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En el próximo número, se centrará nuestra atención monográfica en las perspectivas y realidades de VoIP, o Telefonía IP para lo que reuniremos las opiniones del fabricante, el usuario, la operadora, la Administración, en un intento de ofrecer una visión panorámica. Por su parte, el Subdirector General de Infraestructuras y Normativa Técnica, Antonio Fernández Paniagua, expondrá las expectativas que ofrece el sector con los nuevos escenarios regulatorios, en una entrevista de fondo y calado. En cuanto al aspecto divulgativo, la sección Qué es... se decanta en esta ocasión por ponernos al día sobre Los Nuevos Modelos de TV, que nos aguardan. Otras secciones nos traen perspectivas legislativas, comentarios sobre el factor humano, o sobre las redes locales inalámbricas multicelda. Y, para relajarse, algunas propuestas de ocio y cultura, para cubrir el principio del verano. www.iies.es/teleco lu En el próximo número Antonio Fernández-Paniagua

La telefonía móvil continúa su evolución ofreciendo, sino la 3G , al menos la “2 1/2 Generación”, gracias a las nuevas ventajas contenidas en los nuevos servicios. Imágenes, voz y datos pujan por implantarse en el amplio mercado conseguido, con todo tipo de tentaciones para el usuario. Sin embargo, existe un riesgo de colapso ante tanta oferta, por eso ha llegado el momento de analizar la Calidad de Servicio en las Redes de Móviles para prevenir un posible deterioro significativo. El Café de Redacción versará sobre este punto. En el próximo número de BIT el lector encontrará también el Monográfico dedicado a un asunto tan peliagudo como Seguridad y Almacenamiento, que se estudiará desde todos sus ángulos. Y para seguir ahondando en la telefonía móvil, sus virtudes y defectos, vamos a entrevistar a Félix González Quesada, CEO de Nokia, marca que parece especializada en el importante segmento de los jóvenes. Además, el próximo BIT tratará el tema de la Estructura de Dominios en Internet, en la sección Qué Es... un asunto de la máxima proyección y que es ya motivo frecuente de disputas. Como es habitual, las demás secciones fijas vienen cargadas de información sobre la vida del sector, así como de su análisis , junto con diversos contenidos de opinión del mayor interés. www.coit.es lu En el próximo número Félix González Quesada, Consejero Delegado de Nokia Networks

Los tradicionales centros de atención de llamadas o Call Centers han dado paso a los Contact Centers, capaces de manejar cualquier tipo de interacción con el cliente. En los últimos años, gracias al avance sufrido por las tecnologías de integración de voz y datos, estos Contact Centers unifican su infraestructura sobre una red de datos basada en IP, convirtiéndose en IP Contact Centers (IPCC). Esta convergencia de redes aporta muchos beneficios. UN POQUITO DE HISTORIA Desde su invención, el teléfono ha sido el medio de contacto por excelencia. En el mundo empresarial, las comunicaciones corporativas se centraron en torno a la telefonía y tecnologías asociadas (fax, télex, etc.). Su fácil manejo, rapidez y la naturalidad del protocolo empleado en su uso (la conversación humana) han sido algunas de las razones de este éxito. A medida que el tráfico telefónico clientes-empresa crecía, se iba poniendo de manifiesto la necesidad de gestionar estas llamadas con el fin de atender a los clientes de la mejor manera posible y a un coste razonable. Así es como nacieron los primeros ACD (Automatic Call Distributor). Estos dispositivos conectaban una llamada entrante con un operador libre. Los primeros Call Centers se basaban en estructuras muy simples en las que se dotaba a la PBX corporativa de un ACD (hardware o software). El segundo paso en la evolución vino de la mano de las tecnologías CTI (Computer Telephony Integration), que son un conjunto de técnicas que hacen posible el diálogo entre dos mundos tradicionalmente separados: la voz y los datos. Aplicadas a los Call Centers, supusieron muchas ventajas. Los agentes eran capaces de acceder a toda la información del cliente llamante en el mismo instante en que les entraba la llamada (screen-popping), los datos del cliente se almacenaban en las bases de datos corporativas de forma centralizada lo que evitaba posibles conflictos y/o pérdidas de información. Posteriormente, a esto se le llamó CRM (Customer Relationship Management). Paralelamente, se fueron desarrollando ACD más complejos, capaces de distribuir llamadas ciñéndose a criterios más flexibles. Un ejemplo son los ACD basados en las aptitudes de los agentes, con