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El perfil de... Ignacio Vidaurrázaga "Transformé una red corporativa en operador -------------------------------------------------------------------------------- Mencionar a Ignacio Vidaurrázaga en el sector de las tecnologías de la información es traer a la memoria una biografía cargada de actuaciones profesionales de alto voltaje. Creador, diseñador de más de una red desde los inicios, hoy vuelve a estar al frente de una más de las que inicialmente salieron de sus manos Vidaurrázaga estudió Ciencias Económicas, Informática y Derecho, lo que ha conferido a su perfil profesional una gran variedad de facetas. A lo largo de su vida profesional, ha pasado muchos años en puestos de responsabilidad, por lo que es difícil resumir en unos pocos los momentos de más impacto. Desde su amplia experiencia en puestos de responsabilidad, con una preparación como pocas, Ignacio Vidaurrázaga ha intervenido en momentos clave del desarrollo de las telecomunicaciones, tanto en España como fuera de ella. Ha dado forma a muchos proyectos de hondo calado y, no contento con esto, continúa liderando proyectos de la mayor relevancia. Cesar Rico, director de Bit, mantuvo esta distendida conversación, justo al finalizar diciembre de 1999. Ignacio Vidaurrázaga: Yo empecé trabajando en informática, primero en Altos Hornos de Vizcaya y luego en Tea-Cegos. Al principio estuve siempre con usuarios, o consultores y luego con fabricantes como Bull y Univac. En General Electric trabajé en París, me ocupaba de las ventas en toda Europa de los grandes sistemas cuando la compañía hizo una gran descubierta en el campo de la informática, que luego abandonó. En 1974 entre en Telefónica. Antes, a través de Sperry Rand-Univac, les habíamos suministrado un ordenador para conmutación de paquetes como el que tenía Iberia para la reserva de plazas en tiempo real. En aquella época no había protocolos desarrollados, así que propusimos, desde Univac, desarrollar un sistema. Telefónica lo quería para atender una petición de Banesto, que pedía un sistema en tiempo real, poniendo cerca de 3000 terminales en todas sus unidades bancarias. En Univac pensamos que les íbamos a vender un ordenador muy grande, pero el problema era conectarlo, ya que el sistema de terminales punto a punto era muy caro. Así que pensamos en crear una red privada para Banesto, en la que sólo pagara por el uso y abierta a otros usuarios potenciales. Con esto incentivábamos a un cliente con tres mil terminales y se libraba de pagar un sistema punto a punto, al pagar sólo una red de medios compartidos. Había una lucha entre la conmutación de circuitos y la conmutación de paquetes, por aquél entonces... Si, y tradicionalmente la conmutación era de voz. Entonces, la única red de conmutación de paquetes era la red Arpa, curiosamente de la que luego ha venido Internet. Era la de las universidades norteamericanas, una red privada para uso interno. Basándonos en esos protocolos, hicimos una red para atender al público y Telefónica, a la que poco antes habían concedido el servicio de transmisión de datos, se lanzó. Fue una idea de Antonio Barrera de Irimo, que previó el futuro. Con aquella licencia nos metimos en la conmutación de paquetes, sin saber muy bien a dónde íbamos. Desde luego, les vendimos la red y nos lanzamos al agua en una tecnología sin otra experiencia previa que la red Arpa. Hicimos nuestro protocolo, Red Secundaria de Alto Nivel (RSAN). Con Banesto se hizo una experiencia piloto de unos sesenta terminales de IBM y de NCR. Los fabricantes desarrollaron el terminal de acceso, y nosotros teníamos el transporte. Hubo que hacer el protocolo de los terminales de acceso y de interconexión entre IBM y Sperry Univac. El protocolo lo desarrolló Univac como suministrador de un proyecto llave en mano de Telefónica. Con el paso del tiempo, me llamaron de esta compañía para decirme que no se avanzaba mucho y me pidieron un plan sobre transmisión de datos para desarrollarlo. En el plan que propuse se establecía una unidad de negocio separada, con una parte comercial, otra de desarrollo, otra de operación y demás. Como si fuera una empresa filial, aunque estuviéramos dentro. Y propuse que se llamara División de Teleinformática, pero llegó al Consejo con el nombre mal puesto de informática y así se quedó. Y yo te diré cómo le llamábamos los proveedores: le llamábamos Telefónica 2, porque funcionaba a su aire. Uno de los planes que teníamos era que en el año 2000 la transmisión de datos tendría tanto tráfico como la transmisión de voz. Tampoco está tan lejos de la realidad de hoy, aunque entonces no tenía la bola de cristal para adivinar lo que ha sido Internet. Y entonces me dijeron: Ven a ponerlo en marcha. Así que a principios del 74 me puse al frente de esa unidad de negocio. Tuvimos el acierto de focalizarlo hacia los grandes clientes, como Banesto. Cuando vino el protocolo X25 tuvimos que compatibilizar nuestro protocolo con él, mantenerlos en paralelo. Lo siguiente fue hacer nuestro propio conmutador de paquetes. Hasta entonces utilizábamos lo que había allí, no diseñado para conmutar, aunque orientado a tiempo real, así que entre Telefónica, Secoinsa y Sitre (TESYS) nos hicimos cargo de nuestro propio conmutador de paquetes Un proyecto tan atractivo que hubo ingenieros que se marcharon de sus empresas, atraídos por este trabajo. Puedo constatar que así fue desde Amper. Sí, y también vino mucha gente de Standard Eléctrica. El proyecto lo vendimos hasta en Canadá, al segundo operador y también en Noruega, Argentina y otros sitios. Fue el primer conmutador específicamente diseñado para hacer conmutación de paquetes. ¿Por qué no cuajó aquello, por qué murió TESYS? Todos los temas de desarrollo exigían un personal muy específico, había que trabajar mucho y era difícil conseguir personal. Se subcontrataba vía Secoinsa. Cuando desapareció la unidad de negocio, murió TESYS y el personal se integró en diversos departamentos. Se quiso crear un TESYS B, cambiando el microprocesador y demás, pero nunca vio la luz. Mantener esa unidad de negocio que unía Secoinsa y Sitre, con su propia organización de ventas y demás, fue imposible. Yo planteé que se quedara como una sociedad filial, pero no me dejaron. Sin embargo, con el paso del tiempo, dio lugar finalmente a la creación de Telefónica Data como una continuación de aquello. En el 84 dejaste Telefónica. No sé si sabes que en una terna para presidente de Amper se propuso tu nombre. Lo que hice fue montar mi propio negocio de transmisión de datos. Creé una empresa, Loginet, de redes privadas y transmisión de datos, con la idea de establecer una red privada frente a la red pública. Hice la red del BBV, la de la Policía, la del Banco Sabadell y otras. Al crearse Alcatel Data Networks, por la unión de Alcatel y Sprint, Alcatel me compró la empresa y pasé a director general de Alcatel Redes Corporativas. Desde ese cargo, vendí la red de Euskalnet y la de Catalana . Lo tuyo es vender una red y pasar a gestionarla, por lo que se ve. Además, pasas por Uni2. En aquel tiempo, se creó un consorcio entre BCH, Santander y Endesa, del que fui director general en el 96. El Santander se marchó del consorcio y se quedaron BCH y Endesa. Y en vez de llegar juntos a la privatización de Retevisión , se separaron y compitieron por el concurso. Se perdió y yo continué con uno de los socios de Opera, que era France Telecom. Me llamaron para el nuevo consorcio, Lince, para la tercera licencia de telefonía fija, hasta que se adjudicó. Y colaboré en el proyecto de privatización de Catalana de Telecomunicacions, en el que trabajé para transformar lo que era una red corporativa en un operador. Ganamos ese concurso. Hoy Catalana es en un 75 por ciento de Uni2 y en un 25 por ciento de la Generalidad, a través de la sociedad Centre de Telecomunicacions de la Generalitat. Entonces aparece Alpi... Alpi es el primer operador catalán de telecomunicaciones que da todos los servicios al mercado de empresas y profesionales de Cataluña. Es la marca comercial de Catalana de Telecomunicacions y damos servicio directo e indirecto en Cataluña. Tenemos ya una red de 600 kms de fibra óptica y nos conectaremos a la red de larga distancia de Uni2. También dispondremos de nuestra propia red de conmutación, que establecerá interconexión con Uni2 y con otros operadores. En la actualidad ya tenemos acuerdo de interconexión con Telefónica y Uni2. en el futuro, Alpi dará también acceso internacional a través de la Red Troncal Europea de France Telecom, que dispone de un nodo de acceso en Barcelona. También está previsto que utilice otras vías de acceso, como el bucle local de radio, que complementarán a las redes de área metropolitana de fibra. Tenemos total responsabilidad sobre esta red en Cataluña. ¿Cómo cuantificas los objetivos de Alpi, las inversiones? Uno de los objetivos fundamentales de Alpi es invertir en diez años del orden de los 48 mil millones de pesetas y facturar 50.000 millones de pesetas.. De momento, tenemos unos noventa edificios de la Generalidad de Cataluña conectados con fibra óptica. Es un cliente vital para nosotros, que ya nos supone 1.200 millones de facturación. Además, hemos hecho un estudio de geo marketing para verificar los edificios a los que vamos a llegar con fibra. En principio, vamos a ofrecer los mismos servicios que tiene Uni2. Hemos salido al mercado, el 1 de diciembre, partimos de una base de 20 mil clientes de acceso indirecto que tiene Uni2 en Cataluña. Y partimos de una base importante, con un cliente importante que necesita servicios de voz, datos, etc. Dentro del plan estratégico que presentó Uni2 para el concurso, está el encomendar a Alpi determinadas funciones para el mercado empresarial de Cataluña. Por ejemplo, la red de datos. Esta red única será operada desde el centro de gestión, operación y mantenimiento de Alpi desde lo que llamamos sus centros de competencia. Tenemos autonomía operativa para dar servicio a las empresas catalanas. ¿Y cuál es su futuro? Iremos ampliando la gama de servicios para disponer de los servicios propios de un operador de telecomunicaciones especializado en empresas y profesionales. Por ejemplo, líneas alquiladas, frame relay, ATM, RDSI… Hay que seguir invirtiendo para hacer crecer la red MAN. Nos hemos comprometido a ampliarla en 400 kms. en los próximos 10 años. Y también queremos crear redes específicas para prestar servicios avanzados de telecomunicaciones para la sanidad y la educación en Cataluña. Estamos seguros de conseguirlo, porque valoramos mucho esta empresa. Ya tenemos experiencia, una red de fibra óptica propia y un equipo estupendo que crece día a día. Además, tenemos el valor añadido de estar establecidos en Cataluña y queremos que esta sea la marca de la casa. Si Un2 consigue la 4ª licencia de telefonía móvil de tercera generación en marzo del 2000¿cómo afectaría eso a Alpi? Hay que esperar a que llegue el momento para definir lo que más convenga. ¿Cómo vives este momento, desde el punto de vista profesional e incluso vital? Para mi este es un momento de gran ilusión. Estoy reviviendo lo que hice en Telefónica al montar todo el sistema. Es lo que me gusta, cuando surgió este proyecto quise participar en él desde sus comienzos. Al principio, la empresa contaba con 70 personas más o menos y ya somos 130. A finales del 2000 están previstas 312 personas trabajando en Alpi, cifra que está por encima de los presupuestos. Desde el punto de vista empresarial ¿qué destacarías de esta empresa que estás formando? Que es una empresa catalana, especializada en dar servicios a las empresas y profesionales de Cataluña. En el ámbito personal, una de las cosas importantes que he creado ha sido el departamento de ingeniería de clientes, para poder dar soluciones llave en mano, adaptadas al cliente, para las medianas y grandes empresas. Basado en mi experiencia, estoy formando este departamento con buenos profesionales, buenos técnicos, a los que se les aporta la visión de las necesidades del cliente. Me es muy útil la experiencia acumulada en este área, y me gusta mucho volver a ello.

