimos, incluimos algunas pocas cosas que convencían a Reditel usando nuestra base y mejorándola. Aquello siempre me ha parecido un triunfo enorme. Muchas de las cosas que aprendí en aquellos tiempos las uso todavía como aprender que no te puedes empeñar en hacer todo de golpe, porque no se acaba el mundo el año que viene o que siempre debes hacer algo que te puedan comprar, en vez de hacer algo que sea perfecto porque, no te preocupes, todos somos ingenieros, todo el mundo tiene una opinión de lo que es perfecto y es diferente para cada uno. BIT. Y ahí comienza tu andadura en la compañía (entonces Airtel) incorporándote en el año 1995 en el puesto de Director de Radiofrecuencia al mando de un equipo de 90 ingenieros y con el encargo de sentar las bases para el diseño de la red de radio, selección de emplazamientos y puesta en marcha del servicio. Imagino que esos años de arranque debieron ser apasionantes. Lo primero que tenía que hacer era conseguir gente. Yo necesitaba en concreto ingenieros de radio. No era sencillo porque para cada oferta, tenías que conseguir contratar a gente de todo el ecosistema del grupo. Entonces decidí traer un manager de radio extranjero con experiencia, que supiera diseñar redes GSM de radio para cada una de las 5 regiones en que habíamos dividido España. Y en cada uno de los cinco equipos contraté españoles que acababan de terminar la carrera, y uno que tuviera tres o cuatro años más de experiencia, que era el que tenía que aprender del manager para, a la larga, desempeñar ese puesto. De esa forma evitaba que el equipo comenzara a competir entre sí aspirando al puesto de manager, porque desde el principio estaba claro quien lo heredaría. Me llevé la enhorabuena del Consejo de Administración al cabo de un año de obtener la licencia, porque éramos el único área de Airtel que se había lanzado sólo con españoles. En el fondo no era del todo justo, porque lo habíamos lanzado con la ayuda de unos americanos que vinieron a enseñar y que enseñaron muy bien, y con un equipo de españoles con muchísimas ganas. De los treinta que seleccioné entonces, quince siguen formando parte de la empresa como directivos. BIT. La capacidad para crear equipo y para seleccionar bien a las personas de las que uno se rodea son dos aspectos básicos en las áreas de dirección. ¿Qué tiene que tener la gente que trabaja para ti? Ahora la gente que trabaja para mí es más diversa, pero yo siempre he querido rodearme de gente optimista, sobre todo en los últimos años, gente que piense que se pueden hacer las cosas y que van a salir bien. En cuanto a la selección de personas para trabajar en I+D utilizo un criterio que me enseñó un psicólogo de Telettra: hay que buscar gente que al cabo de seis años siga en I+D. Los laboratorios de I+D son lugares de trabajo más estresantes de lo que se cree, hay que pensar que es el único área que no tiene a quien echar la culpa si algo falla (risas). BIT. Y una vez que cuentas con el equipo ¿cuál es el siguiente paso? Lo que tienes que hacer primero es decidir cómo vas a hacer las cosas. En una visión americana (y yo entonces era un español que funcionaba como un americano) tú te rodeas de gente con experiencia, con talento y los pones a trabajar, y ellos definen en cada país la estrategia. Reunimos, codificamos y grapamos una serie de instrucciones sobre qué tipo de antenas íbamos a usar, cómo hacer los diseños, cómo hacer las pruebas, etc. y lo compilamos en un Radio Frecuency Book. Este documento (lo conserva en su despacho) definía cómo había que hacer las cosas. También conservo el original de la licencia. Ha costado retenerla durante todos estos años. Al principio tenía una fotocopia y el original de la licencia lo conseguí según fue perdiendo valor y ganando valor sentimental. Siempre debes hacer algo que te puedan comprar, en vez de hacer algo que sea perfecto porque, no te preocupes, todos somos ingenieros, todo el mundo tiene una opinión de lo que es perfecto y es diferente para cada uno” “ Entrevista Jaime Bustillo Velasco Lo único que no puedes tener cuando estás arrancando un proyecto son peleas, discusiones y desacuerdos. El tiempo demuestra que es mejor poner las antenas equivocadas, siempre y cuando no sean aberrantes, porque siempre tienes tiempo de cambiarlas o mejorarlas. Tenía muy claro que había que garantizar al cliente el servicio y luego, si en algún punto se caían las llamadas se solucionaba, pero era fundamental que el usuario encendiera el teléfono en cualquier punto y hablara. BIT. Tras dos años como director técnico en Cataluña y Aragón y después en la zona Centro, poniendo al día el despliegue de las estaciones base proyectadas, pasas en el 1996 a desempeñar el puesto de Director de Ingeniería Central, responsabilizándote de toda la ingeniería de la red de Airtel, diseñando las arquitecturas completas de la red y el equipo que tenía que sustentarlas. Debió ser vertiginoso proyectar una red que saltaba en apenas dos años de los 200.000 clientes a varios millones. ¿Cómo recuerdas aquella etapa y cuáles fueron los retos más difíciles? Para poner al día el despliegue en algunas zonas nos hicieron responsables de función y además, en mi caso, me tocó actualizar el despliegue en Cataluña y luego en Madrid. Pero fue una etapa breve. Los siguientes fueron años muy intensos: desplegamos toda la red básica, pusimos en marcha el despliegue de las redes IP, ATM, la red de fibra óptica a larga distancia y también acometimos la sustitución de las centrales de conmutación Siemens, por Ericsson… En el año 2000 ya teníamos seis millones de clientes. BIT. Y fue entonces, con el profundo conocimiento acumulado de las “tripas” de la compañía, cuando te encomiendan la puesta en marcha de la División de Innovación y Desarrollo de Productos. Se hace imperioso en ese momento ofrecer más y mejores productos y servicios y reforzar ese contacto con el cliente. ¿Se imprime entonces un cambio de rumbo en la política comercial de Vodafone? Fíjate que entonces pensábamos que esto de la telefonía ya era un mercado maduro… Se pensaba que la red ya no era la clave, que iniciábamos la etapa en la que había que empezar a competir por productos. Se empezaba a hablar de Internet móvil y se pensó que había que empezar a trabajar de otra forma porque ya no creceríamos en clientes. En conclusión, estábamos hablando de lo mismo que ahora pero diez años antes. De hecho, muchos de los argumentos de aquella época valen y muchas de las cosas que quebraron y no funcionaron en aquella burbuja han funcionado después. El puesto, en principio, era una cosa híbrida entre marketing y técnico y luego fue adquiriendo más peso técnico, pero a mí me permitió aprender mucho de esa óptica de cliente. Lanzamos “Qtal” que permitía aumentar en número de clientes sin coste por subvención de terminal, fue un invento mío que funcionó muy bien, no porque lo pensase yo, porque yo pensé muchas otras cosas que funcionaron mal (risas), pero Qtal estaba pensado para que fuera viral, así que se convirtió en el producto de oro en esa etapa. Entrevista Jaime Bustillo Velasco BIT. Tras brillantes resultados en esa área se te encomienda en 2002 (y hasta 2006) la dirección de Gestión de Cliente y pasas a formar parte del Comité Ejecutivo de Vodafone España (donde sigues hasta la actualidad). Cambias la óptica y pasas a desempeñar un puesto en el que el acento es el cliente y la profesionalización de la atención que se le ofrece, además integrado en el consejo de CRM del grupo. ¿Qué supuso para ti profesionalmente ese cambio de órbita? Clientes era una oportunidad. Yo quería cambiar de área y RRHH estaba también planteando una reordenación de los departamentos. Planteé que era un momento idóneo para cambiar el enfoque, porque teníamos muy baja satisfacción de clientes y además teníamos una percepción de marca en el mercado terrible. Coincidió con el cambio de CEO y la entrada de Paco (Román), que apoyó la idea. Funcionó, y fue toda una experiencia. Yo decía que era un general romano, porque tenía quinientos empleados y cinco mil personas en call centers. ¿Cómo influyes en cinco mil personas para que las cosas vayan mejor si ni trabajan en tu empresa, ni están en tu ciudad, ni conoces a sus jefes en muchos casos?. Pero salió bien y en año y medio nos habíamos puesto los primeros en satisfacción de clientes. Aprendí mucho de comunicación interna también, y de cómo trabajar con mucha gente, porque además hicimos un plan de mejora de la satisfacción de empleados. Fue muy interesante pero al cabo de cuatro años me di cuenta de que variaba poco porque aquello no era como la tecnología, que cambiaba a toda velocidad, así que hablé con Paco (Román) y volví al área técnica. BIT. Actualmente vivimos tiempos de cierta incertidumbre: crisis económica, nuevos modelos de negocio, necesidad de inversiones fuertes para el despliegue de las NGN, guerra tarifaria. ¿Cómo describiría la situación actual?