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I+D+i en España: I+D e Innovación: el Reto Continua Dr. Carles Puente CTO. Director de Tecnología y Propiedad Intelectual Cofundador de Fractus S.A. En los últimos 20 años España ha mejorado notablemente en cuanto a investigación, desarrollo e innova ción. Aunque queda un largo camino por recorrer, el futuro es esperanzador, ya que el I+D ha ido cobran do una mayor importancia en nuestra sociedad. Es cierto que para tener una economía fuerte y poder de sarrollarse, para mejorar la competitividad, hay que invertir más, no tan sólo en investigación sino también en innovación. Mientras la investigación se centra en la exploración de nuevos conocimientos, la innova ción pone además el acento en la transformación de dichos conocimientos en productos, servicios o pro cesos que mejoran los ya existentes, o que directamente cubren una nueva necesidad del mercado. Aunque a menudo en El Apoyo a la I+D El Ministerio de Industria, Turismo y nuestras universidades se Comercio, por ejemplo, tiene en desarrolla actualmente tecnología muy Si bien es verdad que la inversión marcha diversos programas que novedosa, ésta cae a veces en saco en I+D, tanto a nivel público como proporcionan subvenciones y créditos roto porque esos nuevos desarrollos privado, todavía es insuficiente y en buenas condiciones a proyectos no llegan al mercado. Hay que ser deberá triplicarse para llegar a un nivel presentados por empresas, ya sean de capaces, por tanto, de apostar un de esfuerzo proporcional al de los investigación, desarrollo tecnológico o poco más por la innovación dentro de países más avanzados, hay que innovación. Un ejemplo son las ayudas las empresas: es decir, no sólo destacar que existen ayudas a nivel que se derivan del programa Profit preocuparse por el desarrollo de la institucional, tanto del gobierno (Programa de Fomento de la tecnología básica, sino saber central como de los gobiernos Investigación Técnica) que funcionan convertirla en productos o servicios autonómicos, para apoyar proyectos muy bien, muy útiles para poder eficaces para el mercado. Y es aquí de desarrollo tecnológico en desarrollar tecnología, o las que donde el papel que pueden jugar las empresas, y más concretamente en concede el Centro de Desarrollo PYMES es fundamental. PYMES. Tecnológico e Industrial (CDTI). 52 BIT 152 AGO.-SEP. 2005 premiar bastante a menudo los proyectos de investigación industrial, más que los de desarrollo tecnológico, lo que es, en parte razonable, ya que los primeros implican un mayor riesgo. Aunque notablemente más modestos, varias comunidades autónomas disponen también de programas específicos, como por ejemplo, las ayudas procedentes de la Generalitat de Catalunya mediante la Secretaria d’Industria i Energia y el CIDEM. Todos estos programas permiten planificar la I+D de la empresa, organizar las actividades y hacer una proyección de futuro. Últimamente se están aprobando proyectos plurianuales, lo que permite mantener una política consistente de innovación dentro de la empresa. Éstas son las ayudas más conocidas y conviene que las PYME que basan su modelo de negocio en la tecnología conozcan estos programas. Es también cierto que los distintos programas pretenden dar alguna prioridad a las PYMES sobre las grandes empresas. Se suele preferir dar un mayor porcentaje de ayuda a las PYMES, porque se supone que las grandes corporaciones tienen recursos suficientes para mantenerse en el mercado y seguir investigando. En cuanto a la naturaleza de los proyectos que reciben apoyo, se suele “La inversión en I+D, tanto a nivel público como privado, todavía es insuficiente y deberá triplicarse para llegar a un nivel de esfuerzo proporcional al de los países más avanzados” No obstante quizá la diferencia sea demasiado grande, ya que en el caso de las PYMES, hablamos de un 60% de ayuda sobre el presupuesto en proyectos de investigación industrial y un 35% de ayuda para los de desarrollo tecnológico. La diferencia es significativa, pues son pocas las empresas que a pesar de dichas ayudas pueden hacer investigación básica, dado que los retornos de tal inversión vendrán a medio o largo plazo, y eso sólo se lo pueden permitir las empresas grandes. Es importante insistir en la notable distancia que existe entre la producción científica y la innovación. Si bien es importante seguir progresando en el campo de la producción científica, seguramente se debería empezar a poner un mayor énfasis en la innovación. Como hemos citado anteriormente, programas existentes como el PROFIT suelen ser bastante claros en diferenciar los proyectos de investigación industrial y los de desarrollo tecnológico. Es necesario destacar que son precisamente las PYMES las que tienen un mayor potencial para la innovación, las más dinámicas, las que tienen mayor capacidad de crecimiento y desarrollo, y existen buenos ejemplos de empresas españolas especialmente innovadoras en su sector: Baolab, Scytl, M-Centric, Infociencia, Isoco, Optenet, GridSystems…. Estas empresas suelen destacar no sólo por saber generar tecnología, sino por saber utilizarla para crear productos innovadores. Si queremos que el impacto del I+D se traduzca en resultados económicos para las empresas y para la economía en general, hay que potenciar notablemente la innovación. Uno de los programas que seguramente pueden influir más y mejor en la transformación del tejido empresarial y su relación con la investigación que se hace en nuestro país, es el programa Torres Quevedo, dirigido a la contratación de doctores e investigadores en condiciones muy ventajosas. Básicamente consiste en facilitar la incorporación a la empresa de un doctor (ingeniero, físico, biólogo…) que por definición habrá desarrollado durante varios años un trabajo de investigación puntero. BIT 152 AGO.-SEP. 2005 I+D+i en España Antes era difícil que se produjera esta incorporación ya que tradicionalmente ha existido un distanciamento importante entre la investigación realizada en los centros públicos de investigación y la actividad de las empresas. Se tenía la idea de que un investigador era una persona cuyo futuro profesional natural era continuar el desarrollo de su carrera profesional como investigador en alguna institución pública. Además, los propios investigadores veían con cierto recelo a las empresas y éstas, a su vez, mostraban sus reservas al considerar a los doctores como profesionales con mucha formación académica pero con poca orientación práctica. Gracias a este tipo de programas algunos de los mitos del pasado comienzan a desaparecer y ambos, empresas e investigadores, se benefician mutuamente. Los doctores suelen ser muy innovadores y creativos, especialmente cuando se encuentren en un entorno que fomenta la innovación. Son capaces de replantear completamente las reglas del juego de la ciencia y la tecnología, y por extensión, las del entorno en el que desempeñan su actividad “Uno de los aspectos que mejor pueden contribuir a crear riqueza es potenciar que sean los mismos investigadores los que impulsen y participen en los proyectos empresariales” profesional. Tienen una mentalidad abierta, una gran capacidad para analizar problemas complejos y, por lo tanto, una capacidad enorme para adaptarse y aprender, algo esencial para un entorno empresarial donde las oportunidades y los cambios se suceden a un ritmo vertiginoso. Incorporando un doctor en su plantilla, la empresa gana mucho más que un especialista en un área concreta de la ciencia o la tecnología, adquiriendo la empresa un motor para impulsar su transformación y renovación constante. Es importante destacar que, en ningún caso, los programas de ayuda pública pueden sustituir el principal motor de la economía, que es el capital privado. Tan importante es acercar el entorno tecnológico y científico al empresarial, como a la inversa. Es importante que, paralelo al esfuerzo público, las instituciones financieras de nuestro país hagan una apuesta decidida por el capital riesgo, una herramienta que se ha demostrado esencial en todos los países punteros en el impulso de una economía basada en la innovación. Si al capital riesgo le sumamos las iniciativas que empiezan a impulsarse desde algunos centros de investigación y universidades hacia la spin-off de empresas de base tecnológica (véase por ejemplo el programa INNOVA de la Universitat Politècnica de Catalunya), tendremos seguramente todos los ingredientes necesarios para empezar a caminar en la transformación de nuestra economía. Es muy difícil, por motivos estructurales, establecer puentes entre la investigación pública y las empresas privadas, y no es tanto un problema porque la empresa y la investigación persigan objetivos diferentes, sino porque los modelos organizativos de las instituciones públicas y las organizaciones privadas son totalmente distintos. Una forma de establecer puentes entre ambos sectores es que las empresas surjan de estos centros de investigación y universidades, porque nadie mejor que los propios creadores e impulsores de investigación, aquellos que han desarrollado la tecnología, sean quienes la traduzcan en productos/servicios innovadores. Así pues, uno de los aspectos que mejor pueden contribuir a crear riqueza es potenciar que sean los mismos investigadores, apoyados por la empresa y sus instituciones de origen, los que impulsen y participen 54 BIT 152 AGO.