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Hacia un Modelo Conceptual Orientado al Servicio En el actual mercado de las telecomunicaciones la competencia se ha convertido en el motor fundamental que mueve el desarrollo de la tecnología Este alto nivel de competencia apunta sin lugar a dudas a satisfacer el mercado de los grandes clientes, quienes han pasado de ser consumidores de servicios para convertirse en exigentes creadores de servicios a la medida de sus necesidades. Es por esto, que hoy en día la calidad y la prestación eficiente de los servicios constituyen el elemento diferenciador que puede representar estar un paso adelante de la competencia. La calidad de los servicios se concibe entonces como el pilar fundamental de la generación de valor para la empresa, el punto donde radican las ventajas competitivas entre los operadores de telecomunicaciones, dado el alto grado de igualdad tecnológica existente. Con toda la amplia gama de servicios y nuevas posibilidades que ofrecen los nuevos sistemas de telecomunicaciones, es de vital importancia el tener una adecuada gestión de la organización, a todo nivel, que le permita ser altamente competitiva, flexible y capaz de coexistir en un ambiente heterogéneo. Para ello es conveniente el adoptar una arquitectura de gestión genérica que permita la interoperabilidad y el intercambio de información de gestión entre los diferentes sistemas de telecomunicaciones con los que obligatoriamente se tendrá que interactuar si se desea cumplir con la funcionalidad bajo la cual fue concebida. Obviamente la solución mas idónea para implantar un modelo de gestión en la empresa, es el seguir los lineamientos de la arquitectura de gestión de redes de telecomunicaciones TMN (Telecommunication Management Network) , para no desconocer el esfuerzo de la UIT (Unión Internacional de Telecomunicaciones) y demás organismos estandarizadores así como de las empresas del sector interesadas en lograr una arquitectura de gestión abierta y genérica que permita superar las limitaciones de interconexión entre sistemas de gestión, debido al alto grado de incompatibilidad existente, ocasionada por la proliferación de sistemas de gestión propietarios. Productos Los productos son tangibles. Servicios Los servicios son intangibles. Los productos son ofertas estándar (todos son iguales). Los servicios son heterogéneos y variables (las prestaciones no necesariamente son iguales entre sí). En los productos la producción está separada del consumo. Los servicios se "producen" y consumen al mismo tiempo. Los productos son perdurables. Los servicios no son perdurables. En los productos, las empresas usualmente no entran en contacto con los consumidores. En los servicios se produce un contacto directo y continuado con la clientela. La demanda en los productos es estándar dentro de la misma categoría. En los servicios, los clientes plantean demandas personales ante el mismo servicio. Los consumidores no participan en la elaboración de "producción" de los servicios. Los clientes participan en la los productos. En los productos es difícil la personalización del producto. En los servicios es relativamente fácil personalizar la oferta. En los productos, las empresas pueden definir con precisió la “oferta” que harán al consumidor antes de su entrega al consumidor o usuario final La propia gestión de los servicios hace que sea prácticamente imposible definir y controlar todas las características del servicio que se “entrega” finalmente al usuario. La percepción de la calidad de los productos depende, basicamente, de sus niveles de calidad interna o tècnica. En los servicios, la calidad externa es tan o más importante que la calidad interna. GESTIÓN DE SERVICIOS, RUMBOS EQUIVOCADOS En la actualidad, debido al interés de numerosas compañías de telecomunicaciones por optimizar su funcionamiento y posicionarse en el mercado, ha surgido una proliferación de plataformas que han sido diseñadas a la medida de las necesidades de cada una de ellas. Es de comprender que este tipo de soluciones evitan ceñirse de forma rígida a estándares que “entorpecen la competencia”, restringiendo los aspectos diferenciadores que los permite mantener su dominio en el mercado. Lastimosamente encontramos también, pese a la amplia literatura que hay sobre el tema, conceptos de gestión de servicios que no responden a los requerimientos de estandarización del mercado actual, mucho menos a un seguimiento del modelo propuesto por la TMN. • Una de las tendencias actuales en este campo radica en la de proveerse de costosas plataformas de gestión empresarial, las cuáles ofrecen numerosas ventajas pero no obedecen a conceptos que sobre gestión de servicios se manejan actualmente. Entre las ventajas ofrecidas por estas plataformas encontramos: Contabilidad general, analítica y presupuestaria, Contabilidad de clientes, contabilidad de proveedores, Gestión de productos, Gestión de ventas y compras Gestión de recursos Gestión de proyectos. • Otra de las tendencias equivocadas que sobre gestión de servicios se maneja, es pensar que esta radica en contar con la adecuada infraestructura de gestión de los equipos que soportan los diferentes servicios. Este enfoque corresponde a una aproximación al concepto de gestión de red, pero no representa una idea clara de lo que implica la gestión de servicios, a tal punto de no contar con un departamento dedicado a medir los niveles de satisfacción de usuarios y atender estos para resolver inquietudes de servicio. • El diseño de esquemas de gestión de servicios y/o estrategias de optimización de los procesos operacionales de la empresa, sin la participación de todos los departamentos involucrados directa e indirectamente con los servicios es una concepción equivocada que repercutirá en dificultades a corto y mediano plazo, influyendo directamente sobre la calidad de los servicios ofrecidos a los clientes. • Existe la tendencia a aplicar los principios, enfoques y criterios del marketing de productos a los servicios, el problema básico radica en las diferencias importantes y fundamentales que, desde el punto de vista de su concepción, gestión y comercialización, existen entre los productos y los servicios. De forma muy resumida, esas diferencias se muestran en la Tabla 1. Como es lógico, estas diferencias plantean divergencias de extrema importancia que afectan todas las áreas de la gestión que están relacionadas con los aspectos operativos, estratégicos y tácticos de la aplicación del marketing en los servicios, y su forma de encarar los mercados, en comparación con el que se aplica en el sector de los productos. En otras palabras: Los servicios, como “objetos del marketing” son muy diferentes a los productos: los servicios no son productos y, en consecuencia, no pueden ser gestionados como tales. Sin embargo, aún hoy en día, muchos siguen insistiendo en la “adopción” pura y simple del marketing de productos a los servicios, como si los servicios fuesen una simple extensión de los tangibles. GESTION EFICIENTE DE LOS SERVICIOS Estamos proporcionando los niveles de servicio acordados con nuestros clientes?.(SLA, Service Level Agreement) Son nuestras ofertas de servicio comparables con las mejores del mercado?., si no es así qué debemos hacer para lograr que nuestro portafolio sea comparable o mejor?. Estamos operando nuestros servicios de la manera más rentable?, podríamos reducir más los costos de funcionamiento del servicio?. Cómo podemos disminuir el tiempo de introducción del servicio a comercializar?. Estamos satisfaciendo a nuestros clientes o se los estamos dejando a la competencia?. Respondemos rápidamente a los requerimientos del cliente, con precisión, calidad y a bajos costos?. Garantizamos la calidad total del servicio a loas costos estimados, incluso en las áreas donde se tiene gran ventaja competitiva o no existe competencia? Detectamos los problemas antes de que nuestros clientes nos lo digan?, podemos encontrar las soluciones en el menos tiempo posible?. Podemos extraer información de nuestros clientes de sistema de gestión para conseguir ventajas comerciales a través de diferenciación de servicios?. Estamos creando falsas expectativas o transmitimos a nuestros clientes de manera clara las verdaderas potencialidades de nuestros servicios?. ¿ENTONCES, REALMENTE QUÉ ES GESTIÓN DE SERVICIOS? La capa de gestión de servicios es una de las capas de la pirámide de gestión definida por la TMN, cuya funcionalidad abarca la coordinación, monitoreo y ejecución de todos los componentes que intervienen en la prestación de los servicios, como lo son los departamentos de atención al cliente, los procesos operacionales de soporte y las interfaces con las capas de gestión comercial y gestión de red. En el área de gestión del servicio, el objetivo primordial es el lograr la plena satisfacción del cliente para así aumentar los índices de penetración del servicio, y por ende, las ganancias de la compañía. por ello es conveniente el optimizar todos los procesos operacionales relacionados con el servicio que permitan tener control sobre él a lo largo de su ciclo de vida, así como apoyarse en excelentes sistemas de gestión de red y sistemas de información. Para saber si se esta logrando la excelencia en cuanto a gestión del servicio se refiere, es conveniente formularse ciertas preguntas surgidas de la experiencia de directivos relacionadas con el área de los servicios, ver Tabla 2. Si al realizar dichos cuestionamientos encontramos con que no se cumplen a cabalidad o no encontramos respuesta a alguno de ellos, es prioritario revisar nuestros esquemas de gestión del servicio para lograr la excelencia y alcanzar los niveles de competitividad requeridos para mantenerse en el mercado ó estar a la vanguardia de el. ¿CUÁL ES EL PASO A SEGUIR?