¿es un momento de transición, de cambio?¿Qué marcará el éxito futuro los terminales, los servicios, las aplicaciones? Han pasado más de diez años desde el año 2000 y creo que se puede decir que el sector es maduro, un sector muy bueno pero que no está en el momento de crecimiento exponencial en el que hemos vivido todos estos años desde que se dieron las licencias en España. Ahora la competencia es mucho mayor. No sólo tenemos los cuatro operadores con red, contamos con muchos operadores móviles virtuales y vamos a ver como acaba la subasta de frecuencias y si hay más actores, o al final los cableros (como los llamamos todos cariñosamente) entran en este sector. Por tanto es un periodo de una competencia mucho más fuerte. En un principio fueron importantes las redes, la parte técnica. Ahora estamos en un momento en que lo importante son los productos, el marketing, la capacidad de adaptarte al cliente. Ahora hay una cierta vuelta al ciclo de las redes por la irrupción de los Smartphones y la importancia de los datos. España además está en una crisis económica, que no es una crisis de sector, así que estamos en un momento en el que tenemos que pasar de unos creci- Me llevé la enhorabuena del Consejo de Administración al cabo de un año de obtener la licencia, porque éramos el único área de Airtel que se había lanzado sólo con españoles” “ Entrevista Jaime Bustillo Velasco mientos que se multiplicaban cada año, a ser un sector que crece de una forma más estable, que se seguirá consolidando, y en el que es posible que aparezcan nuevos actores, aunque seguirá habiendo consolidación, porque cuando el crecimiento se queda en ese entorno siempre hay consolidación. BIT. ¿Qué solicita una operadora como Vodafone en una situación de crisis como la que estamos para garantizar ese despliegue de la 4G que supone tan grandes inversiones? En la parte regulatoria está claro que una de las prioridades que tenía este sector era el reparto de frecuencias, ésta era una de las condiciones ineludibles, porque eran necesarias para poder extender Internet móvil en el cien por cien del territorio. En Vodafone pensamos que tiene que haber datos donde haya voz, algo que todavía no pasa y era imposible que pasara sin las nuevas frecuencias. Por otro lado, probablemente no es el momento de apretar en la regulación, que tiene dos enfoques posibles: hacia más inversiones o hacia bajadas de precios. Ahora mismo los precios están bajando por la crisis (y se mantendrán bajos durante el tiempo que tarde en recuperarse la economía), y no se puede extraer más del sector, así que creo que es el momento de que la Administración deje un marco estable de regulación que nos permita invertir. Hay una reflexión que es necesaria y se está dando en todo el mundo, y es la diferencia de trato entre los operadores y lo que llamamos “over the top” (empresas tipo Google o Facebook). Los operadores de telecomunicaciones estamos muy regulados en todos los aspectos. No sé si la solución pasa por regular menos o más, pero si estamos convergiendo a un terreno similar, lo que no puede ser es que estemos unos regulados y otros no, porque entonces lo que estás haciendo, es mover el sector de un sitio a otro y esto está vinculado a la posición Europea frente a Estados Unidos. Los grandes “over the top”, son americanos y la regulación americana vista desde aquí resulta muy “liberal” pero con un claro objetivo: proteger a sus empresas y su status en el mundo. La regulación Europea es más estricta y a nosotros nos ocasiona dificultades si queremos dar servicio, por ejemplo, a tres países desde un mismo centro, porque hay mil factores que un Google o un Skype no tienen que cumplir. Yo no puedo poner en mis contratos que el servicio no es válido para llamadas de emergencia, como dice Skype en sus condiciones de uso, porque a mí se me exige. Tener las mismas normas de juego es muy importante para los próximos años. Europa ha tenido un éxito enorme, y yo he tenido la suerte de vivirlo, creando estándares y consiguiendo que se impusieran en todo el mundo (GSM era muy bueno, nuestro 3G está en una buena parte del mundo y LTE va a conseguir casi una convergencia mundial). Para mantener esa industria y esa capacidad de innovación en Europa, hay que apoyarla, y eso es lo más importante. Estamos en crisis y es más importante para nosotros y para el país que invirtamos en el futuro y eso Europa ha tenido un éxito enorme, y yo he tenido la suerte de vivirlo, creando estándares y consiguiendo que se impusieran en todo el mundo (GSM era muy bueno, nuestro 3G está en una buena parte del mundo y LTE va a conseguir casi una convergencia mundial). Para mantener esa industria y esa capacidad de innovación en Europa, hay que apoyar a la industria” Entrevista Jaime Bustillo Velasco sólo puede ser así si tenemos un trato igual. BIT. Vuestra óptica es que se están beneficiando de unas infraestructuras que no contribuyen a crear y que son costosas. ¿no es así? Por un lado es cierto que se están aprovechando de unas infraestructuras que no contribuyen a crear. Además, habría que analizar la facturación de estos “over the top” y enfrentarla con aspectos como el empleo que generan o el retorno económico que producen en el país, que es escaso. No olvidemos que estos over the top no pagan sus impuestos aquí, no emplean a gente en España. Es lícito que lo hagan, pero no sé si es lo más conveniente que se vean favorecidos por unas condiciones menos exigentes. Si no tenemos igualdad de trato, lo que estás haciendo es reconvertir el sistema en otra cosa totalmente distinta: no creo que sea bueno volver ahora a los tiempos de una red pública en la que sencillamente haya empresas globales de este tipo que den los servicios sobre esta red. BIT. Está claro que esos usuarios están cambiando sus pautas de conducta con la irrupción de Internet móvil y la rápida extensión de su uso ¿qué consideras que va a tirar del consumidor: precio, ancho de banda, terminales, aplicaciones? Creo que ahora mismo lo que va a seguir tirando más de los crecimientos son las aplicaciones, o lo que es lo mismo, contar con más usos para el teléfono. Es lógico que en los años de crisis el precio tenga un peso importante. Creo que hace tres o cuatro años los consumidores no tomaban tantas decisiones basadas en precio, sino en prestaciones del terminal o en los servicios. Por supuesto el precio siempre es importante, pero ahora mismo tiene una importancia aumentada por la crisis económica. A partir de ahí y una vez superada esa etapa, primará la calidad del servicio y los usos o aplicaciones de que el usuario pueda disponer. BIT. Estamos viviendo una etapa de guerra de tarifas que claramente está afectando negativamente a las dos operadoras con mayor volumen de negocio. ¿Ves sostenibles las políticas de tarifa plana? Las tarifas planas no son sostenibles con cualquier nivel de consumo. Al margen la tecnología va mejorando y cada vez tenemos más ancho de banda. En dos años LTE estará funcionando en algunas ciudades y eso nos va a permitir ofrecer un servicio más barato, pero la realidad es que la tarifa plana no es sostenible con cualquier nivel de crecimiento de consumo porque no puedes garantizar inversiones que te permitan ofrecer el servicio. La tarifa plana como concepto no existe, tú en esta sociedad pagas por algo: en un seguro de vida pagas por una serie de parámetros, un plan de pensiones se paga según tu probabilidad de vida, pues las comunicaciones móviles deben pagarse por probabilidad de uso. Si aplicamos la misma tarifa a todo el mundo, finalmente haremos que mucha gente pague de más. En Estados Unidos Netflix es el primer consumidor de ancho de banda en móvil y en fijo. En horas punta tienen un veinte por ciento del tráfico de Internet. Es un claro ejemplo de que quien pone en marcha este tipo de servicios debe contribuir para que el gasto extraordinario no lo tenga que pagar el cliente. Es un modelo parecido al de subvención de terminal. (los operadores contribuimos a pagar los terminales para que no los tenga que pagar el cliente). A lo mejor el siguiente tiene que hacer lo mismo en el mismo ecosistema, o tendremos dos conclusiones lógicas: el cliente tendrá que pagar más, o no podremos dar tantos servicios.3 El precio tiene una importancia aumentada por la crisis económica. Una vez superada esa etapa, primará la calidad del servicio y los usos o aplicaciones de que el usuario pueda disponer” “