El perfil de... Pedro de Torres "Por primera vez españa puede apuntarse a una revolución tecnológica -------------------------------------------------------------------------------- Aunque no pertenece al colectivo de ingenieros de telecomunicación, Pedro de Torres, el actual Presidente de Retevisión es una personalidad indudablemente del sector, que ha jugado un papel fundamental en el proceso de liberalización. A trayectorias como la suya, hay que agradecer la ubicación de España en el mapa global de las nuevas tecnologías La dilatada carrera de Pedro de Torres le sitúa en diversos puestos de responsabilidad tanto en el ámbito tanto público como en el privado: ha pasado por la Dirección General de Planificación del Ministerio del mismo nombre, por la Dirección de Planificación y Presupuestos del Banco de Crédito Agrícola, y por la experiencia de trabajar para la Comisión de las Comunidades Europeas . Todo ello, antes de entrar a formar parte del Tribunal de Defensa de la Competencia, en 1991. Desde que en 1996 es nombrado Presidente de Retevisión para liderar la privatización de lo que entonces era un ente público, Pedro de Torres ha impulsado la liberalización y puesta al día de uno de los sectores básicos en la economía de un país. Como él dice, España ahora está en condiciones de participar aventajadamente en la revolución tecnológica que nos inunda. Para hablar de todo ello, Cesar Rico, director de Bit, tiene con él la siguiente charla. Hay un punto de inflexión clarísimo , en todo el proceso hacia la liberalización de las telecomunicaciones. Y es que desde el Tribunal de la Competencia jugasteis un papel esencial, al elaborar el primer informe sobre el sector. El Ministro de Hacienda solicitó al Tribunal un estudio pormenorizado de las posibilidades y ventajas de la liberalización de diversos sectores económicos. Parecía claro, por lo menos nos lo parecía a algunos, que era necesario abrir a la competencia el sector de las telecomunicaciones. En mi etapa como gestor en Bruselas había tenido cierta experiencia en el ámbito de las telecomunicaciones y, desde el tribunal, creímos conveniente y novedoso elaborar el primer informe exhaustivo de las telecomunicaciones en España. Era un momento muy interesante y singular. El informe sirvió para cambiar la mentalidad y recoger las opiniones de los protagonistas directamente implicados en el sector. Las asociaciones contribuyeron de una forma determinante a abrir el proceso de diálogo y a suavizar algunas reticencias Entonces, al final, las empresas colaboraron activamente... Las directrices de liberalización, después del Libro Verde de Bruselas, estaban muy claras. Muchas empresas hicieron grandes esfuerzos para aportar estudios muy completos. Cuando se acabó el informe del Tribunal , tardó mucho en hacerse público. ¿Hubo un cambio de opinión en el Ministerio? El informe sobre las telecomunicaciones, como he apuntado al principio, formaba parte de un estudio más amplio sobre la liberalización, que incluía otros sectores. El Informe, el más avanzado de todos ellos, tardó en hacerse público por una sencilla razón técnica. Era un informe extenso y el Tribunal solicitó la elaboración de una versión más corta. Esta tarea llevó dos o tres meses. En ese lapsus, el informe comenzó a circular por la Administración, acabó en manos de la prensa y, finalmente, se hizo público. La liberalización del sector abrió un amplio debate en el seno del Gobierno. No era la primera vez. Ya hubo otro intento de liberalización con un acuerdo de Consejo de Ministros de octubre del 94. En esta ocasión, el efecto primordial del informe del Tribunal fue sacar las telecomunicaciones de un ámbito sectorial y convertirlo en un tema de Gobierno, en una parte destacada de la política económica Lo que se pedía es que se liberalizara el mercado ¿cómo lo ves ahora? En estos cuatro años se ha avanzado extraordinariamente. Hemos pasado de ser un país beneficiario de una moratoria a disponer de todo un marco legal completísimo. Nuestra situación actual es como la de cualquier país europeo, como mínimo. Ya no estamos en "el furgón de cola". Y tuve la suerte de participar como alto cargo en el Ministerio de Fomento cuando se estudió y se envió la valoración por el Gobierno el Real Decreto Ley 6/96 sobre los cuatro puntos clave: la creación de la CMT, la creación del Segundo Operador, modificaciones en la LOT y en la Ley del Cable. Otro de los momentos estelares es cuando se establece el duopolio, cuando aparece ese segundo operador, quizás el punto más difícil de la ruptura del monopolio y el inicio de la liberalización. La creación de Retevisión resultó un proceso largo y complicado. Había que crear una sociedad para privatizar. La planificación del proceso se realizó durante el verano. Primero había que llevar a cabo una valoración de activos para transferir a la nueva compañía y era necesario diseñar el marco legal para proceder a la privatización. La privatización se hizo mediante concurso público, lo que dio lugar a un proceso infrecuente en el ámbito jurídico: la salida del estado de un Ente Público, fue un hecho sin precedentes. El objetivo y la voluntad estaban claros: iniciar el proceso de liberalización del sector Se pensaba que el tiempo del duopolio iba a ser mayor… Efectivamente, eso se pensaba. Pero los acontecimientos se precipitaron. Al final de aquél año 96 iniciamos el proceso de la liberalización, que sufrió un pequeño parón en el primer trimestre del 97, como consecuencia de la privatización del último tramo de Telefónica. Pero la liberalización estaba en marcha y la publicación de la orden de interconexión hizo que aquel proceso resultara ya imparable. La orden de interconexión, en la que intervinimos todos, pero fue una decisión muy personal del Ministro, estableció un marco suficiente y constituyó el ser o no ser de la liberalización de las telecomunicaciones. En la primavera del 97 concluimos el diseño del segundo operador. En aquel entonces sonaba muy raro aquello de Operador Global Multimedia, una alternativa muy ambiciosa. En agosto firmamos la venta del 70 por cien de la sociedad. Un periodo interesante, creativo y con mucho apoyo del Ministerio. Ahora, ya como Presidente de Retevisión ¿qué retos han surgido, cuáles quedan por afrontar? España, por primera vez, puede apuntarse a una de las revoluciones tecnológicas que aparecen, la de las tecnologías de la información. La competencia es buena para todos. En España, estamos en condiciones de lanzarnos a la innovación de las tecnologías de la información. En cuanto a Retevisión hemos construido un gran proyecto. Una gran empresa. Salimos al mercado en enero del 98, se consiguió una licencia de móviles, la televisión digital terrena, que era una gran apuesta de Retevisión. Entramos con notable éxito en sectores nuevos como internet y ha habido un importante desarrollo, en cuanto al cable. Ya se está diciendo que este grupo tiene ya componentes de Holding, ha desbordado a Retevisión y se le está dando una valoración máxima de 3,6 billones de pesetas. En menos de cuatro años, no está mal. ¿Qué falta en el bucle de acceso de las llamadas locales? En el acceso vía radio que está muy de moda ¿vais a utilizarlo? Precisamente eso, tomar aliento para afrontar la última milla: el bucle local. Ahí está el cuello de botella. La política de liberalización ha sido un éxito pero creo que es necesario favorecer la inversión en redes, porque si no hay competencia en redes no hay competencia en servicios. En ese sentido, Retevisión ha apostado por un modelo realmente comprometido: el desarrollo de una gran red propia, que es ya, a día de hoy, la más extensa red de un nuevo operador. Creo que el modelo es comprometido porque esta apuesta tiene que conjugar las expectativas a corto plazo de los ciudadanos, - que se concreta habitualmente con una reducción de los precios de los servicios -, con la necesidad de construir una red sólida, moderna y extensa que permita garantizar la competencia en el futuro. Retevisión ha impulsado el desarrollo de una red propia y ha construido el bucle de abonado con tecnología radio y fibra óptica. Hemos construido ya más de 100.000 líneas propias y oferecemos todo tipo de servicios de telecomunicaciones en voz, datos, imágenes e Internet, mediante vía radio, al segmento empresarial. Nuestro objetivo es seguir avanzando en el desarrollo del bucle del abonado, pero este es un proceso lento, que requerirá más tiempo y un volumen mayor de inversiones. ¿Cómo verías la creación de un Ministerio de Innovación, del que se habla cuando aún tenemos el Gobierno en Funciones, tras las elecciones? La verdad es que si llega a concretarse, las telecomunicaciones deberían constituir el bloque central. En gran medida, la innovación de la economía se relaciona con las telecomunicaciones y la informática. Las tecnologías de la información es el campo en el que más empleo se está creando. Un Ministerio de Telecomunicaciones se quedaría estrecho, cuando estamos hablando de la convergencia de los diversos sectores y la difusión de las TI en la empresa y para el usuario. Cuando las empresas lo usan intensivamente, aumentan su productividad. ¿Algún consejo a nuestros estudiantes? Un gran problema del sector comienza a ser la escasez de personal. Hay que preparar a los estudiantes para que el cuello de botella próximo no sea el de personal. En el futuro, el que termine el bachillerato debería tener, al menos, los conocimientos a nivel de usuario de las tecnologías de la información. Aunque fuera, simplemente, de usuario. Además, por supuesto, de los ingenieros de telecomunicaciones, ingenieros informáticos, etcétera, cuya necesidad por parte de las empresas es casi acuciante. Pero eso ya lo sabéis vosotros muy bien.