… ORIENTACIÓN AL SERVICIO Este concepto involucra principalmente un cambio en la mentalidad de todos los actores de la empresa, desde los directivos que definen las directrices y políticas a seguir hasta el personal de soporte operativo que labora en la organización, sin embargo, la orientación al servicio pasa necesariamente por un cambio estructural en la organización, el hecho de que las compañías orienten sus esfuerzos hacia el campo tecnológico, crea un estrecho vinculo entre los procesos operacionales y la tecnología empleada, e incluso el personal de soporte, trayendo como consecuencias la inestabilidad operativa pues como es bien sabido la tecnología y en especial la de las telecomunicaciones se encuentra en constante evolución. Es por ello imprescindible el hacer un alto en el camino y cambiar de rumbo, un enfoque mas futurista y acorde a las necesidades actuales, como lo es un enfoque orientado al servicio el cual trae grandes ventajas entre las que se cuentan: Es más acorde con los objetivos y la misión de la empresa (Prestar servicios), Menos vulnerable a los cambios tecnológicos, Responsabilidades permanecen claras, Procesos de resolución de problemas permanecen por más tiempo en la organización, el personal tiene un Background más amplio, Se disminuye el ciclo de aprendizaje de una nueva tecnología. Con este paradigma de orientación al servicio se ha dado el paso fundamental para encarar una gestión eficiente de los servicios que permita alcanzar las expectativas generadas con la introducción de los mismos, las fases posteriores de implementación ya no revisten mayor impedimento pues pese al cierto grado de complejidad que implican, ya hemos dado el primer paso y nada nos detiene. MODELO A ADOPTAR Para la adopción de un esquema de gestión de servicios acorde con las directrices de TMN, se puede seguir el modelo de la TMF (Telecommunication Management Forum), el cual considera todos los aspectos relacionados con la gestión de servicios, los procesos operacionales de soporte y el flujo de información entre ellos; a manera de ejemplo y para hacerse una idea real de un modelo de gestión de servicios, se presenta la Gráfica 1. El modelo se divide en tres niveles funcionales Niveles 1 y2 (N1,N2): Estos procesos guardan estrecha relación con el cliente, trasladan al sistema sus solicitudes y dan soporte operativo a todos sus requerimientos a través del rastreo operativo o automático de ellos. Se encargan además de verificar el cumplimiento de los niveles de calidad de los servicios acordados con los clientes (SLA). Nivel 3 (N3): Estos procesos constituyen el corazón de la capa de gestión de servicios y están relacionados con todo el soporte operativo que interviene en el ciclo de vida de un servicio desde su concepción hasta su culminación garantizando que se cumplan a cabalidad los niveles de calidad establecidos para el servicio. Nivel 4: (N4): Estos son procesos de la capa de Gestión de red pero deben estar en estrecha relación con los de la capa de gestión de servicios, pues entregan información sobre los elementos de red y capacidades de red para soportar los servicios y la información pertinente para medir los niveles de calidad. Como puede observarse la gestión eficiente de los servicios involucra la correcta interacción entre los diferentes procesos de soporte, para lo cual debe definirse de manera clara e inambigua los roles de cada uno de ellos y los casos de interacción. Estos procesos pueden estar apoyados en aplicaciones computacionales adecuadas y en uso de sistemas de información consistentes. Es conveniente resaltar que el diseño, planificación y selección de las herramientas de soporte para cada uno de estos procesos no deben estar aislados, pues deben formar parte de un todo, son parte integral de todo el sistema empresarial y por ello deben también manejar un lenguaje común, ser compatibles, etc. Conclusión Aunque el paso mas importante para incidir en el campo de la gestión de servicios radica en un cambio de rumbo hacia un modelo conceptual orientado al servicio menos vulnerable a la evolución tecnológica, este proceso involucra muchos mas aspectos relacionados con la estructura organizacional de la empresa que son determinantes para el éxito del modelo de gestión adoptado y por ende para el grado de solidez de la empresa frente al entorno competitivo. Bibliografía Rust Roland T, Anthony J. Zahorik, and Timothy L. Keiningham, (1996), Libro: Service Marketing, New York, editorial: HarperCollins. Gestión de servicios, Ing Msc Ivan Sánchez Medina. Universidad del Cauca, Especialización en Redes y Servicios Telemáticos. ARTÍCULOS Hacia un Modelo Conceptual Orientado al Servicio Generalidades sobre el arte de proyectar Ventajas de los nuevos acumuladores de frío en las redes de telecomunicaciones

Generalidades sobre el arte de proyectar Allá por la década de los años cincuenta del siglo pasado, el profesor P. Puig Adam iniciaba una conferencia en los aproximados siguientes términos: ¿Qué hay de matemático en lo bello? ¿Qué hay de bello en lo matemático? Sólo recordamos aquel comienzo porque el título de este artículo, quizá inexacto, plantea, inmediatamente y de forma automática, importantes interrogantes: ¿Existe el arte de proyectar? ¿Se puede hablar de arte en la concepción y elaboración de un proyecto? Buscando una primera y precisa aproximación conceptual, veamos lo que nos dice el Diccionario de la Real Academia Española: Arte. 2. Acto o facultad mediante los cuáles, valiéndose de la materia, de la imagen o del sonido,, imita o expresa el hombre lo material o lo inmaterial, y crea copiando o fantaseando.| 3. Conjunto de preceptos y reglas necesarios para hacer bien alguna cosa. Proyecto. 5. Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniería. Podríamos pensar que la Real Academia nos facilita definiciones que están adornadas de una gran pulcritud conceptual, pero que son, forzosamente, tan amplias, tan generales, que nos ayudan poco a los técnicos que estamos inmersos en parcelas muy específicas y particulares, a veces de una alta especialización, con conexiones aparentemente difusas con otras áreas del gigantesco mundo de la ciencia o de la técnica. Y por si nos puede ayudar, echemos un vistazo a un diccionario especializado. Tomemos, por ejemplo, el “Diccionario de Términos Científicos y Técnicos” de McGraw-Hill y Boixareu, editado por Marcombo. Allí podemos leer lo siguiente: Proyecto. [ING] Tarea concretamente definida dentro del campo de investigación y desarrollo, que se establece para satisfacer una exigencia particular, establecida o anticipada, para los datos de investigación, un asunto de interés sobre materiales, un componente importante o una técnica. Desde luego, no podemos decir que un proyecto sea siempre una obra de arte, lo mismo que hay pinturas o esculturas que ni alcanzan ni se merecen tal calificación. Pero sí está clara una cosa: el proyecto implica, en esencia, creación, lo mismo que el arte. Solo falta que el autor quiera y sepa darle a su obra el necesario grado de perfección como para que se merezca tan deseable y sublime calificación. FASES DE UN PROYECTO TECNICO En lo sucesivo nos vamos a referir, de una forma general, a los proyectos de ingeniería o proyectos técnicos, cuy finalidad consiste en crear un conjunto convenientemente interrelacionado de dispositivos o elementos capaces de producir el efecto deseado: una fábrica, una central telefónica, una estación de ferrocarril o un generador de impulsos. La creación se materializa en la construcción de algo. Por eso son también conocidos como proyectos de construcción. En determinados casos es posible recurrir a lo que se suele llamar un proyecto de dos etapas. Se trata del proyecto de un experimento que emplea un estudio piloto con el fin de decidir cómo proyectar el experimento principal. Pero en los casos habituales en la Ingeniería, el proyecto no se refiere a experimentos sino a obras concretas, a dispositivos específicos, a instalaciones perfectamente definidas en las que no cabe la experimentación. Los proyectos de dos etapas se circunscriben fundamentalmente, dentro del amplio mundo de la técnica, a trabajos estadísticos y a desarrollos propios del ámbito de las ciencias experimentales. Parece innecesario decir que, además de la formación básica propia de cualquier Ingeniero, la realización de un proyecto exige conocer muy bien el estado actual de la técnica relacionada con el proyecto en cuestión, para lo que es imprescindible seguir un proceso continuo de formación, el cual puede tener lugar en la empresa donde trabajemos, mediante cursos monográficos de especialización, (actualmente abundantes, aunque no siempre de la calidad deseable) y, por supuesto, con una dosificación adecuada de iniciativas y actividades personales que podríamos englobar bajo la denominación genérica de autoformación. Así conseguiremos estar al día en tantos y tantos conceptos y planteamientos técnicos que se suceden unos a otros, produciendo una renovación sustancial del panorama de la Ingeniería en períodos que no van más allá de los 8 o 10 años, períodos que, por añadidura, se reducen de una forma continuada y sorprendente. La actualización técnica es no solamente fundamental, sino imprescindible. E imprescindible también es la actualización en todas las disposiciones legales de tan diverso rango y procedencia, sin cuyo conocimiento y adecuación, un proyecto no pasaría de ser un mero ejercicio intelectual y hasta de fino ingenio, sin ninguna posibilidad de realización práctica, en cuyo caso dejaría de ser proyecto para convertirse en otra cosa. Los proyectos se generan, en definitiva, para satisfacer la demanda creciente de bienestar social, bienestar que exige cada vez más y mejores autopistas, aeropuertos, instalaciones de salud o de recreo y sistemas de telecomunicación integral, entre otros y solo por citar algunos tan conocidos como significativos. En cualquiera de estos procesos podemos encontrar las siguientes fases: • Detectar la necesidad de servicios • Cuantificar su magnitud: realizar previsiones a corto, medio y largo plazo y a distintos niveles: nacional, territorial, y local. • Planificar un sistema adecuado, que permita un desarrollo armónico, incluso a largo plazo. • Proyectar cada una de las instalaciones que integran la planificación anterior. • Construir la obra objeto de cada proyecto. • Dirigir la construcción. • Certificar que lo construido coincide con lo proyectado. Sobra decir que todas las fases anteriores son muy importantes. Pero puesto que estamos hablando de proyectos, es el momento de decir la altísima importancia de su calidad. Todo incremento en el coste de un proyecto motivado por una mejora de su calidad, se traduce en un ahorro de ejecución entre 20 y 200 veces superior al citado incremento del coste. En general, un proyecto suele estar precedido de otros trabajos anteriores a él, con el carácter de estudio previo, estudio de viabilidad, planeamiento técnico-económico, anteproyecto, etc. Cada uno de ellos tiene sus peculiaridades, exigencias y finalidad, en las que, en esta ocasión, no vamos a entrar. Y por lo que se refiere a los proyectos, está tipificada su distribución y composición en las partes que se citan seguidamente. MEMORIA La primera parte que encontramos en un proyecto es la Memoria, la cual debe verificar la regla de las tres ces: clara, concisa y completa. Volviendo a la definición de proyecto, la Memoria debe decir “cómo ha de ser”, cual es el problema que hay que resolver. Aquí debemos encontrar la verdadera justificación del proyecto, su origen, antecedentes sociales, económicos , legales o técnicos, así como las razones que avalan la solución adoptada. En determinados casos, la solución viene condicionada, en buena medida, por reglamentaciones oficiales, en otros por premisas impuestas por la entidad o persona que hace el encargo y en otros, simplemente, por motivos económicos. Cuantos más condicionantes tengamos que considerar, menor es la libertad del autor del proyecto para desarrollar iniciativas o soluciones novedosas. Si los grados de libertad son suficientes y las soluciones posibles variadas, la Memoria debería hacer una breve exposición de las diversas alternativas y un análisis comparativo, técnico y económico, que avale y justifique las bondades de la solución que se desarrolla en el proyecto. La Memoria debe incluir, además de lo anterior, lo siguiente: • El cálculo matemático de los elementos, modulares o no, que habrá que utilizar en la ejecución de un proyecto, elementos que serán, en lo posible, normalizados y se corresponderán con los que podemos encontrar en cualquier establecimiento comercial apropiado. • Secuencia temporal de realizaciones, acopio de materiales, mano de obra de las distintas especialidades, evolución de la inversión, etc. Es recomendable recurrir a gráficos tipo PERT o similares. • Estudio