Marcos de Pedro “La seguridad de nuestros ingenieros de telecomunicación está en su capacidad para reinventarse” Presidente para EMEA de NEORIS La carrera profesional de este teleco y economista, dinámico y buen conversador, ha estado ligada al mundo de la consultoría desde sus inicios. Comenzó en Andersen Consulting (ahora Accenture) donde trabajó en la aplicación de la tecnología al sector financiero y bancario. En 1997 se incorpora a la recién nacida DMR Consulting (hoy Everis) en la que rápidamente se convierte en socio responsable de proyectos para operadores y donde también lideró los servicios para sectores como el turismo, farmacéutico, transporte o logística, entre otros. Una etapa que recuerda con el cariño del que ve nacer y desarrollarse un proyecto desde sus inicios. Esa experiencia le anima en 2005 a asumir el reto de liderar para el área EMEA la consultora Neoris, que ya era una potencia en el mundo de la consultoría en América Latina, y que bajo su liderazgo se ha convertido en un referente en consultoría de negocio e implantación de tecnologías en sectores como telecomunicaciones, utilities, banca y seguros, logística, distribución, transporte y Administración Pública. Marcos de Pedro se reconoce apasionado del talento, que considera, en conjunción con el trabajo duro, el auténtico motor de cualquier éxito empresarial. La confianza de Neoris en la excelencia de los Ingenieros de Telecomunicación acaba de tener refrendo, con la reciente rúbrica de un convenio de colaboración de amplio espectro entre la consultora y el COIT que contempla de manera especial la incorporación de ingenieros de telecomunicación a la plantilla de Neoris en EMEA. BIT. Eres Ingeniero de Telecomunicación por la UPM y Licenciado en Ciencias Económicas y empresariales por la UNED. Además posees un MBA en Dirección General en IESE. ¿Podemos decir que la formación técnica y la económica casan bien?¿Cuál fue tu primera vocación? Mi padre es industrial, trabajaba en Amper, creo que por eso comencé estudiando industriales, pero pronto pasé a telecomunicaciones. Mi hermano estaba estudiando teleco y pude visitar con él un laboratorio con equipamiento de primer nivel y me di cuenta de que me gustaba el mundo de la microelectrónica y el, entonces incipiente, mundo de las telecomunicaciones móviles y las comunicaciones satelitales. En el año 1990, pensé que sería bueno complementar mi formación sobre el mundo de la empresa y empecé con la licenciatura en empresariales. Cuando terminé telecomunicaciones (con el catedrático José María Hernando Rábanos, de quien guardo un recuerdo buenísimo) empecé a trabajar en Andersen Consulting mientras terminaba mis estudios en empresariales. Más adelante cursé un programa en Dirección General en el IESE. A mí me apasionaban las telecomunicaciones y creo que durante la carrea aprendí sobre todo a tener una capacidad de análisis muy profunda y capacidad para enfocar los problemas desde diferentes perspectivas, para innovar. En otras materias, como la economía, no ha habido cambios radicales en los últimos veinte años. Sin embargo, el mundo de las telecomunicaciones no solo ha cambiado, sino que ha producido cambios increíbles en todo lo demás. Como aprendimos en la Escuela, las telecomunicaciones son una ciencia mucho más abierta a la innovación y, hoy por hoy, son la palanca de cambio de la sociedad. BIT. ¿Consideras que la capacidad innovadora del ingeniero es su marca distintiva en el mundo empresarial? Totalmente, el conocimiento técnico del ingeniero sobre las posibilidades que pueden abrirse en cada área es determinante para avanzar. Creo que la formación del teleco, combinada con formación en gestión empresarial, es un caldo de cultivo fantástico para desarrollar talento, empresas innovadoras y, por tanto, riqueza. Queda muchísimo por hacer en muchas áreas y hoy por hoy nadie sabe en cinco años cual va a ser el panorama de este sector, porque estamos en un mundo de cambios y seguirá habiéndolos. BIT. Previamente a tu incorporación en Neoris, tuviste una exitosa carrera en el área de la consultoría, primero en Accenture y después en DMR Consulting, donde lideraste diversas áreas de negocio. ¿De qué manera ha enriquecido tu visión el hecho de tener una formación técnica como ingeniero? Mi primer trabajo fue en Andersen Consulting (aunque mientras estudiaba trabajé durante un tiempo en SGTServicios Generales de Teledifusión con Cándido Cerón y José María Hernando Rábanos) Andersen Consulting (ahora Accenture) fue mi primera gran escuela formativa, con fuego real, donde aprendí que la resolución de problemas tiene que tener un foco de negocio. Mis primeros años trabajé en la aplicación de tecnología para entidades financieras y bancarias en el entorno nacional e internacional. Se suele pensar que solo pueden prosperar como negocio ideas redondas o muy rompedoras y disruptivas. Yo creo que lo más importante es el talento y el trabajo duro” “ Entrevista Marcos de Pedro A principios de 1997 tuve la gran suerte de que me llamaran para incorporarme al proyecto de DMR Consulting (ahora Everis), que estaba naciendo en ese momento. DMR me permitió completar mi experiencia con lo que hoy podríamos llamar la creación de una start up. Éramos un grupo de consultores jóvenes, con mucha ilusión, que iniciábamos un proyecto con cuarenta personas y teníamos que empezar a decidir cómo íbamos a hacer ofertas a grandes compañías como Telefónica, BBVA o Repsol, desde el folio en blanco. Mientras que en Andersen Consulting había trabajado más en el mundo de la banca y de la consultoría en banca, en DMR trabajé en un amplio abanico de sectores (telecomunicaciones, medios, turismo, logística, distribución, transporte, farmacéutico, químico, etc.) Eso me permitió complementar mucho mi visión de negocio en muy diversas áreas del mercado. En DMR empecé como mánager y en menos de 18 meses ya era socio. Esto me permitió ahondar en el sector de las telecomunicaciones, dado que era socio responsable de proyectos para operadores. Cuando dejé DMR éramos casi 7.000 personas. Ver todo ese crecimiento te quita el miedo y aprendes que si tienes buena gente y trabajas mucho, el éxito es factible. Se suele pensar que solo pueden prosperar como negocio ideas redondas o muy rompedoras y disruptivas. Yo creo que lo más importante es el talento y el trabajo duro. BIT. Imagino que esa experiencia te animó cuando en 2005 te ofrecen liderar Neoris en España, coincidiendo con la decisión de que nuestro país fuera el eje estratégico de implantación de Neoris en la zona EMEA, responsabilidad que asumes desde entonces. Me parecía un reto muy interesante la idea de construir una compañía desde cero. Era similar a lo que ya habíamos conseguido en DMR y esa fue la razón por la que acepté, porque además creía que había espacio para este proyecto. En aquel momento, la consultora tenía unos dos mil empleados en Latinoamérica, pero en España era prácticamente una start up. La pregunta era entonces: ¿cómo podemos conseguir competir con Accenture, con IBM, con Indra, con Everis, con los grandes de este sector? Nuestra apuesta fue, y es, ser especialistas en algunas áreas. Nosotros tenemos una oferta de servicios muy enfocada en banca, teleco, gobierno e industria. Hemos intentado hacer una estrategia de especialización. No podemos licitar a todo tipo de proyectos, pero en nuestras líneas de negocio nuestra competencia es altísima. Competimos por conocimiento, no por volumen. En mi trayectoria profesional he aprendido que hay una combinación que es explosiva: talento más motivación” “ Entrevista Marcos de Pedro Hoy contamos con 700 consultores en España y 850 en Europa y Oriente Medio. Creo que como otras muchas compañías, podemos ejemplificar que, aun habiendo crisis, puedes crecer a base de talento y dar valor añadido a tus clientes. Y grandes clientes han apoyado esta profesionalidad: Telefónica, Vodafone, Orange, KPN, Jazztel, Ono, Repsol, Endesa, BBVA, Santander, Banco Sabadell, Banesto, Bankinter, Caja Burgos, Caja España, Prosegur, Procter & Gamble, FCC, Ferrovial, entre otros y los Ministerios de Sanidad, Administraciones Públicas y Defensa. También la Junta de Castilla y León, la Comunidad de Madrid, la Junta de Castilla-La Mancha, la