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Un espíritu de atleta marca la filosofía de una empresa. Benito Vázquez, Consejero Delegado de Everis. Think tank. La consultoría como fábrica y depósito de ideas frente a la dura competitividad. En griego, “Athlos” significa “competición”. De ahí que a los que compiten se les llame “atletas”. En Benito Vázquez, Consejero Delegado de Everis (antes, DMR Consulting), consultora multinacional con oficinas en España, Portugal, Italia, Méjico, Brasil, Chile y Argentina, la actitud sobria, discreta oculta al atleta. Para quienes gusten de defender que el cerebro es un músculo -de potencial, agilidad y resistencia más o menos mensurables- este orensano, de austero comedimiento, ha contribuido a configurar una compañía de corpus atlético. Ya en la antigua Grecia, veneración y disciplina hermanaban esfuerzo intelectual y físico. El pistoletazo de salida de la carrera profesional de Vázquez, en el sector de las telecomunicaciones, arranca en Telefónica y SITRE. En 1992 se incorpora a Andersen Consulting donde fue Gerente de Tecnología. Más adelante, formaría parte del grupo de expertos que en 1996 pondrían en marcha DMR Consulting en España. Ingeniero de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid, transmite la deportividad del campus al ámbito empresarial. Sobre la base de un concienzudo entrenamiento se fragua un tanque para pensar y trabajar: un “Think tank” o catalizador de ideas que, partiendo de la formación y experiencia multidisciplinar de un “equipo de élite”, elabora análisis, recomendaciones que se enmarcan dentro de la táctica empresarial. Un grupo de personas puede llegar a concentrar una poderosa complexión mental que transforme una noción acuñada en la tradición estratégico-militar occidental para la planificación de las guerras, y un concepto político -sobre todo en el universo anglosajón- en uno tecnoeconómico. La interpretación del quehacer consultor puede tener peso en importantes decisiones de empresas y entidades de prestigio. Los “Think tank” han solido vincularse a organizaciones destinadas a profundizar, particularmente, en la problemática militar y política de determinados ámbitos geográficos. La globalización económica y la urdimbre de intereses sobre la que se asienta, ha ampliado, de forma natural, el espectro de observación y estudio de los “Think tank”. Grandes corporaciones y conglomerados empresariales se suman cada vez más a partidos políticos, gobiernos y “lobbies” (grupos de presión), para “consultar” a estos analistas, cuya razón de ser es el ofrecer ideas y soluciones –totalizadoras a la par que específicas– para competir en un mercado en constante metamorfosis. El panorama económico se ha convertido en un auténtico campo de batalla que urge de estos nuevos estrategas –civiles– pero, al fin y al cabo, estrategas. Comenzaste tu andadura profesional en el sector de las telecomunicaciones, concretamente, en Telefónica y SITRE. En 1992 te incorporaste a Andersen Consulting donde fuiste Gerente de Tecnología. Cuéntanos algo de esta primera etapa. Soy gallego y me vine a estudiar a Madrid. Soy un ingeniero vocacional. Cuando acabé la carrera era relativamente sencillo desarrollarse como tal en un ámbito profesional. Así empecé en Telefónica I+D donde estuve aproximadamente un año. Participé en el Proyecto Tesys-B. Aprendí muchísimo. Hice I+D de verdad: en la parte de conmutación de paquetes de una central y en la de software básico, contribuyendo a la realización de un sistema operativo Unix en tiempo real. Me fui porque era una prolongación de un laboratorio en la Escuela. Me resultaba demasiado académico y a mi me apetecía hacer algo más práctico y cercano a la realidad. Entré en Sitre, principal proveedor de algunos tipos de módem de Telefónica, aunque también se hacían sistemas de radiocomunicación en tiempo real. Fue un trabajo muy enriquecedor en el que pude aplicar mi aprendizaje en I+D. Desarrollamos centrales en un momento en que casi no había centralitas. Empezaba a hablarse del concepto de PBX. No había productos estándares. Elaboramos sistemas ad hoc, adaptados a las necesidades de clientes como Cruz Roja, la Guardia Civil, Protección Civil... donde integrábamos multitud de facilidades capaces de cubrir sus necesidades. Hacíamos integración radiotelefonía sobre todo para este tipo de entidades que tenían que gobernar flotas dinámicas, con movilidad. Al año y medio o dos me sentía mucho más atraído por el mundo de los negocios... valoraba la tecnología como una herramienta al servicio de éstos, orientada a un fin más global. Decidí hacerme consultor. Entré como consultor senior en Andersen Consulting (ahora Accenture), donde reconocieron mi experiencia como ingeniero. Cuando me marché, en el 96, lo hice como Gerente del Grupo de Tecnología. Había cumplido mi objetivo de trabajar para todo tipo de sectores: banca, “utilities”, seguros, administración pública, industria, etc. Me perfilé como un profesional donde la tecnología confluía con el mundo de los negocios. Formaste parte del grupo que estableció DMR Consulting en España en 1996, donde has sido responsable de los sectores de Entidades Financieras y de Telecomunicaciones. ¿Cómo fue esa puesta en marcha? Cuatro o cinco personas, lideradas por Fernando Francés, Presidente de la compañía y que fue compañero en Andersen Consulting, comenzamos a concebir otra forma de hacer consultoría. Tardamos tiempo en encontrar a quien gozara de capacidad financiera para llevar a cabo nuestro proyecto y que creyera en él. Entonces, el espíritu emprendedor no contaba con tantas facilidades para concretarse en realidad empresarial: desde el entorno administrativo hasta los bancos, compañías de capital riesgo, “private equity”... Ahora existe una situación más favorable. Entre diferentes alternativas, coincidimos con DMR, una consultora de origen canadiense implantada en bastantes países pero no en España. El acuerdo no fue sencillo. DMR pretendía que utilizásemos su modelo, cuando se trataba de emprender con el nuestro y que DMR aportara su capacidad financiera, su metodología. Convenimos en que DMR detentaría la propiedad de la compañía. Nosotros disfrutaríamos de plena libertad para implantar nuestro modelo. Nuestra remuneración contemplaba una variable en función de los beneficios y ellos se llevaban un porcentaje de los mismos. DMR aportó un capital de un millón de dólares con el compromiso de que hiciésemos “break-even” (término anglosajón que hace referencia al momento en el que una compañía alcanza el punto de equilibrio entre los ingresos y los costes) en el primer año. Así estuvimos desde 1996 hasta el 2004, en que ocurrieron multitud de cosas. Amdhal, fabricante de máquinas OS/390 compatibles, había comprado DMR para diversificar su negocio a través de los servicios, ya que los márgenes del hardware estaban descendiendo. Éramos propiedad de Amdhal y ésta, a su vez, lo era de Fujitsu que tenía el 47% del capital. En 1997 Fujitsu retiró Amdhal de la bolsa y se hizo con el cien por cien de la compañía. En el 2004 llevamos a cabo un “Management buy-out” (compra de la parte de un socio), con la ayuda de un “private equity”, APAX Partners, y la española FManagers y compramos el cien por cien de la empresa a Fujitsu. Tras la salida de Fujitsu del capital, en el 2004, un elevado porcentaje del mismo –un 54,7%– quedó en manos de los empleados. ¿Tenéis previsto salir a bolsa? Los empleados nos quedamos con un 54,7% de la propiedad, APAX Partners con el 38,3% y FManagers con el 7%, que es la actual distribución de la propiedad de la compañía. Cuando un “private equity” invierte en una compañía como la nuestra es porque cree en el “business plan” o proyecto de negocio e invierte para desinvertir obteniendo una plusvalía. Habíamos alcanzado la madurez, teníamos una personalidad propia, distinta de DMR y Fujitsu. La idea era salir a bolsa, en un horizonte de cinco, seis años. La frontera se sitúa en el 2009- 2010. En abril del 2005 fuiste nombrado Consejero Delegado de DMR Consulting. ¿Qué retos estratégicos te has marcado? Mi primer puesto de responsabilidad en la compañía fue el sector financiero. Luego, el de telecomunicaciones. El pasado año, decidimos acometer un cambio radical: impulsar la expansión internacional a través de nuestra consolidación como multinacional. Para ello evolucionamos de un modelo sectorial, en la toma de decisiones y control, a uno basado en oficinas. No obstante, seguimos manteniendo cinco sectores verticales: telecomunicaciones, entidades financieras, administración pública, “utilities” e industria. El anterior modelo garantizó la homogeneidad cultural de la compañía y nos posibilitó crecer. Everis es una consultora multinacional con presencia en diferentes áreas geográficas. ¿Continuará su expansión? ¿Difiere el modus operandi de un país a otro? El cambio de estructura del 2005 supuso la renovación de los responsables de cada oficina, (estábamos en España, Portugal, Italia y Latinoamérica). Además, disponemos de una “Oficina Internacional” con dos objetivos: desarrollar proyectos en aquellos países en los que carecemos de presencia física (Este de Europa, Centroamérica...); sondear cada país, su mercado, la competencia y necesidades de los clientes... antes de establecer nuevas oficinas. En el 2005 nos enfrentamos también a otro reto: la capitalización de nuestra personalidad, del conocimiento adquirido en ocho años trabajando para los clientes más grandes -en España y el extranjero- como Telefónica, Vodafone, Grupo Auna, BBVA, Santander, Caja Madrid, Barclays, Repsol... Nos encontramos en una nueva fase orientada a impulsar la compañía a partir de tres frentes: la innovación, como palanca del valor añadido; la calidad, ofreciendo perfiles más especializados, pues un riesgo de las consultoras es que tienden a ser generalistas; e incrementar la productividad a fin de hacer frente a las dos grandes amenazas del mercado -la globalización que exige poseer una masa crítica, y la unión de talento y costes más bajos, de Asia. En Latinoamérica contamos con profesionales de mucha valía, las universidades son muy buenas, los costes bastantes competitivos... Nos permite plantear determinados proyectos y ser más eficientes. El pasado mes de octubre culminasteis el proceso de cambio de marca a “Everis”. ¿Qué razón motivó esa decisión? ¿Subyace en ella la vocación de internacionalización? El acrónimo DMR no reflejaba el espíritu de nuestra compañía. El nuevo rumbo –y la coincidencia con nuestro décimo aniversario– determinó el momento para rebautizar y relanzar la firma con un apelativo de distinción –Everis– que evoca: un compromiso de permanencia, “ever is” (siempre está); en latín significa “certeza”, “confianza”; y alude al Everest. Es un nombre fresco que vale tanto para países latinos como anglosajones. Desde su creación en 1996, DMR Consulting ha experimentado un crecimiento anual superior a la media del sector, inclusive en momentos en que la tendencia del mercado era descendente. ¿Cuáles son las claves de este éxito? La simplicidad del modelo. Desde un principio nos planteamos cuál iba a ser nuestro nicho en consultoría. Concluimos que sería la calidad, la principal carencia de numerosas consultoras. Nuestro principal activo sería, pues, ser los mejores para lo cual había que atraer a los mejores, personal y profesionalmente hablando. ¿Cómo captáis, motiváis y retenéis a los buenos profesionales? Somos una compañía de talento, lo que llamamos “Gente buena, buena gente”. Para atraerlo aplicamos una estrategia sencillísima: ofrecer una carrera profesional dentro de un entorno de reto. Ello supone propiciar un marco que permita a la gente crecer, incrementar su valor día a día, que la compañía sea capaz de remunerar en justicia –para retener el talento y evitar agravios comparativos– lo que conlleva estar muy pendiente de cada profesional. Pero, además, tenemos que hacer cosas complejas (y a la gente le estimula el hacer cosas complejas): si en el mercado se compite por la “commodity” (mercancía), que es lo mismo que decir por el precio, los márgenes se erosionan, no se remunera el talento y los profesionales válidos se marchan. En consecuencia, nos centramos en grandes clientes que necesitan y poseen la capacidad para invertir en proyectos complejos. Somos una compañía de valor. Para que un cliente crezca hay que conocerlo a fondo, implicar al límite a todo el equipo, hacer “coaching”, establecer un continuo “feedback”. Nuestra compañía se asienta en esa concepción del “mentoring”, del “recruiting”. En menos de 10 años Everis ha pasado de quince profesionales a más de 4.000, en base a un crecimiento “orgánico”. Efectivamente, no hemos comprado compañías. Hemos crecido hasta las 4.100 ó 4.200 personas, y confío en que acabemos este año con cerca de 5.000 personas y con una facturación entorno a 290 millones de euros. Nos atenemos a los principios básicos de solidaridad, generosidad y transparencia que están vinculados a la promoción profesional. Tenemos consultores, consultores senior, gerentes y socios. A todos los miembros de la compañía se le asignan acciones en función de su categoría y antigüedad. La remuneración consta de: salario fijo, salario variable y acciones. Hasta la categoría de gerente, consiste en acciones y sueldo fijo. A partir de gerente y socios, conviven acciones, salario fijo y salario variable. El sueldo variable se reparte en función de los beneficios y en proporción al sueldo fijo, el cual es bajo comparativamente con el mercado, pero establece la medida de valor, de modo que cuanto más se vale mayor es el salario fijo. Esta conjunción obliga a hacer las cosas muy bien y a los accionistas nos sirve de colchón en situaciones de crisis. Una de las cuestiones que tenemos en cuenta a la hora de promocionar es cómo ven los demás a una persona. Los demás son los “peers”, tus jefes, especialmente la gente a la que uno supervisa. Nadie puede tener una subida por encima de cierto porcentaje si su evaluación como supervisor no cumple una serie de condiciones. A este gran crecimiento orgánico habrá contribuido la contratación de muchos recién licenciados. ¿Cómo valoras la formación universitaria actual? Positivamente. Lo ilustro con un comentario de un compañero mío: “Aquí, los que triunfan son los hijos de la clase media porque son los que tienen ambición y muchas ganas de trabajar”. Un país rico se distingue de uno pobre porque la clase media es mayoritaria, como ocurre en España. Ahora bien, al reclutar gente, uno no se puede focalizar en Madrid y Barcelona. ¿Qué porcentaje de Telecos e ingenieros contratáis? En torno al 80% de la compañía la formamos ingenieros, matemáticos y físicos. El resto corresponde a economistas, administración, gestión... El porcentaje de Telecos es muy elevado: en torno a un 50% de los ingenieros. Pero también hay numerosos ingenieros informáticos, industriales y de caminos. Los Telecos y los informáticos estamos muy acostumbrados a la tecnología y los sistemas de información, por lo que aquí gozamos de un ambiente muy próximo a las expectativas despertadas en la carrera. Los de industriales y de caminos suelen inclinarse más hacia los procesos, recalar en la industria aunque luego vuelven porque la consultoría “engancha”. ¿Trabajáis con “partners”, socios tecnológicos? Sí, precisamente porque el tamaño es muy importante. Por nuestra propia naturaleza, somos una compañía con la que resulta muy fácil trabajar en todos los ámbitos. Nuestro posicionamiento genera confianza, facilita las alianzas, en las que las distintas partes adquieren valor e incrementan su masa crítica. ¿Qué papel juega la Fundación Everis (antes Fundación DMR Consulting), nacida en el 2001, cuyo Presidente es Eduardo Serra? Cumple la misión de devolver a nuestros generadores de activos –la Universidad, entidades de I+D, etc.– ese talento del que nos nutrimos. De ahí que patrocinemos cátedras, asignaturas, laboratorios en Escuelas... hayamos instituido el “Premio Emprendedores”, que era el más dotado del ámbito empresarial español –con 200.000 euros– pero cuya cuantía hemos tenido que rebajar debido a que la gente no se presentaba porque lo percibía como algo muy lejano. Está destinado a materializar las ideas de los emprendedores, a partir de un capital semilla. Asimismo, concedemos el “Premio Ensayo”, en el campo de las tecnologías y la Sociedad de la Información. Dentro de la esfera personal, ¿cultivas alguna afición en particular? Sí, practico atletismo: fondo y medio fondo. Me entusiasma porque es una metáfora de la vida privada y profesional: exige mucha ambición, autoconfianza, capacidad de sacrificio y sufrimiento. Además, no conozco a nadie en el mundo del atletismo que sea mala persona porque cuando uno sufre, se vuelve humilde, respeta al prójimo por su esfuerzo... Nuestra propia compañía está imbuida de ese afán luchador, emprendedor y justo. Somos un modelo diferencial de gestión que perpetúa la asignación de propiedad. En el futuro, el plan de acciones se va a transformar en un “stock options plan” que remunere el incremento de valor a partir de unas requisitos muy exigentes. Como exigente es Benito Vázquez consigo mismo y como “coacher” de un equipo que aspira a situarse en lo más alto del ranking con el máximo espíritu deportivo y profesionalidad: “Gente buena, buena gente”.