de seguridad y salud, con especial atención a la legislación específica, dependiendo del tipo de proyecto de que se trate, evaluación y estimación de riesgos, normas preventivas, protecciones personales y colectivas, etc. • Control de calidad que se debe realizar a medida que se ejecuta el proyecto, como medida imprescindible de que lo ejecutado concuerda con lo proyectado, salvo desviaciones no significativas. Si por alguna razón fueran inevitables tales desviaciones, es imprescindible, en una buena práctica de ingeniería, redactar un anexo al proyecto en cuestión, para darle validez a los cambios sin merma de la calidad. • Estudio de precios simples y compuestos, aún cuando, optativamente, se pueden incluir en el Presupuesto. • Análisis de coherencia de las distintas unidades cuantificadas en el proyecto. La extensión, como en tantas cosas, debe ser la necesaria, ni más ni menos. No es buena práctica profesional incluir fórmulas y desarrollos puramente teóricos que podemos encontrar en cualquier buen libro o manual técnico, a los que sí se recomienda hacer referencia. Un criterio generalmente aceptado dice que la extensión de la Memoria debe ser tal que pueda ser leída en un tiempo máximo de una hora. Pero, naturalmente, es un criterio que admite muchas excepciones y todos hemos visto proyectos con excelentes Memorias cuya lectura ha requerido menos de treinta minutos. PLIEGO DE CONDICIONES El Pliego de Condiciones debe describir los elementos, componentes y materiales que se deben utilizar en la ejecución del proyecto, especificando cuantos parámetros físicos hayan intervenido en los cálculos realizados. La descripción debe ser genérica, salvo que por razones muy particulares o por compromisos previamente contraídos, el proyectista se vea obligado a referenciar marcas y fabricantes concretos. En cualquier caso, es importante recordar que deben cumplirse todas las condiciones impuestas por las disposiciones legales, reglamentos y normativas vigentes sobre el tipo de proyecto en cuestión, siendo decisión de su autor imponer condiciones más restrictivas que las reglamentarias cuando existan razones para ello o cuando así lo exija la entidad o promotor que encarga el proyecto. Si bien en todo el proyecto encontramos cuantificación de magnitudes y supone, por tanto, compromiso de exactitud en tal cuantificación, el Pliego de Condiciones tiene carácter contractual, por lo que debe abundar en detalles y especificar cuantas condiciones deban cumplirse. PRESUPUESTO Volviendo a la definición de proyecto, el presupuesto debe decir “lo que ha de costar” la ejecución de lo proyectado. Todo presupuesto debe estar distribuido en capítulos homogéneos y dentro de cada uno de ellos debe figurar la descripción de la partida, unidad de medida, el precio unitario y el importe correspondiente a la partida. Por lo que se refiere al coste de instalación o mano de obra, puede figurar desglosado para cada partida o para la totalidad del capítulo. Cuando se trata de un proyecto cuya ejecución es dilatada en el tiempo o ha de realizarse en fases sucesivas, es muy recomendable especificar, para cada caso, la fase o momento en que debe ser ejecutada, lo que será de gran utilidad para conocer el ritmo inversor y el acopio de fondos. La práctica habitual consiste en dar el Presupuesto de Ejecución Material (PEM), como suma de costes directos y costes indirectos (CD + CI). Un coste es directo cuando es atribuible específicamente a un elemento o actuación concreta y perfectamente delimitada, como el importe de un equipo o la mano de obra del instalador. En el caso contrario se trataría de un coste indirecto, debido a la totalidad de la instalación y no identificable plenamente con ninguna de sus partes, como podrían ser la tasa por licencia de obras o el coste de vigilancia. Pero en determinados casos estaremos obligados a dar lo que se denomina Presupuesto de Ejecución por Contrata (PEC), entendiendo por tal la suma del Presupuesto de Ejecución Material, los Gastos Generales, el Beneficio Industrial, y los impuestos vigentes y correspondientes al lugar de ejecución del proyecto: IVA en la Península y Baleares e IGIC en las Islas Canarias. Es aconsejable consultar las particularidades impositivas correspondientes a la Comunidad Autónoma donde se realiza tal proyecto, particularmente en el caso de los territorios forales. Los conceptos de Seguridad y Salud y Control de Calidad deben figurar en capítulos específicos, aunque en determinados casos pueden ir desglosados en los restantes capítulos. Un capítulo a considerar, que con frecuencia se omite, es el correspondiente a la Conservación de la instalación durante el período de garantía. Un anexo importante del Presupuesto debe ser el de Descomposición y Justificación de Precios (si no se ha incluido en la Memoria), de tal manera que se muestre el precio de cada partida en las distintas fases constructivas (compra, instalación, entrega, etc) y en las condiciones particulares de cada instalación. PLANOS Los planos constituyen una parte importantísima del proyecto y son imprescindibles para que el constructor o instalador ejecute con precisión el diseño del autor. Los planos tienen, lo mismo que el Pliego de Condiciones, carácter contractual y su información prevalece sobre otras, en el caso de que existiera discrepancia. Por esta razón los planos deben ser objeto de todo cuidado en su contenido, utilizando la escala apropiada a cada caso y no dudando en recurrir a ampliaciones o planos de detalle, con las observaciones pertinentes para el instalador. Como recomendación general, debemos incluir un plano de localización geográfica, un plano general de la instalación, un plano general de distribución de equipos o elementos por planta del edificio y un plano de detalle de cada equipo, cuando sea necesario Para determinados proyectos, como podría ser el de un radioenlace interprovincial, son muy útiles los planos de diversas escalas editados por el Instituto Geográfico Nacional. Pero en la mayor parte de los casos, nos veremos en la necesidad de elaborar planos específicos para el proyecto en cuestión, en cuyo caso deberíamos adoptar un formato tipificado, como el UNE-A1 (841 x 594 mm), UNE-A4 (297 x 210 mm) o cualquiera de los intermedios. Para que un plano sea tal, deben figurar en él, obligatoriamente: Las cotas y sus unidades de medida. • Las escalas gráfica y numérica, con independencia de que se haga mención a tales escalas en el texto del proyecto. • Los símbolos utilizados, preferentemente normalizados. • Significado de las abreviaturas, si existieran. • Cajetín de identificación, con la siguiente información mínima: título del proyecto, promotor, emplazamiento (si procede), autor del proyecto (nombre y apellidos, título y número de colegiado), nombre y número del plano, fecha y firma. Una práctica recomendable es que todos los planos sean de igual formato, evitando, en todos los casos, utilizar más de dos formatos diferentes en el mismo proyecto. ARTÍCULOS Hacia un Modelo Conceptual Orientado al Servicio Generalidades sobre el arte de proyectar Ventajas de los nuevos acumuladores de frío en las redes de telecomunicaciones

Ventajas de los nuevos acumuladores de frío en las redes de telecomunicaciones Se exponen las características de las instalaciones de climatización de una red de telecomunicación y las diversas soluciones aportadas empleando los nuevos acumuladores de cambio de fase a temperaturas positivas. Se establecen las ventajas encontradas desde los puntos de vista: de seguridad, mantenimiento, ahorro energético y económico ANTECEDENTES El Instituto del Frío ha desarrollado acumuladores de calor con cambio de fase a diversas temperaturas, y los está empleando en el transporte de productos perecederos, en la construcción y en la climatización(1). Diversas instalaciones realizadas a través de la Ingeniería Conseca Internacional sobre estos nuevos acumuladores en el campo de la Climatización y en el sector de la Telecomunicaciones, hicieron pensar a .(Operador de Telecomunicaciones por Cable en Galicia) en la posibilidad de realizar instalaciones con este nuevo sistema dado el carácter innovador que posee la compañía y la apuesta tan fuerte que está realizando por el desarrollo de las nuevas tecnologías. El objeto pretendido es analizar la problemática que tienen las nuevas redes de telecomunicación en cuanto a necesidades térmicas y como se pueden resolver muchas de ellas, empleando los acumuladores de cambio de fase a las temperaturas más adecuadas, siempre por encima de los 0º C de cambio de estado del hielo. Elemento Superficie de salas técnicas (m2) Potencia (kW) Tª del Acumulador (ºC) Sistema Ahorro de Energía (%) Cabecera 1500 450 12 agua 50 Subcabecera 200-300 30 18 aire 70 Primario 50-75 10 18 aire 20 Secundario 10-20 1.5 22 evaporativo 70 Final 0.5 0.2 22 Peltier 30 PROBLEMÁTICA DE LAS REDES DE TELECOMUNICACIÓN La problemática que presentan las nuevas redes de telecomunicación, desde el punto de vista de necesidades térmicas, varía mucho de unos elementos a otros. En la tabla nº 1 se recogen las principales características de cada uno de los cinco elementos, en el caso de la empresa R, características que son muy parecidas en otras redes. CABECERAS En el caso de la Cabecera que se encuentra en A Coruña, la instalación de climatización dispone de las conexiones y espacio para la ubicación de los acumuladores, junto a las máquinas de enfriamiento de agua sitas en la terraza, dotadas de sistema de “free cooling” aire-agua; pero no se han instalado todavía. El edificio posee sistema de generación propia de electricidad para hacer frente a un fallo de suministro eléctrico. SUBCABECERAS En el caso de las subcabeceras, se ha procurado aprovechar el frío gratuito, o como se le conoce mejor en el campo de la climatización, el “free cooling”, es decir el frío que se puede extraer del aire ambiente exterior sin necesidad de instalación de compresión. El único gasto energético es el consumo de los ventiladores, cuyo promedio se estima en la décima parte del consumo de las instalaciones de climatización. En la figura nº 1 se ha recogido un esquema de la instalación de una subcabecera. NODOS PRIMARIOS En la figura nº 2 se puede ver el esquema de un nodo primario con acumulador en aire a la descarga de las máquinas, sin “free cooling”, que corresponde a la fotografía de la instalación que puede verse en la figura nº 3. El tiempo de autonomía de esta instalación se diseñó para 12 horas, pudiendo parar la maquinaria frigorífica toda la noche para no molestar a los vecinos. La temperatura de cambio de fase empleada en estas instalaciones es de 18 ºC. NODOS SECUNDARIOS En los nodos secundarios, en donde las necesidades de frío son más pequeñas pero su número es muy grande y su mantenimiento empieza a ser un importante problema, se pensó y se construyeron nodos sin instalación de compresión, solamente con un sistema evaporativo indirecto, desarrollado para este tipo de aplicación, cuyo esquema y una instalación puede verse en la figura nº 5 y 4. NODOS FINALES En el caso de nodos finales se ha pensado en sistemas con Efecto Peltier o enfriamiento termoeléctrico con “free cooling” o sin él, con sistemas indirectos y trabajando el sistema Peltier como bomba de calor aire-aire, entre el exterior e interior, con saltos de temperaturas bajos, obteniéndose COP muy satisfactorios, superiores a 2,4. CONCLUSIÓN Se considera que el empleo de los nuevos acumuladores con cambio de fase a temperaturas positivas en las redes de telecomunicación presenta importantes ventajas, tanto técnicas como económicas, por lo cual su implantación debe realizarse rápidamente. Sería una pena que, por no haberse visto y analizado las mencionadas ventajas previa construcción no se emplearan, y que en años venideros, en que los gastos de mantenimiento aumentaran, pudiendo llegar a no ser rentables algunas redes, no se hubiera realizado dicho estudio. BIBLIOGRAFÍA 1) M. DOMÍNGUEZ; P. LÓPEZ; P. GUTIÉRREZ; J. CULUBRET. Los acumuladores a temperaturas positivas en la climatización. www.recol.es. Noviembre 2000. 