lo que la llamada se envía al operador más capacitado para atenderla. También los hay basados en eventos, en estos casos, la decisión de encaminamiento responde a la ocurrencia de determinados acontecimientos. Por Contact Centers Julio Alba Consultor/Director de Proyectos [email protected] David Roldán Martínez Ingeniero de Telecomunicación ejemplo: Si se supone que un cliente acaba de hablar con un agente y éste vuelve a llamar, un ACD basado en eventos conectaría la nueva llamada con el mismo agente. A mediados de los años 90 internet revolucionaría todo el panorama tecnológico. La consolidación de Internet como red de redes supuso la eliminación de barreras de comunicación a escala mundial y estableció una nueva filosofía para las aplicaciones corporativas. Desde aquel momento, las arquitecturas cliente/servidor basadas en IP se extendieron por todas las empresas y a todos los niveles. Internet ha dado pie a nuevas formas de comunicación y acceso a la información tales como la navegación web, el chat o el correo electrónico. En el ámbito de los Call Centers se produjo un paso más en la evolución consistente en la introducción de nuevos medios de acceso diferentes a las llamadas telefónicas, esto produjo que a este tipo de sistemas se les cambiara el nombre por Contact Centers. Las comunicaciones basadas en IP seguían avanzando y surgió la idea de integrar todo el tráfico es una única infraestructura. Esto supondría un importante ahorro debido a la gestión centralizada de la red, la convergencia de éstas y la reducción de los costes de las comunicaciones. El principal problema encontrado a la hora de integrar voz y datos es la calidad de la voz. Todo este panorama de convergencia, en cuanto a los Contact Center se refiere, se ha materializado en los IP Contact Center. En éstos las comunicaciones de voz y datos se unen en una única red. – Pasarela de VoIP: interconecta las redes de voz y datos convirtiendo la información telefónica en paquetes de datos que se transmitirán por la red informática y viceversa. También genera e interpreta la señalización característica de la telefonía. – Servidor CTI: aglutina todas las funciones de control de llamadas y soporta la integración con el resto de aplicaciones corporativas. – Servidores de aplicaciones: bajo este concepto, se agrupan todos los servidores que ofrecen una funcionalidad específica. Así, se puede tener un servidor web, chat, correo electrónico, etc. – ACD multimedia: Es un dispositivo ACD capaz de manejar todo tipo de contactos independiente del medio por el que se ha producido el contacto. Las decisiones de encaminamiento se toman en función de las aptitudes de los agentes, de eventos y, en general, de cualquier criterio aplicable a un ACD convencional. – IP-IVR: ofrece características de unidad de respuesta vocal interactiva a la vez que es compatible con la red de voz sobre paquetes. – Teléfonos de agente: son los teléfonos empleados por los agentes del centro y pueden ser teléfonos digitales que conviertan la voz en paquetes directamente o bien programas que se ejecuten en sus ordenadores (soft-phones). Un centro de este tipo es capaz de gestionar cualquier tipo de medio de contacto abriendo así a sus clientes un amplio abanico de posibilidades. Además, pueden enviar correos electrónicos al IPCC y será el ACD Multimedia el que decida qué agente y en qué momento responderá al correo. Para aumentar la eficiencia es posible disponer de respuestas automatizadas o plantillas de correo que optimicen el tiempo de respuesta. También es posible, desde la web de la empresa, establecer un chat con un agente del centro e incluso que un agente y un cliente naveguen por la web conjuntamente (cobrowsing). UN PASO MÁS HACIA LA CONVERGENCIA: LA VOZ SOBRE PAQUETES Como se ha dicho, la base de un IPCC es la voz sobre paquetes. Genéricamente, este término hace referencia los servicios que tradicionalmente se han venido dando por redes de conmutación de circuitos (telefonía, fax y mensajería vocal) sobre redes de conmutación de paquetes. De todas las posibilidades, las más extendida es la voz sobre IP. Los problemas de integración que se plantean no son triviales ya que se trata de unificar dos redes de características muy diferentes: – Las redes de conmutación de circuitos establecen una conexión entre el origen y el destino sobre la que se reservan los recursos necesarios. – En las redes de conmutación de paquetes la información a transmitir se divide en fragmentos más pequeños (paquetes) que se transmiten independientemente por la red y sin reservar