En un mundo donde la Defensa y la Seguridad cobran creciente protagonismo Miguel Ángel Panduro, Consejero Delegado de ISDEFE-Ingeniería de Sistemas Una visión empresarial para un liderazgo estratégico Las nuevas naciones poderosas, las superpotencias en ciernes y la globalización han agudizado la competencia. Análisis, predicciones de mercado y relaciones internacionales se tornan más complejas y dificultosas. Los intercambios comerciales y la diplomacia han trascendido la concepción de ‘técnica’ y ‘arte’ para trasmutarse en un virtuoso funambulismo. La alteración del mapa geopolítico y económico mundial hace imprescindible una concepción estratégica capaz de apuntalar cualquier decisión política y de mercado. Paralelamente, se impulsa la industria de la Defensa y la Seguridad, nociones que comienzan a vincularse crecientemente a la del ‘bienestar’. Se imponen personalidades empresariales estratégicas. Hijos de su época, frutos de la variable fisonomía planetaria y de una nueva “Cultura de Empresa”. Esta afirmación cobra tanto más sentido cuando se habla de una compañía como ISDEFE-Ingeniería de Sistemas para la Defensa de España y de su Consejero Delegado, Miguel Ángel Panduro, pertenece a esa nueva camada de líderes cuyas decisiones se adelantan a los acontecimientos. Según vislumbrara el pensador chino Sun Bin en su “Arte de la Guerra”: “La vanguardia tiene que ser ‘replegable’ en cuanto que una investigación eficaz tiene que ser flexible y adaptable, dispuesta a empezar de nuevo en direcciones inexploradas, tal como exigen las circunstancias. Los compromisos fijos que no responden a las condiciones cambiantes, como una vanguardia que no puede retirarse, son más vulnerables a situaciones de compromiso por la vaguedad de lo impredecible y de lo imprevisible. (...) En un entorno altamente competitivo”. Manchego, nacido en la localidad toledana de Miguel Esteban, Panduro, es ingeniero de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), diplomado en Alta Dirección (PDG) por el IESE, en Dirección Estratégica de Empresas por el CEPADE, en Gestión de Proyectos Tecnológicos, así como en otros cursos relacionados con habilidades directivas y las TIC. Consejero Delegado de ISDEFE-Ingeniería de Sistemas desde el año 2004, comenzó su trayectoria profesional en HISPASAT donde, siendo miembro del Comité de Dirección ocupó los cargos de Director Comercial y de Servicios. Sobresale por su know-how en la dirección de proyectos en el área de servicios y aplicaciones por satélite y, más recientemente, en el ámbito de los sistemas de Defensa, Seguridad y Telecomunicaciones. Autor de artículos editados en España y el extranjero, es también orador habitual en foros vinculados a la Defensa, la Seguridad y las TIC. De gran sentido del humor, orgullosísimo hijo de maestro, Panduro es un ingeniero atípico. A la educación y a la genética, debe el afán de superación, la disciplina férrea que compagina con una claridad expositiva –casi didáctica. Pero ¡no nos engañemos! Detrás de esa afabilidad subyace una voluntad firme que apunta sin temblar hacia la consecución de unos objetivos. Bit tuvo en esta ocasión el privilegio de contar con Félix Pérez Martínez, Director del Departamento de Señales, Sistemas y Radiocomunicaciones de la UPM y miembro del Consejo Asesor de la publicación, quien planteó las preguntas al protagonista de nuestra portada. Formas parte de ese reducido grupo de Telecos que complementó los conocimientos adquiridos en la Escuela con una formación de carácter económico y de gestión. ¿Cuándo y por qué tomaste tal decisión? Durante doce años ejerciendo tareas relacionadas con la ingeniería de la Telecomunicación, me fui adentrando en la gestión. Jamás fui tan consciente de la necesidad de adquirir conocimientos de gestión como cuando entré en el Comité de Dirección de una compañía que conocía muy bien. De ahí que cursara un programa de alta dirección en el IESE. Creo que el paso que di es fundamental en mi desarrollo profesional y es una de la razones por las que hoy estoy aquí. Entiendo que son conocimientos que te ayudan mucho para acometer tus responsabilidades. Por supuesto. En la Escuela aprendemos muchísimo pero poco sobre gestión empresarial. Resúmenos brevemente tu trayectoria profesional. A tu juicio, ¿cuáles han sido los factores determinantes de lo que ha sido toda una trayectoria de éxito? Prácticamente empecé mi carrera profesional en HISPASAT. Suelo decir que fui el primer ‘no-jefe’: comencé como ingeniero dentro de la Dirección de Programas. Más adelante desempeñé la Jefatura de la Unidad de Recursos Órbita-Espectro. Luego fui Subdirector de Telecomunicaciones. En el 2000 pasé a ser el Director de Servicios y Sistemas encargado de todas las tareas de explotación del sistema de satélites. El año 2003 fui nombrado Director Comercial y de Servicios de la compañía. Finalmente, en el 2004, me propusieron ser Consejero Delegado de ISDEFE. Una de las claves del éxito es tener suerte: estar en el sitio adecuado en el momento oportuno. Ahora bien, ello debe ir acompañado de unas premisas tales como: trabajar duro, tener un alto sentido de la responsabilidad, ser fiel al proyecto para el que se trabaja e ir siempre incentivado a trabajar. En HISPASAT fuiste un espectador privilegiado del desarrollo del primer sistema español de comunicaciones por satélite. ¿Qué destacarías de esa experiencia? El hecho de formar parte del equipo fundacional de la compañía es una experiencia única. Lo que hoy pudiera parecer una tarea sencilla, poner en marcha, con éxito, un programa español de comunicación por satélites, a principios de los 90, era un reto enorme. Aquí no se había hecho nada parecido. Se dudó incluso de que pudiéramos ser capaces. Conocí a un grupo de Telecos de los que aprendí valores como el trabajo en equipo, el compañerismo, el sacrificio... Mi primera actividad consistió en tratar de obtener para la Administración española, los recursos órbita-espectro necesarios para que el sistema se pusiera en servicio: era el factor crítico del programa porque –al mismo tiempo– estábamos acometiendo la construcción de los satélites ¡sin garantías de que la regulación internacional nos pudiese amparar! Ello me posibilitó conocer muy de cerca la tecnología y los servicios por satélite, y desarrollar una pericia especial para la negociación en un ámbito internacional: viajé a más de treinta países, participé en debates transnacionales, involucrándome muy directamente con la Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU), donde llegué a ocupar la presidencia de grupos de trabajo y participar en equipos de expertos en satélites. Luego llevé a cabo funciones más directivas, orientadas a la explotación y comercialización del satélite. Recuerdo con especial satisfacción la última etapa de desarrollo internacional de la compañía: conseguimos una licencia bajo bandera de la Administración brasileña para desarrollar nuestros servicios en América. Y todo siendo muy joven. Pues sí. Para un chico de Toledo, como yo, recuerdo con pavor mis primeros viajes: “No sé si sabré salir de esta”, lo que curte mucho profesionalmente. Y recuerdo con cariño la educación recibida en la Escuela: cuando ibas a un examen y te ponían un problema que jamás habías visto... Así que cuando vas a una reunión internacional te dices a ti mismo: esta experiencia no me resulta del todo desconocida. En el 2004, pasas al sector de la Defensa y la Seguridad. ¿Cuáles son las principales diferencias entre los mercados civil y militar? Existen dos aspectos diferenciados. Ambos mercados tienen en común que la tecnología juega un papel clave pero el mercado civil muestra unos tempus y un dinamismo diferentes respecto al militar para tener éxito en el negocio: mientras tres años en el ámbito civil –particularmente en el de las telecomunicaciones– es mucho tiempo, en el de Defensa quizás sea escaso. En los últimos años, el mercado civil está muy condicionado por el precio y permite un margen relativamente escaso a los actores principales. Por el contrario, en Defensa, el factor clave de éxito estriba en la garantía de calidad del producto y del servicio, lo que permite un margen más confortable si trabajas bien y tienes la confianza del cliente. ¿Cuáles son los ‘grandes números’ del sector de la Defensa y la Seguridad en nuestro país? Según datos de AFARMADE (Asociación Española de Fabricantes de Armamento y Material de Defensa y Seguridad), en España se registró, en el 2004, una facturación superior a los 3.100 millones de euros y una generación de empleo directo de más de 16.000 trabajadores. Ahora bien, si nos referimos a las empresas que trabajan en el subsector de la Defensa y la Seguridad, estaríamos hablando de una facturación superior a los 9.500 millones de euros. Y hay otro dato muy significativo: el número de empresas que factura más de 51 millones, apenas si representa el 16 por ciento del sector: existe un núcleo muy importante de subcontratistas que viven al calor de las grandes empresas. El Ministerio de Defensa ha experimentado un crecimiento de presupuesto por encima del 6 por ciento, lo cual pone de manifiesto su apuesta por los grandes programas de armamento y material que ayudan a la industria nacional a competir a nivel internacional. En el caso de las tecnologías relacionadas con la seguridad, el crecimiento ha sido aún más relevante, superior al 10 por ciento. En España es vital acometer un proceso de consolidación que nos permita competir con mayor eficacia en la arena internacional, sobre todo en Europa, donde las perspectivas son halagüeñas. La dualidad de tecnologías dificulta discernir qué corresponde al sector civil y qué al militar. La inversión en I+D en los sectores civil y militar, es bastante dual. En realidad, las fronteras están muy difuminadas. El sector de la Defensa es uno de los pocos donde todavía existe una industria nacional que, además, desarrolla un I+D+i muy importante. ¿Hasta qué punto es consecuencia de las compras públicas derivadas de los programas de adquisición de material y equipamiento del Ministerio de Defensa? La actividad del sector y, en particular la inversión en I+D, está directamente relacionada con las compras públicas que decide el Ministerio de Defensa. ¿Significa que sin una política de compras públicas, no existiría una industria nacional y una I+D asociada a ella? Si no fuera así, simplemente desaparecería. No obstante, se trata de un recurso estratégico a nivel nacional. En todos los países de nuestro entorno ocurre lo mismo. Se percibe una imparable tendencia hacia la internacionalización del sector, especialmente en el ámbito europeo. ¿Ocurrirá con Defensa lo mismo que con las telecomunicaciones, donde la industria nacional y el I+D tan sólo conservan un carácter testimonial? Hasta hoy, se trataba de un sector protegido a nivel nacional. El propio Tratado de la Unión Europea así lo reconoce. Ahora bien, el pasado año se elaboró un ‘código de conducta’ por el que los países que lo suscribieron se comprometían a establecer una política común de compras públicas. La iniciativa de crear un mercado común europeo de la Defensa parece plantear a corto plazo más incertidumbres y riesgos para la industria española que ventajas, de ahí que España (junto a Hungría) no lo firmara . Debemos esforzarnos por adquirir una mayor capacidad competitiva industrial. El eje de decisión se va a ir desplazando hacia Europa, de ahí que ISDEFE haya abierto una oficina de representación en Bruselas en esa línea. Maestro Sun Bin. “El conocimiento de los asuntos y de los métodos técnicos es fundamental, pero no suficiente para garantizar el éxito; en cualquier arte o ciencia de actuación y acción, es crucial la percepción directa del potencial del momento para la ejecución de un golpe maestro”. ¿Cómo afectará al sector la transformación, paralela a su profesionalización, de nuestras Fuerzas Armadas (FFAA) y Cuerpos de Seguridad del Estado? ¿Qué papel jugarán las TIC en su futura evolución? Supondrá una mayor ‘externalización’ de las tareas que no son objeto del “core business”, lo cual generará nuevas oportunidades. Las empresas del sector debemos adaptarnos a esta transformación. Las TIC que ya son muy importantes en otros sectores van a jugar un papel muy relevante en éste. El proceso se asocia a un cambio de tecnología pero también de las formas de hacer las cosas: debemos poner la tecnología al servicio de dichos cambios y no la organización en función de la tecnología. [“Los factores clave sobre los que se asienta el valor de ISDEFE son: ‘un enfoque independiente y multidisciplinar, que responde y se anticipa a las necesidades de sus clientes y que cuenta con la garantía y el know-how de sus profesionales”. Su “principal activo es el conocimiento de sus profesionales” en el desarrollo de “actividades de I+D+i que le permitan anticiparse al desarrollo tecnológico y a las soluciones en sus sectores de negocio”]. Maestro Sun Bin. “Lo que determina quien gana y quien pierde (...) es su ciencia, su estrategia”. ISDEFE desempeña un papel esencial en el sector de la Defensa, con una idiosincrasia especial debido a su carácter público. ¿Qué actividades desarrolla?¿Cómo se gestiona una empresa pública de la Defensa, desde la perspectiva de negocio y de la competencia? ISDEFE se crea en 1985 para atender la demanda de consultoría y asistencia técnica del Ministerio de Defensa y, de forma más amplia, a la Administración Pública. Hemos consolidado el valor de la independencia respecto a intereses industriales y comerciales. Las más de 600 personas que trabajan para nosotros, están al servicio de la Administración Pública, nuestro único cliente. Enfocamos las oportunidades de negocio, desde el punto de vista de la viabilidad económica y técnica pero también verificando el cumplimiento de nuestra misión respecto a la Administración, lo que nos ha permitido ampliar nuestro ámbito de actuación: pasando del tradicional mercado de defensa, seguridad y transporte a una mayor presencia en el ámbito civil suministrando servicios a distintos organismos de la Administración. ¿Cuáles son las principales líneas de actuación que estás impulsando en ISDEFE? Cuando llegué, en el 2004, trazamos un plan estratégico a cinco años con el objetivo de adaptar la compañía a una Administración que está evolucionando y transformándose, como es el caso de las FFAA... Hemos acometido nuevas iniciativas encaminadas a cambiar la “Cultura de Trabajo”. Estamos intentando trasladar nuestra experiencia en la gestión de programas y proyectos a otros ámbitos del mercado civil más allá de los tradicionales de ISDEFE. ¿Piensas que los ciudadanos valoran la trascendencia de la Defensa y la Seguridad en términos económicos y sociales? ¿Cómo se podría impulsar la denominada “Cultura de la Defensa”, involucrando más a los españoles con sus FFAA? Sinceramente, creo que no se valora. Los diferentes actores del sector debemos acometer un proceso de divulgación de los valores que alberga esa “Cultura de la Defensa”. En ISDEFE, colaboramos con la Universidad para desarrollar actividades que reflejen dicho valor, desde el punto de vista tecnológico, social y del progreso del país. Cierto es que, últimamente, la sociedad es más consciente de que la seguridad es necesaria para su progreso y bienestar, tendencia que debemos aprovechar. De entre numerosísimos ejemplos, casi siempre, cuando se cura a una persona en un hospital, es gracias a que alguien, mientras trabajaba en el ámbito de la defensa, desarrolló una tecnología que con el tiempo ejerció un impacto positivo en la salud. [Cuando Heráclito afirmaba que la “guerra es la madre de todas las cosas” se refería a una faceta regenerativa y creadora, en virtud de la cual se producen los mayores descubrimientos y avances científicos y técnicos]. Una buena parte de los equipamientos en que se basa la sociedad actual son consecuencia de actividades de I+D en el entorno de defensa. Internet, el papel de aluminio que nace de un desarrollo dentro del campo aeroespacial para cubrir las mantas térmicas y proteger los satélites de los cambios de temperatura... Hoy resulta inconcebible la vida sin un PC, que utiliza unas tecnologías desarrolladas en programas militares en los años 60. La “Cultura de la defensa” debe poner todo esto de manifiesto. ¿Qué argumentos esgrimirías para animar a los ingenieros de Telecomunicación a desarrollar su carrera profesional dentro de la Defensa y la Seguridad? Lo resumiría en una ecuación: “alta tecnología + importante inversión en I+D + unas perspectivas con mucho futuro dentro de Defensa” da como resultado que el porvenir se le presente más prometedor a aquellos que emprendan una carrera en ese sector. Además, el sector los necesita. Sin duda. Necesita el conocimiento concreto de los ingenieros de Telecomunicación que poseen una formación particularmente dúctil y amplia. ¿Imaginaste alguna vez que aterrizarías en Defensa? Hace dos años y pico jamás lo hubiera imaginado. Cuando cursas un programa de alta dirección en el que analizas los casos de éxito de empresas para maximizar los beneficios jamás se analiza una empresa pública. Dicho esto, estoy comprobando que parte del éxito de ISDEFE es que nuestro modus operandi no difiere del de las compañías privadas: se gestiona mirando la cuenta de resultados. Sun Wu –cuya más antigua versión del “Arte de la Guerra” es quizás el más conocido tratado sobre estrategia, ancestro del ya mencionado Sun Bin– define los pilares esenciales del “buen liderazgo en términos de cinco requisitos: conocimiento, confiabilidad, humanidad, valor y rigor”. En su texto, “Las seis estrategias”, se refiere a “las cualidades de humanidad, justicia, lealtad, confiabilidad, valor y estrategia” como las “seis defensas que un líder, o un cuerpo de élite, debe dominar y encarnar”. Pilares sobre los que se asienta la personalidad y la cultura empresarial y vital de Miguel Ángel Panduro.