-SEP. 2005 en los proyectos empresariales para que los beneficios de ese contenido tecnológico se trasladen rápidamente al mercado y, al mismo tiempo, la tecnología pueda madurar adecuadamente con su presencia en el mismo. Porque es peligroso desarrollar por desarrollar, ya que no siempre se producen los resultados que uno desea en cuanto aprovechamiento económico. Aunque ni muchísimo menos sea necesario u oportuno que toda investigación deba plantearse en función de su aplicabilidad inmediata, cuando el desarrollo tecnológico lleva una orientación clara al mercado, los resultados son más fácilmente aprovechados por el mismo. En este sentido, es necesario de nuevo, poner mayor acento en la innovación y guiar la investigación según las necesidades de nuestro entorno económico y social. La Protección de la Propiedad Intelectual Una oportunidad para la mejora del sistema de innovación en España es la utilización eficaz de las herramientas de protección de la propiedad intelectual. En un entorno globalizado como el nuestro, es inevitable que la fabricación se traslade donde es más barato. Por eso, precisamente la apuesta principal, la ventaja competitiva conseguida a través de la innovación, debe protegerse mediante patentes. Las patentes son las herramientas que de una forma más eficaz permiten asegurar el valor de las inversiones en innovación, y a menudo, el camino más directo en la transformación de ese valor en ingresos. Seguramente la protección de la propiedad intelectual es una de las asignaturas pendientes en nuestro sistema de innovación. Hay que evitar interpretar las patentes como meras formalidades legales y acostumbrarse “Las patentes son las herramientas que de una forma más eficaz permiten asegurar el valor de las inversiones en innovación y, a menudo, el camino más directo en la transformación de ese valor en ingresos” a pensar en ellas como herramienta de negocio. Por ejemplo, es cierto que el CSIC registra muchas patentes en España, pero ¿cuántas de ellas se transforman en un producto o se acaban explotando empresarialmente? La verdad es que muy pocas. Por eso hay que impulsarlo con políticas de información a las empresas para que sean mucho más conscientes de que la protección de la propiedad intelectual es una herramienta legal que funciona en todo el mundo desarrollado donde están los principales mercados, y que las empresas lo utilizan, no sólo para proteger el valor de la empresa, sino también para precisamente maximizar su valor. Es una lástima que, habiendo programas que realmente son útiles a la hora de potenciar la tecnología, no se potencie lo suficiente un aspecto tan importante como la propiedad intelectual. Aunque en algunos sectores, como el químico y el farmacéutico, esto se produce de una forma bastante natural, en otros sectores como el área de las telecomunicaciones, la bioingeniería o la industria alimentaria…, falta un largo camino por recorrer. En definitiva, a pesar del enorme cambio experimentado por nuestro país en las ultimas décadas, queda aún mucho por hacer. Potenciar la cultura innovadora y emprendedora, estimular el capital riesgo y fomentar la protección de la propiedad intelectual, son elementos que deben sumarse al esfuerzo de producción científica que se está realizando para contribuir a la modernización de la economía de nuestro país. <<<

I+D+i en España: Incorporar la innovación de manera eficiente Fernando Fournon y González-Barcia, Presidente Ejecutivo de Telefónica I+ D Ya es asumido por todos que es necesario innovar para sobrevivir. También es reiterado que el fomento de la innovación y el desarrollo de la Sociedad de la Información son las claves para el crecimiento económi co y el desarrollo social. Hoy el objetivo ya no es convencer de la necesidad de innovar, sino concretar en qué innovar y cómo incorporar estas innovaciones a los procesos, de forma eficiente. En el caso de Telefónica, la Cumbre de Directivos de Telefónica celebrada en noviembre de 2004 estableció como objetivo ser el mejor y mayor Grupo Integrado de Telecomunicaciones del mundo. Para ello, se ha planteado un proceso de transformación en el que la innovación es uno de sus pilares fundamentales. Este concepto de innovación se extiende más allá de la tecnología, también incluye la innovación comercial y la innovación en los procesos y formas de hacer; si bien en sectores como el de los operadores de telecomunicación, este proceso de innovación está muy influido por la propia evolución de la tecnología y por otros aspectos como las políticas 56 BIT 152 AGO.-SEP. 2005 regulatorias. El sector de las telecomunicaciones se encuentra sometido, al igual que otros sectores punteros, a un proceso positivo por el cual los usuarios y clientes exigen de los operadores y suministradores una constante mejora en calidad y prestaciones de sus servicios y equipos, y una continuada incorporación de avances e innovaciones tecnológicas; todo ello sometido a una fuerte presión competitiva entre sus agentes. Como parte de esta estrategia, se están desarrollando una serie de iniciativas en el corto, medio y largo plazo que constituyen el Plan de Innovación del Grupo Telefónica, y que, combinadas, proporcionan las herramientas necesarias para mejorar la competitividad a través de una Innovación Tecnológica centrada en el conocimiento de las necesidades, manifiestas o latentes, de los clientes y en la provisión de soluciones cada vez más segmentadas. Para organizar este proceso, se ha definido un Modelo de Innovación basado en Equipos de Innovación, tanto Corporativos como específicos de cada Unidad de Negocio, y en Comités de Innovación también desplegados por las diferentes unidades, que actúan como coordinadores todo el proceso. Este Modelo pretende inculcar una cultura innovadora en toda la organización, que fomente la creatividad y la generación de ideas. Asimismo, es un “modelo abierto” que promueve la colaboración con otros agentes del Sistema de Innovación, que se convertirán en “aliados tecnológicos” (clientes, centros públicos de I+D, proveedores, otras empresas, etc.) En relación con el modo de innovar, como lo que se pretende es un mejor posicionamiento en un mercado cada vez más complejo, la innovación no se puede basar sólo en la adquisición de tecnología. Es necesario que las actividades de investigación y desarrollo se conviertan en eje y enfoque del resto de la innovación, para garantizar una diferenciación frente a los competidores. En el pasado año 2004 Telefónica dedicó a innovación tecnológica, utilizando los criterios de la OCDE, casi 2.400 millones de euros, de los que la mitad corresponden a España. El esfuerzo en investigación y desarrollo representa el 19% de esta inversión, lo que sitúa a Telefónica como la primera empresa española por este concepto. En concreto, durante el pasado año destinó a I+D más de 305 millones de euros en España y 461 en todo el mundo. Esta última cifra supone un 1,52 % de los ingresos del Grupo. Si comparamos estos datos con los proporcionados por AETIC, el esfuerzo de Telefónica supuso el 23% de la I+D y el 22% de la innovación del sector en 2004. Telefónica se anticipó más de 10 años a otros operadores en la consolidación de una unidad de investigación y desarrollo, Telefónica I+D, como organización independiente, con un modelo basado en proyectos que se realizan para las Líneas de Negocio del Grupo y, de hecho, siempre ha constituido una referencia para sus homólogos europeos. Durante 2004, Telefónica I+D trabajó en 1.660 proyectos, en los que participaron, además de los 1.250 personas de su plantilla (el 94% titulados universitarios), aproximadamente 40 empresas colaboradoras y 23 universidades, que aportan en total una actividad equivalente a 1.300 personas. Como ejemplo de difusión de su conocimiento hacia la sociedad, en 2004 realizó 259 publicaciones, entre artículos, libros, ponencias, conferencias, etc. Entre las actividades que lleva a cabo Telefónica I+D, se incluye una amplia participación en proyectos europeos de I+D promovidos y financiados parcialmente por la Unión Europea (UE). Esto ha contribuido de forma decisiva a que Telefónica sea, con diferencia, la primera empresa española por participación en proyectos de este tipo, que supone un 10% de los retornos para los BIT 152 AGO.-SEP. 2005 I+D+i en España “Las empresas españolas, con el apoyo de las diferentes Administraciones, deberían formar un tejido industrial, más dirigido al incremento de la productividad y a la mejora de la creación de valor que a la reducción de costes, como vía de competitividad” proyectos de I+D de las empresas españolas dentro del VI Programa Marco y la tercera parte de los recibidos por las empresas del Sector TIC. En concreto, durante 2004, Telefónica I+D participó en 56 proyectos europeos, con una dedicación equivalente de 225 personas en el periodo 2004-2006 y una subvención de la UE en ese periodo de 16 millones de euros. Dentro del nuevo Modelo de Innovación, se está impulsando la distribución geográfica de la innovación tecnológica a través de la potenciación de la Red de Laboratorios de Telefónica I+D que se constituirán en Centros de Excelencia. El objetivo es posicionarse y aprovechar la existencia, o creación reciente, de entornos tecnológicos (los llamados “ecosistemas” o “clusters”) mixtos de Centros de I+D, industria y universidades especializadas en ciertos subsectores o actividades, como puede ser el Parque Tecnológico de Ciencias de la Salud en Granada. La participación de 58 BIT 152 AGO.-SEP. 2005 Telefónica I+D en estos entornos propicia un saludable cruce de ideas y experiencias, y favorece la renovación y formación de personal. En este sentido, ya están operativos los Centros de Barcelona, Huesca, Madrid, Valladolid y, en proceso de puesta en marcha, otro en Granada. A cada uno se le pretende dotar en cada momento de la especialización que resulte más adecuada, fundamentalmente en lo relativo a aquellas actividades de mayor valor, dirigidas y planteadas en un escenario de medio-largo plazo. Telefónica I+D también realiza actividades innovadoras fuera de España. En 2004 ha creado una nueva sociedad en Méjico y comparte, junto con el centro ya existente en Brasil (Sao Paulo) Telefónica Pesquisa e Desenvolvimento, la misión de apoyar la innovación tecnológica de las empresas del Grupo que operan en Latinoamérica. Aunque todos estos datos demuestran el liderazgo de Telefónica en innovación, Telefónica se ha marcado como objetivo dentro de la nueva estrategia, asumir las responsabilidades corporativas asociadas a este liderazgo y potenciar, más si cabe, su papel de ser uno de los impulsores de la I+D+I del sector y, en general, de la innovación del resto de los sectores a través del desarrollo de la Sociedad de la Información. España no es la sede de grandes multinacionales líderes en los sectores que concentran las mayores inversiones en investigación y desarrollo, pero eso no debería impedir que las empresas españolas, con el apoyo de las diferentes Administraciones como ocurre en otros países, formen un tejido industrial más dirigido al incremento de la productividad y a la mejora de la creación de valor, que a la reducción de costes como vía de competitividad. En este sentido, para acelerar los beneficios derivados de la innovación tecnológica hacia el resto de la sociedad, Telefónica I+D, y en general el Grupo Telefónica, se propone fomentar algunas acciones: – Potenciar su papel de dinamizador e impulsor de la Sociedad de la Información a nivel nacional, regional y local, tanto en España como en Latinoamérica. – Promover la constitución de “alianzas estratégicas” con las Administraciones Públicas para impulsar su papel de usuarias “ejemplares” de las tecnologías de la información, como medio para conseguir una mejor interacción con los ciudadanos. – Mejorar la relación con las universidades y los centros públicos de I+D para un aprovechamiento mutuo de los programas de innovación y una mejora en la difusión del conocimiento tecnológico en los dos sentidos. – Incrementar la colaboración