El perfil de... José Manuel Villar "He trabajado en la Administración con telecos de una dedicación, profesionalidad y amor por lo público, enormes" -------------------------------------------------------------------------------- Si alguien ha sido protagonista indiscutible de la etapa de la liberalización de las telecomunicaciones, ese ha sido Jose Manuel Villar. Desde su puesto como Secretario General de Telecomunicaciones, este abogado del Estado que estaba anteriormente al frente del Servicio Jurídico del Tribunal Constitucional, supo ganarse al sector, planificar su futuro y, además y casi más dificil, conseguir el aprecio de todos aquellos con los que se relacionó Es, por tanto, un acto de homenaje y agradecimiento el que quiere llevar a cabo Bit, una vez José Manuel Villar ha dejado el cargo. Tras de sí quedan muchos logros, muchas decisiones y un trabajo serio bien realizado. José Manuel Villar. Llevo en la Administración muchos años como abogado del Estado, desde 1985. Y la verdad es que concibo la labor en la Administración como una labor de entrega, de compromiso. En esos años, el compromiso ha sido especialmente importante. Es un cambio en la estructura misma del sector, un cambio de racionalización y estructuración. Se trataba de establecer unas bases muy claras, para determinar quién puede entrar en el sector, en el mercado de las telecomunicaciones, con unas garantías de viabilidad, previstas en una regulación amplia y útil. Y básicamente, el mejor recuerdo es el cambio estructural que se ha producido. El cambio se ve en el incremento exponencial de movimiento, que se traduce en que en el año 96 había entre fijos y móviles unos 15 millones 900 mil teléfonos, y ahora la cifra aproximada es de 40 millones. Que el acumulado histórico se multiplique casi por tres es muy importante, es un recuerdo positivo. Significa que se ha generado actividad, se ha generado riqueza, es un sector que genera empleo, además, especialmente cualificado. Tengo un buen recuerdo del trabajo, junto con uno muy grato de las relaciones humanas que allí establecí, con un equipo tremendamente sacrificado, tremendamente productivo en el seno de la Secretaría General de Telecomunicaciones. La labor hecha por los ingenieros de Telecomunicación ha sido encomíable, muy digna, muy seria, muy técnica, muy poco política, muy de sacrificio. Ha sido una labor conjunta de la que estoy particularmente orgulloso. ¿Hay algún capítulo, en concreto, que sientas no haber podido terminar, que sientas especialmente que se haya quedado a medias? José Manuel Villar. Las piezas clave de estos años han sido la creación de la CMT, la liberalización del mercado de las telecomunicaciones, la puesta en marcha del segundo operador de la telefonía fija, la solución de los problemas que se plantearon para que Retevisión fuese una realidad. Inmediatamente después, la entrada del tercer y del cuarto operador de telefonía móvil, la del tercer operador de telefonía fija, la liberalización de las telecomunicaciones a través de la Ley General de las Telecomunicaciones, la puesta en marcha del cable, los reglamentos de interconexión, de Servicio Universal, licencias, autorizaciones… La regulación con una norma también con rango de ley de las infraestructuras comunes en el interior de los edificios, para establecer unas garantías de profesionalidad, contemplando la disparidad de inmuebles; la regulación sectorial de móviles, la de la firma electrónica, la de los nombres de dominio, la de los contenidos televisivos y de la radio y la televisión digitales, son otros tantos temas. Se ha dejado hecho un proyecto de ley de comercio electrónico que puede ser muy atractivo en esta legislatura. Otro tema importante, es la propuesta que España hizo en la Comunidad Europea, para que internet integrase el servicio universal. En cuanto a Bruselas, en el 87 se buscaba un mercado único, más homogéneo, pero hay cosas como el efecto frontera, el roaming, etc. ¿ha perdido gas la idea de unificar criterios? José Manuel Villar. Probablemente, que haya un mercado europeo va a depender de que existan empresas europeas grandes. Las españolas están apostando fuerte en América y deben hacerlo también en el conjunto de Europa, y a la recíproca, ese mercado europeo se irá abriendo. Es verdad que hay problemas que se suscitan en la UIT , frecuencias plurinacionales y además, porque cada país luego aporta su punto de vista. Pero hay que procurar unificar tarifas, criterios comunes, buscar un proyecto común. El efecto frontera se ha matizado mucho porque han caído los precios. La Revision 99 de directivas de licencias ¿está parada, no son muy optimistas? José Manuel Villar. La verdad es que si, la Revisión pasa por crear un sistema más simple que el que hay. Hay que establecer una simplificación normativa, que parta ya de un mercado liberalizado, pero la propuesta suele chocar con el criterio de cada país. Calculo que hacia el 2002 podría estar todo aprobado. Los antiguos operadores dominantes no consiguen ponerse de acuerdo. Hay una historia de alianzas rotas ¿No sería bueno que hubiera uno grande en Europa? José Manuel Villar. Es bueno que se produzcan alianzas entre empresas genuínamente privadas. Sería bueno que empresas del sur de Europa se pongan de acuerdo con otras del norte. Con el tiempo se llegará a ello, pero debe ser entre empresas homogéneas, en cuanto a su participación accionarial. Seguramente se va a producir a no tardar. En cuanto a la forma de otorgar las licencias, ha sido realmente impresionante el resultado del sistema inglés, de proceder mediante subasta. ¿Fue barata la licencia en España? José Manuel Villar. Las licencias en España produjeron unos tres billones de pesetas, no es dinero que se paga al Estado, es dinero que se comprometen a invertir los operadores. La viabilidad de la telefonía móvil y el abaratamiento de los precios pasa por ahí, antes que porque el operador pague más. Es una concepción de mayor confianza en el sector privado y de no intervenir en el sector privado. Las cantidades son prácticamente asimilables en cuanto a la cuantía de las de Gran Bretaña, lo que ocurre es que allí han ido a las arcas públicas y aquí se invierten en el sector. ¿Pero no está siendo excesivo buen negocio el de la telefonía ahora, no va a haber bajada de precios? José Manuel Villar. Hay que exigir que los operadores hagan un esfuerzo de abaratamiento del servicio. La confianza que se les ha otorgado debe ir seguido de un esfuerzo de abaratamiento de precios, que se les debe pedir ahora. Y seguramente se producirá. Respecto al tema de la tarifa plana ¿hasta qué punto se podría conseguir, no produciría un desbordamiento de las líneas? José Manuel Villar. La tarifa plana se puede conseguir si efectivamente se introduce una nueva infraestructura como el ADSL y se realiza una inversión nueva o de adaptación de estructuras. Si no, se llegaría a ese desbordamiento de las líneas. Respecto a los cambios del nuevo Gobierno, hay quien opina que si ha habido un equipo que ha definido la libre competencia, ese mismo equipo debería seguir en ello. José Manuel Villar. El nuevo equipo lo va a hacer muy bien, la asunción por el Ministerio de Economía de la política tarifaria es necesaria si se quiere tener un criterio unitario en el conjunto de precios básicos de la economía española. De esta manera, se controla mejor la manera de actuar en cuanto a tarifas. El colectivo de telecos está sorprendido porque no haya más cargos de cierto nivel, en la nueva estructura, que pertenezcan a nuestra profesión. José Manuel Villar. En la experiencia que he tenido en estos cuatro años, he visto que han realizado un trabajo realmente magnífico. Hay telecos con los que yo he trabajado en la Administración de las telecomunicaciones, con una dedicación, una profesionalidad y un amor por la cosa pública enorme. Desde luego, yo me honro en haber trabajado con ellos. Me consta que más de uno ha recibido grandes ofertas desde el sector privado y han decidido, a pesar de ello, mantenerse en la entrega a lo público por mera vocación. Y ello por construir unos criterios sólidos, rigurosos. Quiero agradecer al colectivo de ingenieros de telecomunicación y al Colegio el trabajo que vienen desarrollando, y el espíritu colaborador con el que me he encontrado en este tiempo. Nosotros esperamos recuperarte para bien del sector, en algún cargo de mayor protagonismo. Y queremos agradecer también tu colaboración, durante un periodo especialmente difícil y trascendente. José Manuel Villar. Creo que el trabajo en la Administración es un fin en sí mismo y no un escalón hacia ningún sitio. Con independencia de que la ley no establece criterios de incompatibilidades en mi caso, en cuanto a la salida de la Administración, en el momento inmediato de la salida del cargo, he considerado que es más ético cuidar las forma y volver a la abogacía del Estado. Más adelante, ya habrá tiempo, en cualquier caso.