Luz Gómez Herreros Directora de operaciones en España y Portugal-EDS Disciplina de trabajo duro y una voluntad firme para la consecución de objetivos En esta ocasión entrevistamos a Luz Gómez Herreros, una “Teleco” con una trayectoria profesional admirable, que ha pasado por varias compañías multinacionales, desde IBM hasta EDS, pasando por AT&T, compañías en las que ha adquirido una experiencia muy válida para poder enfrentarse con éxito a los retos que impone un mercado globalizado. Luz, que cuenta con una experiencia de más de 20 años en el sector de las TIC, se ha integrado en el equipo de Santiago Urio, presidente de EDS desde principios de 2006. Luz, como se podrá ver a lo largo de la entrevista, es una profesional de gran valía, con un profundo conocimiento del sector de las telecomunicaciones y cuya trayectoria profesional está avalada por numerosos éxitos. Su incorporación a EDS, sin duda, será clave para desarrollar sus planes de expansión en España y Portugal. La nueva Directora de Operaciones de EDS es ingeniero de Telecomunicación por la ETSITM y MBA executive por el Instituto de Empresa. Está casada y tiene dos hijos. Según comenta ella misma “se incorpora a EDS con la intención de ayudar a su consolidación como líder en su área de negocio”. Viendo su trayectoria, no cabe duda de que así será y le deseamos mucha suerte en esta nueva y apasionante etapa. Estudiaste Teleco en la ETSIT de Madrid. ¿Cómo fue que te dio por estudiar esta carrera? ¿Qué experiencias sacaste de esos años en la Escuela? Siempre me interesó la técnica. Mi padre, que trabajó durante veinticinco años en RTVE en el área técnica, me enseñaba el interior de las unidades móviles y desde pequeña me apasionó ver aquella complejidad de equipos electrónicos. Parecía increíble cómo las distintas señales llegaban al mezclador y se daba vida a los programas. Sin embargo, cuando empecé la carrera descubrí otros aspectos de las telecomunicaciones que me llegaron a gustar más: la interrelación de los ordenadores con las comunicaciones, los servomecanismos, etc. La Escuela prepara intensa y extensamente la formación técnica y me ayudó a desarrollar una buena disciplina de trabajo duro y constante y una voluntad firme para la consecución de objetivos concretos, capacidad de análisis para tomar decisiones rápidas con una visión global de la situación y flexibilidad para adaptarse a entornos tecnológicos cambiantes. Además, mantengo todavía muy buenos amigos de esa etapa. También, posees un MBA Executive por el Instituto de Empresa ¿Cómo se complementa la formación técnica con la de gestión? En la Escuela aprendemos muchísimo, pero muy poco sobre gestión empresarial. Tras varios años gestionando proyectos, decidí completar mi formación en otras áreas como finanzas, gestión de recursos humanos, marketing, dirección estratégica, etc. Creo que fue un paso fundamental en mi desarrollo profesional. Tu primera etapa laboral, tras acabar los estudios en 1989 fue en IBM, donde permaneciste diez años ¿Como surgió? ¿Qué cargos ocupaste y que funciones ejerciste? Al acabar la carrera envié mi CV a IBM. Me atraía la idea de trabajar en una gran multinacional. Cuando me entrevistaron y me ofrecieron entrar en el departamento de desarrollo de productos de telecomunicación, no lo dudé. En IBM crecí en muchos aspectos. Fue una excelente escuela de aprendizaje profesional. Empecé en un departamento técnico que me permitió vivir unos meses en Londres, en unos de los centros internacionales de la compañía. Después me decanté por la gestión de proyectos en el área de servicios. Descubrí que me gustaba ante todo el trato con clientes, la posibilidad de ofrecerles soluciones de valor añadido para sus empresas, el trabajo en equipo, etc. Me encantó la gestión de equipos humanos y la sensación de logro ante la consecución de los objetivos económicos que la compañía esperaba de cada proyecto. Llevaba cinco años trabajando cuando decidí realizar el MBA Executive en el Instituto de Empresa. Tuve suerte, porque a los pocos meses de terminarlo me ofrecieron crear el departamento de Atención al Cliente de la Unidad de Servicios de Comunicaciones para la Región Sur de Europa. Al cabo de unos meses pasé a llevar también el departamento de Operaciones. Fue una experiencia inolvidable en muchos aspectos. Desarrollé nuevas habilidades de liderazgo, trabajé con equipos multiculturales y multifuncionales y, además, me habitué a hacerlo a distancia. Fueron años intensos de actividad, esfuerzo y superación personal, pero tremendamente enriquecedores. Desde un principio te decantaste más por las funciones comerciales y de gestión de proyectos que por las técnicas. ¿Alguna razón para ello? Durante los últimos años de carrera había colaborado con el departamento de Electrónica en proyectos eminentemente técnicos y elegí un primer puesto en IBM también técnico. Sin embargo, la experiencia internacional en Londres me mostró que las soluciones técnicas en sí mismas no tenían más valor que aquel que valoraran los clientes. En ese momento IBM estaba creando IBM Global Services y quise formar parte de ese proyecto y trabajar con Telefónica, Repsol, la Administración Pública, etc. Comprender cómo funcionan entidades y negocios completamente distintos y cómo la técnica puede proporcionar valor a esos negocios sigue siendo algo que me apasiona. Como fue dar el salto a AT&T en 1999. ¿Cuáles fueron tus funciones en la compañía, y los principales proyectos y logros? El salto a AT&T me permitió conocer el negocio de una operadora de telecomunicaciones con una fuerte presencia global y me ofreció nuevas oportunidades de desarrollo personal. Durante seis años desempeñé las funciones de Directora General para España y Portugal y Directora Regional para el área Sur de Europa. Me incorporé a la compañía cuando AT&T estaba pasando por un interesante proceso de transformación de su negocio y me alegro de haber podido formar parte del equipo gestor de dicho proceso. En el primer periodo, AT&T necesitaba consolidar la estructura de negocio y los procesos operativos a nivel global. Una vez consolidados ambos, hubo un foco claro en crecimiento y expansión de la base de clientes. Personalmente tuve la oportunidad de liderar equipos multifuncionales en las áreas de ventas, finanzas, legal, marketing, soporte técnico, servicios profesionales, etc. en mercados y países tan distintos como Italia, Francia, Bélgica, Holanda, Grecia, Turquía o Israel. Recuerdo que siempre bromeaba con mi equipo directivo porque éramos el comité de dirección que tenía la mayor diversidad cultural. Ése era nuestro mejor activo. El respeto mutuo y el trabajo en equipo nos llevaron a conseguir resultados de crecimiento excepcionales en nuestra región. En esa primera etapa fue el pinchazo de la “burbuja” ¿Cómo os afectó? ¿Qué actuaciones se llevaron a cabo para minimizar su impacto? ¿Qué pasó con AT&T? Hubo varias razones para que se produjera el llamado “pinchazo de la burbuja tecnológica”. En aquellos años se oían ideas equivocadas alrededor de Internet, como que la publicidad iba a financiarlo todo, que Internet iba a convertirse en el único canal de contacto con el cliente o que las empresas de Internet iban a crecer a una velocidad mucho mayor de la real. Durante esos años, todos aquellos que apostaron fuerte siguiendo estas falsas concepciones sufrieron financieramente y arrastraron con ellos a muchos fabricantes. En el mercado de Estados Unidos, AT&T tenía un modelo de negocio basado en la explotación de sus infraestructuras, en especial para el negocio de llamadas a larga distancia. Cuando Michael Armstrong es nombrado CEO en 1997 trae consigo la idea de usar los sistemas de cable de televisión para poder vender paquetes integrados de servicios de voz, datos y video directamente a los consumidores. Además invierte en el desarrollo de toda una red global de servicios de comunicación. Esta estrategia, que otros muchos operadores están ejecutando en estos momentos en Europa con éxito, para AT&T suponía grandes inversiones. En 1999 se compra MediaOne, uno de los operadores de TV, se crea Concert conjuntamente con BT, etc. El endeudamiento de la compañía es muy grande cuando se produce el pinchazo de la burbuja. Finalmente, se producen un gran número de fusiones y adquisiciones entre los distintos operadores de telecomunicaciones: AT&T vende sus negocios TV y wireless y termina fusionándose en 2005 con SBC Communications. Algo similar sucede con la compra de MCI por Verizon, la de Nextel por Sprint, y la de Alltel Wireline por Valor Communications. Todavía veremos más movimientos de este tipo. De hecho, a principios de 2006, AT&T, tras la integración con SBC Communications, anunció la compra de BellSouth por 67.000 millones de dólares que, finalmente, fue aprobada pro la FCC a finales de ese año. En septiembre de 2006 das el salto a EDS, como Directora de Operaciones para España y Portugal. ¿En qué consiste tu nueva responsabilidad y cuáles son los objetivos que te has planteado? EDS es la segunda empresa de servicios informáticos del mundo. Desde el pasado otoño me he hecho cargo de la dirección de las divisiones de outsourcing de Tecnologías de la Información (TI), gestión de aplicaciones y procesos de negocio para Iberia. Me incorporé a la compañía con la intención de ayudar en su consolidación y, a su vez, de aumentar su expansión en los mercados de España y Portugal. Nuestros clientes están muy contentos con la calidad de nuestros servicios lo que nos ha permitido que en el ejercicio que acabamos de cerrar hayamos alcanzado una cifra récord de facturación creciendo a mayor velocidad que el mercado. Además, hemos firmado contratos con un importante número de nuevas compañías. Nuestro objetivo es seguir en esta línea y crecer aún a mayor velocidad. Las Telecos y la Informática ¿Como casan? ¿Cómo valoras “los servicios”?. Son áreas complementarias, donde las fronteras entre ambos mundos están cada vez más difusas. Las empresas que tradicionalmente se dedicaban a la informática incorporan cada vez más servicios de telecomunicaciones para dar una gestión integral a sus clientes. Por otro lado, las operadoras de telecomunicaciones cada vez introducen más servicios de valor añadido para sus clientes, apoyándose en sistemas informáticos más y más sofisticados. Creo que nos dirigimos a un nuevo concepto de servicio integral donde las telecomunicaciones, la informática y la gestión de contenidos estarán cada vez más interrelacionadas. Líneas de actividad de EDS en España y planes de expansión de EDS en España y Portugal. Coméntanos algo sobre estos temas. Para 2007, nuestro principal objetivo es consolidar el liderazgo en el mercado de optimización de procesos de negocio, recuperado a lo largo de 2006, y que EDS inventó. Queremos mantener el crecimiento de la compañía en el mercado Ibérico, ahondar en la definición de su cartera de servicios y mejorar la productividad y el foco en los clientes. Todo ello, por supuesto, demostrando la valía local de la corporación y de nuestros más de 3.200 profesionales. Nuestra previsión para 2007 es mantener la actual senda de crecimiento rentable, adelantándonos a nuestros competidores, centrándonos en nuevas fuentes de crecimiento que permitan a EDS mayores márgenes operativos, acelerar la utilización de los recursos y ofrecer nuevos servicios de valor añadido al mercado. Háblanos algo de lo que significa el Outsourcing de TI, la Gestión de Aplicaciones y los Procesos de Negocio. En la gestión empresarial actual, todas las áreas de una compañía son susceptibles de generar ventajas competitivas. En muchos casos, estas ventajas son mayores si externalizamos algunos de los procesos de negocio, ya que el proveedor puede tener conocimientos y economías de escala que la empresa por sí misma puede no llegar a alcanzar. EDS creó originariamente el outsourcing de infraestructuras tecnológicas, aprendiendo a realizar los procesos de nuestros clientes de forma sólida y a bajo coste. Nos hemos convertido en expertos en la definición, implantación y gestión de procesos con una alta calidad de servicio y a unos costes que mejoran la competitividad de nuestros clientes y hemos visto que estos conocimientos no sólo sirven para la gestión de infraestructuras informáticas (Centros de Proceso, Telecomunicaciones, Centros de Respaldo, etc.) sino que podemos aplicarlos también a la gestión y el mantenimiento de aplicaciones o de ciertos procesos de negocio, como la gestión de recursos humanos y otros más específicos en sectores tan variados como el financiero (pagos, hipotecas, back-office de oficinas), el logístico (gestión de stocks, provisiones), telecomunicaciones (plataformas de gestión de facturación) y muchos otros. Nuestro objetivo es ofrecer soluciones avanzadas, fiables y con costes más competitivos que aporten valor a nuestros clientes. Cómo ve la situación actual del sector, en relación al outsourcing y la deslocalización. Es claro que beneficia a la empresa, pero ¿y a los profesionales? Estamos en un mercado cada vez más global. La globalización está afectando de manera directa o indirecta a todos los sectores y las empresas que quieran competir y seguir en el mercado no pueden cerrar los ojos ante esta realidad. Cada vez más se analizan aquellos ámbitos de la empresa que no forman parte de su “core business” y muchas compañías optan por la externalización de los mismos. Es necesario reducir costes para aumentar la competitividad y la deslocalización juega un papel crítico en estos procesos. Los profesionales tenemos que adaptarnos a estas nuevas condiciones del mercado. Es necesario estar en permanente evolución y desarrollar y mantener nuevas competencias y habilidades acordes con la demanda de las empresas. El reto de los profesionales es demostrar que somos capaces de aportar valor ante competidores que van a resultar más económicos. Los procesos de producción se globalizan pero los clientes siguen esperando que se les trate localmente, de acuerdo con sus necesidades. La presencia de mujeres en puestos directivos no es muy habitual, y menos en empresas tecnológicas. ¿A qué crees que es debido? ¿Es fácil conjugar la vida familiar y laboral? Es cierto que hasta hace unos años eran pocas las mujeres que optaban por carreras de tipo tecnológico, pero esa tendencia ha cambiado. Cada vez hay más mujeres preparadas para optar a puestos directivos. Todavía existen algunas barreras culturales, pero cada vez son menores y creo que hay ya buenas referencias en distintas empresas tecnológicas como IBM, Microsoft, etc. No creo que hoy en día la conciliación de la vida laboral y familiar sea más difícil para una mujer que para un hombre. Nos enfrentamos a una sociedad en el que la incorporación de la mujer al mercado laboral ha hecho que cambien los roles llamados tradicionales y esto genera tensiones para ambos sexos. Por mi parte, siempre he intentado buscar soluciones de equilibrio. Mantener relaciones de calidad y contar con un buen equipo que te apoye son tan importantes en casa como en la empresa. La formación de los telecos en áreas no técnicas debería ser complementaria. ¿Qué consejos le darías a las nuevas generaciones? Hoy en día las empresas valoran una actitud y unas habilidades orientadas al servicio al cliente además de la capacidad de asumir la diversidad para trabajar en equipo y la capacidad para estar en permanente desarrollo y evolución. Los perfiles son cada vez más diversos y hay que saber formar parte de equipos multifuncionales y multiculturales para poder aportar valor a la compañía para la que se trabaje. Cualquier formación complementaria que permita mejorar estas habilidades siempre es muy valorada.