con otras empresas y potenciar alianzas en el proceso innovador. – Aportar la experiencia de Telefónica para liderar Plataformas Tecnológicas Nacionales, que de acuerdo con las directrices que se están definiendo para el VII Programa Marco de la UE, sean la llave para poder incrementar los retornos que recibe el Grupo Telefónica y sus socios tecnológicos por esta participación. Biosec Investigación sobre biometría que permite reconocer a las personas y verificar su identidad, a partir de sus características fisiológicas: imágenes del iris o del rostro, voz, huella digital, huella de la mano, etc. Euro6IX Contribución al desarrollo de la Internet de nueva generación en Europa (Red IPv6). TEAHA Su objetivo es definir y desarrollar una plataforma abierta para el control del hogar, que permita la interoperabilidad de aplicaciones de control y multimedia, de manera transparente y segura. MEDSI Pretende crear un sistema informático de ayuda en situaciones de crisis, como atentados terroristas, inundaciones, accidentes, etc. Permitirá elaborar planes de acción y coordinar los recursos para mitigar las consecuencias de las crisis. QUAR2 Su objetivo es investigar y desarrollar un sistema que posibilite controlar la calidad de servicio extremo a extremo, de las comunicaciones de voz y vídeo sobre IP, en redes de naturaleza heterogénea. Uno de sus resultados prácticos es que los usuarios que vayan a establecer comunicaciones de banda ancha de voz y de vídeo podrán disfrutar en todo momento de la máxima calidad ofrecida por la red, ya que el controlador del sistema será capaz de gestionar adecuadamente todos los recursos de la red y de las comunicaciones extremo a extremo. – Colaborar con el resto de los agentes para definir las políticas tecnológicas que contribuyan a crear el marco favorable para el fomento de la I+D del sector y de las empresas españolas en general. Por último, Telefónica seguirá incrementando el ritmo de lanzamiento de nuevos servicios y nuevas soluciones cada vez más adaptadas a las necesidades del cliente, con el convencimiento de que se dispondrá de un entorno cada vez más positivo, tanto por la reducción continuada de incertidumbres de tipo económico, político o regulatorio, como por la acción decidida de las administraciones en el fomento de la innovación, que permita planificar mejor las inversiones en nuevas iniciativas tecnológicas y en actividades de I+D. <<< Algunos proyectos europeos coordinados por Telefónica I+D

Seguridad y Defensa. TECNOLOGÍAS AVANZADAS. El papel de las TIC en los Sistemas para la Seguridad y la Defensa. Félix Pérez Martínez, Catedrático de la ETSI de Telecomunicación de la UPM. Las características de las TICs -ruptura de las barreras espaciales y temporales, flexibilidad y adaptabilidad, interactividad e inteligencia, reducción de costes y horizontalidad, entre otras- las convierten en factores multiplicativos de las actividades humanas, simplificando e incrementando la productividad de los procesos. Esto explica su potencial transformador y su protagonismo en el avance de muchos sectores productivos, a los que ha arrastrado a un progreso de resultados impensables hace sólo unos años. El sector de la Defensa y Seguridad, que fue el motor inicial de estas tecnologías y uno de los elementos básicos de su actual desarrollo, también está sometido a cambios estructurales derivados de su masiva introducción. En este artículo se reflexiona sobre las razones de ello y como las TICs están transformando a las Fuerzas Armadas y de Seguridad de los países avanzados. Los sistemas de Seguridad y Defensa del siglo XXI. Los nuevos sistemas deberán enfrentarse a sofisticadas amenazas y al aumento de la capacidad de las armas, en términos de alcance y precisión. Asimismo, combatirán con otras amenazas, como las armas de destrucción masiva o los atentados indiscriminados, no necesariamente sofisticadas y por ello de relativamente fácil acceso. Todo ello está obligando replantearse la estructura y modo de operación de los sistemas de Seguridad y Defensa del siglo XXI. De hecho es un camino ya iniciado en la última década del pasado milenio y tiene por objeto la satisfacción de los siguientes requisitos: – Sencillez para los operadores. La gran cantidad, diversidad y complejidad de las informaciones presentes en el escenario impide que el operador tenga tiempo para analizarlas con detalle. Su única interfaz será un teclado con números y funciones preprogramadas y una pantalla sintética que le presenta el resultado de complejos procesos – la mayor parte de ellos automáticos - de adquisición y tratamiento de una información que varía en origen a un ritmo del orden de 109 bits/segundo, para reducirla a los 10 o 20 bits/s que cada operador es capaz de asimilar. – Rapidez. En un conflicto moderno las acciones se desarrollan con extremada rapidez y en muchas ocasiones las decisiones deben tomarse casi en tiempo real y por personas muy alejadas de los lugares donde están desplegados las unidades y los equipos. – Integración con otros sistemas. Las decisiones requieren el conocimiento de informaciones adicionales a los que se está obteniendo el sistema – datos obtenidos por otros sistemas, datos almacenados de inteligencia y logísticos, etc. -, por lo que no pueden trabajar aisladamente. – Interoperabilidad. La diversidad de situaciones y misiones exige equipos capaces de operar con otros, propios o de los aliados, en diferentes configuraciones que permitan su utilización flexible para optimizar su eficacia. Necesidad que cada día es más perentoria por el elevado coste de estos sistemas. – Seguridad. Mediante el empleo de técnicas de autentificación, corrección de errores y cifrado debe asegurarse la calidad de las informaciones manejadas así como que nadie no autorizado accede al sistema. También debe garantizarse que la información que viaja por sus redes no es conocida o modificada por personas u organizaciones ajenas. – Redundancia de las informaciones y redes. La probabilidad de fallos disminuye drásticamente si se manejan datos con orígenes diferentes y se transmiten por diferentes redes de comunicaciones. Por otro lado, el modo de operación de estos sistemas será radicalmente distinto al de la mayoría de los desplegados en la actualidad. Los nuevos sistemas serán de estructura muy descentralizada pero de decisión centralizada, donde la mayor parte de las funciones están automatizadas dejando a los operadores labores fundamentalmente de mantenimiento, supervisión y decisión. Paradójicamente, la preparación técnica de estos últimos debe ser muy superior, pues su labor, a diferencia de lo que ocurría hace años, tiene muchos más componentes “científicos” que “artísticos”: su formación está mucho menos basada en la experiencia previa en el uso de los sistemas que en sólidos conocimientos científico- técnicos. Estructura de los nuevos sistemas para la seguridad y la defensa. En casi todos los actuales sistemas es fácil identificar los siguientes elementos: – Sensores. Capaces de detectar y determinar los parámetros esenciales de los objetivos (posición, velocidad, capacidad de fuego...) así como de analizar otras señales del espectro electromagnético. Trabajan en las diferentes bandas: radiofrecuencia (radares y receptores pasivos), electroópticas (cámaras térmicas y radares láser), acústicas etc, complementando las características de cada una de ellas. Asimismo, están dotados de elementos de protección electrónica capaces de enfrentarse con perturbadores y otras acciones de Guerra Electrónica cada vez más sofisticadas. Por último, cada cierto tiempo, el sensor debe enviar sus datos a los centros de control o recibir órdenes. – Redes de comunicación La salida de los sensores debe ser enviada a otros elementos del sistema de más alto nivel y estos deben enviar a los sensores sus ordenes de trabajo. En función de la calidad de la red, que se incrementa en la medida que interconecta elementos de mayor nivel, se utilizarán uno o varios medios físicos. En el futuro, se duplicarán casi todas las redes para asegurar su inmunidad a fallos. – Centros de mando y control Reciben los datos de numerosos sensores y atienden las peticiones de órdenes de las diferentes unidades. Además, están interconectados con otros centros de mando y control. Su hardware es de elevadas prestaciones - en términos de rapidez, fiabilidad y disponibilidad - y el software que incorporen es multitarea con una amplia utilización de nuevas técnicas de fusión de datos e inteligencia artificial. Los centros se estructuran de manera distribuida pero perfectamente coordinados entre sí, con una delimitación clara de responsabilidades. – Subsistemas de Guerra Electrónica En muchos casos los sistemas estarán dotado de capacidad de ataque y defensa electrónica, lo que requiere un conocimiento muy profundo de los sistemas objeto de su acción. De hecho, en el futuro –ya ocurre ahora en muchos casos– será necesario conocer el modo concreto en que están trabajando en cada momento las distintas amenazas, dado que están dotadas de técnicas para optimizar su eficacia perturbadora y oponerse a los ataques electrónicos. Esto implica dotar a estos subsistemas de adaptabilidad, inteligencia y comunicaciones (por las que recibirán datos obtenidos de otros sistemas, por ejemplo, de sensores y sistemas de inteligencia electrónica). La conclusión que se extrae de esta breve descripción es que los requisitos de los nuevos sistemas asociados a las aplicaciones de Seguridad y Defensa son imposibles de obtener sin la conjunción de las tres tecnologías básicas: electrónica, informática (software) y comunicaciones, fuertemente imbricadas entre sí. La clave del éxito de estos sistemas estará, por tanto, en disponer de los sensores, comunicaciones y sistemas de información más adecuados a los objetivos perseguidos, junto a la correcta formación de los operadores y mandos, todo ello enmarcado en nuevas doctrinas y estructuras organizativas adaptadas a las nuevas características de los conflictos y de los medios disponibles para su resolución. Investigación, Desarrollo e Innovación en TICs en el ámbito de la Defensa y Seguridad. En pocos años hemos pasado de un escenario de conflicto caracterizado por la existencia de dos grandes bloques políticos respaldados por una capacidad militar en constante crecimiento, a otro en el que las amenazas no se derivan de una gran potencia militar sino de un enemigo disperso y extendido, poco numeroso, pero con una gran capacidad de aprovechar las debilidades de la una sociedad tan compleja como la que nos ha tocado vivir. En la nueva situación no hay un enemigo bien identificado que pretende destruir objetivos claramente definidos. Lo que cabe esperar es que