2) M. DOMÍNGUEZ; D. GARCÍA; C. GARCÍA; J. CULUBRET; A. SOTO. La acumulación de frío, un importante elemento de seguridad en instalaciones de climatización. El Instalador, nº 361. Febrero 2000. PRINCIPALES VENTAJAS DE LOS ACUMULADORES TÉRMICOS CON CAMBIO DE FASE A TEMPERATURAS POSITIVAS EN LAS REDES DE TELECOMUNICACIÓN • Reducción drástica del consumo energético • Reducción de la capacidad o eliminación de las máquinas frigoríficas • Reducción o eliminación de los sistemas de regulación de capacidad • Eliminación de los sistemas de seguridad, como duplicación de instalaciones, tele vigilancia, etc. • Reducción de la infraestructura para el suministro de energía eléctrica • Reducción de los costes de mantenimiento • Aprovechamiento de tarifas eléctricas diferenciadas • Disminución de ruidos y exigencias municipales • Mantenimiento de la refrigeración ante un corte de suministro eléctrico • Contribuir a la mejora del medio ambiente, (capa de ozono y efecto invernadero) • Disminución de costes en la adquisición o arrendamiento de locales • Economía general de la red, tanto en la fase inicial, como en la de explotación ARTÍCULOS Hacia un Modelo Conceptual Orientado al Servicio Generalidades sobre el arte de proyectar Ventajas de los nuevos acumuladores de frío en las redes de telecomunicaciones

Los factores de riesgo psicosociales en el ámbito laboral Las actuales tendencias para la promoción de la seguridad e higiene en el trabajo (Prevención de Riesgos Laborales) ya no tienen en cuenta solamente los riesgos físicos, químicos y biológicos del medio ambiente, sino también unos factores denominados psicosociales inherentes a la organización empresarial que influyen considerablemente en el bienestar físico y mental del trabajador En general, los factores de riesgo psicosociales se definen como aquellas características del medio o entorno de trabajo que crean una amenaza para el individuo. Su clasificación es bastante amplia. Comprenden aspectos físicos, de organización, sistemas de trabajo, e incluyen además la calidad de las relaciones humanas en el conjunto de la empresa. Todos estos factores reaccionan entre sí y repercuten sobre el clima de la organización y sobre la salud física y mental de los trabajadores. Existen numerosos estudios publicados que demuestran la relación entre síndromes no específicos de carácter psicológico, de comportamiento o somáticos y condiciones de trabajo estresantes o muy ingratas. Por una parte, el trabajo integra factores psicosociales positivos propicios para la conservación e incluso la mejora de la salud. Pero, por otra parte, los factores psicosociales negativos han ido aumentando considerablemente. Por ejemplo, los rápidos cambios tecnológicos reducen la calidad e intensidad de la energía física consumida en el trabajo, pero a costa de aumentar la carga mental. Esto puede tener influencia sobre las actividades y el comportamiento de los trabajadores, campo en el que los factores psicosociales parecen ser determinantes. Hoy día, es aceptado que el crecimiento económico, el proceso técnico, el aumento de la productividad y la estabilidad social no dependen solamente de los medios de producción, sino también de las condiciones de trabajo y del nivel de salud y bienestar de los trabajadores. Sin embargo, los factores psicosociales en el trabajo son complejos y difíciles de entender dado que representan el conjunto de las percepciones y experiencias del trabajador, suscitando muchas consideraciones. Algunas de estas consideraciones se refieren al trabajador individual, mientras que otras están ligadas a las condiciones y al entorno de trabajo. Otras hacen referencia a las influencias económicas y sociales, más o menos fuera del lugar del trabajo, pero que repercuten en él. Respecto a los factores individuales o personales del trabajador, las capacidades y limitaciones de éste en relación con las exigencias de su trabajo parecen ser primordiales, así como la satisfacción de sus necesidades y expectativas. Las condiciones y el medio ambiente de trabajo incluyen entre otros, la propia actividad laboral, las condiciones físicas en el lugar de trabajo y las relaciones de los trabajadores con sus compañeros y mandos. No cabe duda de que la organización es un punto clave y fundamental: un ritmo adecuado del trabajo, turnos y pausas rotatorias, un buen sistema de comunicación vertical y horizontal, capacidades y habilidades adecuadas de los mandos, sistemas de promoción o carreras profesionales, todo contribuye en mayor o menor medida aumentando o disminuyendo los factores de riesgo psicosociales. Una de las máximas empresariales es aquella que dice que el mejor capital es el humano y sin embargo, la mayoría de las veces, no recibe la atención y trato adecuado. La gestión del conocimiento, una de las últimas tendencias en management adoptada por las empresas punteras, sitúa en los lugares estratégicos de la organización a los trabajadores con mayor formación y capacidades estableciendo un sistema de comunicación global que permita el trasvase y circulación de los conocimientos adquiridos para que toda la empresa resulte beneficiada. Cada trabajador tiene su lugar idóneo, en función de su formación, capacidades y experiencia, contribuyendo con sus habilidades y actitudes a la consecución de los objetivos empresariales establecidos. De esta forma se establecen las bases adecuadas para conseguir el liderazgo en esta sociedad y mercado tan competitivos, modelo que, sin duda alguna, deberían adoptar, también, las empresas públicas para mejorar su sistema de gestión. Tal como dijo Konosuke Matsushita, fundador de la Matsushita Corp., ..”antes de fabricar productos, es necesario que fabriquemos personas” , destacando el hecho que un trabajador satisfecho es garantía de calidad y productividad. Desde este punto de vista, es necesario tener en cuenta los factores de riesgo psicosociales, eliminándolos, si es posible o minimizándolos en todo caso, para conseguir un clima laboral adecuado que redunde en beneficio de toda la organización, empresa y trabajadores. Bit - Nº 126 Sumario Editorial Opinión A Vuelapluma Aragon T. Castilla y León Cataluña bit a bit H. Valencianos Display Display Empresa Gente Bit Entrevista FITCE Especial Café Redacción Tec. y Sociedad Perfil ¿Qué es? Portal ingeniería Rincón Internet Pulso de Mercado Economía Red Bit Recomienda N N Jordi A. Jauset Berrocal Ingeniero superior de Telecomunicación --Master en Administración de Empresas (MBA) --Master en Prevención de Riesgos Laborales Cada trabajador tiene su lugar, en función de su formación, capacidades y experiencia, contribuyendo con sus habilidades y actitudes a la consecución de los objetivos ARTÍCULOS Los factores de riesgo psicosociales en el ámbito laboral Obituario de Claude Shannon (1916-2001) La televisión por satélite en las ICTs Comercio electrónico, Internet y su seguridad

Obituario de Claude Shannon (1916-2001) Claude Shannon, el fundador de la Teoría de la Información, falleció el pasado 24 de febrero en su casa de Medford, Massachussets, a la edad de 84 años por causa de la enfermedad de Alzheimer. En 1948 estableció las leyes fundamentales de la transmisión y compresión de datos en su trabajo A mathematical theory of communication, que es considerado como la Carta Magna de la era de la información En 1941, un joven matemático de 24 años se encontraba dando una charla en la Universidad de Princeton cuando el eminente físico Albert Einstein entró en la sala, le miró, susurró unas palabras a uno de los oyentes y se marchó. Cuando minutos más tarde el joven concluyó su charla, corrió hacia la persona a quien Einstein había hablado y le preguntó qué le había dicho. ``No tiene nada que ver con usted´´, le dijo riendo, ``tan solo quería saber donde estaban las bolsas de té’’. El joven en cuestión era Claude Shannon y, naturalmente, nadie sospechó que acababa de presenciar un acontecimiento histórico. Este joven revolucionaría años más tarde la ingeniería de los sistemas de comunicación de la misma forma asombrosa que Einstein había hecho con la física. Claude Elwood Shannon nació el 30 de abril de 1916 en Petoskey, Michigan, en el seno de una culta familia media americana. Su padre, Claude Elwood, era el juez de una pequeña localidad de tres mil habitantes, llamada Gaylord, y su madre la directora del instituto. Además de sus padres, Shannon recibió una influencia decisiva de su abuelo, un granjero al que gustaba construir todo tipo de máquinas agrícolas, el cual le inculcó dos aficiones que siempre practicaría, la construcción de ingenios electromecánicos y los juegos malabares. Después de graduarse en matemáticas e ingeniería eléctrica por la Universidad de Michigan en 1936, Shannon prosiguió sus estudios en el Massachussets Institute of Technology (MIT) donde consiguió una plaza de investigador asociado para trabajar bajo las órdenes de Vannevar Bush. Por aquel entonces, Bush acababa de construir uno de los predecesores de los ordenadores modernos, una máquina electromecánica para la resolución numérica de ecuaciones diferenciales a la que llamó Differential Analyser. Considerada una maravilla de la tecnología de su época, la máquina de Bush era un mamotreto inmenso de palancas, bielas y engranajes que debía ajustarse manualmente cada vez que se quería resolver un nuevo problema. Nadie mejor que Shannon podía recibir el encargo de programar y mantener aquella máquina, que le recordaba los artilugios de su abuelo. En este contexto, Shannon realizó una de sus contribuciones más relevantes. Rememorando los trabajos sobre lógica que el matemático inglés George Boole (1815-1864) había desarrollado hacía casi cien años, y que él había conocido durante su etapa de estudiante en Michigan, se dió cuenta que el álgebra de Boole era idóneo para analizar y diseñar máquinas construidas con conmutadores. Sus hallazgos sobre la relación entre la lógica simbólica y los circuitos de conmutación constituyeron la base de su tesis de master, A Symbolic Analysis of Relay and Switching Circuits (1938). Dado que los circuitos electrónicos digitales son el fundamento de los ordenadores modernos y los sistemas de telecomunicación, muchos han calificado a esta tesis de master como la más influyente de toda la ingeniería del siglo XX. Después de obtener los grados de Master y Doctorado por el MIT, Shannon ingresó en 1941 en los célebres laboratorios Bell. Trabajando en el desarrollo de sistemas de encriptación digital, como el que utilizaron Churchill y Roosevelt en sus conferencias transoceánicas, Shannon empezó a interesarse por las relaciones