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Victor Llaneza ¿Conoces la calidad de tu proceso? ajo esta aparentemente sencilla pregunta se inició en la planta que Lucent Technologies Network Systems tiene en Tres Cantos una interesante campaña de calidad que perseguía dos objetivos; por un lado, y como la propia pregunta indica, la evaluación de la calidad de una serie de procesos internos; por otro, la concienciación, primero de los responsables y después y a través de ellos de todo el personal, de que la calidad es necesaria e imprescindible para una correcta consecución del output y por consiguiente para la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. Todo ello visto desde una perspectiva dinámica en que la calidad evoluciona continuamente, debiendo esta adaptarse al entorno cambiante en que se mueven las empresas de alta tecnología hoy en día. La calidad queda así entendida no como la ausencia de errores o fallos en los productos, sino como todos aquellos esfuerzos que se realizan día a día para lograr que el producto o servicio que entregamos a nuestros clientes sea el que realmente el cliente quiere. El medio elegido para difundir esta campaña fue la encuesta personal hecha a responsables de distintos procesos. Mediante una serie de preguntas se obtenía la información necesaria para el análisis de la calidad de cada proceso y al mismo tiempo se iban suministrando al encuestado una serie de parámetros claves para la autoevaluación y comprensión de la calidad total como algo de lo que todos somos responsables dentro de la empresa. Comenzaremos por responder a una pregunta básica ¿Qué es un proceso? Proceso Un proceso es un conjunto definido de actividades o tareas interrelacionadas con el objetivo de crear valor para el cliente. Cualquier proceso consta de varias partes : proveedores (ya sean estos internos o externos), unos recursos determinados, un output y unos clientes cuyas necesidades y expectativas esperamos satisfacer mediante el output. Como output no sólo entendemos el producto en si. También se incluyen bajo esta definición todos aquellos servicios que la compañía presta al cliente. Los procesos, en contra de lo que pueda parecer, no son unidireccionales, es decir, no fluyen en una sola dirección, siendo una parte fundamental de los mismos las líneas de realimentación. Los procesos pueden ser clasificados como procesos clave o procesos de apoyo, siendo estos últimos aquellos que tienen como misión principal el dar soporte al resto de los departamentos. Toda tarea es parte de un proceso. Las tareas se agrupan en actividades. Las actividades se relacionan entre si. Juntas, actividades y relaciones conforman los procesos. A su vez unos procesos interaccionan con otros para la consecución del objetivo último que es la satisfacción del cliente de forma rentable para la empresa. Es este entramado de relaciones el que produce que una disfunción en cualquier proceso aguas arriba tenga un efecto multiplicador que al final siempre quedará reflejado en uno o varios aspectos del producto (en calidad, costes,...) El análisis de nuestros procesos es tan flexible como poderoso a la hora de ayudarnos a gestionar todas las áreas de nuestro negocio. Los conceptos son igualmente aplicables tanto si nos enfrentamos con procesos complejos (interfuncionales), como si se trata de procesos sencillos. Dentro de una compañía no existen, o al menos no deberían existir, los procesos poco importantes. Los procesos han de aportar algo positivo al producto o, al menos, ser necesarios para su consecución. De esta forma todos los procesos son importantes. Se hace necesario anticipar y comprender las necesidades y expectativas de los clientes para poder gestionar los procesos de forma efectiva. Esta gestión requiere además una serie de elementos de control que actúen de medidores o indicadores de la ejecución y del grado de satisfacción del cliente obtenidos por el proceso. Contamos para ello con una serie de herramientas de gestión de procesos: QFD, Quality Improvement Story, benchmarking, aplicación del control estadístico de la calidad, normas/estándares/procedimientos, auditorías de proceso/calidad, revisiones... etc., además de los anteriormente mencionados medidores de satisfacción del cliente. La mejora de la calidad es la mejora de los procesos. La calidad ha de estar presente en todas y cada una de las actividades que conforman un proceso, dirigiéndolas como un todo hacia la concepción de una empresa enfocada al cliente. Al recopilar la información generada por el proceso y actuar en base a ella, no sólo estamos controlando el proceso mismo sino que al mismo tiempo estamos abriendo puertas hacia la mejora continua, incrementando la eficacia y la eficiencia de cada uno de ellos. * Víctor Llaneza Ingeniero Industrial por la UPM. De 1991-95 ha trabajado en el Puesto de Calidad Total con las funciones de implantar un sistema de Calidad Total en todas las áreas de la empresa, elaboración de procedimientos y manuales generale, fomentar la calidad mediante grupos de mejora, profesor en técnicas y herramientas de mejora y gestión de la calidad, autoevaluaciones (EFQM, Malcolm Baldridge, ISO 9001/UNE 66901), auditorías internas y externas, propuestas de acciones correctoras, seguimiento, Customer Satisfaction, elaboración de informes a la dirección. En 1995, puesto de Quality and Reengineering Manager en el departamento financiero. Del 95-96 puesto de Calidad de procesos y reingeniería. Procesos de Negocio. Quality and Process owner (Sales Realization Manager). En 1996 experiencia en ISO 14000. Cliente Como ya se ha mencionado, el cliente es el objeto a satisfacer, y esa satisfacción ha de ser el objetivo clave en la política de la compañía. Todo lo anterior nos conduce a un principio fundamental: El cliente es lo primero" Es fundamental por tanto la identificación de los clientes por el personal integrante de cada proceso, así como un sistema de información que esté continuamente suministrando información actualizada sobre los mismos: necesidades y sus cambios (para qué quiere el cliente nuestro output), grado de satisfacción alcanzado por nuestros productos... . En definitiva: hay que escuchar todo aquello que el cliente tenga que decir. ¿COMO CONOCER A NUESTROS CLIENTES? * Identificándolos claramente * Recopilando y analizando información para comprender y anticiparnos a sus demandas * Desarrollando medidas de los procesos para hacer un seguimiento de los mismos y encaminar los esfuerzos de mejora. * Estableciendo los objetivos de mejora * Recabando información sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos relacionados con el cliente. Proveedores La relación que se establece entre proveedores y empresa es paralela a la que hemos observado entre empresa y clientes: La empresa es el cliente de los proveedores. Son necesarios proveedores que ofrezcan un nivel de calidad equiparable al que la empresa ofrece a sus clientes. El cliente va a valorar a la empresa suministradora por el producto global que esta ofrece, sin distinguir ni importarle si la transformación de la materia prima ha sido hecha por ella o por su empresa proveedora. Así, los proveedores son un elemento estratégico, clave de éxito. Se hace necesario por tanto reconocer una nueva relación con los proveedores: Los proveedores son parte integral de la empresa. Dentro de esta nueva relación nos preocupamos del modo en que los proveedores gestionan sus negocios. Al evaluar la eficacia y eficiencia de sus sistemas de calidad (procesos) reducimos las dependencias en las pruebas/controles de recepción de productos/servicios. Al trabajar juntos para mejorar recibimos mejores productos y servicios y ayudamos a reducir costes. Por último, pero no por ello menos importante, en la gestión de procesos, y como medio indispensable para la obtención de una mejora continua que nos lleve a la calidad total, se sitúan los empleados. La calidad se consigue mediante las personas Hay que crear una cultura de la calidad y hacer de ella una forma de trabajo en la que intervengan todos y cada uno de los miembros de la organización. Sin una sensibilidad adecuada hacia la misma, todo intento dirigido a su implantación no logrará sino mejoras puntuales en áreas muy concretas de la empresa, no llegando en ningún caso hacia esa calidad total que identificamos con la satisfacción del cliente.

José Emilio Vila Aresté La Fiabilidad y medio ambiente, alternativas para mejorar la calidad a calidad es un concepto que va estrechamente ligado al producto y forma parte importante del conjunto de características del mismo. Se constituye, por tanto, en un elemento de gran importancia a la hora de garantizar la satisfacción del usuario. Hoy día no es suficiente el nivel de prestaciones que se ofrece, un elemento diferenciador entre productos de similares prestaciones es su calidad. La calidad se constituye por tanto en un elemento fundamental de diferenciación. Sin embargo, la calidad es asimismo, un concepto subjetivo si se relaciona con la percepción que el cliente va a tener de un determinado producto o servicio. Por ello es preciso centrar el análisis en alguno de sus muchos aspectos y tratar de que este aspecto sea medible con objeto de poder estimar la mejora que con nuestras actuaciones vayamos consiguiendo. El presente artículo expone las diferentes alternativas disponibles para mejorar la calidad de un producto, en lo que se refiere a su fiabilidad, y la consideración creciente que otros aspectos (como son los Medioambientales y los relativos a la Compatibilidad Electromagnética) tienen en la percepción de la calidad de un equipo. La fiabilidad no debe entenderse solamente como una descripción del comportamiento a lo largo del tiempo, sino como un proceso de mejora. La Figura muestra de forma esquemática el ciclo de vida de un producto y las principales acciones que pueden tomarse en cada una de sus fases. Todas estas actividades se enmarcan en Telefónica I+D en la Línea de Soporte denominada de Calidad, cuyo objetivo es prestar soporte en la solución de los problemas en Planta y en consecuencia mejorar la calidad Acciones preventivas para mejorar la fiabilidad Las acciones preventivas que pueden tomarse para mejorar la fiabilidad consisten en la realización de una predicción teórica de fiabilidad o ensayos de laboratorio. Estas acciones permiten estimar la fiabilidad y detectar debilidades en el producto que puedan ser mejoradas previamente a su implantación en el mercado. Predicción de fiabilidad Realizar una predicción consiste en la estimar de una forma cuantitativa y en función de datos de diseño y de fiabilidad de sus componentes, la fiabilidad del equipo o sistema. Su utilidad es evidente, ya que permite estimar el cumplimiento de sus requisitos de fiabilidad, los costes de soporte y mantenimiento, necesidades de repuestos, evaluación de alternativas, etc., a lo que se añade el poder detectar puntos débiles del diseño que pueden corregirse durante el desarrollo o en posteriores versiones. Sin embargo, no es inmediato el obtener una predicción con un buen nivel de exactitud y de confianza. Los motivos son de tres tipos. En primer lugar se basa en datos estadísticos que, aunque son actualizados periódicamente, pueden no ser lo bastante exactos ( especialmente en el caso de componentes o elementos de tecnologías novedosas para los que no habrá datos disponibles). En segundo lugar se basan en modelos estadísticos que pueden no ser totalmente adecuados para el diseño concreto que se esté analizando. En tercer lugar, la fiabilidad es dependiente de las condiciones de funcionamiento que a su vez se deben tratar estadísticamente, lo que introduce un nuevo factor de incertidumbre. La predicción clásica se aplica a equipos, partiendo de los datos de fiabilidad de cada componente electrónico. Una extensión de este procedimiento se puede aplicar a sistemas en los que los componentes serían equipos, evidentemente debe ser conocida la fiabilidad de cada elemento del sistema. La información de la fiabilidad de los componentes individuales y los métodos de cálculo están disponibles en normas y tablas publicadas. Las más utilizadas son las MIL y las de Bellcore. El método MIL ha sido publicado por el Departamento de Defensa de USA y, aunque está orientado a equipos militares