El perfil de... Eduardo Montes "Las escuelas y las empresas deben definir al futuro ingeniero" -------------------------------------------------------------------------------- Profesionalmente, Eduardo Montes siempre ha pertenecido al sector, liderandolo en diversas ocasiones y desde diversos ángulos. Con menos de cincuenta años, pocos profesionales tienen un perfil tan amplio, tanto en lo académico como en lo profesional. Casi siempre en puesto de alta dirección, este ingeniero industrial es, y ha sido, un punto de referencia clave. Actualmente, Montes es vicepresidente y consejero - delegado de Siemens, además de presidir al grupo en España Has pasado por etapas muy concretas en tu vida profesional. ¿Cómo recuerdas tu experiencia en I+D, tanto en PA como en el CDTI, o Siemens? Inicialmente, trabajé como ingeniero de I+D en esta casa durante seis años. Después me quisieron pasar a un departamento más comercial y preferí irme a Inglaterra, a seguir investigando. Hay algo que me encanta y es que soy uno de los pocos no alemanes de entonces, que conserva varios de sus diseños en los catálogos de la empresa. Tengo un recuerdo espléndido de aquella época. Trabajar en I+D era muy atípico en España, entonces. Algo grave que pasaba era la falta de sintonía entre la escuela y las empresas. Lo sufrí mientras estaba dando clases, y una gran parte de mis esfuerzos externos a las compañías en las que he estado, han ido siempre a unir estas dos áreas. En el CDTI estuve cuando España fue presidenta de la UE, el 87. Buscaban un ejecutivo de la empresa privada y pensaron en mi. Me puse muy al día de todos los programas de I+D de los demás países, de las grandes diferencias existentes en sus políticas de I+D. Así que conocí la I+D desde la universidad, desde la empresa y desde la Administración. En Standard Eléctrica tuviste a tu cargo la electrónica industrial… Era uno de los directores generales. Me ocupaba de todo el esfuerzo de diversificación de la empresa hacia temas del área industrial, no relacionado con todo lo que implicaba el Libro Verde de la UE. Era una división que nació con perdidas importantes, para recolocar a gente, en total unas 800 personas, pero llegó a ser muy rentable. Luego entré en Alcatel, pasé por varias divisiones. Al final del 93 me encargaron hacerme con la presidencia del grupo Alstom en España, y luego ya pasé a Siemens. Era presidente del grupo y tenía varias compañías, la mayor Siemens SA, de la que soy consejero delegado. Entonces se vendía en torno a 75 u 80 mil millones y ahora, infinitamente más. ¿Las empresas en España dependen de Siemens AG o de Siemens España? La mayoría dependen de Siemens España, hay algunas cuyo capital por razones históricas dependen de Alemania. Pero soy igualmente el representante del accionista en todas ellas y en algunas, su presidente. A nivel del grupo mundial, soy presidente del Consejo de cinco países: Italia, Bélgica, Francia, Portugal y España. Tienen un responsable al mismo titulo que yo, pero desde hace algún tiempo, hemos decidido que hay que trabajar de una forma más coordinada, próxima. Y soy miembro del Comité global. Desde que entraste en Siemens en I+D hasta ahora, ha variado su cometido. Lleva mucho tiempo en España, pero le ha constado también entrar en telecomunicaciones… Siemens lleva en España 106 años, con un cierto éxito. Probablemente sea la multinacional más antigua aquí. Y es muy fuerte a nivel mundial en telecomunicaciones, un 40 por ciento de sus ventas están en este área. En España, por razones históricas no lo había conseguido. En el área pura de telecomunicaciones en el año 94 vendíamos unos 8 mil millones de pesetas. El año pasado fueron unos 130 mil millones y este año lo superaremos, unos 150, 160 mil. Con absoluta seguridad estamos entre los tres primeros suministradores, debido a la liberalización del sector, que nos ha permitido vender a todos los operadores, tanto red fija, red móvil, datos, consultoría.Vendemos todo el espectro que tiene Siemens a nivel mundial. Y ahora su portafolio en España es muy similar al que tiene en el resto del mundo. El año próximo las previsiones son ligeramente superiores al anterior y habrá otra vez una subida importante en telecomunicaciones. Hay mucha expectación por la telefonía móvil, por los nuevos equipos. Todo el mundo parece depender del fabricante. ¿Se van a cumplir las fechas? Es una tecnología absolutamente puntera, hay equipos de demostración de UMTS, una maqueta absolutamente completa. Se ha desplazado a España una parte del equipo central de I+D de la compañía. Estamos trabajando conjuntamente con una compañía japonesa, la más avanzada a su vez en UMTS. Estarán disponibles a tiempo los equipos para cuando los operadores deban cumplir sus compromisos. Las practicas comerciales han devaluado el terminal móvil. Sin embargo, los nuevos terminales tendrán un coste muy superior al ser mucho más complejos. ¿Se repetirán estas técnicas para captar clientes? Ya lo he planteado en otros foros públicos. Creo que esas practicas a la economía occidental puede llevarla al caos. Es una barbaridad vender por debajo de costes. El beneficio lo marcan los accionistas, el precio de venta lo da el mercado, el precio de los terminales será costes menos beneficios, pero finalmente, será lo que el mercado quiera. Independientemente de lo que a ti te cueste. El operador quiere generar trafico y regala el terminal, pero hay standards de hecho muy exigentes: El aspecto físico, y el precio también lo es. Hablando de la maqueta UMTS parece que en España se ha montado un Centro de Excelencia. ¿Es así? Somos muy modestos. estamos en conmutación, terminales, radio, móvil… No contamos lo que hacemos, tenemos en torno a las cuatrocientas mil personas trabajando en el grupo en el mundo. Y si, vamos a inaugurar un Centro de Excelencia para aplicaciones móviles con toda la gama de valor añadido, en España y desde aquí vamos a exportar a todo el mundo. Haber sido uno de los primeros, ha ayudado y, como clientes, tenemos a los mejores. ¿Qué otras actuaciones destacadas tiene la compañía en este momento, en España? Por ejemplo, en teléfonos públicos tenemos el centro de competencia mundial en Zaragoza, que a su vez ha sido líder mundial o segundo. Ahí tenemos un desarrollo en I+D importantísimo. Estamos elaborando ahora la siguiente generación en teléfonos públicos interactivos con acceso a banda ancha, con apuestas muy serias de las siguientes generaciones . ¿Objetivos a corto plazo? La vida de las compañías es cíclica. Ahora acabamos un ciclo de cinco años y hemos obtenido uno de los objetivos que queríamos: ser uno de los mayores líderes en España, tener unas ventas en torno a los 300 mil millones de pesetas, sin considerar nuestro área de electrodomésticos, que tenemos a medias con Bosch. Si lo incluimos, andaremos por los 400 mil millones de pesetas. Objetivo cercano es consolidar las actividades, por ejemplo, en telecomunicaciones, donde tenemos una posición privilegiada. Y en general, la Excelencia de la empresa: tener los clientes más satisfechos, los accionistas más satisfechos, los empleados más satisfechos. Ese es el hilo conductor de la gestión del grupo. Con unas 450.000 personas trabajando, más o menos, vendemos unos once billones de pesetas. Y estamos en todo el mundo, en todos los países con actividades muy variadas y creativas. El año pasado se quiso premiar a la empresa del grupo que mejor respondiera a las expectativas y lo ganó Siemens España. En estos momentos parece que vuelve la escasez de ingenieros. ¿Cómo consideras que vienen las últimas generaciones, tienen buena formación, les conviene afianzarse más en gestión? Hay una gran demanda de ingenieros en telecomunicaciones, tanto industriales como telecos. Tenemos un problema y es que estamos haciendo estupendos técnicos. Pero los ciclos de vida son cortos técnicamente. La gente que venía de la escuela se mantenía en la cresta de la ola más tiempo, pero ahora a los tres años de acabar la carrera, si no actualizan sus conocimientos, quedan obsoletos. La experiencia ya no es siempre algo positivo. Así que hay que prepararse para la gestión también. Hay que conseguir, además, mayor participación de la empresa en los programas educativos. ¿Qué perspectivas de futuro ves, cómo va a evolucionar el sector? Lo fundamental es asumir el reto diario, en este momento, el reto lo pone internet. Los operadores, la escuelas, las empresas tiene que valorar lo que trae internet, lo que supone aprovechar su potencial. Además, va a afectar a todo, las cadenas de valor añadido van a variar mucho. La universidad, el operador, el cliente, el fabricante: todos van a mantener una relación muy distinta entre sí. Si no lo asumimos, va a haber un gran caos. Hay que estar al día, generar un modelo propio al margen del norteamericano.

El perfil de... José L. Ripoll "Queremos ser observatorio para mover la frontera del conocimiento" -------------------------------------------------------------------------------- Como se recogió en "Horizontes Valencianos", José Luis Ripoll, ingeniero de Caminos, recibió recientemente en Valencia el título de "Ingeniero Honoris Causa", por la ETSITV, en reconocimiento a su labor de tantos años y en particular, la realizada desde la Fundación AIRTEL MOVIL en los últimos tiempos Has pasado por etapas muy concretas en tu vida profesional. ¿Cómo recuerdas tu experiencia en I+D, tanto en PA como en el CDTI, o Siemens? Uno de los spectos positivos de la liberalización ha sido el hacer patente la presencia de valiosas personalidades que tradicionalmente se mantenían al margen del sector de las telecomunicaciones. Es el caso de José Luis Ripoll, ingeniero de Caminos, cuya trayectoria profesional ha convergido con las tecnologías de la información, aportando su experiencia y su espíritu. ¿Cómo fue tu acercamiento a este mundo, cuándo llegaste a las comunicaciones inicialmente? Durante treinta años, mi vida ha estado polarizada hacia la ingeniería civil y su docencia. Fui de los fundadores de la Universidad Politécnica de Valencia desde 1968, y catedrático desde 1977. Dentro del campo profesional en la empresa privada estuve en Cubiertas y MZOV, hasta llegar al Consejo de Administración donde, entre otras funciones, era el Director General de Diversificaciòn. En ese contexto, se me encargó, en 1994, que montara un consorcio para concursar por el nuevo sistema de telefonía móvil digital, dentro de una de