Fernando Reymundo Izard CEO de Tele2 Comunitel Un Teleco con vocación de empresario Fernando Reymundo Izard comparte dos vocaciones vitales, las telecomunicaciones y el espíritu emprendedor. El Consejero Delegado de Tele2-Comunitel afronta en la actualidad la integración de ambas empresas con un objetivo firme, reforzar su cuota de mercado, aunque todavía ve prematura la entrada de la compañía en el móvil y la televisión de pago. A este Teleco canario le gustaría que los actuales estudiantes de Telecomunicaciones tomaran el riesgo de lanzarse a la aventura empresarial en aquellos nichos de mercado que todavía tienen recorrido en el sector, tal y como hizo él cuando finalizó la carrera. ¿Cómo te vino la vocación por estudiar Telecomunicaciones? ¿Qué experiencia sacaste de la Escuela? En mi caso fue poco original, porque lo llevo en los genes. Mi padre era Ingeniero de Telecomunicación al igual que mi hermano y en casa se daba mucho lo del transistor, la resistencia y el condensador. Soy el menor de cinco hermanos y por herencia, tanto de mi padre como de mis hermanos, me vi muy involucrado desde el principio. Aunque viviendo en Canarias no era fácil, aproveché un destino de mi padre a Madrid en el Ministerio de Trasportes y Telecomunicaciones, y comencé la carrera en el año 80. ¿Cómo viviste el cambio de la electrónica a las telecomunicaciones? Para mí fueron tres etapas. En una primera era una persona más de radio, porque era lo que conocía por herencia. Luego, en 1980 nacía el PC y la informática estaba en fase embrionaria, y no fue hasta tercero de carrera cuando las comunicaciones de datos empezaron a tener importancia. Así que, más por buscar áreas de crecimiento que por vocación, me metí en el área de la electrónica y de las telecomunicaciones. De los “periféricos” a la comunicación de datos Tu primer trabajo fue en Unitronics, como responsable de la división de Telecomunicaciones, compañía en la que estuviste entre 1987 y 1992. ¿Qué recuerdas de esa experiencia? En el momento en que empiezo en Unitronics, mucho giraba alrededor del ordenador y el área en la que trabajaba se denominaba “periféricos”. Mi primer trabajo fue un proyecto basado en una máquina que gestionaba telex. Pero en ese año, 1987, el telex comienza a morir porque aparece el fax. Ahí es cuando me empiezan a surgir dudas sobre las tendencias de futuro y me di cuenta de la importancia de la integración de redes de ordenadores. Mi primer gran proyecto, y estoy muy orgulloso de él, fue la integración en nuestra propia escuela de Teleco de diferentes ordenadores (Digital, Intel, Sun, IBM PC, etc.), y sistemas operativos y el protocolo de operaciones alrededor de una red Ethernet en la Politécnica. Era un proyecto experimental, pero representó mi primera incursión en el mundo de las comunicaciones de datos para el sector profesional. Aprendí muchísimo en Unitronics, tengo muy buenos recuerdos de esa etapa y le estoy muy agradecido a la empresa. En el año 1992 dejas Unitronics y te incorporas a Cisco como Director General para España y Portugal. Entonces Cisco no era lo que es hoy, ¿Qué objetivos os planteasteis? ¿Cuáles fueron los logros? Sin duda, para mí esta etapa ha sido la experiencia más emocionante, intensa y divertida de toda mi vida profesional. La etapa de Cisco, entre el 92 y el 96, para mí supuso ver cómo una compañía crece de forma exponencial, con un gran crecimiento en facturación, beneficios, capitalización y en consolidación de la empresa. Yo entré como primer empleado de la compañía en España, y en toda Europa no éramos más de 35 personas y 600 personas en todo el mundo. Comparado con Cisco en la actualidad, las dimensiones son muy diferentes. Esa circunstancia también me permite poner en práctica los conocimientos adquiridos un año antes con el MBA que cursé en el Instituto de Empresa. Además, yo estaba en una compañía multinacional norteamericana, con estrategias y marketing muy ligadas a esa filosofía. Mi papel fue el de empezar las operaciones casi de cero, había una incipiente red de distribución, entre ellas Unitronics, mi anterior empresa. Pero quitando ese canal de distribución inicial, la cifra de facturación que movía Cisco en España era muy, muy baja. Me tocó la tarea de superar esa cifra de prácticamente cero a 100 millones de dólares en el 99, que fue cuando salgo de la compañía. Ya en los últimos años, Cisco me parecía demasiado grande, muy politizada y extremadamente dirigida por las expectativas del precio de la acción que cotizaba en el Nasdaq, aunque sigo guardándole mucho cariño a la empresa. ¿Con qué tipo de empresas trabajabais en Cisco? ¿Con Universidades, Administración Pública?... Supongo que con empresas privadas poco. Cisco se crea con dos investigadores de la Universidad de California y en aquella época tenía un marcado carácter universitario, por lo que nuestros primeros clientes venían de entornos educativos. En 1994, Cisco incluye dentro de los protocolos que consigue enrutar, el SNA sobre una red IP, lo que te abría las puertas al sector bancario y a las Administraciones Públicas. Así que salimos de un sector meramente educativo y de la empresa privada, muy orientado al UNIX y al VMS Digital, a otro target superior que te permitía realizar proyectos mucho mayores. La banca, en ese momento, se dio cuenta de que el IP era un hecho. Pero costó mucho, porque en aquella época IBM era “el rey”, pero se detectó una gran economía de escala latente con la unificación de los protocolos de transporte en una única red. Así que del entorno educativo, pasamos al bancario, administración publica y a la gran empresa y ya en el 97 dimos el salto al IP para las operadoras de telefonía. Es ahí cuando experimentamos un boom en España, sobre todo a través de Telefónica y montando infraestructuras de transporte IP para operadoras de telecomunicaciones que trabajaban con terceros clientes. Un visionario en el 99 Te incorporas a Ola Internet donde fuiste Presidente y co-fundador. ¿Cómo surgió la idea? ¿A qué segmentos de mercado se dirigía? Era un proyecto creado por empresas de capital riesgo, fundamentalmente para dar salida lo que algunos ya preveíamos, y es que la voz se iba a incluir dentro de un paquete de servicios globales que iba a comprar el cliente. En el 99 esto era muy revolucionario y hoy en día ya es el estándar. A los que en aquella época soñábamos con que la voz se iba a dar en tarifa plana, dentro de un conjunto de servicios tales como el acceso a Internet, nos tacharon de temerarios. Aun así, nos falló la tecnología por falta de madurez. Para mi, los tres primeros años de OLA fueron los más educativos a nivel empresarial, porque puedes ser country manager de una empresa tan buena como Cisco Systems, pero siendo country manager de tu país hay muchas cosas que se te escapan, te centras demasiado en las ventas. Eso te obliga a ser más generalista y a entrar menos en profundidad en los detalles, esto no nos gusta a los ingenieros que nos atraen más los proyectos tecnológicos. Pero tienes que aprender de finanzas, de contabilidad, de recursos humanos, de muchas otras cosas, y es que lo que nos lo enseñan en la carrera es muy somero, sobre gestión de personal, contabilidad, etc. En resumen, aprendes todas las particularidades de una “fábrica” de servicios. En OLA tuvimos que montarlo prácticamente de cero, y con la borrachera de las filiales “.com” y de business de contenidos, etc., logramos ser cerca de 530 personas. ¿Cómo viviste el estallido de la burbuja de Internet? Cuando en marzo de 2000 llegó el pinchazo de la burbuja, no nos quedó más remedio que poner en marcha un plan de viabilidad. Tuvimos que cerrar filiales que no eran rentables, hubo que hacer ajuste de plantilla (llegamos a ser mas de 500), de ventas y otras duras medidas. En 2002, OLA ya era una operadora pura y dura de telefonía e Internet de suministro de telecomunicaciones por voz y datos. Ese modelo fue el que hicimos crecer hasta que decidimos venderla. OLA se vende a Comunitel en 2005, y entonces pasas a ocuparte de marcar la estrategia de la compañía y de llevar a cabo la integración. ¿Cuáles eran los accionistas de Comunitel y qué hechos fueron más relevantes en ese periodo? Hay que aclarar que la venta se consolida en 2005, pero se cierra como tal en diciembre de 2003. Se trata de una venta aplazada en función de los resultados del periodo 2004-2005. Comunitel pertenecía a ONI que era la segunda operadora de telecomunicaciones portuguesa, así que en realidad al final negociamos con los portugueses la adquisición de la compañía. Los dos años en los que ya habíamos firmado la venta fueron básicamente de consolidación, teniendo en cuenta que estamos es un sector muy intensivo en capital y que el coste del crecimiento es muy alto. El problema fundamental que tenemos en los operadores de telecomunicaciones es el coste de captación de clientes, cuanto más creces más pierdes, porque es una inversión importante, porque generas valor para la empresa. Así que nos dimos cuenta que para hacer crecer a OLA había que hacer una inversión de capital muy importante, al ser una compañía nuestra a raíz de un MBO (Management Buy Out) que hicimos con Picking Pack en 2002. No teníamos suficiente capacidad financiera para dar recorrido a la compañía y por eso nos fusionamos con Comunitel, que nos proporcionó el músculo financiero con la portuguesa ONI. Modelo agotado En julio de 2005 Tele2 compra Comunitel por 257 millones de euros. ¿Cuáles eran los objetivos de Tele2 con esa compra? ¿Se trataba de complementar el mercado empresarial, en el que estaban ellos, y el residencial, que es más vuestro segmento? ¿Era una operación de tipo financiero? Tele2 tenía una estrategia de nicho de negocio que crecía de forma rápida y expansivamente vía acceso indirecto y con un liderazgo en costes en todos los países. En España se consigue de forma espectacular una base de clientes cercana al millón con la estrategia del acceso indirecto, prácticamente todos residenciales. Cinco años más tarde, en 2005, entienden que a nivel europeo este modelo está agotado, porque el acceso indirecto no te permite dar servicios de valor añadido que el cliente empieza a demandar, como es el caso del acceso de Internet sobre la propia línea del cliente, la conectividad vía redes de datos, las líneas de dos megas, etc. Pero, sobre todo, se dan cuenta de que la barrera de salida es muy baja, así que la capacidad que tiene un operador para recuperar un cliente es muy grande (principalmente en el caso de Telefónica). El coste de adquisición del cliente, que necesita un tiempo para rentabilizarlo, estaba en riesgo y la única forma de alargar el periodo es el acceso directo. Comunitel llevaba más dos años invirtiendo a través del par de cobre del bucle de abonados y al ser evidente que había que cambiar de estrategia, se compró Comunitel. En la actualidad eres el CEO de Tele2 en España ¿Cómo está organizada la compañía tras la integración de Comunitel y a qué sectores se dirige? La incorporación de Comunitel en Tele2 significa abarcar las cuatro áreas de negocio que habitualmente se tienen en este sector, que son: residencial, PYME, gran cuenta y carriers. Esta integración nos permite abordar las cuatro líneas de negocio y, normalmente, ese cliente también tiene necesidades a nivel residencial. Yo siempre he dicho que me gusta tener clientes las 24 horas del día: las ocho de su trabajo y luego que también nos tenga cuando llega a casa. El resto de la organización es relativamente estándar, puesto que tienes que tener área técnica de sistemas, de operaciones, ventas y marketing, pero nos apoyamos en la organización europea. Una gran parte de la facturación la realizamos en la central de operación que está en Riga (Repúblicas Bálticas) y la red la llevamos desde Vigo, supervisada de cerca con un grupo de Estocolmo (Suecia), junto con las compras también. Hacemos dos niveles: una parte en España que nos permite tener más capilaridad, y los temas más relevantes los concentramos en Suecia. Por lo demás, somos una organización típicamente Teleco, con 425 personas segmentadas en siete áreas. ¿En todos vuestros planes contempláis servicios triple o incluso cuádruple play? ¿Cómo veis el desarrollo de estos servicios, como la televisión por ADSL, operadoras virtuales, etc.? Lo que yo veo peligroso en este sector es que cuando te lanzas a un ciclo inversor, como es el caso de acceso directo vía par de cobre, se te solape ese ciclo con otro posterior antes del retorno de capital. Yo creo que el triple play está llegando al mercado antes de que lo demande el cliente, y eso que tenemos cerca de medio millón de residenciales. A mí me preocupa que ahora que estamos rentabilizando las inversiones grandes que hicimos para estar presentes en más de 400 centrales telefónicas de acceso directo, se solape con los 20 o 30 millones de euros que hay que poner en la mesa para adaptarse al triple play. Creo que en el momento que llegue no será complicado adaptar la red. Lo que aprendimos con la burbuja del 2000 es que si tú te adelantas a las necesidades del cliente eres un claro candidato a irte a la quiebra. El cliente tiene que tirar de la demanda y no hay que forzarle vía sobreoferta; hay que dejar recorrido al cliente. Seguramente entraremos en el triple play, pero de forma diferente al resto de los operadores, con una orientación más tecnológica que orientada al contenido. Preferimos dar al cliente las herramientas para que genere el vídeo que hacerlo nosotros. Pero ahora mi obsesión es rentabilizar las inversiones hechas para el dual play, voz y datos. Premio a años de trabajo Recientemente la CMT ha incluido a Tele2 en el grupo de los cinco principales operadores de telefonía fija de España ¿Qué supone para la compañía? Nos supone mayor visibilidad para la CMT, para lo bueno y para lo malo, y obligaciones con el regulador. Es más responsabilidad, pero también un orgullo jugar en la división de honor de los operadores en España. Pero también nos abre puertas, sobre todo cuando hemos salido del mercado residencial, para entrar en la PYME y la gran cuenta, ya que el cliente sabe que está tratando con el tercer operador alternativo de voz en España. Estoy muy satisfecho, porque es el fruto de muchos años de trabajo de nuestra empresa. Una gran parte de los empleados de vuestra empresa son ingenieros de telecomunicación ¿Cómo ves el papel de los Teleco y del Colegio? Voy a ser muy crítico en dos aspectos: La semana pasada tuve la oportunidad de verme con el presidente de la Xunta y con el rector de la Universidad de Vigo, porque tenemos 225 personas trabajando en Vigo, y no es por casualidad. En esta ciudad hay una escuela de Teleco y me he llevado una desagradable sorpresa, porque solo hace falta una nota de un 5,0 para entrar en esta Escuela y, encima, no se consiguen cubrir todas las plazas vacantes. Hace 20 años Teleco era una de las carreras más demandadas, con una selectividad fuerte y todos pujábamos por ello. Por eso, el que ahora, en Vigo, no llenen las aulas puede significar que hay una mala impresión por parte del universitario respecto al futuro de la carrera y esto es un problema. También significa que las empresas tendremos que buscar en otra parte para cubrir los puestos. Hay que hacer una llamada a los colegios y a las universidades para que se relance la imagen del ingeniero de telecomunicación, y, aunque no sea lo que fue en el año 2000, el sector sigue teniendo tirón en la escala económica mundial. En cuanto al Colegio, los colegiados tenemos que formar una familia más vinculada al ejercicio, no me refiero al libre ejercicio de la profesión, que es algo que el Colegio ha llevado bastante bien toda la vida. Pero me gustaría que en lugar de que los ingenieros de Teleco se sientan arropados por comités de empresa, sindicatos y demás, estuvieran más vinculados al Colegio Profesional. Finalmente, ¿Qué opinas acerca del panorama competitivo español? La liberalización del mercado ¿Ha dado los resultados previstos? ¿Qué queda aún por hacer? La liberalización de la telefonía fija no se hizo bien, todos somos conscientes de que se dejaron entrar a demasiado actores en este negocio. Esto quizá estuvo ligado a las previsiones que teníamos de crecimiento, muy por encima de la realidad. Pero surgió una hípercompetitividad que redundó en empresas que desaparecían y otras que se fusionaban in extremis. Es difícil que haya sitio para más de tres o cuatro operadores en España, tanto en la fija como en móvil. Casi estamos ahí, pero todavía queda un retoque. Por otro lado, la liberalización del móvil ha sido débil y creo que los precios son extraordinariamente elevados. Si los comparas con el fijo, no es lógico que una llamada Madrid- Nueva York a través de la red fija cueste menos que otra de móvil interurbana, cuando la llamada no tiene mucho recorrido en infraestructuras. Por tanto, yo creo que la aparición del móvil virtual pondrá presión a esa tarea pendiente. En cuanto a la telefonía fija, hemos cumplido en lo que se nos pedía y no ha hecho más que bajar el precio desde que apareció. No creo que la gente piense que es cara hoy en día, lo que no ocurre con el móvil.