Comunidad Valenciana o la Generalitat de Cataluña. BIT. Se deduce de tus palabras y de todas tus intervenciones públicas que tienes una fe ciega en el talento. Creo firmemente en el talento y en el optimismo. Puedes caer una vez, dos o tres veces y siempre tienes que levantarte, seguir andando y seguir pensando en nuevos proyectos. Hay un viejo dicho que dice ”el pesimista siempre tiene una excusa, el optimista siempre tiene un proyecto”. Tenemos que ser optimistas, optimistas como profesionales y como españoles. Se puede salir de esta situación de crisis. Las empresas españolas pueden hacer más y España como país también. En mi trayectoria profesional he aprendido que hay una combinación que es explosiva: talento más motivación. Yo creo en el talento de los ingenieros de telecomunicación y creo que, sumado a una buena motivación, son profesionales capaces de ir más allá, de innovar, de hacer que los proyectos salgan bien, en tiempo y coste y, en consecuencia, que los clientes estén contentos. Los clientes satisfechos contratarán más proyectos a la compañía, que crecerá en facturación y podrá reinvertir esa facturación en carrera profesional y en subidas salariales de sus empleados. Esta dinámica es aplicable a muchos tipos de modelos de negocio y modelos de empresas. BIT. ¿Consideras necesario plantear en las empresas, y en las de la rama de la consultoría especialmente modelos de crecimiento sostenible para con los profesionales? La subida salarial y la promoción profesional es algo muy importante porque son la retribución monetaria y emocional de los trabajadores. Con la adecuación de estos factores, el trabajador se dejará la piel día a día en hacer mejor su trabajo. Así se crea un ciclo positivo tanto para los empleados como para la compañía. Este año, por ejemplo, un alto porcentaje de nuestra plantilla va a promocionar y va a tener mayor retribución, esto hace que la gente vea el rendimiento de su trabajo. Yo considero que esto es algo que también debemos plantearnos como país, aplicar talento más motivación, más innovación. Tenemos la gran suerte de trabajar en las telecomunicaciones y en las tecnologías de la información y basta con que echemos un vistazo para ver que en los últimos veinticinco años gracias a las telecomunicaciones y a las tecnologías de la información se ha transfor- Creo en el talento de los ingenieros de telecomunicación y creo que, sumado a una buena motivación, son profesionales capaces de ir más allá” “ Entrevista Marcos de Pedro mado radicalmente la vida de las personas. Pero esta dinámica es trasladable a todos los sectores productivos. BIT. Una de las ramas de experiencia de Neoris es la Administración electrónica, que además podría convertirse en un importante empuje para la industria ante el debilitamiento del consumo privado. ¿Considera que las iniciativas vinculadas a la Administración electrónica van a sufrir un frenazo?¿Piensas que España podría ocupar un puesto de liderazgo tecnológico en este apartado? Creo que hay oportunidades importantes para que España se convierta en un líder mundial en aplicar las tecnologías de la información a las Administraciones Públicas. En este sentido yo echo de menos que ingenieros de teleco de una valía tan llamativa como la de nuestro Director General de Telecomunicaciones, Alberto Rodríguez Raposo, no ocupen cargos más importantes en el Gobierno. Alberto tiene unas capacidades y un conocimiento de las telecomunicaciones espectaculares para fomentar el uso de las telecomunicaciones con el objetivo de hacer más eficiente su funcionamiento. Él y otros ingenieros de teleco pueden aportar muchísimo a un Gobierno que quiera impulsar el uso de las telecomunicaciones con un doble objetivo: “eficientar” la administración (hacer mucho más con menos a través de la Administración electrónica, generando un modelo de gestión mucho más eficiente y con menos costes operativos) y dar mejores servicios a la ciudadanía. BIT. ¿Y qué hace falta para que desde el estamento político y social se tome conciencia de esa capacidad de la tecnología para mejorar la productividad de nuestras administraciones y nuestra industria? Hace falta liderazgo para unificar todas las inversiones que se hagan en la materia desde todas las administraciones y organizar un gran Plan Estratégico que permita implantar las telecomunicaciones y las herramientas de la Sociedad de la Información en ámbitos tan importantes como la justicia, la educación, la seguridad y la sanidad. Pensemos en un sistema con una justicia informatizada y eficiente. En ese entorno, por ejemplo, una resolución a una demanda de cobro se tramitaría en tiempo suficiente para que la pyme que la ha interpuesto sobreviva. Pensemos que el drama de muchas pymes españolas es que no cobran a tiempo. Las tecnologías lo hacen totalmente posible. Pero para avanzar hace falta voluntad política firme y esto empezaría por nombrar un responsable con competencias en la materia para toda la Administración General del Estado y de todas las Comunidades Autónomas, y dotarle de presupuesto para que pueda ejecutar un plan ambicioso. La subida salarial y la promoción profesional es la retribución monetaria y emocional de los trabajadores. Con la adecuación de estos factores, el trabajador se dejará la piel día a día en hacer mejor su trabajo. Así se crea un ciclo positivo tanto para los empleados como para la compañía” “ Entrevista Marcos de Pedro Otro gran nicho de oportunidad para España es claramente la sanidad. La sanidad, que hoy por hoy se plantea como un problema, ha de ser convertida en una ventaja competitiva. Si España, sobre la base de las tecnologías de la información y a las telecomunicaciones, fuera el primer país de Europa, y si me apuras el primer país del mundo, donde absolutamente todos los españoles tuviéramos el historial clínico completamente automatizado (interoperable y multi-idioma) sumado a los grandes profesionales sanitarios con que contamos, podríamos ofrecer estos servicios a otros países, con los que podrían firmarse acuerdos de colaboración para que alemanes, ingleses, franceses, holandeses, suecos o noruegos vinieran a recibir sus tratamientos o a operarse a España. Pensemos el potencial que tendría una medida así de cara a la jubilación de nuestros vecinos europeos. En España tendrían calidad de vida, sol, playas… y además un sistema de salud que les garantizará estar bien atendidos. Con una misma medida aumentaríamos el turismo, la venta de viviendas y la calidad del sistema sanitario. ¿No podríamos ser la primera experiencia mundial de outsourcing sanitario? Pensemos que además esas experiencias se pueden exportar con facilidad a América, a Europa o a Oriente Medio y convertirnos en líderes en toda la aplicación de tecnología a los servicios públicos sanitarios. Pero para poner estas y otras ideas en marcha, el Gobierno tiene que invertir. A lo mejor eso le obliga a tomar medidas más dolorosas de recorte de gasto público, pero hay que hacer inversiones productivas, porque si no hacemos inversiones de este tipo nunca terminaremos de recortar. BIT. Hoy, el camino ineludible para las empresas medianas y pequeñas del sector de las telecomunicaciones es la internacionalización, fundamentalmente para que se consoliden y el sector gane en tamaño y número de agentes. ¿Qué papel juega el mundo de la consultoría en el apoyo estratégico en esta área? Yo estoy convencido que las empresas españolas tenemos que desarrollar ofertas de servicios que podamos exportar fuera. En ese sentido, las empresas multinacionales como Neoris ayudamos a empresas españolas a esa expansión internacional, primero porque conocemos las otras geografías donde ya estamos Hace falta organizar un gran Plan Estratégico que permita implantar las telecomunicaciones y las herramientas de la Sociedad de la Información en ámbitos tan importantes como la justicia, la educación, la seguridad y la sanidad” “ Entrevista Marcos de Pedro implantados desde hace años, conocemos su idiosincrasia y la forma de hacer negocios allí, y segundo, porque evidentemente también somos buenos aportando tecnología para desarrollar todo el comercio electrónico y al fin y al cabo el comercio electrónico es la mejor puerta para que cualquier pyme se pueda exponer rápidamente a todo el mundo. Es evidente que si queremos crecer como país tenemos que hacer que las empresas que fabrican productos o servicios exporten de manera creciente. Y además debemos exportar talento. Los ingenieros españoles son muy reconocidos en Oriente Medio y en Europa