es utilizada ampliamente en el sector electrónico comercial y es en la que se basan las demás. Se describe en la norma MIL-STD-217 que establece dos métodos de predicción de fiabilidad, uno más sencillo denominado de Relación de Componentes y otro denominado de Análisis de Esfuerzos que permite introducir factores considerando la aplicación, esfuerzo eléctrico, etc. El método Bellcore permite integrar datos de diferente procedencia, así por ejemplo, datos de campo, de laboratorio, de la norma MIL-STD-217, de fabricante, etc. Permite realizar la predicción mediante tres procedimientos distintos dependiendo del origen de los datos. Existe Sw disponible comercialmente que incluye las tablas actualizadas y los correspondientes procedimientos de cálculo. Otro aspecto importante a la hora de realizar una predicción de fiabilidad es el definir previamente qué se va a entender por fallo. Así se suele distinguir entre dos tipos, la básica, que supone un modelo serie en el que el fallo de uno cualquiera de sus elementos supone el fallo del equipo y la de misión u operación, en la que se tienen en cuenta la influencia e importancia de los distintos elementos (redundancias, etc.). Ensayos clásicos de fiabilidad Mediante ensayos es posible obtener una información más precisa acerca de la fiabilidad que posee el equipo o sistema. Los aspectos que deben tenerse en cuenta y que condicionan su validez son : el número de muestras, el número de fallos que se obtienen, que las condiciones del ensayo simulen las reales y la supervisión de los parámetros eléctricos durante el ensayo. En la práctica no suele ser fácil disponer de un elevado número de unidades y de tiempo para realizar los ensayos, de forma que sea posible acumular suficiente tiempo de ensayo y obtener un número de fallos elevado. Realmente el ensayo lo que determina es la fiabilidad de la muestra ensayada. Cuanto mayor sea el tamaño de la muestra y el tiempo de ensayo, más exacta será la estimación del MTBF ("Mean Time Between Failure). Es importante destacar que no es inmediato y debe dedicarse una especial atención a simular las condiciones reales de funcionamiento, para evitar que se produzcan durante la explotación averías que no tuvieron lugar durante los ensayos. Un caso algo distinto es lo que se denomina Ensayos de Demostración de Fiabilidad. Se trata de pruebas en las que se pretende demostrar, con un cierto grado de confianza, que se cumple un determinado requisito de fiabilidad . Para obtener una confianza del 100% sería necesario probar toda la población. Dado que esto no es posible, se han desarrollado planes estadísticos que permiten definir el tamaño de la muestra y los riesgos que asumen el fabricante y el consumidor. Se describen en normas MIL e IEC. Ensayos acelerados de fiabilidad El objetivo que tienen estos ensayos es reducir el tiempo de prueba necesario para determinar su fiabilidad. Los ensayos acelerados se basan en la utilización de uno de estos principios : Aceleración mediante la aplicación de un alto nivel de esfuerzo que puede ser incluso superior al especificado. Aceleración mediante la compresión en el tiempo. Se aplican unas condiciones dentro de las especificaciones, pero eliminando o reduciendo los tiempos en los que el equipo está en reposo o con un nivel bajo de esfuerzo. Se han desarrollado procedimientos de ensayo basados en el primer principio, que han sido aplicados principalmente a componentes individuales. El problema principal radica en que pueden provocarse mecanismos de fallo que no se corresponden con los que realmente van a tener lugar durante su utilización. Un ejemplo clásico sería la utilización de la Cámara de Presión de Vapor en el ensayo acelerado de componentes y que consiste en someter las muestras a una presión superior a la atmosférica con objeto de controlar la humedad para temperaturas superiores a los 100 ºC. El segundo principio ha sido utilizado ampliamente en equipos mecánicos y consiste en realizar ciclos de funcionamiento hasta la fractura. El factor de aceleración se obtiene simplemente mediante el cociente entre los ciclos por unidad de tiempo en el ensayo y los ciclos por unidad de tiempo que se estima va a tener en su aplicación real. Cuando los equipos son complejos, resulta más difícil la realización de los ensayos acelerados. Una de las principales razones es que se ven sometido a un conjunto de diferentes tipos de esfuerzos actuando simultáneamente e interactuando, produciendo sinergias de difícil modelado. Actualmente está en curso un proyecto en el marco de los Proyectos EURAM-BRITE denominado COMRADE ("COMpressed ReliAbility DEternination") en el que se está desarrollando una metodología para el diseño y análisis de ensayos acelerados de fiabilidad aplicable a equipos que incorporen elementos mecánicos y electrónicos. En este proyecto se están desarrollando modelos para la predicción de la vida útil, a partir de la comparación de los resultados obtenidos en ensayos acelerados sobre 6 productos con los obtenidos en campo. El resultado final será una herramienta Sw que recopile el conocimiento adquirido, la metodología y sirva de guía. Mejoras en la explotación Durante la explotación de los sistemas las acciones que pueden tomarse para mejorar la calidad se basan en la obtención de información de la fiabilidad real, en definitiva datos reales de las averías que se producen y de las condiciones en las que se producen. A partir de estos datos es posible plantearse la mejora de la calidad de los equipos, mejora que podrá ser aplicable en el mismo sistema objeto del seguimiento o en sistemas similares que se instalen posteriormente. El proceso que debe seguirse incluye el seguimiento de las incidencias, posteriormente el análisis de fallos y finalmente se deberá proceder a estudiar y ensayar las soluciones. Seguimiento de campo Los datos relativos a las incidencias durante la explotación son la principal fuente de información para conocer cual es el comportamiento real de los equipos y en consecuencia cómo mejorarlo. Se debe, por tanto, plantear en detalle el plan de seguimiento de las incidencias, con el objetivo de que ningún dato interesante se escape al control. Los datos que debe incluir el seguimiento de campo se resumen en los siguientes : fecha de instalación y fecha de avería, lugar en el que está instalado, condiciones en las que se produce la incidencia y diagnóstico de la misma. No suele ser necesario que el seguimiento se realice sobre toda la población instalada, ya que los datos suelen ser repetitivos, es suficiente seleccionar una muestra representativa. A partir de estos datos es posible estimar la fiabilidad (MTBF) real del equipo, que puede ser comparado con la predicción o el resultado de los ensayos si está disponible. Asimismo es posible realizar una primera aproximación para conocer cuales son las averías más frecuentes o, al menos, los síntomas de estas averías y cuales son las condiciones en las que aparecen más frecuentemente. Análisis de fallos El análisis de las muestras falladas en la explotación tiene como objetivo determinar la causa del fallo y el mecanismo correspondiente. Es evidente que esta actividad no puede realizarse sobre todas y cada una de las unidades que fallan en la explotación. En general suele ser suficiente con realizar un primer análisis de fallos sobre una muestra representativa de las unidades falladas, obtener los correspondientes porcentajes para cada mecanismo de fallo y relacionar los resultados con los datos del seguimiento de campo. Esto permite identificar el mecanismo sobre el que interesa centrar el estudio detallado posterior para obtener la mejora más significativa. Son muchas las técnicas que pueden utilizarse para realizar el análisis de fallos. La gran variedad de dispositivos, tecnologías, etc., junto con los posibles orígenes del fallo, hacen que siempre resulte un trabajo delicado y que debe realizar personal experto. En general se suele comenzar por una análisis visual de las unidades falladas para, a continuación, verificar el fallo y caracterizarlo. Este estudio preliminar permite planificar las siguientes actividades, que deben realizarse de forma que no se provoquen fallos adicionales que enmascaren o destruyan el fallo de campo antes de haber sido analizado y entendido. Un laboratorio de análisis de fallos en equipos de Telecomunicación debe contar con un completo equipamiento que incluirá la capacidad de realizar medidas eléctricas para verificar el fallo, caracterización de los componentes, capacidad para preparar muestras metalográficas y disponer de medios de observación tales como microscopios ópticos y electrónicos que incluyan la capacidad de realizar un análisis de los elementos químicos mediante el EDX ("Energy Dispersion X-ray"), etc. Identificación de las soluciones El conocimiento del mecanismo de fallo, de su causa y de las condiciones en que se produjo el fallo constituyen las fuentes de información sobre las que se puede plantear la búsqueda de la solución o soluciones más adecuadas. En primer lugar es conveniente reproducir los fallos en el laboratorio de fiabilidad. Para ello, se deberá diseñar un ensayo en el que se provoque el mismo mecanismo de fallo que se haya observado en campo. Si se dispone de suficientes datos de campo, se puede incluso estimar el factor de aceleración que se obtiene en el ensayo. Posteriormente se pueden ensayar diversas soluciones para poder comparar su bondad en cuento a la solución del problema y, considerando los resultados, costes de implantación, etc. tomar la decisión más adecuada. Eventos esporádicos Tradicionalmente se ha considerado que las cargas o esfuerzos a los que se ven sometidos los equipos se mantienen dentro de unos límites específicos y no se tienen en cuenta los posibles efectos de cargas esporádicas ("freak events") a las que se ven sometidos en su vida útil. Se estima que estos esfuerzos tienen una gran influencia en su fiabilidad real. Esto ha dado lugar a lo que se denomina "robustness testing", que consisten en medir la resistencia del producto. En definitiva, en lugar de realizar ensayos cuyo resultado es un pasa-no pasa, se trata de medir los márgenes de diseño frente a esfuerzos esporádicos que han sido identificados como potencialmente peligrosos en el entorno en el que va a funcionar. Un equipo con un elevado margen en su diseño tendrá un alto nivel de resistencia. El problema que se plantea es que no es inmediato conocer los niveles y tipos de esfuerzo a los que se va a ver sometido un equipo en un determinado ambiente de forma esporádica. Un segundo problema se plantea a la hora de relacionar el margen de seguridad que presenta el equipo con la fiabilidad. Finalmente indicar que deben diseñarse los ensayos de forma que se provoque el mecanismo de fallo que se va buscando, lo cual, a medida que se tratan condiciones de esfuerzo elevadas, no es inmediato. Aspectos medioambientales Los operadores telefónicos son una parte del problema medioambiental, como corresponde a una actividad industrial, pero al mismo tiempo contribuyen y son parte de la solución. Debe destacarse la aportación que los nuevos servicios pueden llegar a tener en la conservación del medio ambiente. Desde el año 1992 se está trabajando en Telefónica I+D en temas relacionados con el medio ambiente y durante 1995 y 1996 se ha participado en un proyecto de colaboración en el marco de EURESCOM. Este proyecto denominado "Telecommunications and the environment" ha permitido una puesta en común de los principales criterios entre diversos operadores. La Política Medioambiental es el elemento básico en el que se resume cómo una empresa trata estos temas. En el marco del proyecto antes indicado se ha definido una propuesta de Política Medioambiental que ha sido asumida por ETNO ("European Telecommunication Network Operators" ) y firmada oficialmente por Telefónica, junto a los principales operadores, en el transcurso de la conferencia celebrada a primeros de Noviembre en Frankfurt. La implantación de este tipo de medidas es muy compleja y requiere la colaboración de muy distintos departamentos: compras, almacenes, diseño e ingeniería, infraestructuras, etc. Por ello, se han desarrollado procedimientos para proporcionar una orientación y que se concretan en lo que se denomina Sistema de