los ataques se realicen contra objetivos civiles indiscriminados, incluyendo las infraestructuras básicas que soportan nuestro modo de vida: aeropuertos, sistemas de comunicaciones, medios de información etc. Unos ataques que no requieren grandes medios y, lo que es peor, una buena parte de ellos pueden obtenerse con relativa facilidad. Sin embargo, sería un error pensar que, la superioridad tecnológica sobre la amenaza hace innecesario el desarrollo de nuevas tecnologías. La Defensa y la Seguridad seguirán siendo voraces consumidores de TICs, generando una significativa actividad económica, aunque cambiarán algunas prioridades y, a medio plazo, no será tan importante el desarrollo de nuevas tecnologías como la aplicación eficiente de las ya disponibles. Características de la I+D+i en Defensa. En España la Investigación realizada en este campo es fundamentalmente aplicada y muy próxima al producto final. Entre otras, presenta las siguientes características: – Investigación orientada al cliente. Este tipo de investigación se está imponiendo, sobre todo en el entorno europeo, como mecanismo para asegurar su éxito comercial. Lo característico de esta forma de trabajo radica en que el cliente, en este caso las Fuerzas Armadas y las de Seguridad del Estado, participa en todas las fases de los proyectos: definiendo los requisitos a partir de unas necesidades establecidas, colaborando en el desarrollo mediante el seguimiento y control de las actividades y evaluándolos en entornos lo más realistas posibles. – Internacionalización de la I+D+i. Los grandes proyectos de innovación han sido y serán, por su volumen y duración, los grandes programas europeos basados en programas de adquisiciones de sistemas de armas. – Tendencia al Desarrollo. La realidad indica que las limitaciones de fondos, derivadas del elevado coste de desarrollo de los equipos, se traducen en que cada día es más frecuente que los recursos de I+D+i se empleen, en un porcentaje más elevado, en el desarrollo de equipos bajo especificaciones operativas. Un síntoma claro de ésta situación es el acortamiento que se está produciendo de los plazos para el desarrollo de los sistemas, con una evidente reducción de los tiempos exigidos desde su concepción a su operación en campo. Si se sigue abusando de este fenómeno, estamos condenados a una I+D+i en el sector que cada vez tendrá más de Desarrollo, menos de Innovación y casi nada de Investigación. Las consecuencias no podrán ser otras que la descapitalización tecnológica de nuestras empresas. La formación en TICs en el ámbito de la Defensa y la Seguridad. En todos los países la enseñanza militar y policial tradicional se ha caracterizado por su autarquía, de modo que los conocimientos, la preparación del profesorado, las técnicas de formación, la documentación empleada etc., se han generado básicamente desde sus propios ámbitos. Naturalmente, hay numerosas excepciones a esta afirmación y pueden argumentarse aportaciones directas desde el sistema educativo general a la educación militar, pero ello no la invalida, como lo demuestra la existencia de una organización de la enseñanza militar de gran tradición en todos los niveles. La profesionalización de las Fuerzas Armadas, con la consiguiente reducción de efectivos, plantea un problema inmediato de recursos humanos en su doble vertiente: no habrá suficientes alumnos y profesores para mantener la actual estructura. Sin embargo, existe otro problema menos explícito pero, posiblemente, a medio plazo más importante: el efecto que la introducción de las TIC produce en los contenidos y técnicas de formación. Estas tecnologías no sólo “impregnan” los actuales sistemas de armas y de mando y control, también han demostrado sus posibilidades en otra amplia gama de aplicaciones, tales como la gestión virtual de organizaciones, simuladores y entrenadores, teleducación, mantenimiento de equipos... Su introducción exige modificar el “saber hacer” de los equipos humanos que, como ya se ha comentado, tendrá que basarse más en conocimientos sólidos que en la práctica. Ningún sistema de enseñanza puramente militar será capaz de formar adecuadamente en las TIC (afirmación que posiblemente pueda extenderse a otros campos) y la clave del éxito no es otra que la imbricación de los sistemas de enseñanza militar y civil en todos los niveles, aprovechando al máximo los recursos disponibles. Además, no hay que olvidar que la convivencia entre militares y civiles que supone es un instrumento más para incrementar la “cultura de Defensa” en nuestro país, algo que, con sobrados motivos, se reclama desde el ámbito militar. Conclusiones. Inevitablemente nos esperan décadas en que los sistemas para la Defensa y la Seguridad serán cada vez más sofisticados, costosos y eficaces, cuya correcta operación requerirá cambios constantes, tanto en la organización y doctrinas de los Ejércitos, como en la formación de sus recursos humanos. La gestión de todo ello es uno de los retos a que deberán enfrentarse nuestras autoridades civiles y militares. Especial atención deberá dedicarse a cómo este proceso afectará al sector industrial nacional, cuya supervivencia requiere una política propia por parte de la Administración para afianzar la base tecnológica y promocionar las empresas del sector, dotándolas de unas dimensiones y capacidades compatibles con el nivel industrial de nuestro país y las necesidades de la Defensa. No hay que olvidar el efecto difusor de este sector en la formación del tejido industrial español y sus consecuencias sobre el empleo. Afortunadamente, la industria y los organismos públicos de investigación españoles disponen de la base científica y técnica necesaria para hacer frente a los nuevos retos en materia de seguridad.

Seguridad y Defensa. TECNOLOGÍAS AVANZADAS. Los Nuevos Sistemas de Información y Telecomunicaciones de las Fuerzas Armadas. Carlos Royo Sánchez, Inspector General del Plan Director CIS. Ministerio de Defensa. Los Sistemas de Información y Telecomunicaciones del Ministerio de Defensa se conciben dentro de un ambicioso plan de modernización y racionalización, el Plan Director CIS, instrumento para conseguir un modelo de gestión integrada orientado a la utilización eficaz de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones. Hasta el año 2002, los distintos Ejércitos han venido actuando desde el punto de vista tecnológico bajo diferentes plataformas, sistemas, modelos y estándares, arquitecturas, procedimientos, Centros de Proceso de Datos, redes, etc.. ¿Resultado? Multiplicidad de esfuerzos, dificultades de integración y coordinación además de elevados costes en recursos tanto humanos como tecnológicos. Frente a esta situación, se plantea la necesidad de aunar esfuerzos, optimizar el uso de recursos e intercambiar información en un ambicioso plan de modernización y racionalización que está siendo pilotado por el Ministerio de Defensa: el Plan Director de Sistemas de Información y Telecomunicaciones (PDCIS). El uso de la terminología CIS como equivalente a TIC deriva de la nomenclatura utilizada por OTAN en este ámbito. El PDCIS es el instrumento para establecer y materializar la política global del Departamento respecto a las tecnologías de la información y las telecomunicaciones. Aborda, de un modo global, tanto los aspectos operativos como los puramente administrativos, aplicando principios básicos de organización y eficiencia, con el objetivo de conseguir un modelo de gestión integrada basado en el uso racional de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones. A pesar de llevar consigo un importante componente de renovación tecnológica, el PDCIS no es un plan tecnológico, sino un plan de transformación del Departamento en el modo de actuar y pensar, con el fin de hacer un uso más eficiente de los recursos, siempre limitados, y teniendo en cuenta sus peculiaridades organizativas, y en particular la coexistencia de dos estructuras: operativa y administrativa. Racionalización. El Plan, aprobado en febrero de 2002, se basa en tres pilares básicos. Por una parte, en considerar la información como un recurso más del Departamento, de gran valor estratégico. En segundo lugar, en observar el conjunto del Ministerio desde una perspectiva global y única. En tercer lugar, se fundamenta en emplear las nuevas tecnologías en apoyo de las estructuras operativas o funcionales del Departamento, reemplazando el tradicional apoyo a las estructuras orgánicas, que tienden a crear departamentos estancos desde el punto de vista CIS. Para facilitar el desarrollo del PDCIS, desde la situación de partida a la reflejada en el modelo de referencia objetivo diseñado, se preparó un Plan General de Actuación que comprende 50 objetivos y 242 acciones, agrupados en tres planes. El primero es el “Plan de Gestión”, que trata los aspectos relacionados con la estructura orgánica CIS del Ministerio, la adecuación presupuestaria, los recursos humanos y la concienciación y divulgación del Plan y la infraestructura. El segundo es el “Plan de Arquitectura y Plataforma Tecnológica Corporativa”, que se centra en la conformación de las dos plataformas básicas: Telecomunicaciones e Informática sobre las que operan los sistemas de información, así mismo contempla la seguridad correspondiente a ambos campos. En tercer lugar se encuentra el “Plan de Obtención y Modernización de los Sistemas de Información”, donde se establecen los 37 sistemas de información, tanto de ámbito operativo como de corporativo o administrativo, que necesita el Ministerio (en sustitución de las más de 450 aplicaciones actuales, en su mayoría basadas en desarrollos a medida). Plan de Arquitectura y Plataforma Tecnológica Corporativa. Con respecto a la plataforma de telecomunicaciones, el Ministerio de Defensa dispone de una única Red Global de Telecomunicaciones, compuesta por dos dominios: uno formado por los recursos propios que conforman el Sistema de Telecomunicaciones Militares, y otro, basado en servicios de operadoras, que conforman una red privada virtual para voz y otra para datos. El Sistema de Telecomunicaciones Militares, que es gestionado de forma centralizada, se emplea para transmisión de voz y datos y dará soporte a la WAN de Mando y Control Militar. Por su parte, la red privada virtual proporciona los servicios de voz a todos los emplazamientos del Ministerio e integra la telefonía móvil, consiguiéndose la consolidación en un solo contrato de los más de 900 contratos de telefonía existentes con anterioridad. La red de datos integra las diversas redes existentes en el Departamento en una sola Red de Datos de Propósito General, proporcionando soporte a la WAN Corporativa de Propósito General en más de 700 emplazamientos. Los servicios