del Este. Tenemos que ser capaces, yendo seguramente contra nuestra cultura que es muy estática, de salir y aportar conocimiento en proyectos internacionales. Además el talento que se exporta generalmente vuelve en el largo plazo y no me cabe duda de que esa experiencia le hace crecer. Ahí está la obligación de todos de crear una España en la que ese talento quiera quedarse. Tenemos que hacer una España mucho más productiva y más innovadora. BIT. ¿Y cómo se produce ese cambio de mentalidad? Hay que cambiar el modelo educativo. El modelo español no responde a las necesidades del país. El modelo educativo debe contribuir a crear el futuro de los españoles y a que nuestros hijos y nuestros nietos, les merezca la pena vivir en España. Para crear eso, necesitamos precisamente hacer un modelo educativo donde se apoye mucho más el emprendedor, a la innovación, el trabajo y el esfuerzo. En San Francisco, por ejemplo, todos los niños de diez o doce años quieren inventar algo. En la España actual la mayor parte de los estudiantes de las universidades quieran ser funcionarios. Eso indica que algo estamos haciendo muy mal en la educación, porque lo que necesitamos es que la gente tenga un deseo de desarrollarse profesionalmente, de desarrollar sus capacidades e incluso de emprender. Necesitamos un cambio de chip que empieza por la educación básica, porque tenemos que trabajar duro, y tenemos que emprender y crear empleo, y para ello hay que crear un entorno donde eso se premie. Nos hace falta un país en que se invierta menos en ladrillo y más en empresas españolas de éxito, en esfuerzo y en talento. BIT. El COIT acaba de firmar un convenio de colaboración con Neoris que contempla la contratación por parte de la consultora de ingenieros colegiados.¿Qué tipo de perfiles se está demandando más entre los ingenieros de telecomunicación? ¿En qué zonas de EMEA, con el conocimiento que tenéis hay una demanda mayor? Neoris apuesta por los ingenieros de telecomunicación. Buscamos telecos que tengan especialmente experiencia en ámbitos de consultoría de telecomunicación o en consultoría de banca. En cuanto a la experiencia: por un lado nos interesa el ingeniero de telecomunicación recién titulado, con uno o dos años de experiencia para empezar como junior y hacer carrera profesional en Neoris y por otro, el ingeniero de telecomunicación con cinco a diez años de experiencia, y que sea capaz de aportar conocimiento sobre nuevas tecnologías que van a implantarse en algunos países EMEA. Por otro lado, necesitamos ingenieros con experiencia en el mundo de la banca. En cuanto a la zona geográfica, la demanda de banca se centra fundamentalmente en España, mientras que en el ámbito de las telecomunicaciones buscamos profesionales para Oriente Medio y África. Hay oportunidades en países como Arabia Saudí, Qatar, Kuwait, Omán, Emiratos Árabes, Suráfrica, Egipto o Marruecos. Pensemos que Oriente Medio y África van diez años por detrás en liberalización de las telecomunicaciones así que necesitan captar profesionales con experiencia en proyectos de portabilidad numérica, de desagregación del bucle de abonado, portabilidad numérica móvil, marketing, sistemas de atención al cliente, roaming, etc. Y por supuesto, actualmente hacen falta especialistas en LTE. BIT. ¿Os resulta complicado cubrir la demanda de profesionales en estos países? Antes de la crisis era complicado. Ahora tenemos más facilidad para reclutar ingenieros junior porque hay menos oferta, sin embargo sigue costándonos a veces conseguir ingenie- Los ingenieros españoles son muy reconocidos en Oriente Medio y en Europa del Este. Tenemos que ser capaces, yendo seguramente contra nuestra cultura que es muy estática, de salir y aportar conocimiento en proyectos internacionales” “ ros con experiencia porque creo que los españoles tenemos en general aversión al riesgo. En muchos ingenieros se detecta el miedo al posible cambio de trabajo. Los ingenieros que tienen más de seis años de experiencia, prefieren permanecer en sus puestos actuales, aún sabiendo que están dejando pasar una oportunidad de carrera profesional, porque consideran que tienen estabilidad. Yo siempre digo a mi gente que el riesgo no depende de la empresa en la que trabajes. Alguien dijo una frase en el año 2000 que se ha hecho bastante célebre: “América no sería lo que es sin Arthur Andersen, la General Motors y la Coca- Cola”. Arthur Andersen desapareció en el año 2002, la General Motors quebró en el año 2008... Todas las empresas hoy en día pueden ser compradas o vendidas o pueden desaparecer. En ese escenario la seguridad no está en permanecer en tu puesto de trabajo toda tu vida, sino en tu capacidad profesional: la seguridad está en que sepas reinventarte día a día, en estar pensando continuamente cómo puedes crecer profesionalmente. La seguridad de nuestros ingenieros de telecomunicación está en su capacidad y su motivación para aprender y para reinventarse y para estar en la cresta de la ola. Te garantizo que un ingeniero que tenga esa inquietud y que esté constantemente formándose, aprendiendo y viendo dónde están las últimas tecnologías y hacia dónde van los cambios tecnológicos no tendrá problemas laborales nunca. BIT. Los profesionales, como el propio sector ¿deben reinventarse? Efectivamente. Pensemos en Kodak. Una empresa fabulosa y solvente que ha tenido un modelo de éxito, pero las cosas cambiaban a su alrededor y no supo moverse con el cambio. Cuando Apple estuvo a punto de quebrar ¿qué hizo Steve Jobs? Reinventarse con el Ipod. Si me permites la analogía: no podemos ser profesionales Kodak. Esta dinámica puede aplicarse a todas las profesiones y a las propias empresas. No podemos estancarnos. Si yo soy un profesional que ha estado muchos años haciendo la misma labor y ahora no hay trabajo disponible para mí en lo que hago, a lo mejor debo dejar de mandar mi CV a todas las empresas y reinventarme. El sector está lleno de oportunidades. Creo que hay una gran revolución pendiente en el mundo audiovisual y habrá un montón de oportunidades alrededor del despliegue de LTE. Existe también una oportunidad en el paradigma de Internet de las cosas (tal y como vimos recientemente en la jornada celebrada por el COIT y patrocinada por Neoris). Además hay mil oportunidades de ahorro y eficiencia explotando los nuevos modelos de negocio. Es necesario reinventarse, reciclarse, formarse y apostar por el futuro como personas, como empresas y como país.3 Todas las empresas hoy en día pueden ser compradas o vendidas o pueden desaparecer. En ese escenario la seguridad no está en permanecer en tu puesto de trabajo toda tu vida, sino en tu capacidad profesional: la seguridad está en que sepas reinventarte día a día, en estar pensando continuamente cómo puedes crecer profesionalmente” “

Luis Jorge Romero Saro El espíritu de todo el proceso de estandarización es el consenso Director General del European Telecommunications Standards Institute (ETSI) Al frente del Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones, Luis Jorge Romero Saro, ocupa un puesto de importantísima responsabilidad para la industria europea. Nuestro Vicedecano, Cayetano Lluch, conoce a este ingeniero de telecomunicación desde que inició su carrera profesional en Telefónica Sistemas allá por el año 1989, recién salido de la Escuela de Madrid y formando parte de un pequeño grupo de radio que luego integraría la ingeniería inicial de Telefónica Móviles. Invitamos a ambos a repasar la trayectoria profesional del director general de la ETSI, una carrera profesional marcada por la versatilidad y la valentía a la hora de encarar retos profesionales: desde la radio a los servicios, los sistemas, la innovación, los estándares, etc.; áreas que ha abordado desde posiciones técnicas y de gestión tanto en España, como en Marruecos o México y ahora desde la sede del ETSI en Sophia Antípolis (Francia). Entrevista Luis Jorge Romero Saro BIT. Tu trayectoria profesional ha estado fuertemente ligada al grupo Telefónica, donde has ocupado diversos puestos de responsabilidad en el ámbito nacional e internacional. ¿Ha sido esta trayectoria, tu capacidad para afrontar nuevos proyectos, y sobre todo la última etapa como Director de innovación y estandarización determinante para ostentar una responsabilidad como la que ahora ocupas? Creo que, efectivamente, todo influye. Para comenzar, tuve la suerte de encontrarme dentro del grupo Telefónica con una serie de profesionales que motivaron mis inquietudes. Lejos de coartarlas, encontré siempre apoyos