Entrevista Aníbal Figueiras Presidente de la Real Academia de la Ingeniería* “La ingeniería es cultura y bienestar” El currículo de Aníbal Figueiras es un fiel reflejo del compromiso por el esfuerzo; número uno de su promoción al finalizar sus estudios como Ingeniero de Telecomunicación por la UPM, Doctor Ingeniero de Telecomunicación por la UPC, responsable de la creación de la ETSIT de Vigo y, recientemente, elegido Presidente de la Real Academia de Ingeniería de España. Con un solo vistazo se aprecia un hombre que ha dedicado toda su vida a la investigación y a la docencia universitaria para forjar el marchamo de la “excelencia” entre las futuras generaciones de Telecos. * En la página 91 de esta edición se incluye un extenso reportaje sobre la RAI en el que se muestran los Ingenieros de Telecomunicación que son miembros de la misma. Naciste en Vigo y estudiaste la carrera de Ingeniero de Telecomunicación en la Universidad Politécnica de Madrid, finalizando en 1973 como número uno de tu promoción. En estos 34 años, ¿en qué ha cambiado la carrera? El cambio en cuanto a contenidos y en cuanto a metodología ha sido sustancial. Los conocimientos que ahora se exponen a los estudiantes son radicalmente diferentes. En aquel momento, la visión del ingeniero de telecomunicación era muy tradicional. Ahora todo ha cambiado; los conocimientos están ciertamente mucho más puestos al día ahora que antes. También ha cambiado la metodología. Hay más clases prácticas de las que entonces había y el proceso ahora está más actualizado, puesto que los estudiantes realizan investigaciones dentro de proyectos, en contratos de investigación con la industria, etc. Lo que puede haber ocurrido también es que los niveles de esfuerzo se han ido degradando, la demanda de esfuerzo ahora es menor. En 1973 te marchas a Barcelona y te incorporas al claustro de profesores de la recién creada ETSITB, donde al tiempo que impartes tus primeras clases sigues los estudios de doctorado, que acabas en 1976, recibiendo el Premio Extraordinario de Doctorado. ¿Qué destacarías de la experiencia de esos años? Hasta ese momento yo había estado relacionado con la Universidad sólo como estudiante. En Barcelona aprendí las técnicas de la docencia y su estructura, lo que era la investigación, la importancia de las publicaciones, la cooperación con los compañeros, especialmente con aquellos que trabajaban en áreas afines, así como la forma de gestionar los centros, aunque allí escasamente intervine en esta materia, porque era un recién llegado. Artífice de la Escuela de Vigo En 1985, a solicitud del entonces Rector de la Universidad de Santiago, Profesor Carlos Pajares, te encargas, como Director Comisario, de la puesta en marcha de la ETSIT de Vigo, tu tierra; un proyecto nada fácil. ¿Cómo resultó la experiencia? Por cierto, ¿Te parece que hay demasiadas Escuelas en España? Cuando yo puse en marcha la Escuela de Vigo, intenté evitar los defectos que aparecían a mi juicio en otras Escuelas. Lo que pasa es que uno probablemente puede corregir alguno aspectos a costa de equivocarse en otros. Conté con el apoyo del Rector Carlos Pajares y con un profesorado joven, bastante entusiasmado con poner en marcha esa tercera Escuela, lo que, por otra parte, resultaba conveniente hacer, porque en ese momento se apreciaban los picos de demanda que otras Escuelas no conseguían cubrir. Probablemente era razonable que se crease una 3ª Escuela. “Si uno observa lo que tiene en la Universidad, raramente se da la capacidad de esfuerzo de un estudiante en general” En relación a vuestra segunda pregunta, no tengo una estimación en este momento del número adecuado de Escuelas en este país, pero creo que el real está sensiblemente por encima del óptimo. Obviamente, si uno tiene que abastecer de profesorado a más de 30 centros, está completamente claro que el nivel medio de calidad no puede ser tan alto, pese a que el proceso de selección es razonablemente eficaz. En algunos casos, lo que pasa es que las Escuelas tienen unos recursos muy limitados, además de unas capacidades de negociación y de maniobra muy constreñidas. Por otra parte, también hay un fenómeno como es el de la movilidad y que existan unas Escuelas que puedan atraer a estudiantes de otras áreas geográficas. Aunque el primer criterio de elección de centro es la proximidad al domicilio familiar: el estudiante elige dentro de un radio limitado y eso impide la competencia de la calidad. Hay cierta preocupación por la nota de corte para estudiar en la carrera de Teleco, que en los últimos años ha bajado en algunas Escuelas hasta 5 ¿Crees que esta tendencia es preocupante? ¿Qué repercusiones tendrá para el futuro del conocido sello de “excelencia” del ingeniero? La entrada de ciertos segmentos de la población estudiantil que tiene una calificación previa baja no propicia un alto rendimiento en el proceso educativo. En algún centro, el índice de abandono en el primer año supera el 30% y esto no es otra cosa que el reconocimiento de que la formación previa en el bachillerato y secundaria para acometer una carrera que, generalmente, no es vocacional y tiene requisitos fuertes en cuanto a capacidad analítica, esfuerzo, comprensión del mundo físico, no es la adecuada. La situación es paradójica porque se quiere que el proceso sea eficaz, pero se mide la eficacia del proceso en función del mismo proceso, no de los resultados. De manera que nosotros recibimos una materia prima que está fuera de nuestro control, los estudiantes que eligen la carrera X en una zona determinada, y sólo tenemos la posibilidad de establecer un número de matrículas, nada más. Después, cuando los estudiantes se titulan, no hay un estudio de su progresión profesional, de manera que resulta difícil comparar la eficacia entre universidades. La disminución de la capacidad de esfuerzo Teniendo en cuenta todo lo dicho hasta ahora ¿Cuál crees que será el futuro de nuestra carrera? Los ingenieros de ahora tienen la posibilidad de aprender determinado tipo de disciplinas y conocimientos que los de antes no tuvimos, de manera que siempre Entrevista con Aníbal Figueiras hay cierta compensación. Aunque hay algunos puntos en común con lo que estudiábamos antes, como la potencial capacidad del estudiante para mantenerse siempre actualizado, a mí me da cierto reparo comprobar que la capacidad de esfuerzo es menor ahora. De modo que, si las cosas siguen progresando al ritmo que han progresado, se puede producir que el desenganche de los titulados actuales sea mayor que el de los ingenieros de antes. Por otra parte, es completamente cierto que la comunidad estudiantil es numerosa, y así el rendimiento del proceso es bajo, pero esto es consecuencia directa de combinar la multiplicación de centros con un periodo en el que hay un decrecimiento de la pirámide poblacional, y a lo reducido de determinadas capacidades de los alumnos que llegan. Como no hay mal que cien años dure, estos sistemas tenderán a autocorregirse. También hay que tener en cuenta que cambiar los sistemas educativos no produce grandes ventajas. En Finlandia, por ejemplo, han mantenido el sistema durante 35 años con pequeños retoques, y es algo que funciona. Desde los inicios de tu carrera centraste tu labor de investigación en temas como el Tratamiento de Señales y Datos, Comunicaciones Digitales y Radar, y Gestión de la Información con Técnicas Emergentes, con más de 300 publicaciones. ¿Te parece que la Universidad española está a un buen nivel de investigación respecto a Europa en el campo de las TIC? La Universidad española en cuanto investigación en el sector TIC tiene unos buenos indicadores de calidad, tanto en número de proyectos como en publicaciones. También es cierto que no quiero decir con ello que estemos a la cabeza de Europa. Quisiera mencionar los programas Erasmus. El problema del Erasmus no es que el estudiante escoja una Universidad “floja”, sino que escoja el centro de manera arbitraria. La cuestión es que elija asignaturas esenciales y no periféricas o puramente de libre elección. Si no, el estudiante está más en posición de paseo, que también es importante para aprender otras formas de vida. Sería mucho más interesante si el estudiante completara un Grado en España y obtuviera un segundo título universitario de otra institución europea, que ya se responsabilizaría del rendimiento, mientras que el alumno tendría el compromiso de obtener esa titulación. Los Ingenieros de Telecomunicación en España tienen fama en el resto del mundo de salir académicamente bien preparados, ¿Te parece razonable la falta de reflejo de esta buena situación universitaria con el escaso peso que las TIC españolas tienen en el sector de Internet a nivel mundial? ¿Qué crees que falla? ¿La falta de carácter emprendedor del ingeniero español? En primer lugar, nosotros partimos de una posición en que la actividad TIC en el ámbito empresarial era escasa. En segundo, el mero hecho de tener profesionales competentes no garantiza la creación de industria en un sector de forma automática, si el entorno social, cultural y administrativo no lo favorece. Nuestro compañero, Fernando Sáez Vacas, catedrático de la UPM habla del concepto “ingeniero híbrido”. ¿Qué opinas al respecto? Que el ingeniero esté en condiciones de reorientar su foco principal, de complemenbit “Nos ocupamos de aquellos aspectos que tengan que ver con el conjunto de la ingeniería en cuanto a calidad y a competencia” tar su entrenamiento y de adaptarse a otra función me parece excelente. Pero el “ingeniero flexible” se ha venido pretendiendo desde hace muchísimo tiempo. La formación general del ingeniero ha sido buena; la base de matemática, física y tecnología esencial, como los soportes de las telecomunicaciones, comunicaciones digitales, etc. ha sido buena y eso da flexibilidad. Muy probablemente hay poca gente que se dedique específicamente a aspectos técnicos de cada una de esas disciplinas, pero eso permite que las neuronas estén convenientemente coordinadas. Lo que antes se pretendía hacer es que el conocimiento estuviera bien estructurado, tal vez en exceso, pero si se pule un poco y no se sobrecargan las asignaturas, sin duda se llegará a eso. La importancia del postgrado Como persona que ha centrado la mayor parte de su vida en la docencia universitaria, ¿Qué opinión le merece el Marco Europeo Universitario, conocido con el nombre de Acuerdo de Bolonia? Quiero dejar claro que voy a responder con mi opinión personal, como Aníbal Figueiras, y no como Presidente de la RAI, ya que la Academia está interviniendo en el desarrollo del Marco Europeo Universitario. El planteamiento de Bolonia desde el principio no pretendía unificar, sino que hablaba de capacidad de interpretar lo que decían los diplomas, hablaba de movilidad, de atracción de otros estudiantes provenientes del exterior y de armonizar, no de uniformizar y ni siquiera de aproximar. Se consideraba que la diversidad de sistemas educativos universitarios europeos era una riqueza. Se ha optado por la aparente arquitectura del sistema norteamericano de cuatro años. Pero tenemos una serie de condimentos : la movilidad Erasmus, las prácticas en empresa, la asignaturas puramente de libre elección, que hacen que no se aproxime al sistema norteamericano en nada. En EE.UU. funciona porque los sistemas de control son diferentes a los que hay aquí, así como los recursos de que disponen esas universidades, incluso las estatales que se tienen por “pobres”. Por otro lado, la sociedad norteamericana si está dispuesta a emplear a ingenieros que no lo serían del todo aquí, según la formación tradicional española. La atracción a los estudiantes que ejercen las Universidades norteamericanas es mayor que la de las europeas. Es más, es el postgrado lo que resulta atractivo para captar a los estudiantes y te da la competitividad, no el grado. Un buen postgrado acaba impregnando al grado. Recientemente has asumido el cargo de la Presidencia de la Real de la Ingeniería ¿Cuáles son los proyectos y cambios que piensas acometer durante tu mandato? ¿Podrías describirnos el papel y la aportación de la Real de la Ingeniería a la sociedad? La Real Academia de la Ingeniería tiene muy corta vida, como bien sabes. La RAI fue fundada en marzo del 94, con lo cual acabamos de cumplir 13 años. No es mucho tiempo para crear una presencia en la vida técnica, profesional y cultural española, pero la Academia lleva desde el inicio esforzándose por crear un foro de empresas y organizaciones para acometer actividades que sean relevantes para los profesionales. También por emitir informes y dictámenes que puedan tener algún valor como guía profesional o indicación política. La Academia tiene una sede que requiere unas importantes obras de restauración, pero después ofrecerá un resultado atractivo. Todavía cavilamos sobre las actividades que podrían resultar más interesantes para las empresas y los profesionales. La Academia sugiere temas de importancia social y formación avanzada en cooperación con las universidades. Tenemos que encontrar ese espacio, que no es otro que encargarse de aquellas actividades que para otras organizaciones resulten difíciles de ejecutar, tanto por limitaciones en su estructura como de tipo temporal. Al mismo tiempo, nos ocupamos de aquellos aspectos que tienen que ver con el conjunto de la ingeniería en cuanto a calidad y a competencia, como la solvencia en la aplicación de las técnicas. En cuanto al impulso que quiero dar en esta etapa, mi intención es que la Academia gane en presencia social y que mantenga relaciones internacionales con más fluidez de lo que hemos hecho hasta ahora. De este intercambio podrían obtener ventajas las empresas y los profesionales. ¿No crees que es un hecho que nos perjudica el que no haya habido una Ingeniería con mayúsculas y la colaboración de todas las ingenierías en torno a este proyecto? Lo malo no es que eso perjudique a la Academia, sino que afecta a toda la ingeniería. Nosotros lo padecemos, pero los titulados y las empresas también lo sufren. Ha habido más que roces en cuanto a las actividades y tareas entre ciertas ramas de la ingeniería, y tendríamos que resolver esos roces entre nosotros, para actuar como si se tratara de una única Ingeniería. ¿De qué manera se podría mejorar el trabajo en conjunto de las instituciones universitarias, la RAI y el COIT? La Academia ha empezado a desarrollar sus relaciones con los Colegios Profesionales desde hace relativamente poco. Posiblemente había entre los Colegios cierta perplejidad porque no entendían muy bien qué cosa era la Academia. La Academia no tiene el papel de intervenir en la vida profesional. Nosotros velamos por la calidad y la competencia de la ingeniería. Las acciones que podamos realizar conjuntamente con Colegios Profesionales, la Universidad y las empresas, se orientarán según ello. Si tuviera que resumir en una frase la importancia de la Ingeniería para la sociedad... La ingeniería es tanto cultura como posibilidad de bienestar. “Es el postgrado lo que te hace atractivo para captar a los estudiantes y te da la competitividad”

Julio Lage González Director Ejecutivo de La Caixa Aprender de la experiencia Julio Lage es un Ingeniero de Telecomunicación que tiene como motor vital el aprendizaje. Después de terminar Ingeniería de Telecomunicación y doctorarse en Informática, no dio por cerrada su etapa de estudiante y siguió realizando Masters y cursos en una formación continuada que no tiene final mientras se esté en activo. De hecho, Julio Lage terminó la Tesis, que es su última conquista teórica, hace dos años. En el plano profesional, aprender y experimentar ha sido lo que ha movido a Julio Lage de un sector a otro. De una primera etapa en empresas 100% fabricantes de tecnología, pasó al mundo de la consultoría para aprender gestión. Después, montó su propia empresa, donde tuvo la oportunidad de poner en práctica todo este aprendizaje, hasta llegar, hoy por hoy, al sector de la banca como Director Ejecutivo de Internacional e Institucional de La Caixa. Eres Ingeniero de Telecomunicación y Doctor (PhD) en Informática por la Universidad Politécnica de Madrid ¿Cómo valoras esa etapa de estudiante? De la escuela recuerdo aquello de llegar a una clase y si te llamaban para salir –y había gente que no salía–, lo hacías, pero desde luego tenías que sabértelo, porque si no, eras “hombre muerto”. Yo creo que la Escuela nos ha dado una capacidad de aprender a sufrir y a estudiar todos los días. Te queda ese reflejo de que si no estudias a diario te pueden suspender en algún momento, así que estudiabas siempre. Para mí fue un buen aprendizaje. Mi primer trabajo fue en 3º de carrera y terminé los estudios trabajando. De todas formas seguí estudiando, porque siempre me ha parecido importante hacer algo más, no quedarse desfasado. Por eso, cuando terminé los estudios, hice casi seguido los cursos de doctorado y el proyecto Fin de Carrera. En cuanto a la Tesis Doctoral, un día me planteé terminar el doctorado, más como reto personal que profesional, así que en marzo de 2005 presenté mi Tesis Doctoral sobre “Las Memorias Institucionales”. Vocación de eterno estudiante También posees un Master en Ingeniería del Conocimiento por la Universidad Politécnica de Madrid. ¿Por qué decidiste complementar tu formación técnica? Sí, hice un Master en Ingeniería del Conocimiento y Software, y he aplicado estos conocimiento durante una buena parte de mi trayectoria profesional trabajando para distintas compañías fabricantes de ordenadores y empresas TIC. De todas formas pienso que siempre tienes que tener algo que estudiar, un reto que te mantenga vivo en algo que te guste y te interese personal y profesionalmente para no quedarte obsoleto y fuera del mercado. Como Ingeniero de Telecomunicación y Doctor en Informática ¿Cómo se combinan las Telecomunicaciones y la Informática? ¿Es un matrimonio bien avenido? Es un matrimonio indisoluble. Las Telecomunicaciones siempre han sido la parte necesaria para la Informática y viceversa. Hoy en día sin Telecomunicaciones no sabríamos vivir, en un mundo global donde las exigencias de información son enormes, tienes que estar conectado y casi el don de la ubicuidad para estar comunicado o no eres eficiente. Uno de los retos del futuro es ser capaz de condensar el volumen de comunicación tan grande como el que hay. Hay que tener mecanismos de extracción y síntesis de la información para no perdernos, que hoy por hoy es lo que nos pasa. Para mí este es el reto. Iniciaste tu carrera profesional en la empresa Burroughs (actualmente Unisys), y más tarde pasaste a formar parte de la compañía Digital Equipment Corporation, “Siempre tienes que tener algo que estudiar, un reto que te mantenga vivo en algo que te guste y te interese personal y profesionalmente para