de ambas redes son proporcionados por operadoras civiles, previa adjudicación a través de Concurso Público por procedimiento restringido. En lo relativo a Internet, se ha logrado disponer de un punto único de acceso a Internet con alta disponibilidad y máxima seguridad física y lógica. Entre los servicios que se prestan a los usuarios del Ministerio, están la navegación corporativa, correo electrónico externo y hospedaje de páginas Web (hosting). Técnicamente, la plataforma informática prevé la configuración de dos únicas redes de área extensa (WAN), físicamente aisladas, que darán soporte a todos los sistemas de información del Ministerio. Por una parte, una WAN para Mando y Control Militar, que se interconectará con los entornos tácticos, propios y de la OTAN; por otra parte, la WAN Corporativa de Propósito General que se extiende a la gran mayoría de los emplazamientos del Departamento, con más de 55.000 estaciones de trabajo conectadas. Para la materialización de ésta última, fue precisa la concentración de 6 centros de proceso de datos y explotación en un único Centro Corporativo de Explotación y Apoyo (CCEA). Este Centro tiene como misión la gestión y explotación de los sistemas de información, de la plataforma informática y de las telecomunicaciones de Propósito General para todo el Ministerio de Defensa. Las principales ventajas de la consolidación de los Centros de Procesos de Datos se aprecian en términos de mejora en la gestión de recursos y ahorro de costes de infraestructura y personal. Adicionalmente, se obtienen otros beneficios, como una mejor seguridad, mejores niveles de servicio y control de los recursos empleados. Dentro del área de arquitectura destacan, entre otros, los siguientes proyectos considerados emblemáticos: – Plan de Creación del Centro de Respaldo del CCEA: cuyos objetivos son cubrir riesgos (naturales u otros), minimizar el tiempo de restauración del servicio, realizar la recuperación inmediata de los sistemas críticos y minimizar las pérdidas derivadas de una posible contingencia. – Implantación del Directorio Corporativo: este proyecto ha permitido disponer de un único repositorio de información en la WAN de Propósito General accesible tanto por aplicaciones como por usuarios. Esta solución facilita la gestión de identidades y la administración centralizada de usuarios de red, correo electrónico, acceso a Internet, etc. Además, es esencial para el funcionamiento de la infraestructura de seguridad basada en la tarjeta electrónica y la infraestructura de certificados (PKI), asociada a la misma. – Arquitectura Técnica: tiene como objetivos principales reducir costes de adquisición, gestión, administración y formación en tecnologías de la información y comunicaciones, minimizar los riesgos de evolución tecnológica, fomentar la portabilidad de desarrollos y propiciar la interoperabilidad entre sistemas. Para conseguir estos fines, la arquitectura técnica se fundamenta en dos principios básicos: uso de estándares y normalización de productos comerciales y activos CIS del Ministerio. En lo relativo a seguridad, el cambio más significativo está siendo la transición desde un modelo de gestión de la seguridad sin unas directrices comunes, a uno corporativo de dirección y gestión de la seguridad. A modo de resumen, las acciones más destacables, aunque no las únicas, son la elaboración de Política de Seguridad de la Información, que se encuentra en fase final de aprobación (prevista su entrada en vigor para finales de este año), la organización de la seguridad (por la que se asignarán responsabilidades en materia de seguridad a autoridades del Ministerio y a los Cuarteles Generales, logrando mayor eficacia y coordinación) y la implantación de una infraestructura de clave pública (PKI), que permitirá el despliegue de certificados digitales para el personal del Ministerio a lo largo de 2006. Lo anterior se complementa con la Tarjeta Electrónica Militar de Defensa que se ha desarrollado como un proyecto I+D+i en colaboración con el CNI, lo que ha permitido disponer de una tarjeta electrónica criptográfica para protección de información incluso en entornos que requieren condiciones de seguridad extremas (cumpliendo con los estándares nacionales e internacionales más exigentes). Plan de obtención y modernización de los Sistemas de Información. A través de este plan se definen los 37 sistemas de información que necesita el Ministerio. En lo que al área de Mando y Control se refiere, los principales proyectos en curso son los siguientes: – Sistema de Mensajería de las Fuerzas Armadas: responde a la necesidad de disponer de un sistema único común a las Fuerzas Armadas, a los requisitos de interoperabilidad con los sistemas de otros países/organizaciones (en particular, con OTAN), y a la evolución a las nuevas versiones de los estándares, utilizando productos de mercado para permitir la actualización futura del sistema. – Sistema de Gestión Cartográfica, Meteorológica y Oceanográfica: persigue la puesta en marcha de un sistema de información de cartografía digital, para apoyo a los centros de decisión (Ministerio, Cuarteles Generales, etc.), e integrado con el resto de Sistemas de Conducción de Operaciones Militares y de Paz. – Sistema de Inteligencia de las Fuerzas Armadas: En la actualidad el Estado Mayor de la Defensa, los Ejércitos y la Armada disponen de sus propios sistemas de inteligencia. El Sistema de Inteligencia de las FAS será el sistema integrador, que garantice la interoperabilidad entre los sistemas existentes así como con los sistemas de inteligencia nacionales y multinacionales que se determinen, para el intercambio de información / inteligencia con los aliados y organizaciones de defensa. Además este sistema proporcionará nuevas capacidades en apoyo al Ciclo de Inteligencia (dirección, obtención, elaboración y difusión). – Sistema de Apoyo a la Conducción de Operaciones Militares: Este sistema consta de varios subsistemas, dos de los cuales están en desarrollo. Se trata, por un lado, del Subsistema para Generación y Gestión de la Common Operacional Picture (COP), cuya funcionalidad se orienta a mostrar una visión común para todos los mandos participantes de la Situación Terrestre, Naval y Aérea en una única presentación, complementada con otra información de interés asociada a la situación (logística, inteligencia, meteorología, etc.), con el objeto de mejorar el conocimiento que, sobre la situación global, deben disponer los Mandos a los niveles estratégico, operacional e, incluso, táctico. El segundo subsistema es el Adiestramiento Asistido por Ordenador (CAX), cuyo objeto es apoyar el adiestramiento del personal encargado de la toma de decisiones en operaciones militares (personal operativo), a través de ejercicios simulados o CAX (Computer Assisted eXercise). En cuanto a los Sistemas de Información Corporativos, y dado que el objetivo prioritario es la construcción de un modelo de gestión integrada, los sistemas se orientan a los procesos del Departamento, aplicando una metodología de trabajo que incorpore al modelo clásico de obtención de sistemas de información una fase de unificación y optimización de los procesos de gestión corporativos. Por otra parte se obtendrán, siempre que sea posible, sistemas de información basados en soluciones estándar de mercado, tratando de obtener el mayor aporte de la tecnología con el menor coste. Los principales proyectos en curso dentro de esta área son los siguientes: – Mensajería Oficial y Gestión Documental: este sistema sustituirá la tramitación de correspondencia oficial en papel, facilitando el envío de correspondencia entre organismos oficiales en tiempo cero sin uso de papel. Constituye, en definitiva, la Oficina Virtual sin Papeles, incluyendo el portafirmas electrónico, el registro oficial y la propia gestión documental de la correspondencia oficial. Este proyecto constituye la piedra angular del cambio cultural en el Departamento y del que se espera un ahorro de un 80% en cantidad de papel. – Sistema de Gestión del Conocimiento: cuyo desarrollo se articulará en torno a tres acciones principales. Por una parte se pretende transformar la intranet orientada a navegación en una intranet orientada a servicios, en la que el usuario pueda personalizar los contenidos a los que desea acceder, facilitando al mismo tiempo que la organización, en función de su cargo, le direccione determinados contenidos. Por otro lado, se trata de implantar un Campus Virtual para todo el Departamento, que favorezca el aprendizaje permanente a cualquier hora y desde cualquier lugar. Por último, poner en funcionamiento Comunidades de Prácticas y Grupos de Trabajo Virtuales que favorezcan la colaboración en problemas, experiencias y mejores prácticas, favoreciendo la creación de una base de conocimiento común y permitiendo el trabajo colaborativo virtual de una organización dispersa geográficamente. – Sistema de Gestión Económica: se pretende lograr una mejora y optimización en la gestión de los recursos financieros del Ministerio de Defensa con la definición de un Modelo de Gestión Económica único e integrado para todo el Departamento y la homogeneización de la Estructura Funcional de Asuntos Económicos del mismo. – Sistema de Gestión Sanitaria: facilitará un modelo de gestión sanitaria unificado en toda la Red Sanitaria Militar e integrado en el modelo definido con el resto de Áreas Funcionales, permitirá mejorar y optimizar los Procesos de Gestión del Ministerio para alcanzar un nivel de servicio sanitario con calidad y eficiencia. Permitirá contar con las herramientas de gestión adecuadas para permitir la toma de decisiones en los diferentes ámbitos de actuación de la Sanidad, contando con los controles de seguridad necesarios para cada nivel de agregación y con un modelo de Historia Clínica Electrónica centralizado, que aúne toda la información asociada al paciente, independientemente de su destino. Centrado en el desarrollo del Historial Electrónico de Salud del paciente, cubrirá las necesidades de las áreas de Gestión Hospitalaria (Asistencial y Administrativa). – Sistema de Gestión de Infraestructura: permitirá disponer de un Inventario de Infraestructura Conjunto, con funcionalidades GIS, que preste soporte a la toma de decisiones. Hará posible la integración de los procesos de gestión de Infraestructura, internamente con el resto de áreas de la organización (económicofinanciera, recursos humanos, logística, planeamiento, etc.), y externamente con terceros. – Sistema de Gestión de Recursos Humanos: soportará la Gestión de Recursos Humanos del Ministerio de Defensa, de forma totalmente globalizada e integrada con su entorno (tanto dentro como fuera del Ministerio de Defensa).