recursos. Las redes de datos comparten los recursos (ancho de banda) entre todas las aplicaciones, mientras que las redes de conmutación de circuitos lo hacen de forma que cada aplicación (voz, datos, fax, etc) usa los recursos de forma exclusiva. La pasarela es el elemento crítico en la integración de estas dos redes. La pasarela de voz sobre paquetes se va a encargar de la conversión de formato y la traducción de protocolos que permitirán el interfuncionamiento de ambos mundos. Si la voz y datos viajarán por la misma red, se ha de tener en cuenta las características de cada tipo de tráfico. La voz es sensible a las pérdidas de paquetes, al retardo y al jitter (variación en el retardo), la calidad del servicio dependerá de estos parámetros. Por el contrario, las ráfagas de datos son menos sensibles a estos efectos y exigen a la red unos requisitos menos estrictas. La solución son los mecanismos de QoS (Quality Of Service) que garantizan la disponibilidad de recursos para cursar llamadas telefónicas a través de la red de datos vigilando que se satisfagan siempre los requisitos impuestos por el tráfico de voz. En cualquier comunicación existe un retardo que como mínimo es el tiempo que emplea la información en viajar desde el origen al destino. En las redes de conmutación de circuitos este retardo está acotado como consecuencia de la reserva de recursos que se efectúa. Sin embargo, esto no ocurre en las redes de conmutación de paquetes en las que el retardo es variable. Esta variabilidad del retardo resulta doblemente perjudicial; por un lado, no todos los paquetes van a llegar al destino con el mismo retardo (aparición de jitter) y, por otro, habrá paquetes que sufrirán tanto retardo con relación al resto que deberán descartarse. Hay que hacer notar la importancia que el retardo tiene en una comunicación vocal, de hecho, dos palabras pertenecen a la misma sílaba si se pronuncian dentro de cierto intervalo de tiempo. Las ventajas que ofrece un Contact Center IP son tan grandes que, a pesar de que hoy en día se encuentran relativamente poco extendidos, se espera que en los próximos años alcancen un nivel de penetración considerable. Tanto es así que, según Datamonitor, en los próximos dos años se doblará el porcentaje de Contact Center que basarán su infraestructura en IP tanto en Europa como en Estados Unidos.

eis Sigma es un método, un sistema, una filosofía de gestión, estructurado, basado en datos y en hechos, que optimiza la eficiencia empresarial a través de la mejora de procesos, reduciendo su variación (y aumentando por tanto su fiabilidad) en los aspectos críticos para los clientes, produciendo resultados tangibles en la cuenta de resultados. Seis Sigma se enfoca en los clientes –saber qué quieren y cómo lo miden-, consiguiendo a través de la mejora de procesos –planificación y prevención aplicada a esos elementos críticos que quieren los clientesy el trabajo en equipo con colaboración interfuncional, mejoras significativas en la cuenta de resultados y en la productividad, en proyectos de seis a ocho meses de duración como media, derivados de objetivos estratégicos y operacionales. Cómo medida estadística, y relacionado con la reducción de la variación de los procesos –su eje central– decimos que un proceso alcanza un nivel de Seis Sigma, cuando alcanza 3,4 defectos por millón de oportunidades (servicios o productos producidos). Esto se logra reduciendo la variación del proceso en los elementos críticos para los clientes, consiguiendo paulatinamente que sus requerimientos o especificaciones lleguen a estar a seis desviaciones típicas –de aquí su nombre- de la media del proceso, siendo éste capaz una y otra vez de producir, de forma fiable y eficiente, lo que necesitan los clientes. ¿Por qué Seis Sigma? La respuesta obvia a esta pregunta es porque produce resultados tangibles a corto, medio y largo plazo, dado su énfasis en la mejora de la cuenta de resultados. A diferencia de otros sistemas, ya desde el principio –como se verá en la descripción de la metodología– se seleccionan los proyectos, planteando un caso de negocios validado por Finanzas, reflejando en el “Charter del Proyecto”, tras definir el problema y objetivos a alcanzar, qué beneficios se van a derivar de ello, y simplemente no empezar un proyecto, si no son verdaderamente significativos. El problema de los profesionales de calidad, durante muchos años, ha sido no hablar el lenguaje de Dirección, el dinero, y aunque se ha hablado de costes de calidad, nunca ha habido un entroncamiento tan pleno con su impacto en la cuenta de resultados, el