y nuevos retos que afrontar, algo que siempre ha encajado muy bien con mi carácter. Todo ello ha ayudado indudablemente a mi formación tanto profesional como personal y, en definitiva, es también esta combinación lo que determina que los últimos años de mi etapa en Telefónica se concentren en temas como los estándares o la innovación y que, posteriormente, acabe teniendo esta magnífica oportunidad de dirigir el ETSI. BIT. Tras más de 20 años de experiencia en el sector y diez de ellos en puestos directivos has sido nombrado en julio de 2011 director general del Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones (ETSI). ¿Cuáles son las funciones que desempeñas al frente del Instituto? ¿Qué balance haces de este primer año de gerencia? Resumiéndolo mucho, podría decir que mi rol tiene una doble función: una operativa y otra más política y estratégica. La primera es fundamentalmente técnica y consiste en gestionar una empresa que da soporte a una asociación; es decir, organizar, dirigir y desarrollar una serie de recursos humanos y materiales. La segunda es tanto o más importante que la primera, porque se trata de mantener satisfechos a todos los miembros que forman parte de esta asociación, con el objetivo de ayudarles y darles soporte en la creación de estándares, creando, o ayudando a crear, valor para éstos (lo que puede resultar bastante complejo por la diversidad de socios). Mi primer año al frente del Instituto ha sido muy intenso y sinceramente pienso que el balance es bastante positivo. Desde el punto de vista organizativo, hemos comenzado a hacer hincapié en ser más eficientes en el desarrollo de nuestras actividades; también en tener mayor conciencia del talento que atesoramos y valorar y cuidar a nuestras personas. Por otra parte, hemos abierto mucho más la relación directa con nuestros miembros y consejeros, prestando más atención a sus inquietudes y necesidades y haciéndonos mucho más próximos y presentes. Y, por último, estamos haciendo grandes En ETSI hemos contabilizado que hasta un 30% de nuestros miembros son PYME y no solo eso, sino que éstos participan con hasta el 40% del total de contribuciones a los distintos “estándares” Entrevista Luis Jorge Romero Saro esfuerzos por ser reconocidos en algunos de los asuntos de mayor vigencia en las TIC actualmente, como el máquina a máquina (M2M), los transportes inteligentes o el cloud computing, sin olvidarnos del desarrollo de estándares dentro del ámbito de las comunicaciones móviles (donde ETSI, miembro fundador de 3GPP, es mundialmente respetado por sus normas en GSM, UMTS y ahora LTE, entre otros). BIT. Para aquellos lectores que no conozcan directamente la institución, ETSI es una organización sin ánimo de lucro que cuenta con más de 750 miembros de 62 países de los cinco continentes, fabricantes de equipos, operadores, proveedores de contenidos, universidades, administración… ¿Cómo se organiza internamente una institución con una composición tan heterogénea? ¿A cuántas personas emplea? ¿Hay una presencia importante de ingenieros de telecomunicación? Como bien dices, ETSI es una institución sin ánimo de lucro, formada por una gran diversidad de miembros, tanto en lo que respecta a tamaño como a intereses; desde autónomos y microempresas a grandes corporaciones, incluyendo Administraciones, operadores de telecomunicación, fabricantes, centros de I+D, universidades, consultores, etc. El objetivo de ETSI es producir estándares aplicables globalmente para las Tecnologías de la Información y Comunicación, donde se incluyen sistemas de telecomunicación fijos, móviles, de radio, radiodifusión e Internet. Nos regimos como una asociación bajo leyes francesas y estamos oficialmente reconocidos por la Unión Europea como una Organización Europea de Estándares (o en su acrónimo inglés, ESO – European Standards Organisation). Desde ETSI damos soporte al trabajo técnico de estandarización de nuestros miembros. Para ello, contamos con un equipo de unas 120 personas que se organizan básicamente en torno a 4 grandes grupos; el más voluminoso es el que realiza las labores de apoyo, gestionando las reuniones técnicas, verificando que se cumplen las reglas y los procesos, etc. Otro bloque está dedicado a las relaciones con otras instituciones, comunicación, imagen, etc. Aquí también gestionamos una función tan delicada como es la relación con nuestros miembros y socios desde el punto de vista administrativo. Los otros dos grandes bloques los componen los Sistemas de Información, fundamentales en el desarrollo de nuestra actividad y, cómo no, la gestión administrativa, financiera y de recursos humanos, como cualquier otra empresa. Por lo que significa el núcleo de nuestra actividad, podrás imaginar que hay un alto número de ingenieros de telecomunicación o equivalentes. Se podría decir que más del 60% de nuestros efectivos está compuesto por ingenieros de telecomunicación o informáticos. Y me gustaría aprovechar para destacar que ETSI es una organización con una componente internacional muy importante, donde aproximadamente el 50% de nuestros efectivos proviene de fuera de Francia, hasta sumar casi 20 nacionalidades distintas, también de fuera de Europa. BIT. ETSI tiene que conjugar los intereses de los consumidores, de los titulares de las patentes y de los fabricantes, que en muchos casos además tienen posturas contrapuestas cuando no antagónicas. ¿Cuál es el proceso interno para culminar con éxito un proceso de estandarización? ¿Qué casos recuerdas como especialmente dificultosos? El proceso interno es relativamente sencillo y está perfectamente documentado en todos sus pasos. Obviamente, como bien apuntas, la dificultad radica en conjugar todos los intereses de una manera que, al final del proceso, el resultado sea útil y aceptado por todos. La belleza de todo ello radica en que la solución puede resumirse en una única palabra, que es el espíritu de todo el proceso de estandarización: consenso. El proceso está construido de tal manera que todo el mundo que tiene algo que Entrevista Luis Jorge Romero Saro aportar, sea quien sea, provenga de donde provenga o tenga el tamaño que tenga, pueda hacerlo y ser escuchado y considerado. Y en caso de controversia o desacuerdo, el proceso indica –y habilita a los líderes de los grupos de trabajo o comités técnicos– a trabajar por encontrar consenso en la solución y decisión finales. Y, por dejarlo claro, consenso no significa unanimidad. Consenso significa que nadie en la reunión tiene motivos para sostener una objeción a la solución propuesta. Si a pesar de todos los esfuerzos no es posible llegar a un consenso, los procesos de ETSI ofrecen una última vía para desbloquear situaciones estancadas, que es proceder a una votación. El proceso de votación es algo que está muy bien definido en las directivas en ETSI, aunque insisto en que intentamos utilizarlo sólo como último recurso. Por supuesto, el hecho de llegar a un consenso es mucho más fácil de escribir y contar que de obtener. En cada pequeño matiz dentro de cada línea de cada estándar puede haber intereses que mueven muchos negocios y el futuro de algunos departamentos o empresas. Por lo que, a veces, conseguir limar diferencias y hacer que las soluciones se aproximen y sean adecuadas (óptimas frente a perfectas) puede a llegar a ser un verdadero dilema. Y es muchas veces esta lucha por llegar a un acuerdo lo que alarga la toma de decisiones. Pero la experiencia demuestra que es la única vía que realmente funciona en la práctica. Uno de los casos más complicados que recuerdo se han discutido en ETSI trata de una larguísima e intensísima discusión que tuvo lugar hace ya algunos años para seleccionar qué tecnología se debería de utilizar para aumentar la velocidad de comunicación entre la tarjeta SIM y el teléfono móvil, lo que habría de permitir el desarrollo de nuevas aplicaciones y soluciones en la primera. Casi de inmediato se formaron dos facciones que apoyaban dos soluciones diferentes entre sí. Evidentemente, cada parte tenía importantes intereses que defender según se pudiese desarrollar una u otra solución. Tras fuertes y extensas discusiones que se desarrollaron en múltiples frentes, el presidente del comité no pudo hacer que la reunión llegase a un consenso, por lo que se vio obligado a llamar al voto. Por supuesto, cualquiera de las dos opciones presentadas era razonable desde el punto de vista tecnológico. BIT. Existen tres organizaciones europeas que son reconocidas como entidades de estandarización: CEN, CENELEC y ETSI, que