fundamentales entre las magnitudes básicas que describen un sistema de comunicación, velocidad de transmisión, ancho de banda, relación señal a ruido y fiabilidad. Sus investigaciones culminaron en 1948 con la publicación en dos tandas de A Mathematical Theory of Communications en el que se establecen las bases de la disciplina que hoy se conoce como Teoría de la Información. Esta obra es fascinante y además sorprendentemente fácil de leer. En tan solo unas pocas páginas, Shannon explica cómo la cantidad de información de una fuente de mensajes se puede medir utilizando el concepto de entropía y demuestra que esta magnitud es un límite fundamental en la representación de dicha información. Es precisamente en este artículo donde aparece por primera vez el término bit, contracción de binary unit, para designar la cantidad de información de una fuente que emite mensajes binarios de forma equiprobable. A continuación, Shannon abordó el problema de transmitir la información por un canal de banda limitada que introduzca ruido blanco gaussiano y demostró que introduciendo redundancia se puede conseguir una transmisión totalmente libre de errores siempre que la velocidad de transmisión no supere una cierta magnitud que él denominó capacidad del canal. Este es el resultado que más sorprendió a los ingenieros de su época quienes hasta entonces pensaban que sobre los sistemas de comunicaciones recaía la terrible maldición de estar inexorablemente condenados a cometer errores. Shannon permaneció 12 años más en los Bell Labs no sólo inspirando fructíferas investigaciones entre sus colegas sino también divirtiéndoles con sus juegos y ocurrencias. Sus carreras por los pasillos montado en un monociclo de su invención mientras hacia malabarismos con cuatro bolos eran toda una leyenda. En 1956 abandonó su posición de investigador permanente en los Bell Labs para convertirse en profesor de ciencias de la comunicación en el MIT. Allí pasó los últimos años de su carrera científica hasta que se retiró en 1978 como profesor emérito. En una época en la que la ingeniería de comunicaciones se asocia cada vez más con el mercadeo electrónico la figura de Shannon es cada vez más cautivadora. Su obra se acerca más a la idea de creación artística que a la de invención científica y, sin embargo, su aportación al desarrollo de las tecnologías de la información ha sido de vital importancia. La mayoría de los avances científicos, cuando se miran retrospectivamente, aparecen como productos inevitables de su tiempo pero los resultados de Shannon no. Cincuenta años más tarde, el problema de encontrar los códigos prácticos que nos permitan comprimir y transmitir la información con la eficiencia que él predijo aún permanece abierto. Bit - Nº 126 Sumario Editorial Opinión A Vuelapluma Aragon T. Castilla y León Cataluña bit a bit H. Valencianos Display Display Empresa Gente Bit Entrevista FITCE Especial Café Redacción Tec. y Sociedad Perfil ¿Qué es? Portal ingeniería Rincón Internet Pulso de Mercado Economía Red Bit Recomienda N N La tesis de Shannon ha sido la más influyente de toda la ingeniería del siglo XX En 1948 estableció las bases de la Teoría de la Información ARTÍCULOS Los factores de riesgo psicosociales en el ámbito laboral Obituario de Claude Shannon (1916-2001) La televisión por satélite en las ICTs Comercio electrónico, Internet y su seguridad

La televisión por satélite en las ICTs La televisión digital por satélite ha supuesto una revolución en el sector audiovisual. Mayor número de canales, calidad digital de video y audio y servicios interactivos han sido las razones del éxito de la televisión digital que se ha implantado consistentemente en nuestra sociedad De los doce millones de hogares españoles, alrededor de un millón y medio ya se han abonado a una de las dos plataformas digitales por satélite. La recepción de estos servicios en edificios de viviendas es conveniente que se realice mediante sistemas colectivos de forma que se preserve el paisaje urbanístico de la proliferación de antenas en fachadas y terrazas. Para cumplir con esto, junto con el objetivo de mantener la libre competencia entre los distintos operadores de telefonía básica y los nuevos operadores de telecomunicaciones por cable, nace la normativa ICT. El RD279/99 que incluye el reglamento técnico de las ICT fue recibido con optimismo por los colectivos implicados en el sector de forma directa, pero no tanto por aquellos que lo están de forma indirecta como son los promotores inmobiliarios y constructores que argumentaban un coste elevado por vivienda. En este artículo se tratará únicamente sobre la televisión digital por satélite, exponiendo las ventajas que aporta, tanto para los usuarios como para los propios promotores inmobiliarios, y mostrando que estas ventajas se obtienen con un coste reducido. Entorno jurídico Cuando hablamos de televisión y legislación no se debe de contemplar desde el punto de vista de un mero entretenimiento o algo lúdico y sin importancia; se tiene que ver desde la perspectiva de un derecho constitucional que todo ciudadano tiene a recibir información y dotarse de los medios técnicos necesarios para ello. En este sentido, y para preservar este derecho se aprueba el Real Decreto Ley 1/98. En lo referente a las viviendas de nueva construcción, este RDL 1/98 establece en su artículo 3 que no se concederá autorización para la construcción o rehabilitación integral de edificios si al correspondiente proyecto arquitectónico no se une el que prevea la instalación de una ICT. Asimismo, la Disposición Final Primera de este RDL autoriza al Gobierno para dictar cuantas disposiciones sean necesarias para el desarrollo y la aplicación del mismo. En desarrollo de este RDL y de los artículos 53 y 60 de la LGTel, se aprueba en febrero de 1999 el Reglamento regulador de ICTs, que establece el contenido mínimo del proyecto técnico que debe acompañar al proyecto arquitectónico de toda construcción o rehabilitación integral de edificios. El Real Decreto 279/1999, de 22 de febrero, por el que se aprueba el Reglamento regulador de las infraestructuras comunes de telecomunicaciones para el acceso a los servicios de telecomunicación en el interior de los edificios y de la actividad de instalación de equipos y sistemas de telecomunicaciones, regula las condiciones y especificaciones técnicas aplicables a la ICT en los edificios de viviendas. La publicación de este Reglamento viene a llenar el vacío normativo existente en materia de las especificaciones técnicas de seguridad, calidad y uso compartido de ICTs, que debían cumplir las instalaciones comunes en el interior de los edificios que ya preveía y exigía el anterior RDL 1/98. Necesidad del proyecto técnico Los servicios de telecomunicaciones no han supuesto hasta la fecha una parte relevante en la construcción de viviendas. Únicamente el servicio telefónico y la distribución de las señales de televisión a través de la antena colectiva tradicional - para recibir los canales terrestres y, en ocasiones, algunos canales por satélite procesados en radiofrecuencia - han sido los únicos servicios de telecomunicaciones disponibles en los edificios. Centrándonos en lo referente a la distribución de televisión, el diseño e instalación de una antena colectiva tradicional para frecuencias de hasta 860 MHz no suponía gran dificultad y eran los propios instaladores eléctricos los que se encargaban de realizarla. En ocasiones, hay que decir que adolecían una falta de calidad en la imagen de TV. Incluso a veces ha resultado imposible adaptar las instalaciones a la nueva oferta. En aquellos edificios a los que se les quería dotar de un valor adicional se realizaba la distribución de algunos canales analógicos por satélite en abierto para toda la comunidad mediante procesado en radiofrecuencia en cabecera. Esto solía ser realizado por instaladores especialistas en televisión por satélite. No obstante esta instalación por ser en un rango de frecuencias inferiores a 860 MHz y por ser en modo analógico no resultaba problemática; lo único que podía ocurrir si la instalación no se realizaba correctamente es que los canales de satélite se recibiesen con degradación en la calidad de la imagen. Con el desarrollo de las plataformas digitales, para que todos los múltiples canales trasmitidos por el satélite lleguen al usuario, se hace necesario que la señal llegue a la toma de usuario en el rango de frecuencias conocido como FI - frecuencia intermedia - que comprende desde los 950 hasta los 2150 MHz. En un edificio de nueva construcción donde se ha de instalar una red en FI para múltiples tomas de usuario –recordemos que en cada vivienda se ha de instalar una por cada dos estancias o fracción- es necesario realizar un estudio técnico detallado. Además, una vez realizada la instalación se ha de comprobar que esta cumple con los mínimos de calidad en los parámetros a medir. Es necesario que esta comprobación se realice con el instrumental adecuado siendo recomendable un medidor digital que al menos mida el nivel de la señal, el valor del BER –Bit Error Rate- y visualice el espectro de forma que se pueda hacer un ajuste perfecto de la polarización cruzada. Reacciones de la industria de la vivienda. Los colectivos relacionados con la construcción de viviendas son conscientes que estas tecnologías estarán presentes cada vez más en los edificios y estos han de estar preparados para ello. No obstante, la reacción al Reglamento Técnico no ha sido muy positiva. Tuvo un rechazo inicial por algunos sectores, pero se ha ido implantando a nivel nacional y, si bien hay detalles que deben mejorarse, en la mayoría de los casos una vez realizada la instalación, se acepta su necesidad. El principal argumento ha sido que los requerimientos en cuestión de reservas de espacios y canalizaciones no son de mínimos y que influyen de forma directa en el encarecimiento de las viviendas. En Cataluña se promulgó un Decreto con unos mínimos distintos sobre espacios y canalizaciones diferentes a los del Estado. Convendría que se alcanzase un consenso con respecto ambas normas para facilitar su implantación, ya que hay dificultades para que todos los servicios de telecomunicación puedan ser distribuidos con las dimensiones del Decreto de la Generalitat. Parece que, en su mayoría, los Proyectos de Cataluña se realizan de acuerdo con el R.D. 279/99 La televisión digital por satélite supone un coste mínimo dentro del coste global de la ICT, y como veremos posteriormente aporta valor añadido a la edificación, con beneficios reales, tanto para el promotor inmobiliario como para los compradores de las viviendas. La televisión digital como valor añadido para los promotores inmobiliarios. Aparte de cumplir con la legislación vigente, el principal valor añadido para los promotores inmobiliarios es que pueden incluir estos servicios en la memoria de calidades del edificio. Edificio preparado para la distribución de las plataformas digitales por satélite, puede ser una frase a incluir en la memoria. Incluso los promotores, pueden negociar con las plataformas para incluir el abono como una opción más a la hora de entregar las viviendas. Además, ya están disponibles a precios competitivos receptores de televisión digital por satélite para canales en abierto. Esta forma de acceso a la televisión digital por satélite, producirá