no quedarte obsoleto y fuera del mercado” permaneciendo entre ambas empresas un período de diez años. ¿Cómo viviste esa etapa, de comienzo de la informática en España? Empecé en Burroughs escribiendo software y aprendiendo técnica de sistemas, sistemas operativos, etc. Esta experiencia me permitió aprender informática y supuso un gran reto. Pero lo que al principio fue un desafío informático, acabó derivando en las Telecomunicaciones, que a principios de los 70 eran todavía muy pobres para la informática. Recuerdo que hicimos los primeros experimentos en el uso de las líneas eléctricas para la transmisión de información y los primeros diseños para transmitir señalización, como por ejemplo: el control de la distribución de agua en una ciudad, con el diseño de un protocolo de comunicaciones parecido a lo que hoy es Ethernet, con ordenadores con 4 KB de memoria. Así que al final, con el sistema operativo que ocupaba 1,5 KB te quedaba espacio para hacer un sistema poco complicado que incluía: el sistema operativo, de telecomunicaciones, gestor de conversores analógicosdigitales, etc. En resumen, las Telecomunicaciones empezaron a ser muy importantes y hubo que desarrollar mecanismos cuando no había prácticamente nada. Hoy en día convergen las telecomunicaciones, la electrónica y la informática tecnológicamente, aunque estén por separado desde el punto de vista empresarial. Aunque esta convergencia depende de la velocidad de adaptación de las personas y de los fabricantes, así como de la capacidad de asimilación que el mercado tenga de los productos. De “fabricante” a consultor Posteriormente, durante 10 años trabajaste en Arthur Andersen, donde fuiste socio. ¿Qué aprendiste del mundo de la consultoría? Los fabricantes para mi fueron un centro de aprendizaje muy importante. Tuve la oportunidad de vivir un momento clave en cuanto a desarrollo del sector de la informática y de las TIC, que partió de cero hasta llegar a lo que es el sector hoy en día. Pero, cuando llevas mucho tiempo en un sitio si sigues haciendo más de lo mismo dejas de aprender y de progresar, por eso me llamó la atención ver las cosas desde el otro lado, es decir; yo venía del lado que produce las herramientas y los medios, y pasé al medio que las utiliza. El primer paso de este cambio fue ser consultor, pero este mundo vino a mí, no al revés. Desde este otro lado aprendí de la empresa, porque como consultor ves Entrevista con Julio Lage muchas empresas, distintas filosofías y conoces mucha gente, por lo que te das cuenta cómo se aplican en un entorno los elementos, la utilidad vista desde dentro y desde el punto de vista del propietario final de la solución. Además, aprendes de diferentes entornos y sectores: energía, distribución, logística, sanidad, así como otros sectores industriales. Tuve además la oportunidad de hacer Proyectos de Tecnología, Planes Estratégicos de Telecomunicaciones, etc. y además en grandes empresas. Es importante desarrollar la tecnología en las empresas en base a conocer la demanda y aplicarla a la oferta. En Arthur Andersen creé un departamento que se llamaba Prácticas Avanzadas, en el que se hacía informática, telecomunicaciones e incluso sistemas de control y regulación. Esa experiencia para mí fue un buen punto de aprendizaje y muchos de mis compañeros de entonces son ahora gente muy influyente en diferentes sectores, así que fue una buena cantera. Empresario y fundador Tras abandonar Arthur Andersen te lanzas a fundar la empresa Europa Management Consulting de la que fuiste presidente. ¿Cuéntanos esa experiencia? Fue una decisión difícil y arriesgada, pero me resultaba muy atractiva porque suponía añadir al aprendizaje de un consultor la gestión de una empresa. Tenía que dirigir personas, buscar negocio, vender, crecer, desarrollar y sacar adelante un proyecto. Dirigir te obliga a competir todos los días. Esta empresa estaba orientada a tecnología y las telecomunicaciones, con un enfoque de nicho en un sector muy concreto, y con la misión clara de por qué se fundó, para que no se convirtiera en lo que no querías. La fundé con un grupo de compañeros y amigos, y fue un éxito, pero cuando llegó el mundo de la globalización, donde el ser pequeño es importante porque te da calidad, pero se te fuerza a responder a retos internacionales, surgió la oportunidad de que se integrara en una multinacional, como así ocurrió Hoy por hoy, muchos de mis compañeros en esa empresa son referentes en el mercado y son gente con una calidad personal y profesional magnífica. En el año 1993 das el salto a la banca y pasas año y medio en el Banco Español de Crédito como Director General Adjunto de Tecnología y Sistemas. Durante este período fue miembro del Consejo de 4B. Posteriormente, te incorpora al Banco de Santander, donde estuviste cuatro años, llegando a ser Director General. ¿Cómo estaba asumiendo la banca el reto de transformar sus sistemas tecnológicos? ¿Cuáles fueron los proyectos más relevantes? Para mí el atractivo de la etapa de la banca fue cerrar un ciclo, es decir: partes de la tecnología base, pasas por la aplicación de la tecnología en muchos sectores a través de una empresa consultora, aprendes a gestionar y dirigir una empresa en el mismo sector y, finalmente, pasas al usuario; el que compra y aplica la solución. Esta última etapa es también muy importante, porque es posible que crees una aplicación pero no vives la experiencia de quien tiene que trabajar con ella y, además, amortizar la inversión. Esta parte es la que he aprendido en la banca, que tiene unos requisitos de tecnología enormes y mucha gente no conoce este factor. Hay que tener en cuenta que las principales instalaciones informáticas de España están en el sector bancario. Además, los requisitos son muy complejos, porque en el caso de la Industria el tiempo real puede producir una catástrofe, mientras que en el caso de la banca produce “Hoy en día convergen las telecomunicaciones, la electrónica y la informática tecnológicamente, aunque estén por separado desde el punto de vista empresarial” molestias a los clientes, por eso exige desarrollar una tecnología muy avanzada. También hay que tener en cuenta que en una institución financiera tienes 30.000 o 40.000 ordenadores personales conectados en red, lo que exige tener unas buenas telecomunicaciones, con picos de 1.300 transacciones por segundo. Además en informática no es todo poner más potencia, porque cuando se llega a un cuello de botella el disparo del tiempo de respuesta es exponencial y ahí es cuando vienen los colapsos. Hay mucha gente que depende de ti en el sector bancario y la atención al cliente se basa mucho en la informática, que es clave. De todas formas, desde la consultoría ya tuve experiencia en el sector bancario, aunque no es lo mismo “trabajar para” que “trabajar en”. Desde dentro tienes una gran responsabilidad para que todo funcione, porque cuando algo falla tienes detrás de ti a mucha gente dependiendo de tu trabajo. Revolución tecnológica en la banca En agosto de 1998, te incorporas a “la Caixa”, donde eres Director Ejecutivo. Has dirigido las áreas de Organización, Tecnología y Telecomunicaciones y Sistemas de Información. Durante este periodo se llevó a cabo una profunda transformación de su plataforma tecnológica para estar a la altura del cliente. Actualmente, diriges las áreas de Internacional y Relaciones Institucionales ¿Cuáles han sido los cambios más relevantes? ¿Qué herramientas y sistemas se han implantando? A mi me ha tocado vivir en una época muy bonita y me siento afortunado, porque he tenido la suerte de vivir procesos de cambio en los que me ha tocado participar, e incluso liderar, proyectos que necesitaban el cambio y la tecnología estaba disponible. Y en este tipo de situación, todo pinta bien. A mí me tocó vivir la evolución de la informática de producto a la de cliente. Mi primera revolución en el sector de la banca fue precisamente eso, pasar de la orientación de producto al cliente. Esto dicho parece fácil, pero tienes que rehacer desde la base todo lo que hay, incluyendo la interface del usuario final. La información que te ofrece es desde qué significa el cliente para tu entidad, qué rentabilidad tiene contigo, productos y servicios, productos que vencerán en los próximos días, lo que ha contratado contigo o con la competencia, si entra por el canal de Internet, cajeros o utiliza la oficina, etc. Todo esto significa que abrir una cuenta a un cliente no es suficiente, hay que gestionar toda esa información para conocer mejor al cliente. También hay que añadir otros requisitos como la prevención de blanqueo, el mal uso del sistema financiero, etc., que también implica a otras entidades financieras. Todo esto supone una revolución que parte en los años 90 y todavía sigue. Han surgido tecnologías como el datamining, la inteligencia artificial o sistemas neuronales, que permiten crear reglas de comportamiento humano en un servicio o detectar el fraude en el caso de una tarjeta de crédito. Por otra parte, las Telecomunicaciones han tenido un avance decisivo, porque hemos pasado de unas redes de conmutación de paquetes a que éstas evolucionasen hasta llegar a las redes de banda ancha. Esto aumenta la capacidad de transmitir información, lo cual te da muchas ideas y te permite hacer más cosas, mejorar la información, aumentar la potencia de los cuadros de mando, medir en tiempo real lo que pasa, monitorizar la relación con el cliente y dentro de la institución. Hoy se puede visualizar en tiempo real desde tu ordenador el nuevo anuncio de una campaña que se estrenará mañana, el “Tuve la oportunidad de vivir un momento clave en cuanto a desarrollo del sector de la informática y de las TIC, que partió de cero hasta llegar a lo que es el sector hoy en día” lanzamiento de un producto, un mensaje que vas a transmitir, etc. En el caso de La Caixa se suma a todo esto la filosofía de la proximidad geográfica y la expansión de la red, hasta llegar a 5.200 oficinas actualmente en España y el trato al cliente, que se basa en la formación de las personas orientada a la vocación de servicio. ¿Qué importancia tiene Internet para La Caixa? Me siento orgulloso de haber podido participar en el desarrollo de toda la tecnología de la red de cajeros y de Internet de esta institución. El servicio de Internet de La Caixa es muy bueno, de hecho algunas empresas de rating lo califican como el mejor de España. Son este tipo de cosas las que permiten que esta Entidad esté por delante del resto y me siento muy feliz de haber contribuido a su desarrollo. En realidad, tener una red de más de 7.000 cajeros automáticos es impresionante y también tener 3 millones de clientes activos en Internet que, además, pueden pedir su posición global, lo que requiere una cantidad impresionante de información. Y como todo el mundo sabe, La Caixa ha sido pionera en la venta de entradas para espectáculos mediante cajeros automáticos e Internet. Esto que ahora nos parece normal, en su momento supuso una revolución. Llevas mucho tiempo en el sector Bancario, por lo que debes conocer muy bien sus necesidades y manera de operar, de cara a la implantación de las nuevas tecnologías. Para ti, ¿Cuáles son los factores críticos? ¿Cómo influyen en la competitividad de las entidades? Yo siempre he pensado que el reto para la banca es que además de estar en las oficinas tenía que estar también en la calle y en los hogares. Hace 10 años me planteaba el reto de que también estuviera en el bolsillo, y hoy en día se puede, pero también tenemos que conseguir que sea todo en un solo aparato. Para favorecer esta situación hay que conseguir una verdadera buena velocidad de Internet, una herramienta que sintetice la información que obtengamos de la Red, para no desistir de nuestra búsqueda. Y el tercer factor importante es que todo esto sea realmente portátil, la movilidad es un factor clave. Además, nuestros electrodomésticos en casa tienen que ser todo, es decir: que la tele pueda ser PC, el ordenador tele, etc., que todo converja, esté integrado y esté disponible para el usuario final. Otro punto muy importante es el concepto de cliente y la orientación al cliente que tiene La Caixa. Esto será clave en los próximos años, así como la entrada en los procesos de internacionalización para tener una actuación global y poder servir a tus clientes en cualquier parte del mundo.

“Queremos mejorar nuestra eficiencia paraser una herramienta, cada vez más útil, delMinisterio de Industria en el Impulso de laSociedad en Red”Este mes de noviembrehará un año queSebastián MurielHerrero se puso alfrente de Red.es comoDirector General. Estemadrileño, Ingenierode Telecomunicación,casado y con dos hijas,hace un balance de loslogros y proyectosrealizados por estainstitución,dependiente delMinisterio de Industria,Turismo y Comercio,desde sunombramiento. En unade las paredes de sudespacho se puede leeruna cita del poeta ycineasta francés JeanCocteau “Loconsiguieron porque nosabían que eraimposible”. Eres Ingeniero de Telecomunicaciónpor la ETSIT-UPM de Madrid y tienes unExecutive MBA por el IESE. ¿Cómo te diopor estudiar Teleco y después por hacer elMBA? Siempre he sido una persona muy inquie-ta y curiosa, y me ha gustado entendercómo funcionan las cosas; estudiar ingenie-ría me parecía muy atractivo precisamentepor esto y por la aportación que suponenuestra profesión en la resolución de pro-blemas y en la propuesta de avances. Soyteleco, en parte por mi gusto a los aparatoselectrónicos y “gadgets”y porque me aden-tré a temprana edad de forma autodidactacon el primer ordenador que compró mipadre…me llamaba mucho la atenciónpoder programarlo, …aunque, cómo sonlas cosas, luego la especialidad que hice enla escuela fue Microelectrónica. Fue lo quemás me gustó de la carrera, que acabé en1997. El Programa Master lo hago tiempodespués para complementar esta formacióntécnica y mis experiencias profesionalesprevias con una base sólida en el mundo dela gestión.. He oído que te gusta mucho la músicay que formaste parte del “Delta” ¿Mantie-nes esta afición? Delta era, y es, el club de música de laEscuela, un lugar dónde compartíamos bue-nos ratos hablando y escuchando música….Y sí, desde siempre uno de mis mayores“hobbies”ha sido la música. Me encantaescuchar música en directo, todo tipo degéneros, especialmente alternativos o inde-pendientes. Y oigo muchas cosas nuevas.Sin ir más lejos, de este año tengo anotadosunos 30 discos que hay que disfrutar!!! MiiPod de 30 GB se queda pequeño…y tengoincluso una lista de mis discos favoritosagrupados por años. En general, todo lo quesale interesante lo comparto con mis ami-gos. Algo que hacía antes en el Delta ahoraes mucho más fácil con las nuevas tecnolo-gías. De cualquier forma, ahora mismo mihobbieprincipal son mis niñas, y toda mifamilia, a la que dedico todo el fin de sema-na casi en exclusiva. Trabajar por objetivos Tu carrera profesional, inicialmente, haestado vinculada a las TIC en el sector pri-vado. Comenzaste en Hewlett Packard y,posteriormente, trabajaste en Lucent Tech-nologies. Cuéntanos tus principales expe-riencias en estas compañías. En nuestro sector todo va muy deprisa …incluso los historiales se quedan rápida-mente desactualizados…Mira, en HP estu-ve en lo que ahora es Agilent Technologies.Y luego entré a formar parte de Lucent Tech-nologies, en la división de Microelectrónica(de la que surgió un spin-off que se llamóAgere Systems), finalmente comprado por loque hoy es LSI. En cualquier caso en mi primer trabajo enHewlett-Packard desarrollábamos proyectosde Test y Medida de circuitos y redes. Deesta etapa me quedo con un ambiente detrabajo extraordinario, una cultura abierta,de mejora constante, práctica y ágil en la toma de decisiones. Y muy orientada a obje-tivos. Las empresas multinacionales (espe-cialmente las americanas) son fantásticas enel método. Este mismo ambiente lo volví avivir en mis años en Lucent Technologies.Estuve en Madrid y en EE.UU. (Allentown),trabajando como ingeniero de productojunto a los ingenieros de Bell Labs que nosenviaban los diseños de microchips quefabricábamos y probábamos aquí en Españapara posteriormente enviarlos a encapsulara Singapur. En Lucent había una culturatambién de mejora constante llevada alextremo. Y un gran ambiente de aprendiza-je continuo, muy valorado por todos los queallí estábamos. Muchos de los ratios defabricación (eficiencia, tiempo de ciclo, etc)de Tres Cantos eran los mejores…pero otroscriterios decidieron el cierre de la planta.Desde el punto de vista de gestión, ambasempresas, Lucent y HP han determinadomuchos de los aspectos de como soy yo: tra-bajo por objetivos y procuro siempre tenerun cuidado exquisito del ambiente de traba-jo, de las personas que forman al final losequipos. “El trabajo deconsultoría te dauna visión general,porque tratas conmuchos clientes ydiferentes tipologíasde problemáticas,además de ser untrabajo muy intensoen el que tienesmucha relación congente del sector” Al salir de Lucent entras a formar partedel equipo de Pricewaterhouse Coopersdurante cinco años, en dónde llegas a sercomo Senior Managerdel sector de Teleco-municaciones. En la consultora, ¿cómoviviste el momento de crisis sector? Yo entro en PricewaterhouseCoopers deconsultor senior; de una manera poco con-vencional. Lo normal es comenzar en con-sultoría y luego pasar a la industria, y yo lohice al revés. Además, justo en la época enla que me incorporo a PwC, el año 2001, laempresa estaba vendiendo su parte de tec-nología a IBM y coincide con la crisis de laspunto.com. PwC estaba arrancando entonces unanueva división de consultoría más orientadaal negocio que al desarrollo de sistemas. Estome posibilitó seguir vinculado al sector TIC,pero con otro enfoque. Mis clientes eran ope-radoras, fabricantes de equipos y de disposi-tivos, y también la parte audiovisual, conte-nidos digitales, etc. Y también el sector públi-co. La tipología de los proyectos englobabanplanteamientos estratégicos, la mejora de efi-ciencia, reducción de costes y la asistenciaen sus proyectos de I+D e innovación. El trabajo de consultoría proporciona unavisión general difícil de encontrar en otrostrabajos. Te ves obligado a ser muy flexibley reaccionar rápido: tratas con muchosclientes diferentes , con distintas problemá-ticas. Es un trabajo muy intenso con altoimpacto relacional con todo el sector, atodos los niveles. Pero nuevamente elrecuerdo lo conforma las caras de muchaspersonas de las que guardo un extraordina-rio recuerdo: compañeros y clientes con losque he compartido buenos momentos. Profesionalizar la gestión En el verano de 2006 pasas a ocupar elpuesto de Director de Desarrollo Corpora-tivo de Red.es ¿Cuáles fueron las principa-les acciones que se llevaron a cabo en lareorganización de Red.es para adecuar suestructura a las líneas