Gestión Medio Ambiental (SGMA). Recientemente se ha publicado la norma ISO 14001 sobre los SGMA. Asimismo se dispone de una norma UNE y del Reglamento EMAS en el ámbito europeo. El SGMA parte de una evaluación inicial de los impactos medioambientales y define la involucración de los distintos departamentos de la empresa, responsabilidades, responsables, registros del proceso, auditorías, etc. Un aspecto importante es que se deben definirse objetivos medioambientales, lo que en definitiva obliga a un proceso de mejora y a la implantaciones de acciones con las que conseguir estos objetivos. Estos objetivos incluyen temas como la reducción del consumo de energía, mejorar la gestión de los residuos o el ecodiseño. El consumo de energía es un importante impacto medioambiental. Para mejorarlo deben revisarse los consumos, el uso de diferentes tipos de energía, su relación con la tecnología en planta e identificar acciones para reducirlo. Un concepto nuevo pero que está cobrando cada día más importancia es el diseño para el medio ambiente o ecodiseño. Consiste en tener en cuenta los aspectos medioambientales desde las fases de diseño, de forma que se contemple el impacto medioambiental a lo largo de todo el ciclo de vida del producto. Otro concepto que también está cobrando importancia es la minimización de residuos. Esta minimización se puede conseguir a partir del ecodiseño y de mejorar la gestión de los mismos. Se observa una tendencia a incluir en los requisitos de compra aspectos medioambientales, con lo que se obligará a los suministradores a considerarlos en sus diseños y actividades. En relación a la aportación beneficiosa que los nuevos servicios van a proporcionar a la conservación del medio ambiente, se pueden destacar los siguientes : La contribución a la reducción en el uso de recursos naturales. Servicios como el correo electrónico pueden contribuir a la reducción en el consumo de papel y del número de vehículos dedicados a la distribución. Las mismas consideraciones pueden realizarse para el dinero electrónico, el vídeo bajo demanda o la música bajo demanda, la información on-line, etc.. La reducción de las necesidades de transporte. Servicios como la videoconferencia, el teletrabajo o la tele-educación, etc. pueden contribuir en la reducción de la contaminación derivada del uso de combustibles para el transporte. Mejora del control del medio ambiente. Los nuevos servicios son una importante herramienta para el control medioambiental, realizando medidas y suministrando datos que permiten el control global de los aspectos medioambientales. * José E. Vila Aresté Ingeniero de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid en 1975. Desde 1977 ha trabajado en el diseño de electrónica militar y desde 1984 en Compatibilidad Electromagnética de equipos de aviónica y en el diseño de alimentadores de antenas para aplicaciones espaciales en CASA. En 1988 ingresa en Telefónica I+D, siendo actualmente Jefe de la División de Fiabilidad y Materiales. Compatibilidad Electromagnética Los temas relativos a la compatibilidad electromagnética de los equipos electrónicos ha sido objeto de un intenso debate en los últimos años y ha dado lugar a la normativa europea actualmente en vigor. Los objetivos deben ser reducir la polución electromagnética, reduciendo los niveles de emisión, y mejorar los niveles de inmunidad de los equipos de forma que no se vean afectados por el ambiente electromagnético. La mejora en la calidad parte del cumplimiento de la normativa, sin embargo, hay que destacar que las nuevas tecnologías en ocasiones no tienen adecuados niveles de inmunidad, al utilizar una electrónica más sensible. Esto puede provocar que se presenten, quizá esporádicamente, problemas de malfuncionamiento. Un caso típico sería la protección frente a descargas atmosféricas. En definitiva será un aspecto más a tener en cuenta para mejorar la calidad de los productos que se ofrecen a los potenciales usuarios. HOGAR TRABAJO Sustitución de los desplazamientos - telecompra - telebanca - teletrabajo - videoconferencia - telemedicina - telemonitorización Reducción en el consumo de materiales - multimedia - información on-line - dinero electrónico - correo electrónico - teletrabajo Conclusiones La fiabilidad, entendida como parte de un proceso de mejora, proporciona una importante contribución a la mejora de la calidad. Temas como el medio ambiente y la compatibilidad electromagnética se constituyen en un componente importante de la calidad con la que se ofertan los equipos.

Andrés Dassí García De la inspección a los modelos de gestión de calidad total n las últimas décadas, los conceptos de Calidad han evolucionado hasta el punto de pasar de referirse solamente a la Fabricación de Productos, a abarcar el sistema de gestión de la totalidad de la Empresa. Incluso la definición de Calidad ha sufrido una radical transformación desde que se decía que era la adecuación a una especificación, hasta el momento actual en que Calidad es sinónimo de Satisfacción del cliente. Remontándonos en los tiempos, en los años 40 se hablaba de inspección, de tal modo que todos los productos finales se probaban 100% para intentar asegurar la ausencia de defectos. Eran los tiempo en que en las fábricas más del 10% del personal realizaba trabajos de inspección. Al final de esta década y comienzo de la siguiente, el desarrollo de las técnicas estadísticas supuso la aplicación de planes de muestreo que hicieron posible mantener los niveles de defectos controlados y que permitieron importantes reducciones de personal. En está época Calidad se definía como la adecuación de un producto a su uso. Posteriormente y en los años 60 los Departamentos de Calidad tenían como función el "Aseguramiento de la Calidad" y tuvieron un fuerte desarrollo, apoyados en la creación de Ingenierías, compuestas por personal con importantes conocimientos de técnicas de calidad y fiabilidad, que empezaron a dirigir sus esfuerzos hacia la prevención de los defectos. Los conceptos de calidad se empezaron a aplicar fuera de las áreas de fabricación, intentando en las fases de diseño desarrollar productos que fueran, fiables, fáciles de probar durante las etapas de fabricación e instalación y buscando la implantación de procesos cuya capacidad asegurara la calidad final de los productos. En estas fechas, se empezaron a manejar conceptos con los que actualmente todos estamos familiarizados como "Manual de Calidad", "Control de procesos", "Auditorias de Calidad", "Cero Defectos", etc. Ya, en esta época los japoneses habían lanzado y estaban implantando sus teorías sobre Calidad Total en el conjunto de la Empresa y habían asumido los planteamientos sobre la eficacia del trabajo en grupo, con la implantación masiva de los "Círculos de Calidad" (grupos de personas de la misma área que se reúnen para mejorar sus procesos y la calidad de sus productos) y de los Grupos de Mejora, compuestos por personal generalmente de diferentes áreas, que analizan las causas de los problemas más importantes y buscan su solución. En los años 70 en las Empresas japonesas ya estaban establecidos principios como "La Calidad es responsabilidad de todos" y "Hay que hacer las cosas bien a la primera" y era frecuente oír hablar del cliente interno. Todos estos conceptos fueron adoptándose a lo largo de la década de los 80 en el resto del mundo, al observarse el excelente resultado que habían dado en Japón. Por otra parte aparecieron nuevas técnicas e ideas que pudieron ser adoptadas por el sector de servicios que había estado al margen de esta evolución. En paralelo con la evolución de los Sistemas de Calidad, fueron apareciendo diferentes normativas internacionales, que sirvieron de guía y ayuda a todo el proceso que estamos comentando. En Estados Unidos el ejército norteamericano publicó en la década de los 40 sus Military Standards (normas MIL) que se aplicaron en las inspecciones de recepción de sus compras. Posteriormente fueron apareciendo diferentes normativas, como la DIN en Alemania, y diferentes Comités internacionales de normalización fueron creados. *Andrés Dassí García Ingeniero de Telecomunicación y diplomado por INSEAD y Euroforum. Ha desarrollado su carrera profesional en ALCATEL en el Departamento de Calidad y realizando actividades en las áreas de Ingeniería, Fábrica, Instalaciones y Satisfacción de Clientes. Actualmente es Director de Calidad de Conmutación en España y responsable de Certificación de Calidad de la División de Conmutación de ALCATEL TELECOM, en su ámbito mundial. Actualmente en nuestro entorno, la Organización Internacional de Normalización IS0, compuesta por diferentes organismos nacionales, es la más arraigada y es la autora de las Normas IS0 9000 relativas a los Modelos de Aseguramiento de Calidad, Gestión de Calidad y Elementos de los Sistemas de Calidad así como de las Guías de uso y selección de las citadas normas. A finales de los 80 y comienzo de los 90, las empresas necesitaron demostrar a sus clientes que los Sistemas de Calidad que tenían implantados garantizaban la calidad de sus productos y servicios . Como consecuencia de esta necesidad y utilizando la existencia de la normativa internacional, como IS0, PECAL etc... y de Organismos Nacionales de Certificación, empezaron a solicitar certificados que aseguraban que cumplían los requisitos de las citadas normativas. En nuestra década la liberalización de los mercados, las nuevas tecnologías, el incremento de la competencia y la necesidad de realizar drásticas reducciones de costes, han hecho surgir en muchas Empresas, programas de implantación de Sistemas de Gestión de Calidad Total, con el objetivo fundamental de aumentar la competitividad y de satisfacer las expectativas de los clientes. En estos programas las compañías se "orientan al cliente", consiguen la involucración de todo el personal con los objetivos, fomentan el trabajo en equipo, establecen planes de Mejora Permanente y en ellas los directivos dan ejemplo con su forma de actuación, participando y dirigiendo las actividades citadas. La evolución de conceptos anteriormente mencionada y la consideración de la calidad como herramienta prioritaria para conseguir el éxito en la gestión de las empresas, han sido las claves para el desarrollo de Modelos de Gestión de Calidad Total. El primer modelo desarrollado fue el de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros que concede anualmente el premio Deming. En Occidente los modelos de más prestigio son el que aplica la Administración USA para otorgar el premio Malcolm Baldrige y el desarrollado por la European Foundation for Quality Management (EFQM), organización creada en 1988 y que agrupa actualmente a más de quinientas empresas europeas, que concede anualmente su Award a la empresa que consigue una mejor evaluación, de acuerdo con los criterios que ha establecido. Este último modelo es el que más se está aplicando en España. Existen en nuestro país empresas que se evalúan periódicamente aplicando los criterios desarrollados por la EFQM y utilizan los resultados de estas evaluaciones para preparar planes de mejora que les permitan ir mejorando su gestión. La estructura del modelo de la EFQM, reflejada en la Figura 2, está basada en que las empresas para su supervivencia deben conseguir y mantener buenos resultados, tanto económicos como de satisfacción de sus clientes, de su personal y de la sociedad en la que están implantadas. Además de valorar estos resultados, también tiene en cuenta la forma de conseguirlos, evaluando la implicación de los directivos en la cultura de Calidad Total y la influencia de esta cultura en las políticas y estrategias y en la manera de gestionar al personal y a los distintos recursos que se utilizan . Por supuesto, la forma de gestionar los procesos también se considera y se valora como un criterio más a aplicar. Dentro de este modelo, el criterio que tiene mayor peso es la Satisfacción de los Clientes (20% del total), seguido de los criterios relativos al personal, ya que se valora no sólo la forma de gestionar a los empleados, sino su nivel de satisfacción en el trabajo. La tendencia que se adivina en un futuro próximo es la creciente integración en la gestión de la empresa de los conceptos de calidad que como hemos comentado ya se ha iniciado en los útimos tiempos.