una revaloración social de las viviendas convenientemente equipadas. También se puede citar: edificio con 6 canales de televisión por satélite para toda la comunidad como característica añadida de las viviendas. Incluso se pueden citar los canales seleccionados dentro de la amplia oferta de canales en abierto, tanto en analógico como en digital, disponibles por satélite. De esta forma, el promotor se asegura una satisfacción a largo plazo de sus clientes y evita posibles conflictos futuros con ellos al haber equipado al edificio según la normativa vigente. Beneficios para los compradores de viviendas. El desarrollo de la televisión digital por satélite ha superado cualquier expectativa inicial de las plataformas en cuanto al número de abonados. En estos momentos cerca de millón y medio de hogares para las dos plataformas por satélite existentes en España. Cualquiera de estos abonados que decida comprarse una vivienda nueva, apreciará muy positivamente que esta disponga de una instalación preparada para la recepción de estos servicios y no tenga que realizar una nueva instalación Además, aquellas personas que no se abonaron a una plataforma porque resultaba complicado realizar la instalación en su vivienda, podrán hacerlo ahora sin tener que pensar en ello, ya que únicamente tendrán que conectar el receptor digital a la toma de antena. Coste reducido para la Televisión digital por satélite En la gráfica siguiente se puede observar que el coste de realizar una red de distribución para los servicios por satélite es muy reducido y que el coste adicional que supone con respecto a la instalación de la antena colectiva tradicional es de apenas 3.500 pts por vivienda. Los costes indicados en la tabla son únicamente los referidos a los materiales de la red de distribución según normativa ICT. No obstante, si se quiere disponer de los servicios de satélite desde la entrega de las viviendas es necesario y recomendable incorporar el sistema de recepción y de adaptación desde el inicio. Por tanto, aunque el reglamento técnico no exige la instalación de ninguna antena parabólica ni del equipamiento de recepción – si exige que el edificio cuente con un lugar preparado para la instalación de estas antenas- si es recomendable su instalación desde el origen. El coste del equipamiento para la recepción y adaptación depende de la distribución de los canales en los transpondedores del satélite. La distribución de Canal Satélite Digital por un cable es inmediata y muy económica, ya que únicamente se necesita amplificar la señal en FI. Esto se debe a que todos los transpondedores de esta plataforma están ubicados en la banda alta y en polarización vertical. Para la distribución por un cable de Via Digital es necesario tratar la señal bien sea mediante procesadores en frecuencia intermedia o mediante equipamiento TDT (Transmoduladores Digitales Transparentes) ya que no todos los canales están agrupados dentro de la misma banda y con la misma polarización. Conclusión La televisión digital por satélite supone un valor apreciado por los compradores de viviendas. Además, cumplir con la normativa ICT en lo referente a la red de distribución de estos servicios en los edificios supone un coste mínimo. Bit - Nº 126 Sumario Editorial Opinión A Vuelapluma Aragon T. Castilla y León Cataluña bit a bit H. Valencianos Display Display Empresa Gente Bit Entrevista FITCE Especial Café Redacción Tec. y Sociedad Perfil ¿Qué es? Portal ingeniería Rincón Internet Pulso de Mercado Economía Red Bit Recomienda N Andrés Mauricio Muñoz Chaparro [email protected] [email protected] ARTÍCULOS Los factores de riesgo psicosociales en el ámbito laboral Obituario de Claude Shannon (1916-2001) La televisión por satélite en las ICTs Comercio electrónico, Internet y su seguridad

Comercio electrónico, Internet y su seguridad Parte de la información obtenida en Internet es una fuente de preocupación par los usuarios, para los gobiernos y para las propias empresas del sector Los usuarios preocupados por la información accesible por Internet, afecte a sus hijos, los gobiernos tropiezan con inquietantes obstáculos en la lucha contra las informaciones ilícitas y nocivas, y las empresas que ofrecen sus servicios en la red comparten estas preocupaciones. La seguridad en Internet es vital para el desarrollo del mismo y del comercio electrónico según Forrester Research. Desde el punto de vista de la gestión, habría que analizar las siguientes áreas relacionadas con la seguridad: • Acceso del usuario (identidad y autorización de acceso de usuario).  Seguridad de las bases de datos, de las aplicaciones informáticas y de la información (es decir: aplicaciones informáticas para la seguridad). • Seguridad en el comercio electrónico (en el pago y en las transacciones). • Seguridad en la red. • Seguridad y control en la detención de los contenido ilícitos y nocivos en Internet. • Mantenimiento y gestión de la seguridad (p.e. sistemas de control y seguimiento de la piratería informática). Inquietudes de la Internet Estas inquietudes tienen su origen en los contenidos que circulan en Internet como consecuencia de un uso ilegítimo ó abusivo. Ciertamente, la mayor parte de los contenidos plantean problemas a: • Los usuarios: padres y educadores, temiendo que sus hijos ó alumnos se encuentren con pornografía ó racismo. • Los gobiernos tropiezan con inciertos obstáculos en la lucha contra las informaciones ilícitas y nocivas, y de ofrecer garantías a los usuarios en el comercio electrónico (claves, contratos, pagos, pedidos, etc.).No es fácil localizar a un autor anónimo en la red. • Las empresas que ofrecen sus servicios a través de Internet y contribuyen a la difusión de la información también comparten estas preocupaciones, por poder ser considerados responsables y verse así perjudicada su actividad comercial y por tanto, el despegue del comercio electrónico. Todo ello ha sido motivado por el propio carácter del Internet: 1.- Su carácter transacional y alcance global. 2.- La ausencia de regulación, sin embargo en el ultimo año tanto España como la COMUNIDAD EUROPEA (C.E.) está haciendo un gran esfuerzo. 3.- Por la ausencia de una autoridad, que controle los contenidos de Internet. Contenidos lícitos y nocivos en Internet Aclaremos cual es la diferencia que existe entre los contenidos de Internet lícitos y nocivos: los contenidos ilícitos son merecedores de una respuesta penal: pornografía, contenidos racistas, etc. Los contenidos nocivos, estos aunque dañinos para determinadas personas en base a sus valores éticos, religiosos o políticos, no son merecedoras de respuesta penal. Los proveedores, según el principio general del Derecho, del derecho de contenidos son responsables civil y penal. El problema surge cuando se ampara en el anonimato. En España, en 1999 se reforma el Código Penal para así adaptarlo a estos nuevos delitos. En el Anteproyecto de Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico 29-09-00, se recogen la responsabilidad contraída por los prestadores de servicios de la sociedad de la información, relaciones de ciertos contenidos atentado salud publica; motivos de raza, sexo, etc.; orden publico, seguridad publica; protección de menores; necesidad de inscripción (en el Ministerio de Ciencia y Tecnología); supervisión de los contenidos y comunicación a la autoridad si es ilícita y nociva, aunque siempre amparado en el principio de no supervisión y obligación de información; códigos de conducta; etc. Además, se han creado organismos especializados como los departamentos creados en la Guardia Civil y la Policía Nacional. Gracias a la Directiva 2000/31/CE de 8-06-2000, directiva sobre el comercio electrónico, ha supuesto convertir Internet en un espacio seguro dentro de Europa. La directiva supone una armonización respecto de las exoneraciones de la responsabilidad penal y civil de los proveedores de servicios en Internet, muy en línea con la DMCA estadounidense, que establece el régimen de responsabilidad de los prestadores de servicios por la vulneración de los derechos de la propiedad. Comercio electrónico Podemos decir de forma general, que comercio electrónico es el intercambio electrónico de datos e informaciones correspondientes a una transacción. El comercio electrónico puede tener varias definiciones, veamos: Desde el punto de vista de las empresas, (tecnología, automatización, etc.). Desde la perspectiva de las comunicaciones (productos, servicios o juegos, redes, etc.). De los servicios, (mejorar calidad, rebajar costes, etc.). Desde el punto de vista del Internauta (comprar- vender, productos e información, etc). El modelo de comercio electrónico se refleja en la figura 1. En éste modelo, la entrega del producto vendido ha sido sustituido por un Flujo de información que hace referencia a la descripción del producto, entrega, fecha de envío, transporte, etc. Según Ravi Kalakota, catedrático de la Universidad de Rochester define el comercio electrónico como “el proceso de conversión de inputs digitales, en outputs de valor añadido”. El comercio electrónico puede considerarse como un proceso de producción en línea que pertenece a los intermediarios. Los productores (vendedor) de información interactúan con intermediarios (procesos en línea). El outputs resultante (comprador) Toma la forma de un producto ó servicio digital u otro tipo de información procesada, como pedidos, pagos o instrucciones. Este modelo es el de la figura 2. A través de este marco podemos observar el conjunto de factores que intervienen en este proceso. Modelo de comercio electrónico Podemos separar el Comercio electrónico en dos grandes áreas: 1) Comercio electrónico cerrado (es el que se desarrolla entre empresas por acuerdos entre ellas). • B2B: El realizado entre empresas;  B2A: Transacciones entre empresas y Administración. 2) Comercio electrónico abierto (es la que se realiza sobre la WEB de una forma no programada por compradores compulsivos) • B2C: se realiza entre empresa y consumidor fiel.;  A2C: Las transacciones entre Administración y ciudadano.  