contemplar siempre el caso de negocio y el retorno de la inversión por proyecto, como en Seis Sigma. Es por tanto alcanzable y no una utopía. Si alguien lo ha hecho –hay un importante número de ejemplos de logros en empresas de diversos sectores-, se puede hacer, y con pasión y método, conjugando una serie de elementos de éxito reunidos en Seis Sigma –participación de Gestión empresarial Seis Sigma: Capitalizando el conocimiento de un siglo en la eficiencia empresarial Este artículo presenta una visión general del sistema 6 Sigma, elaborado integrando y construyendo sobre las distintas metodologías que han permitido la mejora de calidad y productividad empresarial desde los años veinte del pasado siglo, adoptando y llevando a la práctica lo mejor de todas ellas. Felipe Ruimonte Deleito Presidente RYAC S dirección, énfasis en la cuenta de resultados, sistema estructurado, control estadístico y mejora de procesos, enfoque en el cliente e identificación de áreas críticas– podemos todos hacerlo también. Hay que lanzarse a la piscina e implantarlo y, aunque siempre lleve un ciclo de aprendizaje, fusionarlo con la cultura de la empresa; los beneficios a obtener son tan grandes, que merece claramente la pena seguir este camino. La metodología Seis Sigma Como se decía al principio, Seis Sigma no sustituye a nada, construye y es compatible sobre todas las buenas iniciativas empresariales ya existentes, pero las lleva un paso más allá, garantizando resultados de negocio significativos a corto, medio y largo plazo, centrándose en buenas prácticas y factores de éxito bien contrastados. ¿Cuáles son? Los hemos ya mencionado antes: - Liderazgo de Dirección. - Énfasis en resultados de negocios. - Integrar los Proyectos con los objetivos estratégicos y operacionales. - Trabajo en Equipo. - Colaboración interfuncional (todos Departamentos que cruza el proceso) - Metodología sistemática y estructurada. - Basarse en hechos y datos, no en inferencias. - Centrarse en los requerimientos clave del Cliente, entender sus necesidades y cómo las mide. - Mejorar los procesos reduciendo su variación y haciéndoles más consistentes y predecibles. - No aceptar los defectos como algo inevitable (¿cuántos niños recién nacidos se nos pueden caer al suelo de las manos?). - Uso de la estadística para conocer en profundidad las relaciones entre las distintas variables de entrada y proceso que influyen en las variables de salida críticas para nuestros clientes. - Centrarse en un problema crítico, resolverlo y pasar al siguiente. Focalizarse y no dispersarse, los problemas pueden ser muchos, pero se deben resolver de uno en uno, por orden de prioridad. - No dar nada por sentado. Hechos y solo hechos. - Mantener el control y seguimiento de las mejoras. Transferencia completa de responsabilidad. - Extender esta cultura haciéndola parte integral de la gestión de la empresa (como en GE, liderada muchos años por Jack Welch). Se empieza de forma flexible, adaptada a cada empresa, con una formación a la alta Dirección, explicando qué es Seis Sigma, papeles y responsabilidades, cómo se puede aplicar, ejemplos de éxito, cómo crear una estructura de soporte, una visión general de la metodología, programas de comunicación y reconocimiento, la función de las revisiones de dirección, qué se debe esperar de cada etapa, y un seminario específico de selección de proyectos en función de los objetivos estratégicos y operacionales de la empresa, que culmina con la elaboración de una cartera de posibles proyectos Seis Sigma. A continuación se seleccionan los proyectos iniciales a arrancar, se asigna un Sponsor –típicamente un miembro del Comité de Dirección– y un Líder para cada proyecto, y se les da una formación adicional para llevar a cabo con éxito su papel. De nuevo, de forma flexible, adaptada a cada empresa, se elaboran y revisan con Dirección los Charters preliminares de cada proyecto, que se irán enriqueciendo según se vayan obteniendo más datos de los mismos con el trabajo del equipo, revisándolos si hace falta, lo que se suele hacer tantas veces como sea necesario. A partir de aquí, se procede a formar a los equipos nombrados para cada proyecto en cada paso de la metodología, dando teoría junto con ejemplos relacionados con el sector del cliente, y pasando a aplicarla a su proyecto concreto, haciendo un “coaching” de los mismos entre las fases de formación, ayudándoles a completar cada paso con éxito, en una transferencia de conocimiento, hasta que la empresa tenga su propia estructura de soporte. Nuestro enfoque de formar Green Belts de forma teórico–práctibit 162 ABR.