Seguridad y Defensa. TECNOLOGÍAS AVANZADAS. Evolución de los Sistemas de Mando y Control: Interoperabilidad e integración. José Mª Guerrero Manzano, Jefe de Proyecto de Isdefe e Ingeniero Aeronáutico. En el ámbito de la biología la evolución de las especies viene impulsada por la necesidad de adaptarse a los nuevos requerimientos de supervivencia impuestos por un entorno ecológico (ambiente) cambiante. En el ámbito militar una de las fuerzas impulsoras de la evolución de los Sistemas C2 son las cada vez más frecuentes misiones combinadas (varios ejércitos) y conjuntas (varias naciones) que los ejércitos tienen que acometer. En este nuevo ambiente operativo un factor de eficiencia, y por tanto de supervivencia, es la capacidad de interoperar con el resto de las fuerzas aliadas. La interoperabilidad ha sido definida en el APP-6 (publicación de la OTAN) como: “la capacidad que tienen los sistemas, unidades o fuerzas para suministrar y/o aceptar los servicios de otros sistemas, unidades o fuerzas y usar dichos servicios para operar conjuntamente de una forma efectiva”. También en este ámbito la selección natural hará que aquellos individuos no adaptados (sistemas nacionales no interoperables) sean desplazados por los individuos mas evolucionados (sistemas interoperables). Desde el punto de vista de la necesidad operativa la evolución de los Sistemas de Mando y Control (C2) viene marcada por dos principios rectores: – Integración funcional con los Sistemas de apoyo de las unidades propias –Interoperabilidad con los Sistemas C2 del resto de los países aliados y con los Sistemas de los otros Ejércitos nacionales. De esta forma los Puestos de Mando de las unidades Directoras, típicamente los Puestos de Mando de las Divisiones, no se visualizan ya como el Centro de Operaciones donde coexisten los terminales de los distintos sistemas de apoyo (véase figura 1). Por el contrario la tendencia es integrar todos estos Sistemas en un único Sistema multifuncional con varias áreas operativas integradas, de forma que tanto el planeamiento como la conducción de las operaciones pueda llevarse a cavo desde un único terminal, a través de una aplicación capaz de intercambiar datos entre dominios de aplicación diferentes (véase figura 2). Entorno OTAN. Obviamente la interoperabilidad entre los sistemas solo puede conseguirse mediante el acuerdo de las partes involucradas. A este respecto la OTAN dispone de toda una estructura dedicada al análisis de los posibles mecanismos de interoperabilidad, y a la potenciación de la implementación de los mismos. Esta política se establece en el documento “NATO POLICY FOR C3 INTEROPERABILITY” que puede verse esquematizado en la tabla de la figura 3. El resultado del desarrollo de esta estructura ha dado lugar a los siguientes aspectos: La definición del nivel estándar de interoperabilidad. Se han definido seis niveles estándares de interconexión, que permiten Calificar la interconexión entre dos Sistemas cualesquiera: – Nivel 1: Intercambio de información verbal/escrita mediante medios off-line (voz, tty). – Nivel 2: Intercambio de información verbal/escrita mediante dos operadores. – Nivel 3: Intercambio de información verbal/escrita mediante un operador. – Nivel 4: Interconexión Sistema- Sistema con muchas restricciones. – Nivel 5: Interconexión Sistema- Sistema con restricciones controladas por operador. – Nivel 6: Intercambio Sistema-Sistema sin restricción. Esta calificación se ha completado recientemente con la definición de cuatro grados para cuantificar la interoperabilidad entre sistemas basados en proceso de datos automático. Grado 1: “intercambio de datos no estructurados”. Intercambio de datos directamente interpretables por el operador pero no estructurados tal como el texto libre empleado en informes y documentos. Grado 2: “intercambio de datos estructurados”. Intercambio de datos directamente interpretables por el operador y estructurados, adecuados para el manejo manual o automático pero que requieren siempre un cierto nivel de tratamiento manual. Grado 3: “compartir de datos” compartir automáticamente datos entre sistemas en base a en un modelo de datos común. Grado 4: “compartir información”. Constituye una extensión del grado 3. se comparte información en un entorno de aplicaciones cooperativas. La definición de un modelo de referencia OTAN. El NATO Open Systems Environment (NOSE) es un modelo generado por OTAN donde se define un entorno de referencia abierto OTAN (NOSE RM) basado en el modelo POSIX del IEEE. El modelo se resume en la figura 6. La definición de una Arquitectura Técnica (NATO C3 Technical Architecture NC3TA). Organizada en cinco volúmenes su contenido abarca desde la Gestion, la definición de Modelos de Architectura, los Estándares y Perfiles de Base y el contenido del NATO Common Operating Environment. La definición de un modelo de datos común. Quizás el mayor logro conseguido hasta ahora en el tema de la interoperabilidad entre sistemas de Mando y Control, inicialmente para operaciones terrestres y ampliado al conjunto en la actualidad, ha sido la definición de un lenguaje común para el intercambio de datos entre Sistemas C2 a través de la modelización del campo de batalla y de todos sus actores. Este modelo se empezó a construir en el foro ATCCIS (Army Tactical Command and Control Information Systems) y se está evolucionando en su sucesor el foro MIP (Multilateral Interoperability Program). La construcción de ese “lenguaje común” se basa en los siguientes principios: •Desarrollo de un núcleo funcional común sobre el que construir los sistemas. Este núcleo lo constituyen un modelo de datos y un mecanismo de replica. • El modelo de datos constituye una abstracción del campo de batalla, y en él se recoge el “conjunto mínimo imprescindible de información que permite modelar todos los aspectos comunes del campo de batalla”. • El modelo de réplica definido constituye un mecanismo de intercambio de datos directo entre las Bases de Datos. Debe ser capaz de trabajar bajo diferentes protocolos de comunicaciones, y se construye a través de un “contrato” entre dos partes, en la que una de ellas es la directora. Debe poder ser desplegado en el campo de batalla proporcionando interoperabilidad horizontal y vertical. Los entornos tácticos imponen el uso de mecanismos a medida en vez de utilizar productos comerciales que demandan gran ancho de banda. • Se define la especificación, pero no los detalles de implementación. Cada nación puede acometer los desarrollos como crea más conveniente. • Los modelos de datos nacionales deben recoger el modelo común, pero no tienen por que estar restringidos al mismo, pueden ampliarse en función de sus necesidades particulares. • Potenciar las soluciones de interoperabilidad de forma que los sistemas puedan compartir planes de actuación, órdenes, medidas de control y todo tipo de información táctica en operaciones de tipo conjunto/combinadas, de forma que la visión del campo de batalla sea común para todas las fuerzas aliadas. • Considerar la totalidad de la cadena de mando, desde el nivel de Cuerpo de Ejercito a los escalones inferiores de operación. • Contemplar y aprovechar la evolución de las nuevas tecnologías y de los medios de comunicación, de forma que se consiga una mayor movilidad, un aumento de las capacidades y del alcance de las mismas y una mayor integración entre los medios de comunicación y las estructuras de datos. • Posibilitar la generación de fuerzas operativas internacionales soslayando las restricciones impuestas por las dificultades idiomáticas, y los Sistemas C2 particulares de cada nación. A pesar de la gran automatización de la información que impone el modelo de datos común, para el intercambio de información táctica entre Puestos de Mando y sistemas diferentes, se mantiene la capacidad de utilizar mensajería preformateada como un mecanismo mas orientado a garantizar la mínima interoperabilidad con sistemas heredados o con aquellos que no integren el mismo modelo de datos. Conclusión. Evidentemente, y al margen de que los sistemas de cada país sean mas o menos modernos, incorporen mas o menos nuevas tecnologías, el elemento crítico en las operaciones reales es la interoperabilidad entre los sistemas multinacionales. Por tanto una conclusión obvia es que hay que seguir trabajando en mejorar cómo se resuelve esa interoperabilidad. La adopción cada vez mayor de productos comerciales adaptados al uso militar conlleva necesariamente la necesidad de redefinir el ciclo de vida de los sistemas, tradicionalmente largos, para tener evoluciones de los mismos mas acordes a los continuos cambios de tecnología hardware y software. Por último, la adopción del modelo de datos común ha iniciado su andadura en los últimos 5 años, y eso quiere decir que se están dando los primeros pasos en este campo. Se debe fomentar la ampliación de estudios, pruebas y demostraciones de los beneficios y resultados obtenidos del uso de ese modelo común. Tecnologías Asociadas: Desde el punto de vista de los usuarios finales, las Planas Mayores de los ejércitos en sus distintos escalones, los Sistemas de Mando y Control proporcionan un interfaz a través del que poder interactuar con los elementos operativos desplegados en el Campo de Batalla. Ahora bien aunque el usuario no lo perciba los Sistemas se Construyen, y se apoyan en su operación, sobre una serie de tecnologías que posibilitan esa interrelación. Las principales tecnologías involucradas son las siguientes: – Comunicaciones IP. – Redes HF, UHF y VHF. – Criptologia de las comunicaciones. – Sistemas Operativos. – Integración de Sensores. – Modelización de Datos. Tendencias tecnológicas: Aunque no resulta fácil prever cuales de las tecnologías emergentes se consolidaran como parte integrante de los nuevos desarrollos en el área de los Sistemas de Mando y Control si puede aventurarse que las mas prometedoras son las siguientes: – Integración con Simuladores Virtuales Inteligentes. – Redes inalámbricas de Banda Ancha (WiMAX). – Sistemas de Apoyo a la toma de Decisiones. – Integración con las Redes de comunicaciones personales a través de la potenciación de los Sistemas de Voz sobre IP. – Cifrado IP. – Integración de protocolos de comunicación de base. – Utilización de nuevos terminales móviles inteligentes.