C2C: Operaciones de trueque o ventas entre ciudadanos. La importancia de seguridad en el comercio electrónico Es cierto que Internet no se concibió pensando en el comercio electrónico; sin embargo su gran fortaleza y fiabilidad han aumentado exponencialmente en los últimos años. Soluciones Off line versus soluciones On Line. En el cuadro que detallamos a continuación sintetizamos las distintas soluciones empleadas en el mundo físico (off line) y en el mundo virtual (on line). Siempre en una transacción comercial o mercadera, es algo más que vender, es la relación entre unos y otros (vendedor y comprador) generando una discusión dialéctica entre vendedor y comprador, tal como se puede resumir com o en la figura 5 La criptografía: Conceptos básicos La criptografía se ocupa del diseño de procedimientos para cifrar, es decir, para enmascarar una determinada información de carácter confidencial. Esta es una ciencia muy antigua, pero debido al uso de los ordenadores y del Internet, se ha hecho imprescindible para preservar al ciudadano su intimidad. El esquema fundamental de un proceso criptográfico (cifrado/ descifrado) se muestra en la figura 6. Las técnicas criptográficas debe conseguir varias metas por este orden: * Mantener la confidencialidad del mensaje: Es decir, que la información allí contenida permanezca secreta. * Garantizar la autenticidad tanto del criptograma (Integridad) como del par remitente/destinatario. Una primera clasificación en base a las claves utilizadas puede desglosarse así: * Métodos simétricos o criptografía en clave secreta: son aquellos en los que la clave de cifrado coincide con la de descifrado. * Métodos asimétricos o criptografía de clave publica (PKI): son aquellos en que la clave de cifrado es diferente a la de descifrado. Los algoritmos mas usados actualmente son el DES, RC2, RC4 (algoritmo simétrico) y el RSA, DSS (algoritmo asimétrico). Funcionalidad de sistema PKI Los sistemas criptográficos de clave pública funcionan como dos claves: una clave pública utilizada para encriptar el mensaje, y otra clave privada, que es la que se utiliza para desencriptarlo. La razón por lo que la clave privada (secreta) puede desencriptar el texto encriptado por la clave pública (en un Website) es que ambas claves están relacionadas matemáticamente a través de una función HASH o unidireccional. Según figura 7, vemos necesario una “Infraestructura de Clave publica” (Public Key Infraestructure, PKI) que haga funcionar el sistema de forma eficiente y segura. El sistema PKI debe crear confianza (Trust) entre empresas y consumidores en las comunicaciones electrónicas (Internet), en los aspectos comerciales, legales, oficiales, personales, etc., a través de entidades centrales o TRUST@. De esta forma las funciones de una PKI tendrá tres facetas: Tecnológicas Una PKI es un conjunto de Software, hardware, sistemas criptográficos y tecnologías de Interface; 2) Bussiness. Es el sistema que integra las distintas organizaciones que participan en la gestión de una PKI de forma que ahorre costes y genere confianza; 3) Legal. Es el conjunto de entidades y servicios de autentificación, certificación, generación (de las claves), contratación, etc. proporcionando los servicios: de acuerdo con la legislación vigente; por interés de los usuarios. La firma digital debe generar confianza, evita que el comprador tenga que introducir su numero de tarjeta, basta con teclear una clave que, una vez validada por el banco o entidad del certificado activara la orden de pago. Esto nos lo va a proporcionar el Secure Electronic Transaction (SET), de Visa y Mastercard, junto con IBM, Microsoft, etc., ver figura 8.2. Vemos que SET define certificados a los tres intervinientes en las transacciones comerciales: * El comprador, * El Comerciante y * La Pasarela de pagos (Payment Gateway). Los componentes esenciales de una PKI: a) La Autoridad de Certificación (AC), es la entidad emisora de Certificados digitales. En España están: Agencias de Certificación Electrónica (ACE); Certificación Española (CERES) es de la administración publica; FESTE de los notarios, Camerfirma, de las Cámaras de Comercio; Eurociber de Banesto; Ipsca, Filial de Internet Publishing Services. Y Autoridad de Registros (AR) dedicada al registro de usuarios, para verificar su identidad. b) El Directorio de contiene las claves publicas y los certificados. c) El Magnagement del sistema. Bit - Nº 126 Sumario Editorial Opinión A Vuelapluma Aragon T. Castilla y León Cataluña bit a bit H. Valencianos Display Display Empresa Gente Bit Entrevista FITCE Especial Café Redacción Tec. y Sociedad Perfil ¿Qué es? Portal ingeniería Rincón Internet Pulso de Mercado Economía Red Bit Recomienda N José Carlos Jiménez Sabio Ingeniero de Telecomunicación e Ing. Tec. Industrial y Gerente del Centro Comercial Radiovisión S.A. ARTÍCULOS Los factores de riesgo psicosociales en el ámbito laboral Obituario de Claude Shannon (1916-2001) La televisión por satélite en las ICTs Comercio electrónico, Internet y su seguridad

De cómo fueron aquellos lanzamientos de operadores de telecomunicaciones Después de haber participado como consultor en el transcurso de los últimos tres años y medio en el lanzamiento de cuatro operadores de telecomunicaciones en España, Italia y Portugal y habiendo, además, conocido de primera mano los detalles de al menos otros tres proyectos de las mismas características; a algunos compañeros de mi equipo se les ha antojado que estas reflexiones y una mirada atrás con la perspectiva de nuestra experiencia y el tiempo transcurrido, podrían ser, como mínimo, de interés para los lectores de esta revista. Así lo esper Todos los lanzamientos a que me he referido (acaecidos después de la Liberalización de 1998), han sido diferentes. Desde mi punto de vista las condiciones y connotaciones culturales, técnicas, temporales e incluso profesionales de cada uno de ellos, han sido también incomparables entre sí. No obstante, detrás de todos aquellos proyectos faraónicos y detrás de los anuncios de la “tele”, que sin duda recordará el lector, se podía adivinar un hilo conductor ciertamente común y un desenlace casi semejante: “ya estamos aquí para que usted pueda elegir...”, “lo vamos ha hacer mejor que el Operador Dominante...”, “use nuestra red para llamadas de larga distancia: somos mejores y más baratos...” Del conjunto de posibles temas relativos a ese factor común que se adivinaba, aquí quiero destacar los aspectos más comunes de la “trastienda”, correspondientes a lo que para todos aquellos operadores significó en realidad su LANZAMIENTO. Diferencias entre un proyecto de creación de una “telco” (Creación) y un proyecto de lanzamiento de una “telco” (Lanzamiento) A primera vista, el epígrafe de este apartado puede resultar contradictorio. La pregunta que sin duda provoca es: “pero, ¿no es lo mismo crear un operador que lanzarlo?. Nuestra respuesta: no. Permítanme dos explicaciones para aclarar mejor las diferencias destacables entre ambos conceptos: Creación: Por medio de la ejecución de este proyecto multidisciplinar y especialmente complejo, los “dueños” del operador “entrante”, pretendían establecer, prácticamente desde cero, un operador de telecomunicaciones. Dicho operador se debía caracterizar por una estrategia, estructura, organización, orientación al mercado, flexibilidad y un catálogo de productos y servicios que le permitiesen substraer, de una forma sostenida y competitiva, la correspondiente cuota de mercado al operador/es que dominaba/n el/los segmento/s en donde la citada compañía pretendía operar. Lanzamiento: Por medio de la ejecución de este proyecto también multidisciplinar y complejo, pero especialmente limitado en tiempo, se pretendía que el operador iniciara por primera vez sus operaciones comerciales. El comienzo de dichas operaciones, se correspondía con un/os evento/s significativos, de los cuales en breve introduciré algunos ejemplos. Creación vs. Lanzamiento De alguna forma se podría pensar que el Lanzamiento constituía una fase o, incluso, un hito más dentro del proceso de creación del operador. Sin embargo, su complejidad y su orientación lo hacían un proyecto con entidad propia y objetivos diferentes. Así, por ejemplo, en la práctica, para medir el éxito de un proyecto de Creación revisaríamos, entre otros, la cuenta de resultados del operador correspondiente, transcurridos seguramente más de un año desde su lanzamiento. En contraposición, el éxito de un proyecto de Lanzamiento, se medía en el más inmediato corto plazo y estableciendo el valor de una serie de “parámetros de notoriedad”, alcanzados después del evento/s comercial/operativo que definían al Lanzamiento como tal. En definitiva, el proyecto de Lanzamiento de un operador de telecomunicaciones, era el que llevaría hacia la consecución de un/os evento/s que marcarían la entrada de dicha compañía en el negocio de las “telcos”, con mayor o menor notoriedad. Había que “hacer ruido” y que éste lo oyera “todo el mundo”. Más específicamente, puedo afirmar que en la mayoría de los lanzamientos en los que he participado, los eventos específicos a los que se orientaban todos los esfuerzos eran: • La campaña institucional: el “Ya estoy aquí, soy la alternativa...” • La comercialización de los primeros productos y servicios: vender por primera vez • La emisión, distribución y cobro de las primeras facturas: facturar para posteriormente cobrar por primera vez Era pues el Lanzamiento un proyecto orientado a hitos: en la mayoría de las ocasiones, los tres anteriores. En el otro extremo, el proyecto de Creación habitualmente se planteaba como una evolución gradual hacia, por ejemplo, una “estructura interna objetivo”. En ese camino, las fechas eran relevantes, pero como a fin de cuentas se trataba en muchos casos de la “trastienda”, eran fechas menos inamovibles. En PricewaterhouseCoopers Consulting sintetizamos el proceso de Creación de un operador de telecomunicaciones, utilizando el diagrama de flujo que muestro en la figura 1. Por otro lado, entre la gran base de información disponible en nuestra firma (que existe con el propósito de transferir conocimientos en el ámbito global en el que operamos, a la vez que documentar internamente la más que considerable y contrastada experiencia que hemos adquirido con la ejecución, tanto de proyectos de Creación como de Lanzamiento de “telecos” en casi cualquier rincón del planeta), he podido encontrar la lista ilustrada en la figura 2. La lista de la figura 2, podría adecuarse a la relación de prioridades establecidas para cualquiera de los lanzamientos en los que he participado o de los que he tenido un especial conocimiento. Y es que en ese tipo de proyectos se “priorizaba”. También se buscaban soluciones de compromiso, atajos que acortaban los caminos indicados en el proceso de Creación, antes expuesto. Se trataba de asegurar lo mínimo necesario para que los hitos perseguidos se alcanzasen, por lo que el proceso de lanzamiento podía quedar, por ejemplo, como se ilustra en la figura 3. En el diagrama anterior, vemos que algunas de las líneas del proceso de Creación eran sacrificadas. Por ejemplo, podía darse el caso de que no se hubiesen desplegado e integrado adecuadamente en la organización del operador los procesos de negocio correspondientes. En ese caso, si no existía un conjunto de profesionales capaces de trabajar sin la referencia de unos procesos, de forma eficiente, sincronizada y según lo que requería el negocio (desde la estrategia hasta la operación de red o los sistemas de información), podría caber el riesgo de desembarcar en el caos. Afortunadamente para aquellos nuevos operadores, profesionales pertenecientes a sus plantillas o consultores que como yo nos habíamos curtido en unas cuantas “batallas” anteriores, estabamos allí. Y el hecho objetivo es que, aunque en la “trastienda” se podía percibir equivocadamente cierta suerte de “gallinero”, entre todos conseguíamos que las cosas funcionasen. En definitiva, en el Lanzamiento, unos y otros nos sumergíamos en un cúmulo de esfuerzos trepidantes y a veces aparentemente caóticos, pero orientados a unos hitos inamovibles. Los hitos sólo nos proporcionaron plazos y márgenes de maniobra extraordinariamente reducidos. El por qué de todo lo anterior, subyace en el objetivo último de la mayoría de los proyectos de Lanzamiento en los que he participado: LA NOTORIEDAD. La notoriedad ante todo El proceso que ha tenido lugar desde que se dio el “pistoletazo” de la liberalización de la telefonía fija en Europa, se asemeja mucho a esa imagen que nos muestran algunos antiguos “westerms” americanos. Me refiero, a aquellas “películas del oeste”, de corte histórico, donde el gobierno organizaba una gran carrera de ciudadanos, cuyo objeto era repartir un el territorio arrebatado a los indios en función del orden de llegada. El sistema de asignación de parcelas era muy sencillo: el primero que llegaba (supuestamente el más fuerte y rápido) se hacia con la mayor extensión del terreno más fértil. Para bien o para mal, con sus lanzamientos, los nuevos “entrantes” buscaron básicamente una cierta notoriedad, con la que presentarse posteriormente delante de su verdadero “mercado objetivo”. En los lanzamientos en los que ha participado nuestro equipo, ha primado la velocidad para llegar antes al mercado. Así, por ejemplo, en numerosas ocasiones sus responsables han obviado los estudios de mercado confeccionados por el departamento de marketing, en cuyo contenido se indicaban qué segmentos y qué productos y servicios eran los más rentables para garantizar un crecimiento sostenido del negocio. Se decidió que lo importante era demostrar PRESENCIA, CAPACIDAD y EFICIENCIA o, con otras palabras, lo que nosotros llamamoso notoriedad comercial y operativa. ¿Cómo entendían aquellos operadores la notoriedad que yo refiero?. La respuesta quizás más acertada tiene dos dimensiones: 1ª)La notoriedad comercial a través de la imagen corporativa durante el lanzamiento: por ejemplo “somos la verdadera alternativa...” 