las licencias GSM. Montamos el consorcio Reditel. Fuimos cinco los consorcios que al final se agruparon en dos para presentar las ofertas correspondientes, y eso es lo que he vivido. Inicialmente, no se trataba más que de una diversificación más en la estrategia inversora de una empresa constructora. Sin embargo, al ganar el concurso y constituirse Airtel, fue tan importante este asunto que tiró de mi. Como había estado más de un año en la preparación de la oferta y en la formación del consorcio y era tan apasionante, me integré en Airtel desde el principio. Así me uní con humildad, con cautela y gran consciencia de la ignorancia, al sector de las telecomunicaciones. Uno de los aspectos famosos en las ofertan son las llamados Sobre 3, que tienen un poco de mala prensa. Al ser donde se contienen las contrapartidas que se ofrecen por conseguir la licencia, parece que se tendería a no cumplir totalmente con ello. En el caso nuestro, una de las promesas era crear una fundación y lo habéis hecho ¿Qué trabajo desarrolla la Fundación Airtel? Efectivamente el Sobre 3 fue muy importante en la adjudicación a Airtel. Lo cuidamos mucho, tuvo un gran impacto social. Además, tras el famoso cheque de los 85 mil millones por la concesión de la licencia, es menos conocido que se aportaron 86 mil millones adicionales sin avales y garantías para el cumplimiento de las acciones contempladas en la oferta en general, y especialmente en el sobre 3. Buena parte de ello incluía temas de cooperación industrial, ayuda a las Pymes, desarrollo del sector, cooperar a la evolución del sector en España y, entre otras, la creación de una Fundación. Intervine inicialmente en otros temas en Airtel, pero al ir evolucionando el proyecto, se me encargó esta misión. Hay que decir que los compromisos se ha cumplido rigurosamente, como se puede contrastar con la devolución de los avales y garantías comprometidos. Y tengo la gran satisfacción de haber canalizado la serie de actividades que se han ido planeando, dentro de la oferta realizada. ¿Cómo nació la Fundación? La Fundación nació por iniciativa de Airtel, el Presidente es el Presidente de Airtel, Juan Abelló, y los Patronos son representantes de los accionistas de Airtel y el Consejero Delegado. Además forman parte del Patronato representantes de los Ministerios de Fomento, Industria ( hoy Ciencia y Tecnología), Salud y Educación, que han aportado su valiosísima colaboración. La Fundación se diseño partiendo de cero, como una entidad dedicada a la investigación en telecomunicaciones. Queríamos que fuera un observatorio de las telecomunicaciones, para ir detectando la frontera del conocimiento. Digamos que sería como realizar investigación precompetitiva a largo plazo por la Fundación, mientras que la Investigación a corto plazo e investigaciones comerciales las realiza el operador Airtel.. Lo estamos llevado a cabo con personal directo y a través de diversos acuerdos con muchas Universidades, entre las que destacan las Politécnicas de Madrid, Barcelona y Valencia, canalizando los Proyectos por sus respectivas escuelas de Ingenieros de Telecomunicación. Otro objetivo importante de la Fundación es aportar formación en tecnologías, ir un poco por delante de los programas de las escuelas. Con formación de postgrado pensamos que podíamos hacer algo útil, creamos una cátedra en Madrid no sólo para investigación, sino para formación, un Master Airtel para comunicaciones móviles en Barcelona, un aula Airtel en Valencia para formación postgrado ect, ect… Las cuestiones de formación no universitaria ¿qué lugar ocupan en el trabajo de la Fundación? La Fundación trabaja, dentro de su área de Integración, una línea de Formación de Apoyo a los discapacitados, con la canalización de cursos sobre Nuevas tecnologías para colaborar en la Integración laboral. En esta año, se han impartido cursos en Asociaciones de discapacitados de una decena de provincias españolas, y otros tantos, se impartirán en lo que resta de año, debido a la gran demanda. Otro aspecto que estamos cuidando, a parte del trabajo en los centros universitarios y lo ya mencionado, es la divulgación entre los adolescentes del uso de móviles ligados a ordenadores. Para ello, estamos creando unos centros en los alrededores de Madrid, que denominamos Aulas Airtel, por cercanía a nuestras instalaciones, en lugares tales como Alcobendas, Vallecas y Móstoles. Se trata de introducir a los jóvenes en las nuevas tecnologías. También colaboramos ampliamente para fomentar el desarrollo de las telecomunicaciones, tanto desde un punto de vista puro, como para impulsar el desarrollo en el campo de la telemedicina, con acuerdos en Europa y diversos organismos españoles. En estos momentos tenemos la satisfacción de ser líderes en dos Proyectos Europeos de Telemedicina, en la que coordinando las investigaciones de diversas entidades públicas y privadas de diversos países europeos, esperamos contribuir a mover la frontera del conocimiento. También habéis trabajado en otros aspectos socio-culturales Si, hemos buscado el aspecto humano, para ayudar a la integración de personas con discapacidades, pero en este caso no hemos mirado a largo plazo, sino a corto, para poder ayudar cuanto antes. Es el capítulo que más gratificación produce y no escatimamos esfuerzos en ello, Por otra parte, hace dos años se ampliaron los objetivos para incluir aspectos clturales y de Mecenazgo.. A la vista del incremento de las aportaciones de Airtel a la Fundación, decidimos solicitar al Ministerio una ampliación de objetivos para eventos culturales. Ello ha sido recibido como un éxito y ha sido aceptado por todo el sector como algo útil. Así que intervenimos en eventos culturales, ayudas a la restauración del patrimonio monumental español, etc. Desde tu experiencia en la docencia, en una carrera como Caminos, puedes aportar una visión crítica de la preparación de nuestros ingenieros de Telecomunicación, dado que obviamente hay muchos trabajando en Airtel ¿qué le añadirías a su formación? El ingeniero en España recibe una profunda y sólida formación tecnológica y en ese sentido los ingenieros de telecomunicación son una buena muestra de esta formación. Hay que recordar que el extraordinario desarrollo y despliegue de la red Airtel, ha sido sólo posible por la gran capacidad técnica de los jóvenes ingenieros de telecomunicación integrados en Airtel. Pero, el ingeniero en España, evoluciona inevitablemente hacia la gestión,en muchos casos. Con frecuencia, se convierte en gestor de equipos humanos, de finanzas, lo que requiere una formación adicional. Las escuelas no la dan, aunque van siendo más sensibles a ello. Nuestra incorporación a la EOI, que se desarrolla como una fundación privada de la que somos patronos, es una forma de ampliar horizontes formativos.. ¿Qué supuso para ti la distinción de Ingeniero de Telecomunicación Honoris Causa, por la Universidad Politécnica de Valencia? Bueno, estoy orgullosísimo por la distinción, pero es el reconocimiento a la labor de un equipo muy compacto de una docena de personas que constituyen la plantilla de la Fundación. Insisto, se debe a un equipo muy compacto que está desarrollando una enorme labor. A ellos corresponde el reconocimiento a la labor realizada, ellos son los virtuosos componentes de la orquesta, correspondiéndome a mí , simplemente, la labor de Director de la misma. ¿Qué te queda por hacer de las labores encomendadas, desde la oferta que se presentó? Como director de cooperación industrial, diría que en este momento está prácticamente terminada la labor del sobre número 3 de la licencia GSM, salvo, por supuesto la Fundación a la que sigo dedicando gran parte de mi tiempo. Otro aspecto de mi trabajo ha sido representar a Airtel en aquellos foros donde hace falta su presencia. Durante un par de años fui presidente de ASTEL y actualmente vicepresidente de ANIEL. Desde estos foros canalizamos la posición de Airtel para que sea integrada ante la sociedad española como asociaciones de operadores de telecomunicación. Me lleva tiempo, pero me siento muy orgulloso de representar a Airtel en esos campos. ¿Cómo evoluciona el mercado de móviles, según lo esperado o más bien superando todas las expectativas? Muy bien, hemos superado la frontera del 50 por ciento en la sociedad española. Desde este verano hay más de 20 millones de móviles. No hay precedente histórico de que una tecnología haya sido aceptada y absorbida por una sociedad en tan corto plazo. En el 94 cuando montamos el consorcio para acceder a las nuevas telefonía digital, el número de usuarios en España era de 400.000, el 1 por ciento. En menos de seis años hemos llegado al 50 por ciento. Es extraordinario. Nadie ha sido capaz de vislumbrar este enorme crecimiento. Ahora estamos en el umbral de la tercera generación de móviles, con unas expectativas para el móvil casi inimaginables. En contraste con el modelo clásico de desarrollo, en el que la tecnología respondía a la demanda de la sociedad para diseñar y fabricar nuevos productos, ahora la tecnología va por delante y ofrece productos y aplicaciones para los que no existe demanda previa. Es difícil visualizar que la gente necesite el UMTS, claro ejemplo donde la tecnología va por delante de la demanda. El desarrollo de la tecnología crea un clima de interés por esa tecnología y eso a su vez crea demanda de bienes de orden superior, lo que produce mejoras en el bienestar general de la sociedad. En UMTS ¿puede ocurrir lo contrario que en GSM, que la demanda no responda a las expectativas, por sus limitaciones de carácter técnico o de coste? En Japón está funcionando, hay tres millones de clientes con DocoMo, pero lo demás operadores no consiguen acertar con la fórmula al parecer: Es cierto que el GSM ha provocado una expansión que parece difícilmente repetible. El UMTS pretende hacer una oferta muy superior de servicios. Un mayor ancho de banda permitirá que la transmisión de datos se multiplique de forma más fluida y rápida que hoy. Esta manera de transmitir datos masivamente, creemos que constituirá una gran utilidad social. Tiendo a ser optimista. El mayor ancho de banda también ofrece otras singulares posibilidades., sólo con imaginarte que puedas ver la cara de la persona con la que hablas por teléfono, es algo tan atractivo y tan útil, que tiene que tener éxito con toda seguridad. Al menos, es lo que vaticinan los expertos y en ello han depositado su confianza los inversores.