-MAY. 2007 75 GESTIÓN EMPRESARIAL. Seis Sigma: Capitalizando el conocimiento de un siglo en la eficiencia empresarial Cómo medida estadística, y relacionado con la reducción de la variación de los procesos –su eje central– decimos que un proceso alcanza un nivel de Seis sigma, cuando alcanza 3,4 defectos por millón de oportunidades (servicios o productos producidos). 76 bit 162 ABR.-MAY. 2007 GESTIÓN EMPRESARIAL. Seis Sigma: Capitalizando el conocimiento de un siglo en la eficiencia empresarial ca mientras van desarrollando sus proyectos, apoyándoles hasta completarlos, con lo que se forman al tiempo que completan sus primeros proyectos, paga normalmente varias veces la inversión en formación y apoyo, y estamos convencidos, al igual que nuestros clientes, que es mucho más efectivo que el de otras consultoras formando Black Belts en cuatro semanas, y esperando que sean el eje del programa. La gran inversión en formación a personas, que dejan su puesto de trabajo para incorporarse a tiempo completo a algo que no conocen a fondo, ha llevado a múltiples frustraciones y a no rentabilizar la inversión en muchos casos. Con nuestro enfoque, los Black Belts surgen de Green Belts con aptitud y actitud de progresar al siguiente nivel, aprendiendo con la práctica, aplicando la metodología una y otra vez a proyectos de trabajo. Nuestra Metodología Seis Sigma de Seis pasos: En la etapa de Organizar se organizan –valga la redundancia– los equipos, el plan de proyecto y calendario de trabajo, se revisan papeles y responsabilidades, se identifican todos los grupos y personas afectados por el proyecto y los planes de comunicación, y se fijan los hitos principales a lo largo del mismo. En la etapa de Definir se revisa y profundiza en el Charter del equipo, se hace una definición y revisión a alto nivel de los procesos afectados, y se hace un estudio de la voz del Cliente, qué es importante para él de este proceso y como lo mide, identificando para cada variable crítica de salida para el Cliente (Y) las variables de entrada y de proceso (X) que la afectan. En la etapa de Medir profundizamos en los conocimientos estadísticos, priorizamos las X centrándonos en las más importantes, las estratificamos, vemos si hay medidas disponibles o hay que hacer un plan de medición para obtenerlas, validamos el sistema de medición (R&R), estudiamos y aplicamos técnicas de muestreo si hace falta, vemos formas básicas de representar datos, y a partir de aquí, empezamos a recogerlos para darnos información detallada sobre nuestras variables críticas a estudiar, estableciendo el nivel Sigma de partida de nuestros Procesos / variables. El problema queda totalmente definido con datos, al nivel de estratificación que sea necesario. En esta etapa incidimos en la importancia de estabilizar nuestros procesos, sabiendo diferenciar causas comunes de causas específicas, y las distintas acciones que deben corregir ambas. ¿Cuantos billones habrá costado a la industria y cuantas frustraciones el reaccionar ante una causa común como si hubiera sido especial? Porque, como demostró Deming, con sus experimentos del embudo y las judías para destacar la aleatoriedad de los datos y los dos tipos de causas, en un sistema estable solo afectado por causas comunes, con cualquier acción de ese tipo solo conseguimos empeorar el proceso. En la etapa de Analizar profundizamos en todas las técnicas estadísticas que nos van a dar información y cuantificar las relaciones entre las variables X con la Y, probando estadísticamente las relaciones causales hasta identificar y validar la causa raíz del problema. Partimos del Diagrama Causa-Efecto, para estudiar y aplicar, según sea necesario, los distintos gráficos de control, pruebas T, Anovas, Chi-cuadrado, Regresiones y Diseño de Experimentos. En la etapa de Mejorar exploramos los distintos métodos de generar y seleccionar soluciones para la causa raíz identificada, realizamos un piloto para probar la solución seleccionada, lo evaluamos, calculamos los nuevos valores de Sigma y preparamos planes para su implantación general. En la etapa de Controlar formamos adicionalmente en los mecanismos de control y seguimiento, y quedan en marcha los gráficos de control que van a permitir mantener las ganancias y seguir detectando si se producen situaciones de fuera de control en los procesos para corregirlas. Asimismo, cuantificamos las ganancias, revisamos y documentamos lo aprendido en el proceso de mejora, transferimos el control de forma efectiva a la organización que lo vaya a mantener, analizamos si estas mejoras se pueden aplicar a otras áreas de la empresa, y se considera si el equipo inicia otro ciclo para mejorar aún más el proyecto o abordar algún otro aspecto relacionado que se haya identificado a lo largo del trabajo, o se da por conbit 162 ABR.