en ocasiones trabajan conjuntamente por mandato europeo: smart meter, smart grid, etc. ¿En qué se diferencian sus funciones y competencias? ¿Cuál es la relación entre ellas? En efecto, somos tres las organizaciones reconocidas como entidades oficiales de estandarización a nivel europeo por la Unión Europea: CEN, CENELEC y ETSI. Y puede que exagere, pero es muy probable que en este punto acaben las similitudes entre CEN y CENELEC por un lado y ETSI por el otro. Y esto es precisamente lo que algunas veces dificulta el trabajo que llega por mandato desde la Unión Europea. La primera diferencia entre las tres entidades es obviamente la derivada de los asuntos de que cada una es responsable; mientras ETSI es soberana en asuntos relacionados con las TIC, CENELEC trata sobre la industria electrotécnica y CEN sobre todo lo demás. La participación en ETSI es directa por parte de sus miembros. Para que una empresa pueda participar en CEN o CENELEC es necesario que lo haga a través de su organismo nacional de estandarización. No sólo la participación sino también las reglas y la toma de decisiones en CEN y CENELEC por un lado y ETSI por otro son muy diferentes. En ETSI así como en CEN y CENELEC somos muy conscientes de nuestras diferencias pero también de que es necesario que en muchos casos trabajemos juntos – como ocurre en En el sector de las TIC, España está bastante lejos de contribuir al mundo de la estandarización tanto como se pudiera esperar por tamaño y actividad económica en el país ” “ Entrevista Luis Jorge Romero Saro asuntos como Smart Grids o Vehículos Inteligentes. Para ello contamos con acuerdos y métodos de trabajo en común. BIT. En un sector donde la velocidad de innovación es tan rápida y la competencia tan encarnizada imaginamos que las tareas de estandarización se complican y en algunos casos condicionan que algunas innovaciones salgan al mercado de forma decidida. ¿Cómo se consigue ese equilibrio para satisfacer plenamente las necesidades de los consumidores, garantizar la seguridad, la interoperabilidad y otros factores vitales y a la vez no frenar la implantación de más y mejores soluciones a buen ritmo? La industria trabaja bastante bien para regular este equilibrio entre necesidades, calidad de la solución y tiempo de respuesta al mercado. Se es consciente de que cuanto más capital se necesita para desarrollar una solución, mayor es la necesidad de contar con un estándar que permita las economías de escala y el acceso a un mercado amplio. Así que será la industria la que “apriete” en función de las necesidades detectadas. Y aunque pueda resultar paradójico, se suelen dar casos como el siguiente: un altísimo interés en una solución que determina fuertes posiciones encontradas y, por tanto, dificultades en llegar a un consenso pero que es el propio interés entre los miembros participantes el que hace, de una u otra manera, desbloquear la situación y permitir que el estándar se desarrolle con toda rapidez. Cuanto mayor interés hay en una propuesta, más fuerte es la apuesta de la industria por llegar a un estándar con el mayor grado de calidad, incluyendo por supuesto la seguridad y la interoperabilidad. El interés en la propuesta incluye la incorporación de recursos de todas las partes implicadas para conseguir el estándar con la mayor celeridad y conseguir que el estándar contenga elementos técnicos lo más próximos a los intereses de cada compañía que interviene con recursos. Además, conscientes de lo complejo que puede resultar a veces iniciar trabajos en nuevos campos, en ETSI hemos constituido lo que se denomina “Grupos de Especificación de la Industria” (ISG). A través de éstos es más sencillo que un grupo de empresas pueda organizar y desarrollar más ágilmente sus proyectos de estandarización. Por supuesto, la alternativa a no contar con un estándar es el desarrollo de diversas soluciones en el mercado por parte de varias compañías, siendo el resultado que sólo algunas de dichas soluciones permanecen y no son interoperables entre sí. En este caso el crecimiento del mercado es algo más lento y menos “inclusivo”. Pero no hemos de negar que también hay hueco para este tipo de soluciones – el límite lo impone, como comentaba al principio, los requisitos de capital no sólo para desarrollar, sino también para desplegar la solución, cualquiera que ésta sea. BIT. Hoy, el camino ineludible para las empresas medianas y pequeñas del sector de las telecomunicaciones es la internacionalización, fundamentalmente para que se consoliden y el sector gane en tamaño y número de agentes. ¿Qué papel juega el mundo de la estandarización en el apoyo estratégico en esta área? La estandarización es una vía muy clara hacia la internacionalización. El camino no es sencillo, pero puede Lo primero que se aprende cuando uno forma parte de ETSI es que nosotros somos neutrales y tratamos a todos nuestros miembros por igual, independientemente de su tamaño o procedencia” “ Entrevista Luis Jorge Romero Saro resultar muy satisfactorio. Cuando se desarrolla un estándar, se está pensando en que el resultado sea parte o la totalidad de un producto cuyo mercado potencial, al menos en el sector de las TIC, es el mundo entero. Esto significa que poder colocar una tecnología en un estándar tiene muchas probabilidades de llegar a todo el mundo. Y hay dos formas directas y, al menos, otra indirecta de poder sacar rentabilidad a una inversión en estándares. Las vías directas son: una, los derechos de propiedad intelectual que sobre dicha tecnología se tenga; la segunda por el desarrollo de dicha tecnología y venta como producto. Y todo ello a escala internacional. Por supuesto, esto no es fácil. La competencia es feroz y es necesario ser capaz de “nadar en estas aguas”. Pero muchas empresas ya lo están haciendo hoy en día (en ETSI hemos contabilizado que hasta un 30% de nuestros miembros son PYME y no solo eso, sino que éstos participan con hasta el 40% del total de contribuciones a los distintos estándares. La vía indirecta de sacar partido de la participación en estándares es la posibilidad de establecer relación con un sinnúmero de empresas interesadas en los mismos dominios de actividad que la propia o en áreas relacionadas. Esto solo abre un enorme abanico de posibilidades, tanto de contactos, como de posibles ideas para futuros negocios, como de formación para aquellos que participan directamente en los grupos de trabajo. BIT. En España, la participación de nuestras empresas en los organismos de estandarización no parece ser la adecuada. ¿Qué puede hacer la Administración? ¿Y AENOR? ¿Y el COIT? Sin entrar a opinar sobre otros sectores de los que no tengo tanta información, lo que sí puedo atestiguar es que en el sector de las TIC, España está bastante lejos de contribuir al mundo de la estandarización tanto como se pudiera esperar por tamaño y actividad económica en el país – y lo comento no sólo desde mi nuevo rol, sino desde mi más dilatada experiencia en estas lides. El esfuerzo y la cultura de estandarización debe provenir directamente del interés de la industria; si la industria, es decir todas las empresas relacionadas con las TIC no ven una necesidad en trabajar en estándares, será muy complicado que éstas se impliquen. Por tanto, mi sugerencia va en términos de ayudar y fomentar el desarrollo de esta cultura sobre la actividad de estandarización a todos los niveles. Así, a la Administración le sugeriría trabajar en dos ámbitos. Por un lado, en el que fomenta la I+D+i donde tanto se ha estado invirtiendo. Una de las maneras de dar viabilidad a las propuestas provenientes de los programas financiados por la Administración podría ser exigir como resultados de éstos la integración de la totalidad o partes en estándares, a lo que podría vincularse medidas del éxito de éstos. Desde otra perspectiva, la Administración podría también trabajar con la Universidad para, con ésta, intentar situar “en el mapa” la actividad de estandarización. Con respecto al COIT, seguro que vosotros ya le habéis dado alguna vuelta a esto, así que perdonad mi atrevimiento al proponeros también un par de ideas. Por vuestra proximidad con la Universidad, creo que el COIT debería de ser otra de las partes que colaborase con la Administración y la Universidad en el desarrollo de la actividad de estandarización dentro de los planes de estudio. Inherente a esto, creo que hay una buena oportunidad desde el COIT para ayudar sobre todo a los ingenieros trabajando por cuenta propia y a las PYME en conocer, comprender y poder integrarse