José María Cavero Normas ISO 9000: hacia un nuevo enfoque ste artículo presenta las tendencias que se están discutiendo en el seno de ISO de cara a la publicación de las nuevas ediciones de las normas ISO 9000. Estas tendencias se concretarán en cambios muy significativos en el enfoque de estas normas, de amplia difusión en todo el mundo occidental. La difusión e impacto que tienen actualmente las normas ISO 9000 en el mundo occidental es algo indudable y probablemente han sobrepasado las estimaciones más optimistas con las que 1979 se creó el SC 179, encargado de su elaboración. Así, si nos fijamos exclusivamente en España, el número de empresas certificadas a finales de 1996 supera ampliamente las 2000 y muestra unas tasas de crecimiento de las más altas de Europa. Sin embargo, esta introducción de la normativa en los sectores productivos no se ha producido siguiendo exactamente las directrices con las que surgieron estas normas. De hecho, cuando hablamos de las normas ISO 9000, nos estamos refiriendo a un conjunto de normas muy distintas. El núcleo principal, lo forman las tres normas de Aseguramiento de Calidad, bien conocidas: 9001, 9002 y 9003. Estas normas tienen un carácter de especificación de requisitos obligatorios que debe cumplir una empresa dirigidas al establecimiento de relaciones contractuales con clientes. Como es bien conocido, su diferencia estriba en la parte del proceso productivo cubierto por la norma: todo el proceso, la producción y distribución o sólo la inspección final. Con ello se pretende dar respuesta a organizaciones de distinta complejidad. Por otra parte está la norma ISO 9004 dirigida a los sistemas de gestión de la calidad. Esta no es una norma obligatoria, ya que únicamente recoge las directrices que debe aplicar una empresa para contar con un sistema de gestión de la calidad. Posteriormente se publicaron distintos suplementos de esta norma abundando en los aspectos de guía y mejora. La idea inicial del SC179 era que fuera esta norma, la ISO 9004, la que tuviera una aplicación más general, en línea con su alcance más amplio, mientras que las 9001/2/3 deberían restringirse únicamente a determinadas organizaciones. Limitaciones de las normas ISO 9000 Figura 1. Estructura actual de la normativa ISO 9000 Sin embargo, la aplicación masiva de estas normas ha puesto de manifiesto una serie de limitaciones muy importantes. Así con carácter general se puede observar que: * Están orientadas a actividades de fabricación, por lo que no son adecuadas para cualquier usuario * No existe una conexión clara entre la gestión de la calidad (ISO 9004) y el aseguramiento de la calidad (9001/2/3) Por otra parte, si nos fijamos en las normas de aseguramiento de calidad, observamos que: * Emplean un formato de tres modelos de aseguramiento de la calidad con un campo de aplicación limitado * Usan una terminología fundamentalmente hardware, por lo que no siempre se entienden con facilidad en otros sectores industriales * Están pensadas fundamentalmente para empresas grandes o medianas * No contemplan todas las funciones de la organización * Son muy prescriptivas en la documentación, lo que limita las posibilidades de evolución y perfeccionamiento. * Colocan el énfasis en las medidas subjetivas del cumplimiento * La relación con el cliente tiene un tratamiento muy limitado * La estructura está enfocada a la medida del cumplimiento y de la calidad del producto Como resumen de lo anterior se puede mencionar la sensación ampliamente extendida en muchas empresas, de que lo importante para la norma ISO 9001/2/3 es la documentación y el registro, por lo que la certificación supone un aumento considerable de la burocracia, es decir, hace más énfasis en el cumplimiento del sistema que en asegurar la calidad del producto o mejorar el funcionamiento de la organización. Exagerando la situación podría decirse que para estas normas, una empresa que hiciera sus productos defectuosos, pero que tuviera perfectamente documentados sus procesos e identificados sus productos defectuosos, cumpliría con los requisitos de las normas. Aspectos tan importantes actualmente como la mejora o la atención al cliente, no aparecen reflejados. Por lo que respecta a la norma de gestión de la calidad ISO 9004 tenemos: * Muestran una relación muy limitada con los sistemas de gestión del negocio * Tienen un contenido bajo en gestión de la calidad * No están pensadas para la autoevaluación de las empresas A esto hay que añadir que el concepto de la calidad ha evolucionado en el mundo a una rapidez superior a lo que lo hace la normativa, incorporando además otros aspectos nuevos como la seguridad o el medio ambiente. En este sentido han aparecido una serie de modelos de gestión de la calidad mucho más globales y avanzados basados en la práctica de la autoevaluación por parte de las empresas. En consecuencia, si se quiere que las normas ISO 9000 sigan siendo una referencia fundamental de calidad para las empresas es preciso que sufran una modificación significativa, no sólo en su contenido sino también en su estructura, mucho más profunda que la reflejada en la última revisión de 1994, que aparte de recoger la importancia del SW únicamente se limitó a especificar con mayor detalle algunos aspectos de la norma. Planteamiento de la nueva revisión Figura 2. Nueva estructura de la normativa ISO 9000 Como consecuencia de lo anterior ISO se planteó hace unos años abordar una revisión profunda de la normativa 9000, que debería estar finalizada en 1998. Para ello se establecieron las siguientes actividades: 1) Identificar a los usuarios de las normas y sus necesidades 2) Identificar las normas necesarias 3) Preparar una especificación de requisitos de las normas 4) Realizar prototipos de las normas de acuerdo con las especificaciones 5) Publicar las normas definitivas Usuarios de las normas y sus necesidades El primer paso a la hora de abordar la revisión fue identificar quiénes son los usuarios de las normas ISO 9000 y cuáles sus necesidades, con objeto de que la nueva versión las satisfaciera. En este sentido se identificaron 5 tipos de usuarios: * Las empresas * Los clientes * Los proveedores * Los empleados * La sociedad en general A continuación se establecieron cuáles eran sus necesidades en función del tipo de norma USUARIO NECESIDADES Todos Definición clara de los requisitos de un sistema de gestión de la calidad, redactado de forma que ayude a su implantación efectiva y que se pueda adaptar fácilmente a todas las organizaciones Organizaciones de consumidores Confianza en la capacidad de una empresa para suministrar productos que satisfagan sus necesidades Dirección de la empresa Seguridad de que los controles internos son efectivos en el cumplimiento de los requisitos y objetivos de calidad que son importantes para los clientes Empleados de la empresa Unos recursos y un ambiente de trabajo que les permita tener un impacto positivo en la calidad del producto Proveedores Relación con la empresa que enfoque la atención en conocer y cumplir los requisitos del producto Organismos de acreditación/certificación Requisitos significativos y fácilmente interpretables que permitan realizar una certificación consistente Sociedad Respuesta adecuada para cumplir con los requisitos legales del producto que impacten en la sociedad Tabla 1 - Necesidades de los usuarios de las normas de aseguramiento de la calidad USUARIO NECESIDADES Dirección de la empresa Establecer, evaluar y mejorar un sistema de gestión de la calidad Conocer las expectativas de los clientes e identificar las acciones necesarias para cumplir sus requisitos Empleados Formación y evaluación interna Todos Educación e información general sobre aspectos relacionados con la calidad Tabla 2 - Necesidades de los usuarios de las normas de gestión de la calidad Normas necesarias Una consecuencia del análisis de los problemas existentes con las normas actuales fue la necesidad de reducir el número de las existentes con el fin de que los usuarios sepan fácilmente el propósito de cada norma y su aplicación. Como resultado se ha considerado que únicamente debe haber dos normas, una dedicada a aseguramiento de calidad y otra a gestión de la calidad, cuya diferencias de enfoque se muestran en la Tabla 3. Se mantienen también dos normas auxiliares, una de terminología y otra de principios generales de calidad, aunque esta última puede que se incluya en la 9004. ASPECTOS RECOGIDOS EN ISO 9001 ASPECTOS RECOGIDOS EN ISO 9004 El objetivo de prevenir la insatisfacción del cliente mediante el cumplimiento efectivo de sus requisitos El objetivo de conseguir ventajas competitivas a través de sobrepasar de una forma eficiente y efectiva los requisitos del cliente Cumplimiento de los requisitos de la norma Guía (no hay requisitos que se deban cumplir) Efectividad Eficiencia Requisitos mínimos de aseguramiento de la calidad Las mejores prácticas Productos que cumplan los requisitos de los clientes Productos que cumplan y excedan las expectativas de los clientes Los requisitos se cumplen o no se cumplen Grado de excelencia Capacidad para cumplir los requisitos de los clientes y mejorar los procesos, reduciendo riesgos y previniendo los fallos Capacidad para conseguir un funcionamiento excelente y encantar al cliente Tabla 3 - Diferencias entre ISO 9001 e ISO 9004 Estructura propuesta para las normas Como consecuencia de todo lo anterior y a la vista de los objetivos que debían conseguirse con las normas se acordó que la nueva versión de las normas debía presentar una estructura enfocada a procesos. Ello les aportaría una gran flexibilidad en el sentido de que podrían aplicarse a cualquier empresa y a cualquier tipo de producto o servicio, a la vez que facilitaría su evolución futura. Además permite contemplar todas las funciones de la organización. En las Figuras 3 y 4 se muestran respectivamente los modelos de procesos adoptados para la ISO 9001 y la ISO 9004, pudiendo apreciarse claramente su paralelismo. Figura 3. Modelo de procesos de la norma ISO 9001 Figura 4. Modelo de procesos de la norma ISO 9004 El modelo de enfoque a procesos debe hacer énfasis en: * conocer y cumplir las expectativas y necesidades de los clientes; * describir los procesos en términos de entradas, transformaciones que implican recursos y salidas; * añadir valor además de la mera documentación y cumplimiento de los procedimientos escritos; * medir el comportamiento del proceso, en términos de su efectividad; * obtener