del Plan Avanza y for-talecer su carácter de entidad públicaorientada a fomentar el uso de Internet y latecnología en cooperación con otros orga-nismos de la Administración Central, Auto-nómica y Local? En julio de 2006, Red.es cambia deDirector General y la nueva dirección mepropone un puesto que no existía como tal,Director de Desarrollo Corporativo, orienta-do a fortalecer los procesos internos de laEntidad y alinear la actividad externa deRed.es con el Plan Avanza, la estrategiaactual de la Secretaría de Estado de Teleco-municaciones y para la Sociedad de la Infor-mación (SETSI). Después de la reestructura-ción que hicimos después del verano, comodigo, nos planteamos la necesidad de profe-sionalizar aún más la gestión de la casa paramejorar la eficiencia en la ejecución de pro-yectos, como herramienta útil del Ministeriode Industria, y ese es nuestro “leitmotiv”actual: ejecutar de la mejor manera lasencomiendas y encargos que se determinandesde MITYC / SETSI como prioritarias oestratégicas, como son: el apoyo al despliegue del DNI electrónico, el primer pilotodel plan de tránsito a TDT en Soria, elimpulso a la presencia digital de ciudada-nos y empresas, la digitalización de regis-tros civiles, los programas de Sanidad y Edu-cación en Red, etc. También fue mi responsabilidad en esosmomentos facilitar y mejorar algunas de lasrelaciones de Red.es con todos nuestrosgrupos de interés: los distintos Ministerioscon los que trabajamos, todas las Comuni-dades Autónomas y los diferentes Gobier-nos Locales, además del sector privado. Lacapacidad relacional de la Entidad posibili-ta diseñar, planificar y luego, sacar a con-curso los proyectos complejos que coordi-namos hasta el final, para posteriormentemedir los resultados y el impacto. En noviembre de 2006 eres nombradoDirector General de Red.es ¿En qué se con-centra la actividad de Red.es? ¿Cómo estáorganizada? La actividad y la forma de trabajar cuan-do asumo la máxima responsabilidad de lacasa es exactamente la misma que la quequedó definida con el anterior Director. Eneste sentido, no hubo cambios conceptua-les, aunque sí que hemos hecho un esfuer-zo todos en asimilar los cambios y en dejarla máquina perfectamente engrasada. En laactualidad creo que estamos funcionando aplena capacidad. Mi gestión gira alrededorde la especialización en las áreas temáticasdel Plan Avanza. Una línea es responsablede “Ciudadanía Digital”(DNIe, Inclusióndigital y Educación); otra de “ServiciosPúblicos Digitales”(fundamentalmenteSanidad, Registros Civiles, y AdministraciónElectrónica). Una tercera línea está relacio-nado con la actividad en “Economía Digi-tal”: (enfocada en mejorar la productividadde las PYME a través del uso de las TIC). La organización sigue un esquema clási-co aunque el cambio cultural está llevandosu tiempo; yo estoy muy satisfecho. Todoesto tiene su reflejo en la organización; conla configuración de gerencias especializa-das, en contacto permanente con otras tras-versales que dan apoyo específico en tareasclave como las acciones de dinamización,difusión y comunicación, o las de análisisdel Observatorio. Se han determinado res-ponsables encargados de llevar a buen tér-mino todas las actuaciones en cada áreaque acomete un proyecto Red.es. Por ejemplo, uno de los proyectos másimportantes en los que ahora nos encontra-mos: el DNI electrónico, una de las priori-dades del Gobierno y del Ministerio deIndustria. La Dirección General para elDesarrollo de la Sociedad de la Informaciónnos ha hecho una encomienda y actual-mente estamos trabajando en colaboración con la Dirección General de la Policía(Ministerio del Interior). Tenemos comoobjetivo conseguir que todas las comisaríasde policía –algo más de 300 en toda España–tengan la posibilidad de expedir los DNI afinales de este año. Además del desplieguede equipos específicos, de infraestructuras yde acceso a banda ancha, se decide acome-ter nuevos proyectos, como el lanzamientodel Centro de Atención a Usuarios para ges-tionar las citas previas (que estará operativoen Enero). La gerencia especializada enDNIe de Red.es tiene toda la informaciónsobre los proyectos que están en marcha, yes la misma persona que tendrá que coordi-nar las posibles acciones de difusión, aun-que ese tema lo ejecutará posteriormente eldepartamento de Comunicación. Y lomismo con los estudios específicos sobreDNIe, que se ejecutan desde el Observato-rio, pero el conocimiento específico en ésteárea se realimenta en toda la organizacióngracias a la tarea de coordinación de lagerencia. Lo más importante que tenemos ahora enRed.es es el conocimiento en áreas impor-tantes y críticas para el desarrollo de Socie-dad de la Información. Una vez implanta-dos estos proyectos, nuestro reto será gene-rar nuevas actividades alrededor de lo des-arrollado para conseguir, siguiendo con elejemplo, trasladar a la ciudadanía la utili-dad del DNI electrónico a través de servi-cios de valor. Y trabajamos exactamente igual, conmétodo y procesos homogéneos, en todaslas áreas de la casa. Impulsar la presencia digital Además de este proyecto del DNI elec-trónico ¿Qué otros destacarías de los queestáis ahora realizando? Estamos trabajando, también, intensa-mente para favorecer la presencia digital, através de la difusión de los dominios “.es”,para empresas y particulares. En España yahay más de 650.000 dominios “.es”. Y enlos últimos meses estamos creciendo másrápidamente que los dominios genéricos. Tratamos de explicar a las PYME que,igual que hace años no tenía sentido enten-der una empresa sin un número de teléfonode contacto, ahora ya no tiene sentidoentender una empresa sin dirección decorreo electrónico o página web (por ejem-plo a través del programa Ninguna Empresasin Web). Lo mismo en usuarios particula-res. Trabajamos en fomentar la generaciónde contenidos por parte del usuario, la par-ticipación activa en la Sociedad de la Infor-mación. Toda la información supone másvalor para el resto de personas y organismosconectados. Tenemos en España más de 20millones de internautas: un volumen másque importante como para empezar ahablar de masa crítica; en un país ademásque comparte idioma con más de 400millones de personas en todo el mundo. En este sentido, queremos aprovechartambién en posicionamiento internacionaldel “.es”el proyecto de dominios multilin-gües que permitirá registrar dominios con“ñ”o “ç”, acentos, por ejemplo. Y muy relacionado está el esfuerzo queestamos haciendo en el impulso de la indus-tria nacional de los contenidos digitales.Ahora, en noviembre, coincidiendo conSIMO, en IFEMA, se celebrará el primerFICOD “Foro Internacional de la Industria delos Contenidos Digitales”, con presencia demás de 120 ponentes de primer nivel conidea de compartir experiencias en todos lossectores que están viendo revolución y rees-tructuración en sus modelos de negocio:videojuegos, música, televisión, y contenidosaudiovisuales, contenidos generados por lospropios usuarios, medios de comunicación,etc., también un espacio dedicado específi-camente a los emprendedores (facilitando surelación con posibles inversores), y facilitan-do además la internacionalización de nues-tras empresas en este segmento a través decolaboraciones específicas con el ICEX. Endefinitiva, queremos que se consolide comouno de los pilares del impulso a una de lasindustrias clave en el futuro de nuestro país. “Tenemos comoobjetivo conseguirque todas lascomisarías depolicía tengan laposibilidad deexpedir los eDNI afinales de año” Participáis además en otros organismos,como INTECO, CENATIC, FUNDETEC,IQUA, etc. ¿Cuál es vuestro papel y losobjetivos perseguidos? INTECO es nuestra filial especializada enlos temas de seguridad, accesibilidad y cali-dad del software. Se encuentra ya a plenorendimiento y tiene una oferta específicapara PYME y ciudadanos de primer nivel.Por otro lado, a través de la FundaciónCENATIC canalizamos y gestionamos todala actividad referente a las tecnologías de lainformación y comunicación en materia delsoftware de fuentes abiertas. Participamos además en FUNDETEC, unafundación de carácter Público/Privado, conobjetivos coincidentes con los nuestros, yahora presidimos la Asociación XBRL,estándar que se utiliza para reportar infor-mación financiera. Somos líderes interna-cionales en la utilización de XBRL por sec-tor bancario y empresas cotizadas, peroqueremos aprovechar aún más sus ventajasen el campo de la Administración, para lamejora de la eficiencia en costes. Participa-mos activamente en IQUA, la Agencia deCalidad de Internet, para impulsar la con-fianza en contenidos y en transacciones,que ha tenido ciertas dificultades, pero quequeremos reactivar. También nos ocupamos de la gestión de laRedIRIS por encomienda del Ministerio deEducación y Ciencia. Actualmente muchosde nuestros profesionales están dedicadosíntegramente a la gestión de esta red, instru-mento crítico en la política de I+D+i enEspaña, como infraestructura básica decomunicaciones de centros de investigacióny universidades. Estamos evaluando actual-mente cómo evolucionar dicha red. Labor informativa y divulgativa ¿Cuál es la labor fundamental delObservatorio? Desde el Observatorio hacemos unalabor de análisis y monitorización de lasituación actual de la Sociedad de la Infor-mación. Muchos de nuestros datos y estu-dios, como el panel de hogares, son refe-rentes en el sector desde hace muchos años;y sirven para el establecimiento de nuevasestrategias para todo tipo de organismos. Como no, también para nosotros: hemospotenciado el valor interno del Observato-rio, y tratamos de sacar el máximo partido anuestros profesionales en el entendimientodel impacto de las actuaciones, para poderposteriormente también diseñar mejor losprogramas, a partir del análisis en detalle de las palancas que pueden modificar los com-portamientos que observamos. Además de los estudios y oleadas trimes-trales, también se siguen los indicadores, através de un trabajo conjunto con el gabine-te del Secretario de Estado, y que además seestán publicando. Nuestro diagnóstico esque sin duda se están empezando a notarlos esfuerzos realizados con el Plan Avanza. Así, y por resumir algunos de los indica-dores principales, observamos como desde2003 la cobertura de banda ancha ha subi-do desde el 80% al 98%; y su utilización haaumentado en 5 millones de hogares, desdeel 8% al 40% de hogares. Como he dichoantes, ahora somos más de 22 millones deinternautas, pero es que hace apenas cuatroaños sólo éramos en España 6 millones. Laincorporación de estos 16 millones de per-sonas a la Sociedad de la Información hasido fruto del trabajo de muchos organis-mos, pero la realidad ahora es que tenemosuna masa crítica sobre la que trabajar losnuevos modelos de negocio de la Sociedaddel Conocimiento. Es significativo además el caso de Admi-nistración Electrónica, en la que España hatenido una mejora en el indicador de dispo-nibilidad de los servicios básicos, que pasadel 55% al 75% y nos posicionamos ennoveno puesto con respecto a otros paísesde Europa, cuando tradicionalmente hemosestado por detrás. ¿Qué aceptación están teniendo losdiversos manuales del Plan Avanza quehabéis elaborado en colaboración con elCOIT? ¿Tenéis otros previstos? El objetivo de los manuales era muydivulgativo, para acercar a la sociedad algu-nas de las tecnologías que ya son una reali-dad en nuestro país. Los manuales se pue-den descargar desde nuestra web. Así, porejemplo, se trabajó con gran éxito el temade factura electrónica orientado a empresas;y en cuanto al manual de “Hogar Digital”está más orientado a ciudadanía en general.En ambos casos, y más allá de la distribu-ción física, el nivel de descargas ha sidoextraordinario. Lo cual es fantástico, porquela vocación del manual es que sea sencillo,y rompa la barrera de lo desconocido, y cre-emos que se está cumpliendo. También aprovechamos todos nuestroseventos para hacer llegar estos manuales.Por ejemplo “Espacio Avanza”que recorretoda España, en el que explicamos todo loque hacemos desde Red.es y otros departa-mentos implicados en Plan Avanza; o enotras iniciativas orientadas a PYMES como“Polígonos en Red”o “Ninguna Empresa sinWeb”; talleres en los que los pequeñosempresarios y autónomos se acercan sincomplejos a las tecnologías.Ahora estamos elaborando otro: “Ciuda-dano Móvil”, también en colaboración conel COIT, que pronto estará editado y seempezará a distribuir.

Entrevista Luis Sahún Xifré Director General de ASTRA Marketing Ibérica “Elegí estudiar la carrera de Teleco porque era la ingeniería con más futuro, como así ha sido” A Luis Sahún Xifré se le nota su formación de ingeniero cuando responde pormenorizadamente cada pregunta de la entrevista, porque cada detalle aporta un matiz esencial para el resultado final. Sin embargo, este Teleco no puede ocultar sus dos verdaderas pasiones vitales: la gestión y los viajes. Este Zaragozano que estudió Telecomunicación en Madrid, enseguida se dio cuenta que lo suyo era el mundo de la empresa desde la perspectiva de directivo, y por ello completó su formación con un Master del IESE. Su otra afición; viajar, fue una oportunidad que le brindó casi por casualidad el ser ingeniero y a duras penas puede evitar sonreír con nostalgia mientras habla de los países en los que ha estado. Eres Ingeniero de Telecomunicación por la ETSIT de Madrid en 1979. Entre tantas ingenierías ¿Por qué te decantaste por esta? Pues por casualidad, como en muchos otros casos. Cuando terminé el bachillerato con buenas notas me gustaban los temas técnicos, y en aquellos tiempos la telecomunicación y la electrónica se preveía que iban a tener mucho futuro, así que elegí Teleco porque era la ingeniería que en ese momento tenía más futuro, como creo que así ha sido. Entre 1989 y 1990 realizas un Master en Economía y Dirección de Empresas (MED) organizado por el IESE. Profesionalmente, ¿Qué valor aporta una formación como esta? Después de trabajar unos años en el área técnica y comercial, un Master te da una visión más completa de una empresa y complementa las carencias que tienes como ingeniero. Además, después de realizar un trabajo más técnico como ingeniero me di cuenta de que me gustaban más los aspectos de gestión empresarial y por eso quise complementarlo con esos conocimientos. Para mí fue una época muy bonita e intensa, porque tuve que compaginar el Master con el trabajo y con viajes, aprendí mucho y amplié mi visión. Hice grandes amigos. Mereció la pena. Terminas la carrera y entras a trabajar en el departamento de Ingeniería en la empresa Cables de Comunicaciones de Zaragoza, como Ingeniero de Diseño. ¿Cuéntanos cuales eran tus responsabilidades? Mi primer trabajo fue por casualidad. Yo soy de Zaragoza y contesté, estando en Madrid, a un anuncio de un periódico cuyo puesto era en mi ciudad natal. Mi trabajo consistía principalmente, en el diseño técnico de los distintos tipos de cables que fabricábamos, según las especificaciones y requerimientos de los clientes, así como la definición y elaboración de las especificaciones de producción, desde el inicio del proceso hasta las últimas pruebas de control de calidad. Recuerdo que en aquellos años estaba en auge los primeros momentos del cable de fibra óptica y fue muy interesante, porque todo era novedoso, había muy pocas referencias y la evolución era constante y rápida. No había tiempo para aburrirse. Pero al final, por mis características personales y las circunstancias de la compañía, me solicitaron que apoyara al director comercial en labores técnicas, fundamentalmente en labores de exportación; realicé muchos viajes. Aquello me gustó y acabé centrado en exportación. España, puntera en fibra óptica Durante tu etapa como Subdirector del Departamento de Exportación de CC (1981- 1985) ¿Cómo se veía el mercado exterior? La verdad es que en aquella época la tecnología de la fabricación de cables en España era puntera, con dos fábricas bien establecidas, la de Alcatel en Maliaño y la nuestra. Fuimos de los primeros en fabricar cable de fibra óptica a nivel mundial. Recuerdo que tuvimos que hacer una importante labor de divulgación, porque la tecnología de fibra óptica era prácticamente “En aquella época la tecnología de la fabricación de cables en España era puntera. Fuimos de los primeros en fabricar cable de fibra óptica a nivel mundial” “El cambio de cobre a fibra, como medio de transmisión, se realizó por la creciente demanda de capacidad en las redes troncales” desconocida. En aquellos años, principios de los 80, la facturación de la empresa provenía en un 60% de la exportación. Las exenciones fiscales y el cambio de la peseta frente al dólar favorecieron esta situación y éramos muy competitivos, por tecnología y por precios. En los mercados que entrábamos era difícil sacarnos. La empresa pertenecía entonces al denominado Grupo Industrial de Telefónica en un 49% y el 51% restante pertenecía al grupo norteamericano General Cable. Durante aquella época se instalaron fábricas similares en Venezuela e India mediante acuerdos de transferencia tecnológica con nuestra empresa, acuerdos que incluían la puesta en marcha y operación, período durante los cuales nuestros técnicos se hacían cargo de los mismos, a la vez que formaban técnicos locales. De noviembre 1985 a marzo 1987 saltas al puesto de Director de Relaciones Industriales en la misma compañía. ¿Cuáles eran vuestros principales clientes y como era la relación que manteníais con ellos? Recuerdo que en aquella época trabajamos mucho en Centroamérica y Sudamérica. En general, nuestros clientes eran empresas telefónicas de países en vías de desarrollo que necesitaban comprar tecnología para el desarrollo de sus redes de telecomunicación, algunos ejemplos eran: Panamá, Venezuela, Chile, Argentina, Pakistán, India, Kuwait, Singapur, China, etc. Viajé por toda Latinoamérica y algunos países de Oriente Medio y Asia. Las relaciones con nuestros clientes eran en general complejas con todos ellos, aunque variaban mucho, dependiendo de la antigüedad, de las situaciones de sus países, del grado de desarrollo de sus redes, etc. Todos ellos grandes compañías de telecomunicaciones que en realidad eran multitud de clientes, cada departamento era un cliente dentro de tu cliente: financiero, comercial, técnico, planificación, compras, etc. había que gestionar con mucha mano izquierda y flexibilidad a todos ellos. Y paciencia, la primera vez que viajé a Venezuela estuve durante una semana sentado todos los días frente al despacho del Director de Compras de CANTV hasta que me recibió! A partir de ahí fue mucho más comprensivo, sólo me hacía esperar un par de días cada vez que viajaba. En abril de 1987 cambias de empresa y te vas a Radiotrónica como Director de la División de Comunicaciones Ópticas. ¿Cuál fue el cambio al pasar del cobre a la fibra? ¿Se preveía ya que el futuro pasaría por la Banda