en el particular mundo de la estandarización. Sé que AENOR está desarrollando varias actividades alrededor de la formación sobre el mundo de la estandarización. Estoy convencido que se pueden aunar esfuerzos para conseguir mejores resultados. BIT. La industria móvil es quizá una de las que desde fuera parece un terreno más complejo para la estandarización, con fabricantes implicados en todo el mundo y en ocasiones conflictos que trascienden como recientemente con la elección de la nano-SIM de Apple como estándar frente a la solución de Nokia. ¿Cómo El reto será evolucionar con las TIC como motor y facilitador en otros sectores. A las empresas TIC les tocará entenderse y trabajar en el estándar con empresas de sectores distintos a las TIC, con sus distintas culturas, ritmos, intereses, etc. Ya lo estamos viendo en las actividades de máquina a máquina, Smart Grids, e-Health…” “ Entrevista Luis Jorge Romero Saro se sustrae la organización a esas presiones de la industria? Es muy complicado abstraerse, pero tenemos que hacerlo, y lo hacemos. El truco radica en seguir las reglas. Tenemos normas y procesos muy claros para afrontar cualquier tipo de enfrentamiento. Además, lo primero que se aprende cuando uno forma parte de ETSI es que nosotros somos neutrales y tratamos a todos nuestros miembros por igual, independientemente de su tamaño o procedencia. De forma que armados con esta cultura de neutralidad y apoyándonos en nuestras normas y procesos ayudamos a que sean nuestros miembros los que toman sus decisiones, preferiblemente buscando el consenso pero, de no conseguirlo, organizando el proceso de votación. En cada comité técnico, quien facilita la discusión es el presidente del comité, que es una persona que proviene de alguno de nuestros miembros; ETSI proporciona el secretariado y ayuda al presidente con las normas y procesos y, cómo no, también con ejemplos de cómo se trataron históricamente casos similares para evitar caer en los mismos errores. BIT. El sector cuestiona de manera cada vez más patente que la regulación en el sector de las telecomunicaciones europeo no es un factor potenciador para la industria, sino una barrera o lastre que está perjudicando a la industria europea frente a la norteamericana, cada vez más potente en todo lo relativo a la red ¿Qué papel juega la estandarización en la tan debatida y estudiada rivalidad EEUU-Europa y en el panorama que se dibuje en el medio-largo plazo? Yo de verdad creo que hay muchos matices en el papel del regulador. Es cierto que en la industria preferimos que nos dejen actuar y que se deje actuar a las fuerzas del mercado. Pero también hemos sido testigos de cómo no siempre estas fuerzas son suficientes y un pequeño “empujón” desde la regulación es positivo. Y no es nada fácil, he de admitir. Pero no debemos de olvidar que ETSI y el GSM existen gracias, entre otros, al regulador. La estandarización es una excelente herramienta para conseguir aunar esfuerzos globalmente, de manera que se evite en lo posible la fragmentación ya sea por mercado o región y se mejore la competitividad y se facilite la competencia. En este aspecto, es cierto que Europa está perdiendo algo su tradicional hegemonía, pero a pesar de algunas iniciativas muy puntuales de alguna empresa estadounidense, el empuje parece venir más desde Asia que desde los EE.UU.: tanto Japón como Corea del Sur pero, sobre todo China. La apuesta de estos países sigue siendo muy elevada y la contribución de sus empresas cada vez más prolífica y relevante. BIT. Estamos viviendo cambios muy interesantes en el sector de las telecomunicaciones de cuya evolución dependerá el escenario de sector que se conforme en los próximos años. Algunas tecnologías que están irrumpiendo en el mercado provocarán no pocos cambios no solo en el sector, Quiero recordar a todos que el mundo es muy grande y que la necesidad de ingenieros de la valía y calidad de los nuestros es siempre muy apreciada. Pero nadie va a ir a tocar a nuestra puerta: es necesario moverse y hacerse visible y disponible para cualquier aventura que pueda surgir” “ Entrevista Luis Jorge Romero Saro sino en la propia vida de los ciudadanos. ¿Qué retos más importantes se plantea la organización que diriges en materia de estandarización para los próximos años? ¿Cómo consideras que puede afectar la crisis global y más concretamente la española en el posicionamiento de nuestra industria en estas áreas? En ETSI pensamos que seguiremos muy ocupados desarrollando estándares en comunicaciones móviles. Pero además de esto, creo que nos vamos a enfrentar a dos retos muy importantes. El primero ya lo estamos viendo estos días, con batallas continuas entre nuestros miembros; se trata de las pugnas por los derechos de propiedad intelectual. Como sabes, ETSI tiene una excelente política para facilitar la gestión de estos derechos dentro del estándar pero somos conscientes de que siempre hay posibilidades de mejora y es por ello que estamos en estos momentos en el comienzo de un largo debate al respecto. El segundo reto será evolucionar con las TIC como motor y facilitador en otros sectores, donde a las empresas TIC les tocará entenderse y trabajar en el estándar con empresas de sectores distintos a las TIC, con sus distintas culturas, ritmos, intereses, etc. Ya lo estamos viendo en las actividades de máquina a máquina (oneM2M), Smart Grids, e-Health… sigue siendo una asignatura donde queda mucho por hacer. Aunque pueda pensarse que la crisis dificulta que las empresas encuentren recursos que dedicar a una inversión a medio/largo plazo, como es la estandarización, los hechos están demostrando que esas empresas que ahora son importantes miembros en ETSI siguen manteniendo su esfuerzo, porque entienden de su relevancia y cómo la estandarización les ayuda a mantener y renovar su negocio. Lo que sí requieren sin embargo es que haya un mayor control y contención en los gastos, y eso es algo con lo que desde ETSI estamos totalmente comprometidos. Sin embargo, en el caso de España donde, como antes discutíamos, la inversión tradicional en estándares – al menos, en el sector de las TIC – ha sido relativamente escaso, esta crisis puede representar una importante barrera para revertir la tendencia. BIT. Desde tu intensa trayectoria internacional ¿Qué percepción tienes de la valoración fuera de nuestras fronteras de los telecos españoles? ¿Consideras recomendable que los jóvenes ingenieros proyecten su carrera profesional fuera de nuestras fronteras? Los telecos españoles están muy bien valorados fuera de nuestras fronteras. Tanto por su nivel de formación, como por su inventiva e iniciativa y su fuerte responsabilidad y compromiso. Creo que es muy enriquecedor, tanto a nivel personal como profesional, poder trabajar fuera de España. La experiencia que se adquiere de esta forma es impagable e imposible de obtener en ninguna escuela, por prestigiosa que ésta sea. BIT. Como ingeniero de telecomunicación y miembro del COIT ¿qué mensaje enviarías desde las páginas de BIT a los jóvenes ingenieros de telecomunicación que están comenzando a dar sus primeros pasos profesionales en el sector? ¿Crees que se enfrentan a un panorama especialmente dificultoso? ¿Cómo valoras la gestión del COIT en esta etapa actual de dificultades económicas y transformaciones normativas que afectan a los colegios profesionales? ¿Qué papel consideras que debería ocupar tu Colegio Profesional? ¡Mucho ánimo! Siempre es necesario, pero mucho más en esta época complicada en la que nos toca vivir. Y sé que es más fácil decirlo que hacerlo, pero quiero recordar a todos que el mundo es muy grande y que la necesidad de ingenieros de la valía y calidad de los nuestros es siempre muy apreciada. Pero nadie va a ir a tocar a nuestra puerta: es necesario moverse y hacerse visible y disponible para cualquier aventura que pueda surgir. Una vez más, hagamos de la necesidad virtud. En estos momentos la prioridad en nuestro país es obviamente el empleo. En mi opinión el Colegio está muy bien posicionado para ayudar a nuestros ingenieros a encontrar nuevas oportunidades, ya sea por la vía de la formación o de contactos o bolsa de trabajo, en lo cual veo al COIT bastante implicado – lo que es digno de elogio. Por mi perfil, permíteme que haga una sugerencia: algo en lo que quizá el Colegio podría profundizar es en obtener mayor visibilidad internacional de manera que a través de sus relaciones con asociaciones o entidades equivalentes en el extranjero pudiese canalizar ofertas hacia nuestros compañeros. 3