Seguridad y Defensa. TECNOLOGÍAS AVANZADAS. Ciberterrorismo. Algunas reflexiones personales. Carlos Jiménez, Presidente de Secuware. Siempre que se escribe sobre ciberterrorismo se tiene la sensación de estar en el filo de una navaja. Describir las debilidades de los sistemas, o las futuras consecuencias de las mismas es convertirse en un mensajero de futuras calamidades. Lo que los siguientes párrafos pretenden es todo lo contrario: evitar que se puedan producir. El crec imiento de la informática personal en los últimos 25 años ha permitido que los ordenadores se utilicen para todo. Cada día dependemos más de ellos. Y para evitar una interrupción en los sistemas, se utiliza la redundancia. Un centro alternativo que pueda ponerse en marcha si fallan los sistemas principales. Pero esta aproximación tiene un problema: ¿Qué es un fallo de un sistema?. Si es fortuito, es fácil de identificar: si un ordenador se apaga, si un programa no funciona, cualquiera puede darse cuenta de que algo va mal. Pero si es un fallo intencionado, como que un ordenador cambie un digito en un programa de contabilidad una vez cada 10.000 es un fallo prácticamente imposible de detectar. Si un programa le dice al ordenador que haga las cosas mal, las hará mal con mucha eficacia. Durante los últimos 18 años se han creado unos 150.000 programas maliciosos (virus informáticos, troyanos, spyware, y otra clase de malware), algunos para demostrar vulnerabilidades, muchos con un fin lucrativo, otros simplemente por ego, pero todos tenían algo en común: atacaban los sistemas aprovechando que los ordenadores permiten ejecutar cualquier programa. Si en la vida real, yo obedeciera ciegamente las instrucciones que me diera cada persona con la que me cruzo por la calle, tendría todas las papeletas para ser víctima de un gracioso o de un sinvergüenza. Pero ahora están todos los ordenadores interconectados a través de Internet, la probabilidad de encontrarse con un sinvergüenza ha aumentado muchísimo. En el mundo real, las amenazas están limitadas por la proximidad física y esto disminuye el riesgo. Pero en un mundo digital hiperconectado, las amenazas pueden venir desde cualquier lugar, y el riesgo se dispara. Afortunadamente las redes de mando y control que se encargan de la seguridad de sistemas militares, por ejemplo, están aisladas de Internet lo que imposibilita el ataque externo. Pero otros sistemas críticos, como las centrales nucleares por ejemplo, utilizan ordenadores personales que si están conectados a Internet. Primera recomendación: si tu sistema es crítico, aíslalo de Internet. No sigas la moda de que todo tiene que estar conectado con Internet. Y navega o ten el correo en un ordenador o red aparte que puedas asumir que se puede comprometer. Y haz copias de seguridad, lo más probable es que acabes teniendo problemas. El problema de un mundo interconectado con ordenadores que ejecutan cualquier cosa es que es una infraestructura atacable desde un lugar remoto y con un ataque generalizado. Mas que un ataque ciberterrorista a la OTAN, si se puede producir un ataque a la economía de un país atacando coordinadamente a miles de ordenadores de empresas de ese país. Los intentos hasta ahora son tímidos, en forma de virus informáticos, que no han perseguido una destrucción indiscriminada. Es más rentable el control remoto del ordenador. Se calcula que más del 80% de los ordenadores contienen software espía. Si tu ordenador contiene algún programa de este tipo, y tiene programado alguna característica destructiva por ejemplo el borrado de la Flash de la BIOS, puede estar esperando a que el atacante remoto simplemente de la orden de activación. ¿Es esto utilizable por el terrorismo internacional? Creo que la respuesta hoy en día es no. Existe todavía una brecha digital en el terrorismo tradicional, pero es brecha es artificial, existe demasiada gente con el conocimiento para atacar sistemas. Seria relativamente sencillo amenazar o extorsionar a gente con el conocimiento para atacar. Hace 17 años el autor de este artículo creó el primer antivirus de ordenador, cuando acababa sus estudios de Ingeniero de Telecomunicación. Mi aportación fue crear un sistema en tiempo real que evitaba la ejecución de programas infectados, en lugar de tener un escáner que rastreaba el disco duro buscando virus. Era más eficiente detectar sólo en el momento del riesgo (antes de ejecutar) que perder decenas de minutos esperando a explorar el disco duro. Pero en 1998 vendí Anyware a McAfee porque estaba convencido que el problema que crecía exponencialmente necesitaba otro tipo de solución. Y funde Secuware y creamos el único sistema operativo de seguridad del mundo: SSF. En lugar de detectar 150.000 virus (y creciendo) tiene mucho mas sentido detectar el software confiable, que en una empresa como Time Warner, no llega a 1.000 programas. ¡Es cien veces menos trabajo detectar un programa entre mil que un virus entre 150.000!, pero y más importante, es infinitamente más seguro: sabemos que hacer con cada nuevo programa: aislarlo. Los ordenadores solo ejecutan los programas conocidos. Así funcionamos en la vida real, yo dejo entrar en mi casa a las personas que conozco pero no a cualquier persona, desde pequeños nos enseñan a no hablar con desconocidos. Por si acaso. El problema es que el sistema más débil será el punto más vulnerable y por el que nos querrán atacar. Hoy en día, el punto más vulnerable es el ordenador personal. Uno de los cambios tras el 11-S, es considerar que el ordenador debe dejar de ser personal, y empezar a ser corporativo. Es decir, es la organización la que controla como debe utilizarse (al fin y al cabo lo ha pagado ella) y no el usuario. Según Microsoft, menos del 10% de los ordenadores se utilizan más allá de aplicaciones puramente ofimáticas. Si consiguiéramos que ese 10% estuviera mejor protegido (en cuanto a manipulación, interferencia en sus datos) por su criticidad y el resto no se pudiera estropear (como nunca se le estropeó a mi padre su maquina de escribir durante 30 años), conseguiríamos reducir muchísimo las posibilidades de un ataque económico.