Ancha? Radiotrónica era una compañía que fundamentalmente se dedicaba a la instalación de redes, y equipos de transmisión. Telefónica apostó en aquel momento por ampliar sus redes con fibra óptica. Coincidió que en aquella época yo seguía viviendo en Zaragoza, pero quería trasladarme a Madrid, así que acepté la propuesta. Mi misión fue la creación de una nueva división que pretendía homologarse con Telefónica para trabajos de fibra óptica, y poder igualmente participar en proyectos con esta tecnología. Además, Radiotrónica siguió la estela de expansión de Telefónica en Sudamérica: Chile, Argentina, Perú, etc. por lo que la empresa comenzó a abrir filiales en aquellos países, para trabajar tanto con cable de cobre como con fibra óptica, trasladando a ésos países un gran número de técnicos y profesionales para iniciar sus actividades con Telefónica. Estuve involucrado en la puesta en marcha de las operaciones en dichos países. El cambio de cobre a fibra, como medio de transmisión, se realizó por la creciente demanda de capacidad en las redes troncales, ligado igualmente con el desarrollo de equipos de transmisión por fibra óptica de SDH. Lógicamente esto respondía a que el tipo y variedad de servicios que había que trasladar a los clientes cada vez necesitaban mayor ancho de banda y disponibilidad, pero sinceramente, no creo que ninguno de los que estuvimos involucrados en aquella vorágine tecnológica pensábamos que la Banda Ancha se fuera a desarrollar a los niveles que está en nuestros días. Entrevista con Luis Sahún En esta etapa, en Radiotrónica, también lograste un acuerdo con la empresa STC para la comercialización e ingeniería de los equipos de transmisión que STC fabricaba en Reino Unido. ¿Qué supuso este acuerdo? Ya he apuntado que el negocio de Radiotrónica estaba basado principalmente en la instalación, pero la compañía quería dotarse de tecnología para escalar un peldaño más. Por eso, después de analizar muchas compañías en España, se tomó la decisión de asociarse con la compañía inglesa STC (Standard Telephones & Cables), que ya suministraba cables submarinos para Telefónica, por lo que nos pareció que dicha situación facilitaría las cosas, además del potencial que tenía en equipos de transmisión. Con Radiotrónica-STC comenzamos a vender terminales de telefonía a Telyco y cables de fibra óptica a compañías eléctricas (Iberduero, Unión Fenosa, ERZ, etc.), y también, después de no pocos esfuerzos, conseguimos vender equipos de transmisión por fibra óptica 565 Mbit/s SDH a Telefónica, convirtiéndonos en el tercer suministrador, junto a Alcatel y Telettra. Otro de los motivos por los que llegamos a un acuerdo con STC fue porque, en aquel momento, Northern Telecom (Nortel) tenía un porcentaje de participación importante en STC, y pensábamos que esa relación tenía posibilidades de desarrollo en España, como así fue. Habíamos comenzado a trabajar con algunas empresas españolas en proyectos que incluían equipos de conmutación de paquetes, ya que Nortel era una de las compañías punteras a nivel mundial de dicha tecnología. Así, junto la compañía ICL que STC tenía en España, preparamos el concurso de Caja Postal y lo ganamos. A partir de ahí, Nortel acabó comprando el 100% de STC, y se estableció en España comprando también el 100% de Radiotrónica-STC, y consiguió ser suministrador de la red de conmutación de paquetes Iberpac de Telefónica. De Nortel das el salto a Ascom, como Director General, en donde emprendes la reestructuración de la compañía, creando una División especializada en productos para Defensa. ¿Era muy distinto este mercado de los privados? Ascom en aquellos años era la décima o undécima compañía fabricante de Telecomunicaciones a nivel Mundial, con unos equipos de muy alta tecnología en sectores de defensa, y transmisión por radio, incluso tenían en España con Telefónica una empresa de hilo musical, Ascom Hasler. El Sector de Defensa, como todo el mundo sabe, es uno de los mercados más rigurosos respecto a especificaciones que fijan a sus equipamientos, y cualquier equipo de telecomunicaciones no puede simplemente adaptarse para cumplir con dichos requisitos. Son equipos concebidos, diseñados y fabricados especialmente para dicho uso, y las pruebas que deben cumplir son extremadamente exigentes. Sólo unas pocas empresas tiene capacidad para ello. “El Sector de Defensa es uno de los mercados más rigurosos respecto a las especificaciones que fijan a sus equipamientos” Como ejemplo, me acuerdo que cuando teníamos las primeras reuniones, una de las pruebas de estanqueidad que realizábamos a los terminales móviles de Redes Trunking, era introducirlos en un cubo con agua durante toda la reunión, al final de la reunión comprobábamos que seguía funcionando, y aprovechábamos para lanzarlo contra el suelo o la pared unas cuantas veces para demostrar su robustez. Las siguientes reuniones se desarrollaban mucho mejor. Sin embargo, lo que pasó fue que el mercado suizo de telecomunicaciones se liberalizó y las grandes compañías, como Alcatel, Siemens, Ericsson, etc., se repartieron el mercado, ya que Ascom estaba poco acostumbrada a competir, no supo adaptarse a los nuevos tiempos y se ahogó en la burocracia interna y en la negativa a cambiar sus procedimientos. La rigidez e inflexibilidad de adaptarse a los requisitos de sus clientes fueron mermando sus posibilidades perdiendo sus principales clientes a favor de sus competidores. Al final, Ascom acabó vendiendo sus divisiones a sus competidores, quedándose en España prácticamente vacía de contenido. Por ese motivo, decidí salir de la compañía y, de hecho, acabó cerrando poco tiempo después. Del cable a las ondas En 1993 eres nombrado Director General de Telsis Sistemas, en donde permaneces hasta agosto de 1997 y de aquí pasas a Retevisión, como Director de la Unidad de Negocio Audiovisual. En esos momentos se estaba produciendo la liberalización del Sector. ¿Qué papel jugó Retevisión en este proceso? Yo entré en Retevisión a finales del 97, y precisamente ese verano fue cuando se produjo la adjudicación al consorcio que lideraban Telecom Italia, Endesa, Unión Fenosa, Euskaltel, así como varias Cajas de Ahorros. Mi responsabilidad fue llevar el negocio audiovisual de la compañía, como director de la División. En la parte audiovisual, me encontré una compañía muy establecida y con pocas ganas de cambios, con un equipo de gente escéptico ante los acontecimientos que se avecinaban, no podemos olvidar que cuando se privatizó Retevisión, esta estaba compuesta únicamente por dicho negocio, una vez escindida la red de radiodifusión del Ente Público de TVE. Los clientes también estaban expectantes e inquietos, porque el servicio, hasta entonces, se había dado en régimen de monopolio y esperaban que la privatización de Retevisión agilizara las posibilidades de negociación de las tarifas de los servicios de difusión existentes en dicho momento. Fue una época difícil, porque todos esperaban que la liberalización del sector de las telecomunicaciones también englobara al audiovisual, así que hubo mucha presión en los precios y servicios que se prestaban. Hay que tener en cuenta que la televisión estába considerada un servicio público esencial y por lo tanto, se le imponían unas obligaciones de cobertura de población muy exigentes, tanto para las televisiones públicas como las privadas, con unas tarifas reguladas por Ley durante un cierto tiempo, como parte del proceso de privatización de Retevisión, a pesar de lo cual se quiso negociar a la baja dichas tarifas. Fue un momento muy complicado y tenso con los radiodifusores. El Grupo Retevisión, después AUNA, tenía todo para ser el segundo grupo de telecomunicaciones en España, pero ya hemos visto que no ha sido exactamente así. Cuando has vivido ese proceso de forma directa, no puedo dejar de embargarme de un gran desencanto al comprobar cómo el esfuerzo, las ilusiones y potencial del Grupo se han arrojado por la borda de forma irresponsable, bajo mi punto de vista. Entre julio de 1999 y noviembre de 2002, con distintos puestos de máxima responsabilidad en Quiero TV ¿Qué dificultades se presentaron para su lanzamiento? ¿Por qué no llegó a triunfar esa plataforma de Televisión Digital Terrestre? Participé en aquello desde la misma Retevisión, porque como responsable de la División Audiovisual, fui también el responsable de la “El planteamiento original de Quiero TV en al oferta era a más largo plazo, pero en el inicio de las operaciones se pretendió ser más ambicioso de lo que se podía ser en realidad” preparación de la oferta para el concurso de la adjudicación de licencia de los cuatro múltiplex SFN para la Televisión Digital Terrestre. En realidad, hubo pocas empresas que se podían presentar por las características del concurso, y Retevisión, al final, fue la única que lo hizo, porque reuníamos todas las condiciones, o más bien, no teníamos ninguna de las incompatibilidades para presentarnos. En cualquier caso, se hizo un extraordinario trabajo de planificación, marketing, posicionamiento y estrategia comercial, etc. Creo que se presentó una muy buena oferta. De hecho, la planificación de la Red de TDT que se hizo en la preparación de la oferta, fue la que posteriormente utilizó Retevisión para la implantación de los centros de emisión para dar servicio a Quiero TV, y la que, en definitiva, se está utilizando en la actualidad para prestar el servicio. El planteamiento original de Quiero TV en la oferta era a más largo plazo, pero en el inicio de las operaciones se pretendió ser más ambicioso de lo que se podía ser en realidad, y se quiso competir con los grandes (Vía Digital y Canal Satélite Digital) entrando en su misma dinámica de contenidos y posicionamiento, lo que creo que fue un error. En su concepción el proyecto tenía un perfil más bajo, concentrado en ser la alternativa de televisión digital cuando se produjera el apagado analógico, y al mismo tiempo ir introduciendo servicios más innovadores, como el acceso a Internet desde el codificador, guía de programación interactiva, envío de mensajes SMS, teclado inalámbrico con ratón incorporado, servicios de prepago, descodificadores con disco duro, etc. Alguno de estos servicios formaron parte de la oferta inicial de Quiero TV. Pero aunque el planteamiento inicial fue como explico, la estrategia del desarrollo de la Plataforma dependía de los accionistas, cada uno con sus intereses y no siempre coincidentes. Los errores y discrepancias de un equipo de gestión dividido tampoco ayudaron en la unificación de criterios, y servimos en bandeja a aquellos accionistas que habían entrado en el proyecto sin convicción una salida del mismo, coincidiendo con la compra de la participación de Telecom Italia en AUNA por parte del Banco de Santander. Al final, los accionistas de AUNA, decidieron cerrar la compañía y me responsabilicé de esa misión durante casi un año. Intenté que fuera de la manera menos traumática para el personal, para los acreedores, y para los accionistas, aunque seguro que una circunstancia así no satisface nunca a todas las partes. Fui el primero que entró en la compañía y el último que me fui. En cualquier caso, siempre pensaré que esa decisión fue equivocada, ahora todos sabemos lo que es la TDT y el futuro que representa; en aquella época sólo estábamos convencidos unos pocos. El panorama audiovisual sería totalmente diferente en la actualidad si Quiero TV hubiera continuado. bit 166 DIC.-ENE. 2008 17 “Ahora todos sabemos lo que es la TDT y el futuro que representa. El panorama audiovisual sería diferente si Quiero TV hubiera continuado” Tras una breve etapa como asesor independiente, en julio de 2004 pasas a ocupar el cargo de Director General de ASTRA Marketing Ibérica. Definitivamente, has dado el salto del “cable” a las “ondas”. ¿Qué aportan los satélites de comunicaciones? Los satélites proporcionan una cobertura que difícilmente se puede alcanzar por otros medios, poseen una gran rapidez para el despliegue de los servicios, y están dotados de una gran fiabilidad, superior en muchos casos a los servicios terrenos. Todo ello configura una infraestructura indispensable para las comunicaciones de cualquier país. Los satélites se utilizan para todo tipo de servicios, SES Astra está muy centrado en los servicios audiovisuales, pero también ofrece otros de banda ancha y soporte a servicios de voz. La matriz de la compañía está en Luxemburgo y tiene tres pilares: SES Astra, que lleva los negocios en Europa; SES Americom, en Estados Unidos y Centroamérica; y SES New Skies que proporciona la interconectividad internacional al resto de compañías del Grupo. Nuestros satélites, próximos a los cuarenta, proporcionan cobertura prácticamente a la mayoría de la población mundial, somos capaces de transportar y difundir una señal en los puntos más remotos del Globo. El satélite como solución En estos momentos estamos viviendo el paso de la TV analógica a la TDT. ¿Cómo ves esta transición? ¿Qué ventajas va a aportar a los ciudadanos? Ya se están alzando las primeras voces por parte de los radiodifusores en contra del coste del servicio para despliegue de la red terrena, tal y como está planteado. El planteamiento actual implica una cobertura del 96% para las televisiones privadas y un 98% para las televisiones públicas, que no evita, además del importante coste del servicio, que una parte relevante de la población (4% para las TV Privadas y 2% para las TV Públicas) no tengan acceso al servicio de televisión, una vez se produzca el apagado analógico. Creo que la única forma de hacer una transición analógica completa para todo el territorio y con los plazos que se ha marcado el gobierno es contando con el satélite, que además de conseguir cobertura del 100% de la población, lo hace con una importante reducción de costes. No podemos olvidar que el apagado analógico no implica la digitalización, y muchos de los hogares que cuando se produzca el apagado analógico no estén digitalizados, tampoco podrán ver la televisión. El porcentaje sin duda será mayor que el estimado, y por lo tanto, si se mantiene la fecha del apagado analógico, el satélite es un compañero imprescindible. Cuanto antes empecemos mejor. Respecto a las ventajas a los ciudadanos, si huimos de la respuesta típica (mayor calidad, más interactividad, etc.) e intentamos ser lo más pragmáticos posible, creo que al final la cosa se va a quedar reducida a mayor número de canales, una guía de programación más o menos interesante y con cierta interactividad, y una muy lenta introducción de algunos servicios adicionales dependiendo de la disponibilidad de ancho de banda. Que finalmente se proporcionen o no, servicios de pago o prepago en TDT, no lo considero una ventaja diferencial. En la evolución hacia la televisión digital ¿Cuál es tu opinión con respecto a la alta definición? ¿La televisión en movilidad? ¿El papel del satélite en la digitalización? La alta definición es un incentivo más en todo el proceso de digitalización; la posibilidad de ver contenidos de televisión con altos niveles de calidad es un servicio que se demanda cada vez más. La progresión en la venta de pantallas planas, sin que existan todavía servicios comerciales en alta definición, son un claro ejemplo de la búsqueda de la mayor calidad durante las más de tres horas y pico de media, que pasamos diariamente los españoles frente al televisor. En Europa, el satélite ha sido el pionero en el lanzamiento de los servicios de alta definición; en concreto, SES Astra transmite en la Entrevista con Luis Sahún “Creo que la única forma de hacer una transición analógica completa para todo el territorio y con los plazos que se ha marcado el gobierno es contando con el satélite” actualidad 29 canales de alta definición de TV comerciales. También es cierto, que los costes de producción de la alta definición, han hecho que los primeros en lanzar servicios de alta definición hayan sido operadores de TV de pago por satélite, tales como, Premiere en Alemania, BSkyB en el Reino Unido y Canal + en Francia. En España, Sogecable, ya ha anunciado que tendrá un servicio de alta definición durante 2008 en su plataforma Digital+. En cuanto a los servicios de televisión en movilidad, la verdad es que en Europa estamos todavía un poco “verdes”, si nos comparamos con algunos países de Asia. En Corea hay más de 6 millones de usuarios de los servicios gratuitos de TV Públicas, y alrededor de 1,3 millones de abonados a servicios de TV de pago en el móvil. En Japón existen unos 7 millones de usuarios a servicios igualmente gratuitos de TV en movilidad, con unas expectativas a que dicho número se incremente hasta los 20 millones a finales de 2008. En Europa, además de incipientes servicios en España, Reino Unido y Alemania, sólo en Italia disponen de unos 500.000 abonados al servicio DVB-H de Televisión de Pago. Con este panorama, potencialmente interesante, han creado una joint-venture con Eutelsat para prestar servicios de movilidad en Europa. Pero independientemente de las incógnitas todavía por despejar, está claro que vamos a prestar servicios de TV en movilidad a través de satélite, y que, a partir de 2009, seremos uno de los actores de este mercado. En la pregunta anterior, ya he respondido al papel del satélite en la transición digital de TV, pero esta transición digital también debe aplicarse a los servicios de datos y de banda ancha. Un ejemplo de los mismos es el servicio que recientemente hemos lanzado en Europa, y que se denomina A2C (Astra Two Connect), un servicio doméstico bidireccional de acceso a banda ancha e Internet, dirigido a zonas rurales o zonas en las que tecnologías como cable o ADSL no tienen cobertura. Por último, ¿Cómo ayudan las ICT en el despliegue de los nuevos servicios de telecomunicaciones? ¿Valen como están o se deberían introducir cambios? Yo creo que sí que ayudan, y ayudan a todos por igual, es decir, el edificio debe estar preparado para la recepción de cualquier servicio de televisión y de telecomunicación, y por lo tanto nos interesa a todos: a los operadores por la rapidez en poder desplegar un determinado servicio en un edificio, y a los usuarios por la disponibilidad inmediata de un servicio solicitado. Somos muy proactivos con las ICT; tenemos, además, una relación muy estrecha con FENITEL, y hacemos continuamente seminarios de formación y actualización de tecnología, promocionando la implantación de ICT. Basados en esto, estamos promocionando un concepto complementario a la ICT, que denominamos “Antena Colectiva Digital”; especialmente ahora que existe un cambio de tecnología, fomentamos que la infraestructura disponible para la TV en un determinado edificio contemple las dos principales formas de recepción: la TDT y el satélite. Como he dicho antes, compañeros de viaje digitales.