realimentación del comportamiento del proceso. Por otra parte, este enfoque a procesos exige de las organizaciones: * fijar criterios objetivos para la evaluación de la efectividad del sistema de gestión de la calidad; * analizar los procesos o sus áreas críticas, que deban ser controlados; * definir actividades críticas que afecten a la calidad del producto y que deban documentarse; * validar los métodos de seguimiento de los procedimientos y la efectividad del control de los procesos. Si tomamos el caso de la norma ISO 9001 el nuevo enfoque incorporará los 20 elementos del sistema de gestión de la calidad utilizados actualmente, integrándolos bajo los 4 apartados siguientes que constituyen la estructura principal de la norma: * José María Cavero Ingeniero Superior de Telecomunicación por la UPM en 1975. Ingresa en el Centro de Investigación y Estudios de TELEFÓNICA en 1978. Desde entonces ha trabajado siempre en aspectos relacionados con la Calidad y Fiabilidad de sistemas de telecomunicación. En la actualidad es el Jefe de Área de Planificación y Calidad de Telefónica I+D, donde ha sido responsable del proceso de obtención de la certificación ISO 9001. Participa activamente en los grupos de normalización de AENOR, habiendo colaborado en al edición de la norma UNE-EN-ISO 9001. Además desempeña la Secretaría del Grupo de Trabajo 56-CONFIABILIDAD. Es Presidente del Comité de Fiabilidad de la Asociación Española para la Calidad y Secretario del Comité de Calidad del CIECAT, asociación en cuya formación tuvo una participación destacada. Firme defensor de la necesidad de la calidad en la I+D, habiendo publicado diversos artículos y ponencias sobre el tema. 1) Gestión ejecutiva a) Política b) Objetivos c) Representante de la Dirección d) Revisión por la Dirección 2) Gestión de los procesos 2.1) Gestión de los procesos a) Estructura e interacción de los procesos b) Responsabilidad y autoridad c) Documentación 2.2) Recursos Humanos a) Competencia b) Educación c) Formación 2.3) Relación con el cliente a) Necesidades y expectativas del cliente b) Revisión del contrato c) Requisitos de interfaz 2.4) Procesos relacionados con el producto, tales como - diseño y desarrollo - compras - producción - manipulación y entrega - instalación - servicio técnico 3) Medida a) Procesos b) Productos c) Sistema d) Satisfacción del cliente e) Soporte a las medidas 4) Evaluación y mejora a) Análisis de resultados b) Acciones correctoras c) Mejora de los procesos d) Acciones preventivas Conclusiones finales La nueva edición de las normas ISO 9000, prevista para 1998, presenta una estructura y un enfoque más adaptado a las necesidades de los usuarios y a las tendencias del mercado que su edición actual, incorporando muchos conceptos típicos de los sistemas de gestión de calidad total. En este sentido, se considera que con esta edición se eliminarán muchos de los problemas y de las críticas existentes. No obstante, en este momento sólo se dispone de la especificación de requisitos de la norma y queda pendiente toda la labor de redacción de la misma. Por ello, aunque a nivel de declaración de intenciones se considera que se ha hecho una labor de análisis muy eficaz, sin embargo queda por ver cómo se implementan estos requisitos y si el resultado final responde realmente a dichas expectativas. Referencias [1]Vision 2000 ISO. [2]ISO/TC 176/SC2/WG11/ N124/A Design Specification for the structure and content of the next revision of the ISO 9001, ISO 9002 and ISO 9003 standards [3]ISO/TC 176/SC2/WG11/ N137 Draft Model for the outline content of the key processes for the revised ISO 9001 standard. [2]ISO/TC 176/SC2/WG12/ N156A Specification for the structure and content of the next revision of the ISO 9004.

Gente D LUCIO LIANO BASCUNANA Nace en Cádiz el 2211938 Casado y con 4 hijos Dr Ingeniero de Telecomunicación por la ETSIT de Madrid En el ano 1962 ingresa en el Servicio de Microondas del Ministerio del Aire y poco más tarde en RTVE donde ha desempernado diversos cargos como Jefe del Departamento de Transmisores Director Técnico de la Red de RTVE Director Técnico de Radio Cadena Española y últimamente Subdirector de Equipos y Sistemas perteneciente al ámbito de la Innovación tecnológica de RTVE El 1 de Enero del presente año 1990 es nombrado Director Técnico de Radiotelevisión Madrid Entre sus trabajos figura su participación en varios proyectos de Radio y TV como la instalación de los Estudios de TV en Prado del Rey y Canarias y de la red de transmisores enlaces y reemisores de RTVE en todo el territorio nacional Dirigió los proyectos de ampliación de la Red de Difusión en el Mundial 82 Ha sido coordinador por RTVE del proyecto de Definición del Sistema de satélite HISPA SAT Ha participado como re presentante de España y RTVE en Organismos Técnicos internacionales como el CCIR y la UER Ha impartido diversos cursos de TV y microondas en el Instituto Oficial de Radio y TV y la ETSIT de Madrid Durante 2 anos fue profesor de Cálculo infinitesimal en la ETS de Ingenieros de Armas Navales Es también licenciado en Estadística Superior y Abogado del Ilustre Colegio de Madrid Posee los diplomas de Derecho Tributario y Derecho Comunitario Europeo de la Escuela de Práctica Jurídica de la Universidad Complutense de Madrid MARTA GARCÍA VALLEJO Ingeniero de Telecomunicación por la ETSIT de Madrid desde 1973 Master en Economía y Dirección de Empresas por el IESE Durante ocho anos desarrolla su actividad en el Grupo de Conmutación JDN visión de Metaconta de Standard Electrica SA En 1981 ingresa en Radiotelevisión Española en la Dirección Técnica de la Red pasando desde 1985 a desempeñar distintos puestos en las áreas de Organización Gabinete de la Dirección de TVE y Relaciones internacionales Desde el 1 de octubre de 1989 es Directora Comercial del Ente Público Re TEVISION JUANMULETMELIA Lugar y Fecha de Porreras Baleares 9121945 Títulos 1 Ingeniero de Telecomunicación Sobresaliente UP Madrid 1968 Doctor Ingeniero de comunicación Premio ordinario UP Madrid 1970 1 Master en Gerencia de Empresas Instituto de Env presa 1MADRIDÍ 1977 Diploma en Dirección de Programas de Investigación y Desarrollo en Empresas Industriales Prof Blake EO Industria Madrid 1978 Diploma Organización y Gestión de Investigación K EOMNI 1979 Puestos profesionales Profesor Encargado de Curso UP Madrid 1969 1976J Profesor Adjunto Titular de Universidad UP Madrid Profesor Encargado de Cátedra UP Madrid 1972 1974J Profesor Titular de Universidad Í198M987Í En excedencia Director de I D 19741975J Experto de I D TELE FONICA 0975 983J Subdirector del Centro de Investigación y Estudios de Telefónica 0 9831984J Director del Depa mento de I D de Telefónica C19841987J Director General Adjunto de Telefónica investigación y Desarrolle SA 119881989J Consejero Director General de Amper Programas de Electrónica y Comunica C1ONES SA 1989 Actuali Otras actividades Consultor de la CEE en Tecnologías de la lnformación Miembro de Comités de Organizaciones Profesionales Nacionales e lnternacionales Publicaciones Más de 30 artículos en Revistas Nacionales e lnternacionales Dos libros de texto

Gen VICENTE HERNÁNDEZ Director General de tel Espac Hasta su actual miento era director de mer cado nacional en el depan mento de Desarrollo Corpo rativo del Grupo Alcatel Standar Con anterioridad tuvo a su cargo la dirección de las divisiones aeroespa ciales y militares de las conv pañías Eropavia EspañaI Nautrónica e Inisel y fue d rector general de Marconi Española Vicente Hernan dez es Ingeniero Superior aeronaútico1 está casado y tiene dos hijc M RICARDO GARCÍA GETE Director de la nueva div sión Systems Partne Ricardo García Gete1 has ta ahora Director General de Computerland de España1 SL es el nuevo Director de la División Systems ParN nersJ recientemente creada por Olivetti Systems X Net works1 para la distribución de productos informáticos profesionales Madrileñc Ingeniero de Telecomunicación será el responsable de conseguir la promoción de los canales i directos de distribución de OSSN en nuestro país El nuevo Director de esta División ha desempeñado a lo largo de su carrera profe sionah los cargos de Jefe del Laboratorio de Líneas y Cables de la ETSIT de Iv drid1 Jefe de Promoción de Nuevos Productos en Ph LIPS1 Director de Operarios de ITT Data Systems y D rector Comercial de lnves trónica M RAFAEL AGUILAR Director de Tecnología y desarrollo de IBM España Rafael Aguilar Lloret ha s do nombrado director de Tecnología y Desarrollo de IBM España con la misión de reforzar las actividades de desarrollo de software e integrarlas en la operativi dad de la compañíaí tanto a nivel nacional como interna cionaL Asimismo1 permane ce alfrente de los proyectos 19921 relativos a la participa ción de IBM en la Expos ción Universal de Sevilla y en los Juegos Olímpicos de Barcelona Rafael Aguilar de 45 años1 es doctor en Ciencias Físicas Comenzó su vida profesional en el Centro E ropeo de Investigación N clear fCERN donde desa rrolló la tesis doctoral en a tas energías Ingresó en IBM en 1968 yJ tres años después1 la compañía le en comendó la creación del Centro Científico de IBM en colaboración con la Unive sidad Autónoma de Madrid Más tarde fue destinado a París para dirigir los centros científicos de IBM en Europa yf posteriomente1 a Estados Unidost donde desempeñó el cargo de adjunto del vice presidente de Investigación y Desarrollo de IBM USA Tras una breve estancia en España regresó a la sede central de IBM Europa en París en calidad de director de Ciencia y Tecnología Como director de la nueva función de Tecnología y De sarrolo creada por IBM Es paña1 Rafael Aguilar es res ponsable del Centro Inten cional de Desarrollo de Bar celonaT del Centro de Desa rrollo y Adquisición de SW APDC íAplicación P grammmen Development CenterJ de Madrid1 del Ce tro de Investigación UAM IBM1 en el que se encua dran el Centro de Tecno gía de la Lengua y el Instit to de Ingeniería del mientc M FERNANDO SAEZ VACAS Fernando Saez Vacas es Doctor Ingeniero de Telea municación1 Maítre és Sciences Aéronautiques1 y Licenciado en Infórmate Catedrático por oposición desde 1974 en la Univers dad Politécnica de Madridt actualmente en el Depart mento de Ingeniería de Sis temas Telemáticos de la Es cuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomun ción de Madrid1 Además es Presidente de la Asociación Española de Informática y Automática1 Presidente del Capítulo Español de la Conrv puter Society del Institute of Electrical and Electronics