2ª)Y la notoriedad operativa en el momento del lanzamiento: • Capacidad para vender “voz” a los segmentos de gran consumo (desde el residencial hasta la pequeña empresa) • Capacidad para facturar y cobrar “voz” a un gran número de clientes. Sintetizando todo lo anterior, con los lanzamientos se pretendía, por un lado poder reafirmar la propia existencia frente a otros operadores, “pasando” al mercado un mensaje del tipo: “yo he hecho algo muy difícil en un tiempo mucho más reducido que mi competencia, por lo tanto yo soy más de fiar”; y por otro lado, justificar la capacidad para competir con el Operador Dominante correspondiente. En este caso, el objetivo ulterior era el de acceder a segmentos de mercado más atractivos con el mensaje: “ya he demostrado que soy capaz de hacerlo mejor y más barato con “la voz”, contráteme los “datos”, se puede fiar...” ¿La voz y el segmento residencial? Retomando el símil anterior y consideraciones regulatorias a parte, se decidió que la carrera en la que se quería participar, era exclusivamente la de las llamadas de larga distancia para ofertarlas como producto de gran consumo. Después de todo, como Operador Dominante era en muchos ámbitos, sinónimo de teléfono, los “entrantes” tenían que demostrar al mercado que, como mínimo, eran capaces de vender el producto básico mejor que su principal competidor (al que debían disputar las correspondientes cuotas de mercado). Y es que, una vez más, se buscaba la notoriedad y ésta no se podía medir en términos de cuenta de resultados. Es más que discutible que sólo con el servicio de telefonía fija de larga distancia, vendido a un segmento como el residencial, una empresa podría encontrar la senda más corta hacia el retorno de sus gravosas inversiones. Sin embargo, si se quería ser tomado en serio, si se quería ser considerado como un verdadero operador de telecomunicaciones, detrás de cada nombre comercial tenía que haber como mínimo: *Una licencia B1 • Un acuerdo de interconexión efectivo y operativo • Clientes con llamadas de larga distancia realizadas y tarificadas “como dios manda” • Una campaña televisiva ofertando llamadas de larga distancia a “todo el mundo” Aquellos lanzamientos El punto de partida para las reflexiones que siguen son las dos sentencias expuestas a continuación: • La convivencia de dos proyectos diferentes: el de Creación y el de Lanzamiento, cuyos objetivos en muchas ocasiones eran incluso antagónicos. • La búsqueda de la notoriedad tanto operativa como comercial, como motor impulsor de los lanzamientos. En aquella época, yo participaba y/o coordinaba a equipos de consultores que, de una u otra forma, acababan por perseguir el objetivo del Lanzamiento exitoso (la notoriedad), en detrimento de los objetivos del proyecto de Creación. Era por ello que, en muchas ocasiones, desencadenábamos acciones o tomábamos decisiones que, paradójicamente, eran contrarias a la filosofía intrínseca del proyecto de Creación con el que se convivía. Para el Lanzamiento se contaba con menos tiempo. Por otro lado, su éxito sólo se produjo cuando su importancia estratégica superó a la importancia de los objetivos incluidos, por ejemplo, en el plan de marketing estratégico de la compañía. Veamos a continuación varios botones de muestra de las tensiones producidas por la coexistencia de los intereses divergentes de ambos tipos de proyectos (Lanzamiento y Creación): La organización y estrategia del lanzamiento El objetivo del proyecto de Creación en este terreno era el de establecer y operacionalizar un organigrama en el que se definiesen con claridad las jerarquías y las áreas funcionales especializadas que garantizarían la operación más eficiente y la orientación al mercado más adecuada del operador de turno. Tomando en consideración el ritmo que se marcaba para el Lanzamiento, el proceso de construcción del organigrama objetivo de la compañía, era lento y muy dependiente del mercado laboral. Otra de las características del despliegue organizacional de una nueva “telco”, era la de que las áreas de responsabilidad definidas en el marco de “la organización objetivo”, estaban bien delimitadas, caracterizándose las mismas por el elevado grado de especialización que requerían para ser cubiertas. Sin embargo, el éxito del Lanzamiento dependía de la rapidez con que se podían tomar decisiones y ejecutar acciones de gran impacto. La organización para el Lanzamiento era una organización de proyecto, que requería habilidades multidisciplinares y una atribución de responsabilidades nada localizada desde el punto de vista funcional (en la figura 4 se ilustra la coexistencia de los dos tipos de organizaciones). Los operadores que consiguieron comprometer a sus ejecutivos y mandos intermedios con el proyecto de Lanzamiento tuvieron éxito. En contraposición, fracasaron aquellos proyectos para los que nunca se estableció una estrategia clara e integral para el Lanzamiento del operador correspondiente. Se confundieron dos proyectos diferentes: la Creación de la compañía y el Lanzamiento de la misma. Y es que, aunque en todo proyecto complejo existen innumerables riesgos y se cometen numerosos errores, la llave que a alguno de los nuevos operadores les abrió la puerta del éxito cuando éstos comenzaron su andadura, fue su clarividencia a la hora de entender que el Lanzamiento, en sí mismo, era un proyecto lo suficientemente ambicioso y complejo como para absorber toda la energía y atención de los miembros clave de la compañía. Por otro lado, la complejidad de aquellos lanzamientos y lo comprometido de los plazos que conllevaban, penalizarían de forma extrema planteamientos complejos en cualquiera de los ámbitos en los que la estrategia de dichos proyectos tenía que pronunciarse. Lo que aprendimos es que entonces, las claves del éxito eran: *La definición de una estrategia integral para el Lanzamiento única y bien conocida internamente. • El Lanzamiento debía ser el proyecto prioritario de la compañía. • El establecimiento de una organización para el Lanzamiento que primase, en caso de conflicto, sobre la organización corporativa emergente. • El compromiso de toda la compañía con la estrategia y organización de Lanzamiento. • La pronta, clara y detallada definición de un catálogo de productos específico para el lanzamiento. • El catálogo tenía que ser sencillo, casi “minimalísta” (simple y centrado únicamente en “la voz”). *La optimización de los proyectos de despliegue y tecnologías de red de acuerdo con la estrategia de Lanzamiento y el catálogo establecidos para el lanzamiento. *La optimización del proyecto de Sistemas de Información corporativos, para adaptarlo al proyecto de Lanzamiento (nuevamente según la estrategia y según el catálogo del lanzamiento), para obtener los máximos niveles de automatización e integración, con el mínimo esfuerzo y complejidad posibles. Después del Lanzamiento Ya se había lanzado, ya se estaba en el mercado. Por lo tanto, había que atender “lo mejor que se podía” a los usuarios que habían confiado en el nuevo operador. Ellos no veían, ni debían ver nunca la “trastienda” que se había heredado Por otro lado, el proyecto de Creación tenía que continuar. Además, su complejidad se elevaba gradualmente. Aquel proyecto que habíamos dejado momentáneamente aparcado, empezaba a caracterizarse por una absorbencia galopante: ya no había excusas, el Plan estratégico actualizado tienía que ser ejecutado sin desviaciones y los objetivos de negocio alcanzados. En esta situación, el balón de oxigeno vino de la mano del Outsourcing de las operaciones (de la operación y el mantenimiento de la Red, de la operación y el mantenimiento de los Sistemas de Información, de la Facturación, de la Atención al Cliente, etc.); pero eso es otra historia... Los lanzamientos que vendrán Todo, lo que he relatado se refiere, como ya indiqué en la introducción, a lanzamientos realizados al amparo de la Liberalización de 1998 y desarrollados desde dicho año hasta mediados del 2000. Ahora, como suele ocurrir, el escenario y los actores han cambiado: ni se reparte el desierto en una carrera frenética producida después del pistoletazo de un sargento del “Séptimo de Caballería”, ni los que quieren crear un operador son los mismos, ni las tecnologías son las mismas, ni los mercados objetivos son los mismos, ni... De nuevo nuestra opinión: los expertos en marketing estratégico deben sonreír. Abstrayéndonos del fenómeno UMTS (susceptible quizás aún de algún “pistoletazo” a la vieja usanza), ya no hay que correr, pues otros han “pegado primero”. Ahora hay que pensar, demostrar que se tiene imaginación, capacidad para entender al potencial comprador y exprimir al máximo, pero con sentido común, las capacidades las plataformas tecnológicas de que se dispone. Desde nuestro punto de vista, quien intente simplemente trasladar su experiencia de lanzamientos anteriores que se produjeron en un contexto radicalmente diferente al actual, fracasará. Como anteriormente, y para finalizar, un botón de muestra: en el último lanzamiento en el que he participado (lo era de un nuevo operador de telecomunicaciones que quiere ser grande en una Italia ya plagada de “nuevos” operadores de telecomunicaciones), se ofertaron de una sola vez, mas de veinticuatro productos y servicios de “voz”, “datos” e “Internet”; su segmento objetivo era el de las grandes cuentas, el segmento residencial no estará dentro de su órbita comercial hasta el próximo verano, todas las fechas se establecieron teóricamente sobre la base de los requerimientos del proyecto de red... las cosas cambian. Alexis Rodríguez Lorenzo Ingeniero de Telecomunicación -- Gerente de PricewaterhouseCoopers Consulting en el Grupo de Telecomunicaiones [email protected] Bit - Nº 127 Sumario Editorial Opinión (1) Opinión (2) A Vuelapluma T. Castilla y León Islas Baleares Display Display Empresa Gente Bit Entrevista Especial Café Redacción FITCE 2001 Bienvenida. 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