Ángel Rojo ‘Estamos especializados en la calidad’ Gracias a Colt Telecom, liderada por Ángel Rojo desde sus inicios, el sector financiero dispone de una verdadera alternativa de banda ancha. Angel Rojo es un informático al que le gustan los retos, que llegó a las telecomunicaciones un poco a través del marketing, su verdadera vocación Desde su desembarco en España al comienzo de la liberalización la empresa que dirige Rojo, Colt Telecom ha mantenido muy claros sus objetivos y la dirección de sus esfuerzos. Por eso, quizás, ha alcanzado tan pronto el reconocimiento a su nivel de calidad. Desde su perspectiva, Rojo considera que hay muchas oportunidades en telecomunicaciones, siempre que se garantice la plena competencia del mercado y el regulador siga actuando como hasta ahora. ¿Llegaste al sector por vocación o por casualidad? Ángel Rojo. Estudié informática, pero nunca me dediqué a ello. Mi verdadera vocación ha sido siempre el marketing y desde el comienzo profesional inicié mi andadura en este campo. Con 23 años, un grupo de amigos nos introducimos en el mundo de la micro informática, creamos un importador de hardware y software para el mercado español. Nos apasionaban los primeros ordenadores, llegamos a tener grandes éxitos con Apple, IBM y compatibles. Trabajé en el área de dirección y marketing, pasé luego por una multinacional británica y me encargaron un proyecto para el desembarco de Microsoft en España. Era la segunda persona contratada cuando prácticamente nadie lo conocía, en el 87. Fui director comercial de la compañía y tuvimos que luchar contra todo para traer las aplicaciones. Una tarea ingente luchar contra programas como WordPerfect o Lotus. Fue apasionante, el mercado se movía, todo un boom el de los 80 hasta el 91. ¿Cómo viviste la crisis de los primeros 90? Ángel Rojo. Pasé un período en Estados Unidos de un año, al volver, decidí llevar a cabo un sueño dorado que tenía, que era viajar. Cogí dos años sabáticos, que empezaron siendo seis meses, y pude viajar por todas partes. Fue apasionante por muchos motivos. Viajar te da una visión amplia de las diferentes sociedades, de la dimensión real de los problemas, de los negocios. Volví a España en un ambiente de crisis, en el 93. En el 92 IBM había despedido a muchos empleados, algo nunca visto. Tuve mucha suerte, me ofrecieron dirigir una compañía de ordenadores personales, californiana, en expansión en aquél momento. Vi la crisis de la informática, pero las telecomunicaciones comenzaban a despertarse, con la liberalización. ¿Cómo llegaste a Colt? Ángel Rojo. En el 95 me ofrecieron la oportunidad de dirigir Colt Telecom como un proyecto incipiente, a largo plazo, con muchas vertientes desconocidas para mí. El mercado tenía un componente apasionante, el del proceso regulatorio. Para entrar en un mercado necesitas un proyecto, un personal, una inversión inicial. Pero aquí no solamente necesitas pedir permiso para empezar a trabajar en lo que te interesa, con trabas y condiciones complejísimas. Fue un reto apasionante, tuve que conocer la regulación, el negocio de las telecomunicaciones, tan complejo viniendo de la informática. Tienes que actualizarte continuamente en tecnología, en regulación. Es un frenesí al que estaba acostumbrado antes, en la informática. Nunca paras de leer, de informarte, nunca será un mercado maduro. A Colt se le pone como modelo en cuanto a conseguir objetivos a corto plazo ¿Cuáles fueron sus mayores retos? Ángel Rojo. Una de las grandes ventajas de esta compañía es que siempre han estado claros sus objetivos. Con un espíritu europeísta, se creó en Londres el año 93, con un mensaje claro: el cliente es lo primero. La compañía está basada en ese principio. La calidad, el servicio al cliente, algo desconocido en las telecomunicaciones de tipo tradicional, porque los grandes monopolios no pueden especializarse en el servicio al cliente. No es un problema de dinero, sino de mentalización de todo el personal. Iniciamos nuestras operaciones y conseguimos un mercado importante enseguida. Nuestro presidente con el primer cliente, le pidió una oportunidad de demostrar la calidad y ahora estamos en once países, 27 ciudades con redes metropolitanas propias, con una media que supera los cien kilómetros de red en cada una. Esto te independiza de los otros operadores, porque no puedes garantizar un servicio que da un tercero. Pero así si puedes asegurar esa calidad. Nuestros competidores suelen tener un tercero por medio. Y la red es moderna pero no de vanguardia, no queremos hacer experimentos con los clientes, así que nos aseguramos la calidad con unos elementos de red suficientemente probados. ¿Cómo habéis ido evolucionando? Ángel Rojo. La compañía ha ido creciendo, estamos orientados a los grandes consumidores y a otros operadores que demandan una red alternativa para dar sus servicios, porque han ido sufriendo las grandes barreras que han puesto los grandes monopolios en los diferentes mercados. Somos una alternativa que les considera como clientes y el tiempo de respuesta es muy corto ante el mercado. Tenemos estas redes metropolitanas, que nadie tiene, conectando 5.500 edificios, los más importantes de Europa. Luego, nos plantearon los clientes que el servicio metropolitano era excepcional, pero no el servicio a larga distancia, en donde dependíamos de terceros. Esto nos llevó a construir nuestra propia red de larga distancia. Empezamos en Alemania, en ocho ciudades, con una red de mayor capacidad de la que necesitábamos pero podíamos hacer intercambio con otros. Hicimos un anillo europeo, con intercambio de tubos en ocasiones desde Alemania, Bélgica, Reino Unido, Francia y vuelta a Alemania. Cambiamos cierto número de tubos y eso a final de año nos va a permitir atender la demanda de gran ancho de banda que va siendo necesario para la Sociedad de la Información, ese mercado creciente de internet. ¿Qué desarrollos estáis preparando? Ángel Rojo. En Estados Unidos van por delante y vemos su evolución. Por eso hemos creado centros de “hosting” en unas instalaciones propias. Se consiguen un ancho de banda, unos costes y una seguridad muy interesantes. Esto permite funcionar con base a demanda, y bajar los costes de uno a siete, en igualdad de condiciones. En España tenemos un centro en Madrid, vamos a lanzar otro en Barcelona próximamente y tenemos once en total en toda Europa. La mayor parte de los proyectos cuentan con nuestro sistema de seguridad. Esto te permite trabajar en tus equipos con comodidad, con seguridad, con redundancia. Las grandes compañías , las empresas de la nueva economía de este país quieren tener la seguridad de que su negocio de internet tiene una seguridad muy alta, no pueden poner en peligro sus negocios. Con Colt están dándole un valor añadido . Estamos proponiendo una batería de servicios con todo lo que pueda demandar alguien que se pone en red. ¿Se tiene previsto aumentar el número de centros? Ángel Rojo. Nosotros creemos que con dos centros que cubran el territorio nacional damos respuesta suficiente a las necesidades de España. Una empresa localizada en Sevilla o en Orense puede utilizar los centros con toda comodidad. El grueso de las comunicaciones, el ancho de banda está ahí. Los clientes acceden desde su empresa y tienen un control absoluto de la situación y de sus servidores. Esta es la gran ventaja, ellos depositan su confianza en estos centros y pueden manejar el gran ancho de banda y el control del equipamiento lo pueden hacer desde su oficina. Habéis solicitado, igual que otras dieciocho empresas, cubicación con Telefónica ¿qué planes tenéis? Ángel Rojo. Nosotros hemos creado una empresa con una gran implantación para grandes compañías y otros operadores de telecomunicaciones. La realidad es que tenemos toda una serie de equipamientos y tecnologías que nos permiten hacer más cosas. Por ello y, como no queremos depender de nadie para dar nuestro servicio, aprovechamos la oportunidad de la liberalización del bucle local. Esto nos va a permitir utilizar una tecnología SDSL o XDSL, la que mejor se adapte al mercado. Eso nos va a permitir dar servicio a pymes, lo cual, con nuestra estructura tradicional, no era posible. Utilizaremos la experiencia de nuestra compañía para dar servicio y atención, complementando nuestro negocio. Estamos haciéndolo en Alemania y Holanda y vamos a seguir haciéndolo según se vayan abriendo los mercados. No pretendemos de forma masiva cubrir el territorio, pero si estar sólidamente en el mercado. En Holanda, KPN ha tenido un acercamiento amistoso a los entrantes, pero DT ha puesto todas las barreras del mundo ¿no? Ángel Rojo. DT ha visto peligrar su negocio y ha puesto impedimentos, se ha resistido. Nuestro papel es desmontar esas barreras para que llegue la competencia. El regulador tiene ahí su labor, tiene que garantizar que los abusos de posición dominante no se produzcan. En España, el trabajo de la CMT hasta ahora ha seguido en una línea muy adecuada y se va a conseguir esa competencia real, ansiada por todos los consumidores.. Eso se produce con su ayuda. El regulador ha hecho un trabajo impresionante y confió en que siga así, que no se permita el abuso de posición dominante para que sea posible que el usuario se beneficie de las alternativas posibles del mercado. La OBA que publicó telefónica ¿te parece adecuada? Ángel Rojo. Es como todo, ha mejorado lo que hay, pero quedan temas mejorables. A medida que se vaya haciendo el camino, veremos dónde están los obstáculos y habrá que solucionarlos. Hemos firmado la carta de intenciones para estar en la experiencia piloto que propone Telefónica, es importante analizar todo a nivel técnico, para que nos permita garantizar que el servicio es correcto. En España ¿pensáis aumentar vuestra presencia en otras ciudades? Ángel Rojo. De momento, estamos en Madrid, en Barcelona y Valencia arrancamos este año. DE la red de larga distancia, la parte española estará finalizada este año, estamos en el proyecto con varios operadores y podremos engancharla del todo a finales de año. Es una red nueva, por la red de autopistas, no tiene nada que ver con ninguna anterior. Hay que decir que hay cierta reticencia de los concesionarios de autopistas, pero lo más importante es que vamos alcanzando objetivos. Por otra parte, como decía, confío en la CMT para que no se permita abuso de posición dominante y es la gran demanda que me gustaría hacer.