Productividad y Competitividad. APLICACIÓN DE LAS TIC. Alejandro Orero. Catedrático de Organización de Empresas GIO-ETSIT-UPM. Santiago García Echevarría. Catedrático de Política Económica de la Empresa Universidad de Alcalá. Miguel Merino Gil. Profesor Titular Universidad de Vigo y Vicedecano del COETG. Eugenio Fontán Oñate. Consultor independiente. Luciano Berrocal. Profesor de la Universidad de Bruselas y de Postgrados GIOUPM. Arjan Sundardas. Director General del Servicio de Certificación de los Registradores. y Carlos Macián. Doctor Ingeniero de Telecomunicación. "No por mucho madrugar amanece más temprano", ya lo dice un viejo refrán; ni tampoco por mucho trabajar aumenta la productividad y/o la competitividad, como se puede comprobar observando las estadísticas de horas que se trabajan en los distintos países y su posición en el ranking mundial. Según el último informe de Eurostat, en España trabajamos una media de 39,6 horas a la semana frente a las 37,3 de la Unión Europea. Esto supone que nos pasamos cada año dos semanas más en la oficina o la fábrica que nuestros compañeros europeos, pero en cambio nuestra productividad y, consecuentemente, competitividad son bajas. Lo curioso es que siendo los más trabajadores de la Unión Europea (sólo por detrás de Grecia, cuya media es de 42,4 horas), tengamos una productividad tan baja. Probablemente estemos utilizando mal la palabra "trabajar", y deberíamos decir "estar en el puesto de trabajo", pero el rendimiento no se mide por la cantidad de las horas, sino por su calidad y no hay que confundir entre dos conceptos básicos: la presencia y la producción. Gracias a las opiniones que varios expertos vierten en los siguientes artículos, se irán desgranando cuáles son los factores a tener en cuenta para medir la productividad y la competitividad y se darán algunas ideas para mejorarla, en un mundo globalizado en el que la deslocalización se ve favorecida por la utilización de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

Nuevos retos, nuevos enfoques de las TIC y los resultados de las empresas. Dr. Alejandro Orero Giménez, Catedrático de Organización de Empresas GIO-ETSIT-UPM. Los profesores Luciano Berrocal, Santiago García Echevarría y Miguel Merino y nuestros compañeros Eugenio Fontán, Arjan Sundardas y Carlos Macián, abordan en la presente monografía distintas perspectivas de un problema de gran interés: cómo las TIC impactan o afectan a la empresa y a los profesionales de la TIC. El enfoque que, por encargo del director de BIT, quisimos dar a la monografía es el afrontar problemas de la profesión desde una perspectiva más socioeconómica que tecnológica, puesto que esta última ha sido mucho más profusamente abordada en otras monografías de BIT. Para afrontar el reto que me planteó José Manuel Huidobro, que por supuesto no está resuelto todavía, se ha hecho una primera aproximación a una realidad compleja, con diversos enfoques, de los muchos posibles. Además de recomendar que, por supuesto, lean en este número, a los autores que he mencionado anteriormente, puesto que es lo mejor, quiero resaltar algunas de sus ideas y reflexiones y, si me lo permiten, también aportar alguna otra que se sume o complemente a las por ellos expresadas. El profesor García Echevarría nos centra el debate en un tema ciertamente poderoso, como es el de asociar la competitividad y la productividad de empresas, países y personas, a una dimensión cultural y a una dimensión social. La concepción de la productividad y de la competitividad más que como valores económicos, como valores ético-culturales, nos aporta un potente concepto con el que entender muchos de los diferentes comportamientos, en términos de resultados, entre empresas y países que aparentemente deberían tenerlos parecidos. Es como él dice: “se dispone o no se dispone de una cultura de la competitividad”. Otra de las luces que nos ofrece el profesor García Echevarría en su artículo, se refiere a la necesidad de fijar el foco en el resultado, no sólo en el coste, (considerando además que en ocasiones, cuando se habla de coste, se suele hablar solo del coste directo y más específicamente del coste de la mano de obra). Aparece una de las primeras paradojas que comentaré en mi breve intervención, además de la ya muy conocida “paradoja de la productividad de la TIC”, y es que “los países con costes más elevados de mano de obra, son los que tienen más productividad”. La realidad es que al ser los costes una expresión medida de los factores que “explican” la productividad, solo si el resto de los factores fueran iguales, podríamos decir que el reducir el coste de la mano de obra puede hacernos ser más productivos. Deben ser considerados otros factores como el capital económico empleado, el capital directivo y otros capitales intangibles como el conocimiento, el relacional y el social, para poder hablar de productividad total. Debemos hablar pues de la productividad de los factores, pero teniendo en cuenta a los demás, no considerándolos aisladamente. Otra de las cuestión capital, es el papel que juegan las TIC en la productividad de las naciones (a través de la productividad en la empresas (grandes o PYMES) y a través de la productividad en la administración o e-gobierno). Los artículos de Miguel Merino y de Eugenio Fontán abordan estas cuestiones desde distintas perspectivas, la primera analizando acciones concretas de aplicación de TIC en PYMES, que resultan de especial interés porque nos permiten conocer el impacto de estrategias y tácticas concretas en un entorno concreto como la Comunidad Autónoma Gallega. La segunda nos plantea unas reflexiones acerca del papel que las TIC juegan en la productividad de empresas y administraciones públicas. Otra de las dimensiones analizadas es la manida “globalización”, pero no por manida debe ser ignorada. El interesante artículo del profesor Luciano Berrocal, nos muestra las diferencias en costes salariales en profesionales de la TIC en distintas áreas geográficas del mundo, y también nos señala un dato muy a tener en cuenta, el “stock” de profesionales capaces y la importancia de su localización dispersa o concentrada geográficamente. También analiza la realidad y el potencial de la deslocalización de las TIC y de sus profesionales. Para terminar, Arjan Sundardas y Carlos Macian exponen las dificultades de aplicación de las TIC en las PYME, que son vistas como la panacea para resolver todos los problemas. Pero para que resulte eficiente, se requiere de un conocimiento especializado y de la integración de estas tecnologías en el proceso productivo y de gestión. Centraremos pues el problema de la competitividad con una orientación a resultados en lugar de al coste de los recursos. Consideramos también que los resultados no dependen tanto de los recursos empleados, como del uso de las capacidades disponibles, basadas en dichos recursos. Ello de acuerdo con la Perspectiva de Recursos y Capacidades (PRC) (Barney, 2002; Grant, 2002), que nos provee de una base conceptual apropiada para investigar cómo los factores internos de la organización pueden ser fuente de ventajas competitivas. En este marco, si queremos conocer la incidencia de los SI/TIC en el rendimiento de las organizaciones (sean empresas o administraciones públicas), debemos considerar que la “información” es una “capacidad organizacional” de valor estratégico en la empresa contemporánea, situando a los SI/TIC como un elemento esencial, pero en acción complementaria y sinérgica, con otras dimensiones organizacionales (Melville et al., 2004). Este planteamiento se explica en razón a: 1. Las organizaciones, independiente del ámbito en la cual se desenvuelvan, se tornarán cada vez más intensivas en información, lo cual no necesariamente significará que se vuelvan más intensivas en tecnologías asociadas a ella (Drucker, 2001); 2. Los SI/TIC por si solos es improbable que sean fuente de ventajas competitivas sostenidas (Peppard y Ward, 2004); 3. Se ha observado más bien una focalización en la inversión y despliegue de “sistemas” y “tecnologías”, adjetivadas de “información”, más que en la información en sí (Davenport, 2000; Drucker, 2001). (Lo que explicaría el porqué de muchos “fracasos de inversiones en TIC”, especialmente en las administraciones públicas). Al adoptar una perspectiva de recursos y capacidades de SI/TIC, se reconoce el valor de negocio de los SI/TIC, pero cimentando éste en la forma en cómo la organización utiliza sus inversiones en SI/TIC para desarrollar esencialmente habilidades que impacten la efectividad de la organización. De esta forma, a pesar de la consideración de los recursos de SI/TIC como un factor no diferenciador dado la posibilidad de su distribución uniforme, las capacidades de SI/TIC tienden a distribuirse heterogéneamente entre las empresas, concluyendo en patrones de uso y efectividad diferenciados (Bharadwaj, 2000). En resumen, las investigaciones en este campo han adoptado una noción de “capacidades” argumentando que las inversiones en SI/TIC son fáciles de duplicar, y por ende los SI/TIC en sí no proveerían de ventajas competitivas sostenidas. En términos específicos, es la forma en cómo los recursos de SI/TIC son usados, combinados y desplegados lo que crea una capacidad única que impacta la efectividad global del negocio. En la medida en que las TIC en las que se basan los SI, incidan en mejorar la cultura de productividad y el “management eficaz”, desarrollando pues capacidades, mejorará el rendimiento organizacional, como señala Dorgan (Dorgan 2004) en un reciente informe “la buena gestión es esencial para exprimir los beneficios y la productividad de las inversiones en TIC. Las empresas deben concentrarse en mejorar sus prácticas de gestión, antes de embarcarse en gastos en TIC. Y los políticos deben ser los primeros en adoptar medidas que promuevan las mejoras en la gestión, antes que incrementar impuestos con los que pagar las inversiones públicas en TIC”. Diversas investigaciones, tanto del GIOUPM como de otros grupos de otras universidades e institutos, han asumido principalmente la incidencia de las capacidades y recursos de SI/TIC directamente en el rendimiento organizacional. Sin embargo, la evidencia existente sugiere que el impacto de las capacidades y recursos de SI/TIC en la consecución de rendimientos organizacionales superiores depende en gran medida en la acción sinérgica de éstas con otros recursos y capacidades organizacionales. Si bien es posible lograr mejoras de rendimiento aplicando SI/TIC con cambios organizacionales menores (McAfee, 2002), la aplicación exitosa de los SI/TIC se ha reconocido en acción complementaria y sinérgica con otros factores organizacionales, como por ejemplo: el compromiso de la dirección superior, el uso de equipos de trabajo, estructura de decisiones descentralizada, responsabilidades de trabajo más amplias, la estructura, estrategia, cultura y prácticas de trabajos de la organización, tal como señalan recientes investigaciones de nuestro grupo (Alfaro y Orero, 2005). En esta línea de evolución, en la búsqueda del impacto de los SI/TIC en el rendimiento organizacional, se ha postulado que es el uso y administración efectiva de la información lo que ostenta el potencial de crear valor para el negocio, observando a los SI/TIC como elementos habilitadores en acción complementaria con innovaciones organizacionales, prácticas de trabajo y factores humanos. En otras palabras, no es la sola inversión, dotación y/o el uso de los SI/TIC los que inciden en el rendimiento de la empresa; sino que es el uso y administración efectiva de la información, erigida como dinámica centrada en las personas, la que crea valor al negocio (Davenport y Prusak, 1997; Marchand et al., 2002; Maes, 1999, 2004; Orero y Alfaro, 2005).