EngineersI Representante español en el Comité Técnh co TC fComputers and SocietyJ de la International Federation of Information ProcessingI Vocal del Con sejo Asesor del Instituto Te nológico BuIL etcétera Es director de la revista Informática y Automática Durante catorce años ha sido sucesivamente Director de Formación de las emp sas BuIL Eria y EnteL Sus publicaciones supe ran los cien trabajosI entre artículos1 comunicaciones y libros Los últimos libros p blicados son Computadores personalesi Hacia un mundo de máquinas informáticasll1 78 Gen Finalista Premio Fundesco 19861 fundamentos de l formática111 Alianza EditoriaL 1987 y Ofimática Comp ja11I Premio Fundesco 1989 Ha obtenido el Premio Computerworld 1989 para artículos periodísticos sobre informática Otros premiosi Proceso de Datos 1975 al mejor artículo de informática por HGuía para un análisis estructurado de la Prog mación estructuradas P ceso de Datos 1978 al mejor libro sobre informática por fundamentos de los Orde nadores Vols 1 y 2nl en co autoría con Gregorio Fe nández B JUAN JOSÉ MANGAS LAVERIAI Juan José Mangas Laveria lleva más de diez años de sarrollando su actividad prc fesional en el área1 de los circuitos ASIC incluyendo dos años de formación y tr bajo en el extranjero con va rias compañías fabricantes Fue responsable del grupo faffc de diseño ASIC de Telefón ca desde 1979I fecha en que realizó el primer circuito int grado de aplicación específ ca usado en la planta de Te lefónica1 hasta 19861 cuando funda con su compañero Jo sé María Inserse el Centro de Diseño de Semiconduck res1 en asociación con Sem conductores S A Deja el centro como uno de los más prestigiosos en el sector ASIC en España1 con más de veinte diseños co seguidos en 1989 y hen mientas CAD instaladas en varias empresas y en todos los grupos universitarios de dicados al diseño ASIC En reconocimiento a la labor realizada1 el Centro recibió de ES2I líder europeo en el área de los ASIC el premio al mejor Centro de Diseño del sur de Europa1 por dela te de otros países con mucha mayor tradición en este ten no1 como Francia e ltalia1 En paralelo con su activh dad en la industrial ha co borado regularmente impa tiendo cursillos y confere cias y publicando artículos1 en la difusión de la tecno gía ASIC en EspañaI Actualmente ha dejado el Centro de Diseño de Serrih conductoresT S A para inN ciar su actividad como co sultor independiente en el área de los circuitos ASIC M JESÚS RODRÍGUEZ CORTEZO Nacido en 19391 es inge niero Industrial fETSIK Ma drid 1955 diplomado en Economía del Transporte fBrujas 1967 diplomado en Administración de Empresas ÍEOI 1969J y en Alta Dire ción fl E y London Buss nessSchool 1982JI En 1965 entra en Renfe1 como Ingeniero de Depan mento de Sistemas de l formación Dos años des puésI es Jefe de Explota ción del Centro de Proceso de Datx Y en 1969 y has ta 1971 se desempeña av mo Consultor en AuxinL En esta fechai pasa al INIt co mo Técnico en la Subdire ción de lnformática1 hasta 1978 en que es nombrado Subdirector de lnformática1 puesto que abandona en 19831 para ocuparse de la presidencia de Eria1 hasta 1984J en que vuelve al INL como Director de División de Electrónica e Informát ca Al año siguiente1 en 1985T se hace cargo de la Gerencia de Sistemas Civ les de Inisel y es Presidente de IseL En 1988 acepta el nonv bramiento de Subdirector de Tecnologías de la Inforrr ción y de las Comunicac nes en Minen En 1990 es nombrado Dh rector General de Electrón ca y Nuevas Tecnología En diferentes momentos1 ha sido vocal del Consejo de Administración en las emp sas Eria1 Secoinsa1 Satena1 IseL Erdisa1 Pesa e Initec Colabora con frecuencia en revistas especializadas y de historia y ha ejercido la docencia a través de cursos y seminarios en diversos ámbitc m JULIO LINARES LÓPEZ En abril de 1990 ha sido nombrado Director General de Telefónica IDt empresa que se dedica fundamenta mente a actividades de i vestigación aplicada1 desa rrollos exploratorios y desa rrollo de productx Nació el 2625 y termh nó su carrera de Ingeniero Superior de Telecomunica ción en 1969I ingresando en Telefónica en mayo de 1970 en el Centro de lnvestiga 79 Gen ción y Estudiosi donde t bajó hasta 198 Durante ese periodo de tiempo su actividad estuvo relacionada con sistemas avanzados de conmutación o productos afines a ellosI en tareas de desarrollo1 es pecificaciónT experimenta ción y pruebas1 destacando la realización de dos pate tes de invención su partic pación en el diseño del Software11 del sistema Pe taconta durante los años 1973 y 1974 y su responsa bilidad en el desarrollo de la centralita electrónica UPCE 101 realizada entre los años 1975 y 1978 en la propia Te En mayo de 1984 es de signado Director del Depa tamento de Planificación Tecnológica con responsab lidad en especificación y se lección de nuevos sistemas1 pruebas y documentación de los mismos y soporte a la solución de los problemas derivados de su explotación Esta actividad ha venido alizándola hasta abril de 1990l aunque el Depa mento sufrió diferentes canrv bios de nombre y ligeras va riaciones de responsabil dadT siendo su denomina ción última Tecnología y Normativa TécnicaI En 1978 se trasladó al Ad vanced Technology Center de ITT en Shelton ÍUSA Su última responsabilidad en el Centro de Investigación y Estudios fue como Subdire tor de Servicio de Sistemas y Redes de Conmutación de Circuitos1 desde marzo de 19831 Ha sido profesor en dive sos cursos organizados en Telefónica1 así como de la Facultad de Informática ídesde 1972 hasta 1978J y de la Escuela Técnica de l genieros de Telecomunica ción durante 1982 y 1983 Fue representante de fónica en el Instituto peo de Normas de Telecc municación ÍETSIJ y mienv bro de la Junta Directiva de la Asociación Nacional de Normalización fAENORJ hasta abril de 199C Es miembro del Patronato del Centro Nacional de Mh croelectrónica1 y fue Conse jero de AMPER en rep sentación de Telefónica des de 1984 hasta 1989 y ao tualmente lo es de A17T Mh croelectrónica de España M LUIS RODRIGUEZ ROSELLO Nombrado por la sión de las CCEE Jefe de la División de Tecnologías de la Información y de las Te comunicaciones aplicadas a la formación fDG Xlllire torado F Como tal es res ponsable de los Programas de kD de la CE en este campo1 como el actual Prc grama DELTA íDeveloping European Learning through Technological Advancej en el II Programa Marco1 así como de la línea de educa ción a distancia en el futuro III Programa Marco de la CE Luis Rodríguezosello nació en Madrid en 195CK Esta casado y tiene un hijoI Obtuvo el título de Ingeniero de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid en 1974I Tras una primera etapa en la empresa INTECSA internacional de Ingeniería y Estudios Técn cos S A J1 fue profesor del Departamento de Automát ca de la Escuela de lngenie ros Técnicos de Telecomun cació Su principal área de activ dad es en el campo de aplh cación de las tecnologías de la información y de las comunicaciones para la e señanza Así fue Director del Departamento de lnves tigación del Instituto de nicas Educativas del M y más tarde Consejero nico del Programa de Nue vas Tecnologías de la Info mación y de las Telecomun caciones del MECI en el que era responsable técnico del Proyecto Atenea Ha desarrollado nume sas actividades en este anv bitoi planes de formación de formadores y de profesores1 desarrollo de sofware ed cativo para la enseñanza primaria y secundaria1 desa rrollo de recursos para la formación basados en la NTI ísoftware1 material impreso1 videosl etc Ha publicado numerosos libros y artículos sobre el tema1 entre los que destaca el libro ULOGO111 de la Tortuga a la Inteligencia Artificiar Es autor además de numerosos paquetes de recursos multimedia1 videos ÍEI Ordenador en las AulasJ1 entre otros materiales En 1989 se incorporo al Centro para el Desarrollo Tecnológico e Industrial ÍCDTIJ como Jefe del De partamento de Programas Comunitarios1 puesto que ocupo hasta su nombra miento como Jefe de Divi sión de la Comisión de las CCEE I 80

Gente faK TEÓFILO DEL POZO Y LUIS CAMARENA EN BRITISH TELECOM El equipo profesional de la Sucursal español reciente mente formadóI está dirigido por Teófilo J del Pozo como Director GeneraL Es la cuarta vez que Teófh lo vL del Pozo crea una errv presa prácticamente desde sus comienzos En ATAIO lngenieros1 fue uno de los dos fundadores y desarrolló los puestos dei Técnico C merciah Director General y de Marketing1 Director F nanciero y Consejero De gado1 durante 13 años Interviene a continuación en la creación de SECOINN SA1 entonces participada por el INIa Telefónica1 Fujitsu y siete bancosI primero como Director Comercial y más tarde como Director General Adjunte La puesta en co mún de las incipientes ope raciones de Secoinsa con las de Telefónica y Fujitsu España ocupan casi 5 años1 En tercer lugan crea la subsidiaria española de Data General1 de la que es Dire tor General durante 8 años Es trasladado a la sede e ropea en París participando en la dirección del Área Sur de Europa y la División de Cuentas Multinacionales y Distribuidores Finalmente1 toma la res ponsabilidad de desarrollar la sucursal española de Brh tish Telecom Su objetivo es aportar la tecnología esta do del arte11 de British Te com en Redes de Inforrr ciónf Gestión de Redes y sus Servicios de Valor Aña dido y en Comunicaciones Luis Antonio Camarena ChecaI de 33 años de edadf es ingeniero superior de Te lecomunicación y licenciado en Ciencias Económicas Anteriormente1 desarrolló su trabajo en la Escuela de Irv genieros de Telecomunica ción1 luego pasó al grupo de software básico de Secoi sa1 en el desarrollo del sis tema TesisI Tres años des puésf trabaja en CrisaF radh cado en Dinamarca y Cana dá Posteriormente1 ficha con Logitel y a continuación con Loginet como director de marketing técnico y de operaciones1 puesto que ocupaba antes de incorpo rarse a British Telecom w U LUIS TEROL1 PRESIDENTE DE CI CHILE Luis Terol ingresó en Te lefónica en 19541 en el De partamento de lngeniería1 para pasan en 19631 al De partamento de Tráfico y OperacionesI Dos años más tarde1 es nombrado Dh rector de los Servicios Inte nacionales y1 en abril de 19741 Subdirector General del área de InternacionaL Entre marzo de 1985 y ma zo de 1988 ha desempeña dc además1 el cargo de Secretario General de la Compañía1 formando parte de la Comisión Directiva de la mismaI Desde abril de 1990 es Presidente Ejecut vo de la Compañía de fonos de Chilel en sentación de Telefónica A lo largo de estos 24 añosI