Cándido Velázquez Gaztelu ‘Telefónica sigue siendo la primera y con espíritu de durar’ La influencia de una figura como Cándido Velázquez-Gaztelu en el proceso modernizador de las telecomunicaciones, como en otros ámbitos fundamentales de la economía española en el último cuarto del siglo XX, es incuestionable Actor principal en la privatización de Tabacalera y en el desembarco de Telefónica en Latinoamérica, preparó igualmente la adaptación de esta compañía/monopolio a la liberalización del sector. Su capacidad para imaginar un entorno socioeconómico, de prever acontecimientos y afrontarlos, son algunas de las virtudes que se le reconocen en su entorno. Todo ello, ha hecho de Velázquez una personalidad imprescindible para ofrecer a los lectores de BIT. ¿Por qué tras estudiar derecho elegiste la vida empresarial en tus comienzos, que no parecía la mejor en aquellos años? Cándido Velázquez-Gaztelu. La verdad es que el mundo de la empresa siempre me gustó. Otra alternativa era hacer oposiciones, o ser corredor de comercio. Tuve la suerte de comenzar a trabajar en la Coca-Cola de Andalucía Oriental, en Málaga. Había estudiado también el profesorado mercantíl, que me dió una cultura para empresa. A los tres o cuatro años, me mandaron a hacer un curso de marketing que era una novedad en los años sesenta, y pasé al área comercial. Dejé finalmente la empresa con el cargo de director comercial, luego fui director de una empresa de aguas medicinales. Entonces surgieron unos problemas familiares que me obligaron a trasladarme a Madrid, y encontré empleo en Tabacalera, como director de ventas. Pío Cabanillas estaba como presidente y la orientaba hacia una empresa comercial. Llegué a director comercial en los tiempos del cambio, la desaparición de los monopolios, la aparición de la competencia. Fui luego director de Tabacanaria, y después, presidente de Tabacalera, siete años muy interesantes en la compañía tabacalera más antigua del mundo, porque nació en 1636. En 1885, se convirtió en la Compañía Arrendataria de Tabacos, pasaron la sede de Sevilla donde había estado desde principios del siglo XVII a Madrid. En los años cuarenta se llamó Tabacalera. En el 85, volviendo a mi época, se privatizó. La empresa tabacalera hizo una ampliación de capital,con aportación en especie de las fábricas, la organización comercial. El Estado llegó a tener el 87.5 por ciento de las acciones que fue vendiendo en bolsa hasta quedarse con el 51 por ciento. Bien es verdad que el proyecto era privatizar totalmente, como de hecho se hizo, pero ya estaba yo fuera de allí. ¿Cómo fue tu llegada a Telefónica? Cándido Velázquez -Gaztelu. Estando en Tabacalera, Carlos Solchaga, ministro de Economía, me pidió que pasara a Telefónica, me sorprendió porque lo mío había sido los productos de gran consumo. Siempre he dicho que la industria agroalimentaria, de consumo, con una cultura diferente de una compañía de servicios como Telefónica. El momento era muy importante, los factores del entorno del negocio empezaban a cambiar, con un avance tecnológico importantísimo en las telecomunicaciones y la informática, al converger. Estaba el factor externo que hizo privatizar a Tabacalera, la sustitución de la economía keynesiana y la desaparición de los monopolios con la globalización de la economía. Todo ello supuso iniciar una estrategia diferente en una compañía tan importante como Telefónica. Al llegar, me encuentro una demanda creciente en España, con 630.000 líneas pendientes. Había que resolver problemas de calidad y servicio y cambiar la cultural de la compañía. Era absolutamente necesario cambiar la forma de trabajo, no es lo mismo gestionar un monopolio que un mercado de libre concurrencia. Podría parecer que una compañía de estas características tuviera una alta rentabilidad pero no era así. Por un lado, el Estado determinaba los precios que estaban protegidos y por otro, los controlaba. La liberalización era una gran posibilidad de mejorar los resultados. Para ello había que cambiar la cultura: siempre decía a mis compañeros que íbamos a dejar de ser los únicos pero nunca debíamos dejar de ser los primeros. ¿Cómo ves la compañía ahora? Cándido Velázquez -Gaztelu. Se mantiene esa regla, no hay duda. Una compañía que se precie tiene que tener dos vocaciones: ser la primera y tener vocación de eternidad. Tiene que tener vocación de tener la mayor participación del mercado que pueda. En cuanto a la eternidad, para eso hay que modernizarse y nos vino estupendamente la aparición de la fibra óptica, que permitió actualizar las infraestructuras. La explotación de nuevos negocios, la aparición de la telefonía móvil también fue importante. Y en un tercer ámbito, la globalización de la economía nos dio la gran oportunidad de ampliar el espacio geográfico, lógicamente el más cercano desde el punto de vista del idioma, de la cultura. Empezamos nuestra aventura de desarrollo en otras áreas. Empezamos con Chile, luego Argentina, Puerto Rico, Venezuela una pequeña parte; perdimos Méjico, que es una pequeña espina clavada que todavía tengo. Afortunadamente, está empezando a recuperarse. Luego vino Perú y por fín Brasil con todo su potencial. En Telefónica había un altísimo nivel profesional que ofrecer. Y en estos países no se correspondía su nivel económico con la calidad de sus telecomunicaciones. Las expectativas de crecimiento eran muy fuertes y así resultó. Ha sido un valor añadido el que Telefónica funcionara tan bién, porque mostró su imagen de empresa tecnológica de calidad. Y eso ha abierto las puertas a otros negocios españoles. Cándido Velázquez -Gaztelu. En Argentina el impacto del desarrollo de los servicios fue muy alto. Cuando estaba en Tabacalera y queríamos hacer un acuerdo en Buenos Aires, que difícil encontrar una oficina y la que encontramos llevaba seis años esperando un teléfono. Al llegar a Telefónica, me acordé. Atendimos la demanda creciente y creo que nos congraciamos con la sociedad argentina. Nos pasó igual en Perú. Cuando llegamos tenía cuatrocientas mil líneas y en ocho meses llegamos a la línea un millón. Fue una inyección de optimismo. España empezó a tener imagen tecnológica y ha venido bien para posteriores inversiones de otros campos de tecnología española. El Banco Exterior y la Agencia EFE estaban de siempre, pero llegaron muchas empresas, como un desarrollo natural de España. En Chile, la situación era muy diferente. Un empresario australiano quería vender sus acciones de CTC y entramos comprándoselas. El mercado chileno estaba mucho más liberalizado que el nuestro. Al entrar en Puerto Rico encontramos una autoridad reguladora, la norteamericana, muy diferente. Fue bueno conocerlo a fondo para la liberalización del sector que sabíamos que vendría. El tener la red de cajeros automáticos que tenía España era ejemplar para Iberoamérica. Era un cambio cultural importante, cada vez que alguien entra en un cajero, utiliza las líneas. Esto se debió a la decisión de penetrar en un segmento de mercado básico. ¿Cómo te manejaste en Telefónica al principio, fue muy diferente a tus anteriores empresas? Cándido Velázquez -Gaztelu. Me encontré con un equipo profesional muy bueno y lo que hice fue utilizarlo. Necesitaban motivación, asumir que se iba a privatizar la compañía y que el entorno sería otro con la liberalización. Me gusta analizar la historia de las compañías en las que he estado, en este caso Antonio Barrera de Irimo tuvo mucha visión de futuro y tomó decisiones muy rentables, en su momento. Por ejemplo, entró en la transmisión de datos, comunicaciones de empresas, esto fue fundamental. Previó la confluencia de la informática y las telecomunicaciones, lo que en su época de presidente fue decisivo. Las operadoras europeas tardaron mucho en hacerlo. Incluso inició la implantación de la televisión por cable. No pudo llegar a hacerlo por el monopolio de TVE, seguramente. Pero hay mucho cable enterrado todavía por Madrid. Sabemos que a las reuniones del Consejo Asesor del Plan de Telecomunicaciones acudías siempre, lo que era significativo de tu interés por todo ello. No es frecuente que asistan el Presidente de Telefónica. Cándido Velázquez -Gaztelu. He de confesar que en gran parte iba a aprender, era muy fructífero para mi. A los telecos de la compañía cuando me explicaban determinados tecnicismos les avisaba que yo era de letras. Las siglas, por ejemplo, me volvían loco al principio, porque tenéis mucha costumbre de utilizarlas. Recuerdo con afecto el aprendizaje elemental de mi entrada en Telefónica. En el fondo, todos los negocios son iguales. En todos hay épocas de influencia estacional. La Coca- cola se bebe más en verano que en invierno, pero se fuma igual en invierno que en verano. En Telefónica, la fábrica funcionaba sólo seis minutos al día, mi obsesión era que las redes se utiliaran más. Ahora con internet, están saturadas, el problema es otro. Pero en aquel momento el trafico era muy bajo. ¿Cómo ves el negocio de las telecomunicaciones, ahora? Cándido Velázquez -Gaztelu. Con la liberalización, lo veo apasionante. Ha habido una explosión de la telefonía móvil que se esperaba, más que por convicción propia, por lo que veías en los países desarrollados del norte de Europa. Tuvimos la ventaja de que el bajo nivel de penetración de línea fija en áreas rurales como Galicia y Asturias, donde la población es dispersa, aplicamos telefonía fija por radio, con lo que resolvimos el problema del servicio universal, de la comunicación allí donde era más necesaria. El problema hoy es que todo el mundo tenga acceso a internet y con alta velocidad. El concepto de servicio universal hoy es distinto. Pero el futuro de la SI está garantizado, a pesar de los problemas coyunturales. ¿El problema de las empresas punto com en bolsa va a ser duradero, cómo va a evolucionar? Cándido Velázquez -Gaztelu. No, es puramente coyuntural. Probablemente ha sido un problema de expectativas irreales, muy por encima de la realidad. Se creyó que el ciclo en recesión iba a desaparecer con la nueva economía. Pero el desarrollo de las empresas de nuevas tecnologías no va a cambiar un ciclo económico. Eso no tiene nada que ver con el avance del desarrollo de la SI, que es bueno para la sociedad, las personas, las empresas, los estados. No tiene vuelta atrás y va a seguir avanzando. Las empresas internet tenían una expectativas muy superiores a las reales y al entrar en el ciclo recesivo en EEUU y en Europa, ha producido este pesimismo. Pero la aplicación de internet va a ser fundamental en reducción de costes en las empresas, aumento de productividad en las empresas, la Administración pública se va a agilizar. Va a permitir el teletrabajo, que amplía las posibilidades de empleo. Internet se ha configurado como el futuro de las telecomunicaciones, es evidente. ¿Con fue tu convivencia con los telecos? Cándido Velázquez -Gaztelu. Lo recuerdo muy agradable y en mi próxima reencarnación, quiero ser teleco. A mis hijos no los encaminé por ahí, pero a mis nietos si pienso hacerlo. El futuro de la SI no hay duda que va hacia delante. Hemos sido excesivamente optimistas con el desarrollo del comercio electrónico, pero las posibilidades del correo electrónico, el entrar en informaciones, las guías del ocio, miles de informaciones practicas cotidianas tienen todo el futuro. La lista de las aplicaciones de internet sería interminable. Hay un problema con las empresas de telecomunicaciones móviles, los gobiernos están queriendo sacar mucho dinero de UMTS, bien por el sistema subasta, bien por el de colocación de una tasa excesiva. Hubiera sido bueno que la UE hubiera unificado el procedimiento. Una excesiva fiscalidad frena el desarrollo. Es malo para el fabricante, los instaladores y para Europa, que estaba ganando la batalla a EEUU en móviles. La idea de InfoEduca es fundamental, porque supone poner un país al día en todos sus estamentos y vamos hacia ello.