-MAY. 2007 77 GESTIÓN EMPRESARIAL. Seis Sigma: Capitalizando el conocimiento de un siglo en la eficiencia empresarial cluido el trabajo del mismo con el cierre y celebración del éxito. Organización para implantar Seis Sigma De forma breve vamos a repasar los distintos papeles: El Comité de Dirección de la Empresa o División donde se implanta Seis Sigma debe participar activamente, fijando prioridades y proyectos, asignando Sponsors y Líderes, proporcionando recursos y revisando periódicamente la evolución del Programa, dando soporte y reconocimiento. Los Sponsors deben supervisar el trabajo del equipo, asegurando su alineamiento con los objetivos planteados, remover obstáculos y facilitar el trabajo del equipo en un entorno de soporte y aceptación, siendo responsables del éxito del equipo, aunque sin suplantarle. Los Consultores (Master Black Belts) dan soporte a toda la estructura, tanto en organización, trabajo en equipo, como en herramientas estadísticas. Típicamente son externos a la empresa hasta que ella va desarrollando internamente este conocimiento. Los Líderes de los equipos son los responsables de que se haga el trabajo, que cada uno de los miembros participe y contribuya con su experiencia y aporte de datos, a tiempo y con la calidad requerida. Los miembros de los equipos deben aportar su conocimiento del proceso y su experiencia funcional, compartiendo información y colaborando para el éxito del equipo realizando las tareas que se le asignen. Expertos funcionales pueden participar también en el trabajo del equipo para tareas puntuales que se vayan presentando. Selección de Proyectos Como habíamos dicho, el éxito de un proyecto Seis Sigma se basa en que se asigne en función de los objetivos estratégicos y operacionales de la empresa, se le dote de los recursos adecuados y se incentive su participación, se aplique una buena metodología bien guiada, y la organización de soporte cumpla sus funciones. Sin extendernos, la selección de proyectos es crítica, y es muy recomendable trabajar a priori con la Dirección, identificando la cartera de proyectos potencialmente abordables, e irlos poniendo en marcha según las necesidades de la empresa. Los proyectos deben contribuir de forma tangible en la consecución de los resultados anuales de la empresa, no siendo así Seis Sigma otro trabajo, sino el trabajo a realizar para cumplir los objetivos con una metodología sistemática, robusta y ordenada. Conclusiones u Aunque todos los elementos de los modelos de excelencia empresarial, como el de la EFQM por más cercano, son necesarios y sobra o falta muy poco en ellos, en especial el liderazgo y trazar la dirección estratégica de la empresa en función del entorno y los grupos de interés, Seis Sigma es el sistema que nos garantiza el éxito en su ejecución. u Seis Sigma permite, de forma práctica y estructurada, ser más eficientes, mejorando todos los procesos en los elementos críticos para los clientes, dotándose de importantes ventajas competitivas. u Los proyectos se pueden aplicar en las empresas, independientemente de la etapa del ciclo económico en que se encuentren, reduciendo costes si están en fase de consolidación, o permitiéndolas un mayor crecimiento en la etapa de expansión. Normalmente se recomienda una mezcla de proyectos, estratégicos, de reducción de costes y de evitar costes, aunque esto es algo a definir individualmente en cada empresa. u El por qué de Seis Sigma no es otro que el dar resultados a corto, medio y largo plazo. Lo han hecho y lo están haciendo en muchas empresas de vanguardia, y los resultados aquí están, probarlo es seguir haciéndolo. No hay secretos ni varitas mágicas. El viejo trabajo duro, canalizado a través de una metodología optimizada por décadas de experiencia y la adecuada estructura de soporte, solo puede llevar al éxito. u Como decía Lord Kelvin: “Cuando usted. no es capaz de expresar en números aquello de que está hablando, su conocimiento es insuficiente e insatisfactorio. Tal vez se halle usted. en el umbral de un nuevo conocimiento; pero, cualquiera que sea la cuestión tratada, no habrá usted. penetrado en la fase puramente científica del fenómeno”. Y para esto, tan fundamental en una eficiente gestión empresarial, Seis Sigma –con todas sus herramientas y elementos de éxito– es el sistema que nos puede ayudar.