Luis Terol ha partic pado activamente en el de sarrúllo y potenciación de la Red Internacional Españo la1 tanto en el campo de los cables submarinos y de las Comunidades por Satélitest como en la integración de la Red Española1 en la Red Automática InternacionaL B LUIS RODRÍGUEZ BERNA DIRECTOR GENERAL DE SONY MICROSYSTEMS Luis Rodríguez Bernal ha sido nombrado recienteme te Director General de Sony Microsystems nueva División de SONY Rodríguez Bernal de 41 añosI es Ingeniero Superior de Telecomunicación Su a tividad se ha desarrollado en Nixdorí España1 Prime Corrv puter Ibérica donde1 fue D rector de Marketing y Dire tor Comercial y en McDo nell Douglas Information Systems1 donde desempeñó el cargo de Director General de McDonell Douglas Siste mas Tecnologías u JAVIER DOMÍNGUEZ SANZ Nació el 31944F en Za ragoza1 es Ingeniero de Te comunicación desde junio de 196a Ingresó en 197C Depa tamento de Ingeniería de Planes y Normas1 Encarga do de Negociado de lnge niería de Sistemas de Ra dio entre 19745 y jefe de la Sección de Radio entre 1975 y 8L El 25 5 83 fue nombrado Subdirector de Transmisión y Terminales en el Depai mento de Normalización y Homologación teniendo ba jo su responsabilidad las Secciones de Transmisión Radio1 Planta Exterior y Obra Civi Terminales fónicos y Telemáticos e 87 Gen bit fraestructura de Plantaf Al mentación y Climatización El 30 5 84 fue nombrado Subdirector de Sistemas en el Departamento de Planifh cación Tecnológ El 14JCK87 fue designado Director de Servicio de Es pecificación y Selección de SistemasI en el mento de Tecnología mado posteriormente el 9 3 88 para el mismo puesto del DepL de Tecnología y Normativa Técnica Asimismo es responsable de la coordinación de los trabajos de participación en la confección de las Normas Europeas de Telecomunk ción fNETJI en las Comis nes y Grupos de Trabajo Técnicos del CCITT7CCIR7 CEE 7ETSI que desarrollan tareas de normalización y definición en el sector de las telecomunicaciones Como consecuencia de ello as mía el seguimiento y coordb nación de la participación de Telefónica en las actividades nacionales de normalización y en la elaboración de los Reglamentos Técnicos El 18A9C ha sido desig nado Director del Depart mento de Tecnología y No En Abrilf 1990l ha sido nombrado vicepresidente del Comité Preparatorio de EURESCOM organismo ei ropeo para coordinar las ac tividades de investigación y estudios estratégicos de irv terés para los operadores de redes públicas de teleco municación Desde octubre de 1988 ostenta el cargo de Pres dente del Comité de Acw dades Técnicas ÍCATJ de la Comisión Telecomunicac nesM de la CEPT Participa como delega do español en el Comité Técnico para la Aprobación y Aplicación ÍTRACJ de No mas Europeas de Telecom nicación ÍNETf 1 como repre sentante de Telefónica en el Instituto Europeo de Normas deTelecomunicación JOSÉ IGNACIO ESTEVE SUBDIRECTOR GENERAL DE PROMOCIÓN COMERCIAL DE TELEFÓNICA Jóse Ignacio Esteve Esp nosaI Casado 2 hijosJJ nac doel2031939 Su historial Académico es el siguientei ingeniero Agn nomc Licenciado en Gestión Comercial y Marl tingI Diversos cursos en Administración y Dirección de Empresas y programa de Alta Dirección Profesionalmente1 ha parth cipado en diversas comis nes sobre Economía y So ciología Agrarias y en los pr meros estudios que se l cen en España sobre Marl ting Agrarkx Ingeniero consultor 0965968 Monitor de cu sos de vendedoresI Mandos lntermedios1 Dirección1 Ma ketingt Logística1 etc Pro yecto e implantación de la Organización de diversas empresas1 y asesor personal de dirección Director Co mercial de Empresa de Alh mentación fCuétaraJ 1968 1969J director Comercial de Empresa de Maquinaría de oficina1 REGNA1 SA C197O 1971JI Director Comercial de COSESA 0971974 Di rector Comercial de TELE FONICA Í1974983J Direc tor ComerciaTelefonía TE LEFONICA 19831984 Subdirector General Planif cación Comercial TELEFO NICA Í1984987JI 1987 1990 Presidente TELEI FORMATICA y COMUNICA CIONES1 S tTELYCOJ1 En 1990 es Subdirector General Promoción Comercial TELE FONICA1 cargo que simulta neará con la Presencia de TELYCCX m IGNACIO KAISERI DIRECTOR DE SISTEMAS DE TÁNDEM Ignacio Kaiser y Ruiz del Olmo1 de 34 años ha sido nombrado director del De partamento de Sistemas de Tándem Computers lbéricaI Ingeniero de Telecomun cación por la Universidad Politécnica de Madrid y Mas ter en Dirección y Adminis tración de Empresas por el Instituto de Empresa1 Ignacio Kaiser inició su actividad profesional en la compañía Entel en la que trabajó d rante un añoI En 1981 se trasladó a la división de Grandes Siste mas y Comunicaciones de Fujitsu España1 donde ha permanecido durante ocho años desempeñando dive sos puestos1 desde lngenie ro de Sistemas hasta Jefe del Área de Soporte a Clie tes La labor de Ignacio Kaiser en el Departamento de Sis temas de Tándem Comp ters se centrará especia mente en la atención al cliente1 dividiéndolo en tres grandes áreas Telefónica y empresas afines1 industria y retail y banca y finanzas y en el servicio a las empresas adscritas al programa Allia ce1 que agrupa a los fabr cantes de software para sis temas Tandenr El equipo de Kaiser formado por más de veinte personas1 se ocupará de prestar asesoramiento técnico en distintos niveles y formación a usuar En su nueva andadura al frente del Departamento de Sistemas de Tándem Conv puters1 Ignacio Kaiser se ha propuesto fomentar al máx mo el concepto de calidad en el servicio e igualarse con la infraestructura de otros países europec M 88

Un poco de historia En el año 1920 se crea en España el título de Ingeniero de Telecomunicación. Once años más tarde, mediante el Real Decreto 119 de 8 de enero de 1931, se establecen las atribuciones profesionales de los telecos, hecho que con toda seguridad fue determinante para que, un año después, un grupo de ingenieros de telecomunicación promoviera la creación de una asociación profesional que les agrupara y que defendiera sus intereses: la Asociación Española de Ingenieros de Telecomunicación. La AEIT representó a los Ingenieros de Telecomunicación hasta el año 1967, fecha en la que se creó el Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicación que, de acuerdo con la Ley de Colegios, asumió desde entonces la representación oficial de nuestro colectivo. Desde ese momento ambas instituciones, desde la esfera pública y privada, han velado por el desarrollo de la profesión en España, tal y como tienen encomendado estatutariamente. El primer número de BIT ve la luz en junio del año 1978, en un momento sin duda para la historia de España. Con la Constitución gestándose, los ciudadanos vivían un ambiente en ebullición, que tuvo un importante reflejo en las publicaciones de todo tipo que surgieron desde todos los ámbitos. En ese contexto un grupo de ingenieros de telecomunicación decide poner en marcha una publicación que pudiera plasmar las inquietudes y aportaciones de esta joven profesión. Las Juntas de ambas organizaciones ven con buenos ojos la propuesta y nace la revista BIT, bajo la dirección experta de Manuel Gamella y con la colaboración en la dirección técnica de Luis González Souto, como reza la mancheta de ese primer número. BIT sustituyó a un boletín informativo previo, que en el editorial del primer número se denomina BIT “hoja”, editado en DIN A3, que recibían, debidamente plegado, los aproximadamente 1.400 telecos colegiados y asociados de entonces. El junio de 1978 veía la luz el primer número de la revista BIT, publicación decana de las telecomunicaciones españolas que editan el COIT y la AEIT. En este artículo se hace un rápido repaso histórico sobre la publicación y ofrecemos algunas curiosidades y magnitudes que pueden acercarnos a dimensionar el esfuerzo de todas las personas implicadas en la labor de mantener un órgano de comunicación como el que tienes en tus manos. Amaia Pesqueira Zárate Directora de la Revista BIT Directora de comunicación del COIT [email protected] @coit_aeit BIT: un trabajo de equipo Mancheta del BIT nº 1. Especial BIT 1978-2015 220000 junio 2015 7 8 junio 2015 220000 : un trabajo de equipo Hereda también el nombre de ese boletín precursor. Seguramente buena parte de los lectores desconozcan que el nombre de nuestra publicación es en realidad un acrónimo de “Boletín Informativo de Telecomunicación”, ya que el nombre completo dejó de utilizarse ya en el año 1985, seguramente fruto de la notoriedad que había alcanzado entre los telecos la marca “BIT” Curiosamente en las oficinas del COIT y la AEIT no queda constancia de ese primer boletín y agradeceríamos a cualquier lector de estas líneas que pudiera conservar uno, que nos facilitara al menos una copia de esta pequeña parte de nuestra historia. Manuel Gamella, en un artículo publicado en esta revista en el año 1996, con motivo de los primeros cien números de la publicación, apunta a que el primer logotipo de BIT fue diseñado, gracias a la intermediación de Luis Sanz, un ingeniero de telecomunicación que trabajaba entonces en Televisión Española, por el mismo dibujante que había diseñado el logo de Rtve. La verdad es que bien parecen logotipos hermanos. Fue sustituido por el logotipo actual en 1990. Angel Luis Gonzalo, decano del COIT y presidente de la AEIT en el momento en que nace BIT, afirma en el primer número, a través de un interesante artículo que “el proceso de adaptación a un nuevo modelo, por el que pasa la sociedad española, está originando profundos cambios estructurales en todas aquellas instituciones por donde se canaliza la vida colectiva del país.” Y añade “pero con independencia de las maniobras y contramaniobras de pasillo, los partidos han de perder el recelo hacia las organizaciones profesionales y definir sus posturas frente a ellas.” Y se refiere a una propuesta de derogación total de la Ley de Colegios que había realizado el diputado Roca Junyent en el Congreso. El primer número de BIT puede ser consultado, como toda la colección, en el buscador digital accesible desde la web del COIT. Visitar esa primera edición es sin duda asomarse a la realidad del momento. Les sorprenderán titulares como “El paro: el cáncer de la profesión” o “TVE: ¿empresa privada?” o la crónica de Justo Carracedo sobre protestas en la Escuela de Ingeniería Técnica de Telecomunicación, coincidiendo con la celebración del Día Mundial de Telecomunicaciones. Una publicación por y para los profesionales Los primeros números de la Revista BIT llevaron en su portada imágenes alegóricas alusivas al eje temático