Luis López-van Dam ‘Las sinergias de las nuevas licencias europeas nos van a permitir lanzar un producto paneuropeo y competir con operadores globales’ Ni el retraso en la salida a la calle de UMTS, ni la desconfianza en los mercados está impidiendo a Telefónica Móviles llevar a cabo sus planes de expansión en Europa y Latinoamérica. Nos lo corrobora Luis López-van Dam, Consejero Delegado (CEO) y Telefónica InterContinental. López-van Dam es abogado y ha estado ligado a la compañía casi desde sus inicios profesionales. Participó en el desarrollo del mercado exterior, tanto latinoamericano como europeo, y conoce las claves del momento. Su análisis le lleva a vaticinar un gran futuro para la telefonía móvil, más allá de los vaivenes del corto plazo En Europa, Telefónica Móviles planea hacer un gran despliegue a corto plazo, que le va a permitir colocarse en un nivel de competencia con los grandes operadores globales y compensar los ciclos económicos variables de Latinoamérica. ¿Cuál es la situación del ámbito europeo en telefonía móvil y cómo estamos con respecto a EEUU? Luis López-van Dam. El mercado ha tenido el año pasado un comportamiento espectacular con el 50 por ciento de crecimiento. Continúa igual en los primeros trimestres del año para telefónica Móviles y para todo el sector. Las perspectivas son buenas, aunque falta maduración. Hay un sentimiento negativo en la Bolsa, que ha penalizado las telecomunicaciones y también los móviles por el retraso en la salida de UMTS, o los precios de las licencias. Son elementos de incertidumbres que se irán descartando en cuanto esté operativo en el 2002/3. Hay una generación intermedia, que tendrá su despegue significativo a finales de año, el GPRS. Como generación intermedia, permite estar siempre conectado a Internet y se factura por el volumen de información que se maneja. Ahora, con GSM, a través de WAP, se factura por tiempo de conexión. Con GPRS tienes básicamente las mismas funciones de UMTS pero con menor ancho de banda. Europa es el mayor mercado de móviles del mundo en volumen, facturación y negocio . Hay que seguir apostando por ello. Somos un mercado significativamente mayor que Estados Unidos. Aquí, se ha realizado una estandarización tecnológica que no ha habido en EEUU, en GSM. Además, tienen un sistema de tarificación y una política comercial menos coherente y mucho menos rentable. De hecho, los grandes operadores, los que tienden a ser globales incluido Telefónica Móviles, somos europeos. ¿Qué camino lleva el desembarco de Telefónica Móviles en Europa, le afectará la ralentización prevista? Luis López-van Dam. En general, Telefónica ha tenido una visión estratégica al abordar los negocios internacionales. En el 87 fue en Latinoamérica, con operaciones muy contestadas internacional y nacionalmente, por el momento de hiperinflación argentina, la situación política de Chile o los precios excesivos de Perú. Hoy resulta obvio que le da una gran fortaleza a Telefónica, pero entonces no se entendió. De manera similar, hoy se cuestiona la expansión de Telefónica Móviles en Europa, muy selectiva por cierto. Se está llevando a cabo, a través de la adquisición de licencias UMTS en los principales mercados europeos y hay críticas sobre todo desde el punto de vista financiero. Sin embargo, ni siquiera ellos cuestionan el futuro de UMTS como negocio. Dudan de la rentabilidad a corto plazo, el retraso de su implantación, pero no de su futuro. Telefónica Móviles empezó en el 99 - desde Telefónica InterContinental- a trabajar en UMTS, cuando casi nadie sabía en qué consistía. Europa es el mayor mercado y somos un operador europeo, aunque con gran presencia en Latinoamérica. Europa es una gran oportunidad, un mercado fantástico y una obligación, a la hora de defender nuestra posición doméstica. Estando en Europa tendremos una escala y una presencia en donde se va a desarrollar el móvil en el futuro: los contenidos, las aplicaciones, esos accesos a contenidos, a proveedores, a primicias del software. Lo necesitamos para fortalecer nuestra presencia en España. Por primera vez, con las concesiones de licencias UMTS abordamos los principales mercados de manera simultánea. Y al ser nuevas, nos permiten integrar equipos, sistemas, marcas, lanzar un producto paneuropeo y acceder a las ventajas de la escala. Es un elemento crítico para tener poder competir en España con operadores globales, como Vodafone, el primero del mundo, que hizo una operación muy parecida hace unos años con GSM. También se cuestionaron los precios y la oportunidad en su momento. La nuestra es una apuesta muy analizada, con un modelo de ejecución claro. Estamos en Alemania, el mayor mercado europeo. Estamos en Italia, el mercado más sofisticado, y también en Austria y Suiza, que tienen muchas sinergias con los anteriores y cuyas licencias se consiguieron a un precio muy atractivo. En Inglaterra, abandonamos la subasta por los precios tan altos. En Francia, decidimos no presentarnos finalmente y puede que entremos más adelante, porque es un mercado prioritario. En el caso de Alemania ¿cómo quedará organizado el modelo de trabajo para compartir las infraestructuras? Luis López-van Dam. Estamos trabajando hace meses para encontrar un modelo que nos permita compartir infraestructuras. Mantenemos conversaciones con los operadores de los cuatro países para alcanzar un modelo que permita compartir redes, no sólo emplazamientos, sino hasta la red física, los nodos B, las nuevas antenas UMTS, y mantener la propiedad de la base de datos. La red de conmutación sería propia y haremos un modelo de compartir espacios geográficos. Este modelo requería la confirmación del regulador alemán, que la ha acogido y el 5 de junio confirmó nuestra interpretación y la posibilidad de compartir infraestructuras en un amplio espectro. Así que hemos retomado las conversaciones con todos los operadores para formalizar los acuerdos de compartir redes. Son muy beneficiosos porque supone un gran ahorro compartir unas redes tan costosas. Además, compartir estructuras permite defender el medio ambiente porque se evita multiplicar el número de antenas en lugares sensibles ecológicamente. Tiene un sentido de racionalidad social y ecológica, como se ve. ¿El modelo de Alemania es exportable? ¿Cómo se ve desde la UE? Luis López-van Dam. Desde luego, es exportable y además paradigmático porque Alemania es el principal mercado en telefonía móvil. Los precios de las licencias han sido elevados y ha habido mucha visibilidad en lo que ha ido ocurriendo. La Comisión Europea intenta armonizar criterios, con algunas reticencias desde el Comisariado de Telecomunicaciones. Es muy probable que se vaya a una regulación similar a la que tiene lugar en Alemania. Al margen de eso, los países permiten compartir estructuras hasta cierto punto. Según los acuerdos que seamos capaces de alcanzar en cada país, se irá adoptando un modelo bastante común. Se trata de compartir una red en todos sus extremos con uno, o incluso con dos operadores, si técnicamente es posible. ¿Por dónde pueden venir los problemas con UMTS: aparatos, líneas, demanda, exceso de competencia? Luis López-van Dam. En realidad, el problema de UMTS es el retraso de su disponibilidad comercial de terminales duales de UMTS y GPRS porque habrá un período compartido. Ya contábamos con el retraso y con la competencia con otros seis operadores. Es normal en el desarrollo del mercado. Con GPRS viene un nuevo mundo de telefonía móvil, que será completo con UMTS y tendremos un mundo desconocido, porque es difícil imaginar la multiplicidad de servicios que se irán ofreciendo a través del Internet móvil por parte de otros agentes económicos. Estoy convencido de que estamos en la infancia del negocio de la telefonía móvil Respecto a la regulación ¿debería quizás centralizarse en Bruselas para evitar confusión? Luis López-van Dam. El proceso de concesión de licencias UMTS debería haber sido armonizado, quizás por Bruselas. Ha habido mucha confusión y podría hacernos perder la ventaja inicial con Estados Unidos. Desde luego, la regulación o su falta no ayuda. Si pensamos en el regulador independiente de cada país, creo que debería mantenerse muy al margen. La telefonía móvil hoy tiene un nivel de competencia muy elevado, y sin embargo la tendencia que se observa es a una mayor intervención del regulador en España y otros países. Es un error tanta intervención, cuando hay ya fuerzas económicas que lo regulan y muchos agentes compitiendo. Hasta ahora, la telefonía móvil celular ha crecido sin intervención apenas de la regulación. ¿Cual es tu opinión sobre los operadores móviles virtuales? ¿Cómo debe regularse su actividad? Luis López-van Dam. Hay proveedores de servicios que están teniendo una función decreciente, están desapareciendo o integrándose con operadores tradicionales de móviles. Creo que UMTS va a propiciar la existencia de operadores de móviles virtuales en ciertos casos. Habrá un ancho de banda muy grande que inicialmente no se va a llenar y entonces surgirá la posibilidad de que los operadores cedan a terceros parte de sus redes. Creo que la regulación no debe imponerse en ningún mercado porque podría destruir valor, provocar que se deje de invertir en este campo y se abandone, como ha ocurrido con telefonía fija. Los operadores móviles virtuales deben serlo en virtud de acuerdos comerciales. Somos un nuevo entrante en Europa y nuestro lanzamiento en Europa a finales de este año/principios del próximo tiene un modelo cercano al del operador móvil virtual. Tenemos acuerdos en esa dirección en diversos países, sobre la base de acuerdos comerciales. Hemos contratado equipos gestores de primera fila en cada país, los acuerdos de “roaming” están en marcha. Los acuerdos para tiendas propias y ajenas están en marcha y nuestra prioridad es lanzarnos con éxito. Respecto a tu carrera, tres años después de terminar Derecho en 1987 entraste en Telefónica ¿cómo has vivido las distintas etapas? Luis López-van Dam. Tras dos años en CommerzBank , empecé en Telefónica Internacional. Se dedicaba a promover la exportación de equipos fabricados en España, muy rentable sobre todo para las otras empresas. El presidente era Luis Solana, abogado también, que inició la internacionalización de la compañía. En el 87, presentamos la oferta de la primera privatización del mundo, CTC de Chile. No ganamos. La presentamos conjuntamente con France Telecom. Perdimos contra un financiero que luego entró en quiebra y fue cuando ya lo conseguimos definitivamente. Y después, entramos en todos los demás países. Tuve la suerte de estar en todos los procesos de privatización , lo que ha sido un privilegio para mi. Solana lanzó el proyecto, Cándido Velázquez lo retomó e impulsó con Iñaki Santillana. Con Juan Villalonga se entró en Brasil, se consolidó el proyecto en cuanto a Latinoamérica, una apuesta difícil, cuestionada, delicada. Villalonga me solicitó responsabilizarme de alianzas internacionales y tras, negociar con BT y WorldCom, así como con Portugal Telecom, creó Telefónica InterContinental, para desarrollar éstas alianzas. Digamos que nos hicimos responsables también de nuevos proyectos de inversión, fuera del área latinoamericana, de telefonía fija, móvil y además entraron en Marruecos, Austria, Italia, Suiza y Alemania. ¿Es fácil trabajar en equipos formados por ingenieros de Telecomunicación, abogados, economistas? Luis López-van Dam. Lo que cuenta es la motivación y el trabajo en equipo, lo demás es secundario. He tenido mucha relación con telecos, lógicamente, y he aprendido mucho con ellos. En cuanto a los jóvenes, quizás les aconsejaría que complementasen su formación profesional con conocimientos vinculados al área de negocio. Que buscaran una mayor imbricación en lo que es el negocio, su óptica estratégica, comercial. A los jóvenes les cuesta aceptar esa implicación, pero les otorga una mayor visión de su propio trabajo y aprovechar su capacidad de análisis y síntesis, tan importante.