del número. No fue hasta1990 que se decidió que fuera un ingeniero el protagonista de la portada de la publicación. El primer ingeniero que fue portada de BIT fue Gabriel Barrasa. Desde entonces, 136 ingenieros de telecomunicación han protagonizado cada número y ser portada de BIT se ha convertido para muchos telecos en un “honor”. Desde ese número 66, se estableció la norma no escrita de que un ingeniero de telecomunicación ocupara la portada y un profesional de otra disciplina, que tuviera relevancia dentro del sector TIC, ocupara la sección “entrevista de perfil”. En ocasiones especiales se han incluido entrevistas más breves siempre vinculadas a eventos de relevancia. En total, BIT ha publicado 343 entrevistas, con las que nos hemos ido acercando a los perfiles personales y profesionales de aquellos que han marcado el devenir de nuestro sector. Viñeta publicada en el primer número de la revista BIT. 220000 junio 2015 9 : un trabajo de equipo Diez mujeres han sido portadas de la publicación, apenas un 13,8% del total. La pionera fue María Jesús Prieto Laffargue, protagonista del número 78. La última, Pilar Molina Gaudó, cuya fotografía ocupó la portada del número 196. Aunque el ratio de portadas femeninas es muy inferior de lo que nos gustaría, podemos decir que tratamos de corregir este desequilibrio al ritmo que lo hace la propia industria, mostrando de manera creciente el protagonismo que muchas compañeras tienen en nuestra disciplina en todos los ámbitos. Pero los entrevistados no son los únicos protagonistas de BIT. Existe una sección por la que tengo especial debilidad, los coloquios plasmados en el “Café de Redacción”, que ofrece la posibilidad de profundizar de la mano de expertos en áreas concretas de conocimiento. BIT ha publicado en estos 200 números casi 100 coloquios, con casi quinientos expertos aproximadamente, que han confrontado sus opiniones y compartido sus conocimientos, en el convencimiento de que este sector se construye de manera conjunta y llegando a consensos. Y una publicación profesional debe informar sobre los logros profesionales de los ingenieros de telecomunicación que representa. BIT lo ha hecho anunciando en sus páginas 1.168 nombramientos de ingenieros de telecomunicación, acompañando la noticia de una breve reseña curricular y una fotografía, siempre presente en todas nuestras secciones. Es un placer hacernos eco de los logros profesionales de los miembros del colectivo y os invitamos a compartirlos con nosotros, bien poniéndoos en contacto directamente con la publicación o a través de las redes sociales. Colaboradores BIT es una publicación que se nutre fundamentalmente de la colaboración de ingenieros de telecomunicación y profesionales del sector TIC expertos en muy diversas materias. Las contribuciones se realizan a iniciativa de los ingenieros de telecomunicación que manifiestan su interés en participar en la revista o por solicitud de la misma a expertos concretos en diferentes áreas. La publicación no paga retribución alguna a los colaboradores, que hacen un esfuerzo importante por ajustarse a fechas, formatos y enfoques, para conseguir entre todos una publicación de interés para todos los ingenieros de telecomunicación y profesionales del sector. Ellos son la gasolina de BIT y sin su colaboración sin duda la publicación no hubiera subsistido. Más de 1.500 profesionales han colaborado a lo largo de estos 37 años de historia de la publicación, a través de 5.110 artículos de las más variadas materias. Cuando decidimos hacer este ejercicio de cuantificar las grandes magnitudes de BIT, descubrimos que Manuel Gamella, primer director de la revista, ha sido el colaborador más prolífico, con un total de 144 contribuciones. Le sigue, a cierta distancia Bernardo González Palacios con 80. Disculparán que no cite más nombres, por miedo a que se queden muchos compañeros en el tintero. Hemos querido plasmar ese agradecimiento sincero del COIT y la AEIT a estos colaboradores en dos páginas de este número especial, en las que citamos a todos aquellos que han colaborado con BIT ordenados por el número de sus contribuciones. Esperamos que esa lista siga agrandándose al correr de los años y animamos 164 monográficos 5.110 artículos 343 entrevistas 96 coloquios 10 junio 2015 220000 : un trabajo de equipo a los colegiados y asociados a participar a través de artículos de opinión o artículos técnicos. Es buen momento para trasladar que nos gustaría contar con más colaboradores jóvenes, porque entendemos que es la mejor manera de estar al corriente de su visión sobre cuestiones profesionales y sectoriales. Tenéis las puertas abiertas de BIT para exponerla. Por ello es bueno recordar aquí que cualquier ingeniero de telecomunicación integrado en las instituciones puede proponer la publicación de artículos en BIT. Todos aquellos interesados podéis enviar un resumen de vuestra propuesta a la dirección [email protected]. Directores El primer número de BIT, como se ha comentado ya, fue dirigido por Manuel Gamella, quien además lideró previamente la elaboración del Boletín informativo que precedió a la revista. Enrique Gutiérrez Bueno tomó el relevo en el número 2 y hasta el 44. También ocupó la dirección desde el número 66 hasta el 113. Enrique es, de momento, el director de BIT que ha desempeñado el cargo durante más tiempo. A partir del número 45 Mario Urea asumió las riendas, hasta la edición número 49, que dirigieron Félix y Jorge Pérez. Antolín Velasco fue director de los números comprendidos entre el 51 y el 65. Ya en el filo del cambio de siglo, asume la responsabilidad César Rico, que orquesta los números 114 a 136. Le sustituye José Manuel Huidobro, quien coordinaría los números 137 a 174. En 2009, tras una etapa como directora adjunta, tomo el testigo siendo la primera mujer en ocupar la responsabilidad, que compagino con la dirección de comunicación del COIT. El Comité de Redacción La primera edición de la revista destaca en una nota que una “Comisión” será la encargada de recabar y seleccionar artículos de compañeros interesados en colaborar en “temas técnicos de interés general para nuestro sector”. Integraron esa comisión Carlos Angulo, Vicente Ortega, César Rico, Enrique Used y Eduardo Villar. Curiosamente, con diferentes formatos, nombres y composiciones, BIT ha contado siempre con un órgano asesor, integrado por ingenieros de telecomunicación expertos que definieran las grandes líneas de la publicación e hicieran propuestas sobre temáticas, personajes y enfoques a la dirección de BIT. Actualmente la revista cuenta con un Comité de Redacción compuesto por: Evaristo Abril, Juana María Fernández, Eugenio Fontán, Francisco Javier Gabiola, Edita de Lorenzo, Jesús Martín, Víctor Andrés Martín, Ana Mosquera, Félix Pérez, José Miguel Roca, Julio Navío (quien coordina desde las Juntas del COIT y la AEIT el área de comunicación) y yo misma. En las reuniones del Comité de Redacción de BIT se debaten temas y protagonistas para los próximos números, pegados a la actualidad cambiante de un sector en continua y vertiginosa evolución. Son los miembros del Comité de Redacción quienes definen, por ejemplo, los temas que deben ser objeto de tratamiento monográfico. BIT ha publicado a lo largo de su historia 164 especiales monográficos sobre temas de actualidad del sector, que requerían un análisis desde diferentes facetas y puntos de vista. Distribución BIT ha sobrevivido gracias al apoyo continuado de las sucesivas Juntas de Gobierno del COIT y Directivas de la AEIT y a la confianza de los anunciantes, que han dado respaldo a una publicación que tiene una distribución realmente importante en el mundo editorial especializado. 1537 1386 151 220000 junio 2015 11 Como órgano de comunicación de las instituciones se dirige principalmente a sus miembros, ingenieros de telecomunicación asociados y colegiados de toda España, a los que agradecemos la atención que nos prestan y sus sugerencias permanentes que nos ayudan a mejorar cada día. Pero BIT también es un escaparate de lo que hacemos y lo que somos. Por ello BIT tiene una distribución adicional a la que realiza hacia el colectivo y a la de sus suscriptores, que incluye a altos responsables de la Administración, el mundo empresarial y académico, alcanzando un total de 10.000 ejemplares por número. Más de 20.000 millones de páginas impresas y distribuidas suponen un esfuerzo presupuestario que ha sido posible gracias al compromiso de las sucesivas Juntas del COIT y la AEIT que han entendido que era importante seguir proyectando la labor, las inquietudes y la aportación a la sociedad que hacían los ingenieros de telecomunicación que representaban. Hacia el futuro Este artículo solo pretende ofrecer unas pinceladas sobre el gran proyecto compartido que es la revista BIT. Un aniversario como el que celebramos es un momento para la reflexión y la celebración, pero también para tomar impulso y proyectarnos hacia el futuro. La comunicación se ha convertido en un eje fundamental para todo tipo de organizaciones y el COIT y la AEIT no pueden ser una excepción. Hoy contamos con herramientas nuevas que nos permiten reforzar la inteligencia colectiva de nuestras instituciones, que basan su fuerza en su representatividad. La estrategia de presencia digital del COIT y la AEIT nos está ayudando a proyectar más eficientemente los mensajes pero, sobre todo, se constituye como una herramienta que nos ayuda a estructurar un proyecto que, por su propia naturaleza, debe ser conjunto y compartido, como lo ha sido BIT a lo largo de toda su historia. Seguiremos adelante con ilusión utilizando todos los medios a nuestro alcance, como las nuevas páginas web que estamos desarrollando, para proyectar la mejor imagen del ingeniero de telecomunicación a la sociedad y contribuir con ello al desarrollo de un sector que es apasionante. Para mejorar en nuestro trabajo esperamos contar con vuestra estrecha colaboración, como hasta ahora. Gracias a todos los que habéis hecho y hacéis posible que BIT sea una publicación de referencia respetada y valorada.3 Nota: Infografías obra de Jorgeométrico June 1978 saw the light the first issue of BIT, dean of the Spanish telecommunications publication jointly edited the COIT and AEIT. This article provides a brief historical overview of the publication and offer some curiosities and magnitudes that can get closer to dimension the efforts of all those involved in the work to maintain an organ of communication as you have in your hands.