ara ello, cada vez más empresas implantan modelos de gestión que les permiten lograr en la organización un objetivo estratégico para la mejora continua de sus procesos. Los procesos de negocio: ¿Qué son? Atendiendo a una definición académica un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. También es posible definirlo como el conjunto de acciones u operaciones repetitivas y sistemáticas destinadas a transformar una entrada en una salida, añadiendo algún valor. Este tipo de definiciones tiende a asociar a los procesos de negocio como un conjunto de procedimientos y flujos de información, por lo general debidamente documentados, que son una representación de la operativa de la compañía. Sin embargo, la importancia de los procesos radica en que son instrumentos a través de los cuales se despliegan los objetivos de la compañía y se consiguen los resultados de las empresas. La representación y documentación en procedimientos operativos son una consecuencia final pero no el fin mismo de una estrategia de orientación a procesos. La gestión de los procesos en la actualidad La globalización de mercados, los continuos cambios tecnológicos, el incremento de la competencia y la facilidad de cambio de localización de recursos obliga a las empresas a revisar continuamente sus objetivos y la forma de alcanzarlos de la manera más eficiente posible. Es en este contexto en el que los procesos se manifiestan como un recurso crítico y una fuente de ventaja competitiva que debe ser reconocida y convertida en oportunidad de creación de valor para el negocio. Sin embargo, en relación a sus procesos de negocio aún es frecuente encontrar compañías en las que: - Existen responsables parciales del proceso extremo a extremo, diferenciados por área, servicio o casuística. - No existe visibilidad de cómo los procesos están contribuyendo al negocio. - Hay ausencia de directrices estratégicas que dirijan la ejecución y resuelvan problemáticas asociadas a los procesos. Gestión empresarial En camino hacia la mejora continua de procesos Las empresas deben cambiar continuamente sus procesos de negocio para acercarse a la excelencia en su ejecución y para adaptarse a un entorno cambiante. En este contexto, tanto o más importante que diseñar y desplegar un proceso de negocio es controlarlo e introducir mejoras en el mismo. José María España Ingeniero de Telecomunicación y Gerente de Everis P - Los indicadores definidos, cuando se miden, son fundamentalmente operativos y no tienen metas o valores objetivo asociados. En camino hacia la mejora continua de procesos Tener responsables del proceso y directrices e indicadores que permitan el seguimiento del mismo son condiciones necesarias para el camino hacia la mejora continua de procesos. Por tanto, los primeros pasos a dar son: - Identificar y asignar dueños a los procesos priorizados. - Definir las directrices de alineamiento del proceso al negocio. - Validar la definición y los objetivos de los KPI (Key Performance Indicators) que miden el cumplimiento de dichas directrices. Para facilitar la consecución de los objetivos es frecuente recurrir a la definición de prioridades que permitan caracterizar escenarios de evolución intermedios hacia el modelo objetivo deseado. Identificación de roles y responsables Cada proceso objeto de seguimiento suele tener asociado un equipo para el análisis del mismo. El objetivo de este equipo es el de definir, ejecutar y coordinar de iniciativas de mejora al proceso. Estos equipos suelen estar caracterizados por ser un equipo multidisciplinar integrado por recursos de las diferentes áreas de la empresa que participan en la ejecución del proceso. Ellos son los responsables de mantener la visión trasversal y garantizar la coherencia del proceso extremo a extremo y su alineamiento con el negocio. En la práctica, la asignación de recursos específicos se realiza en función de los distintos roles identificados y de las áreas operacionales que tienen relación directa o indirecta con el proceso. Con carácter general, los roles identificados y sus responsabilidades suelen ser: “Sponsor” del proceso: - Definir las directrices de alineamiento del proceso al negocio y asegurar que son consistentes con las directrices del resto de procesos. - Defender, apoyar e incentivar el desarrollo de las iniciativas propuestas para la mejora del proceso. Responsable del proceso: - Definir y priorizar los planes de acción con las áreas implicadas para la mejora del proceso. - Seguimiento y reporting extremo a extremo de los indicadores del proceso. Ejecutores del proceso: - Asegurar la ejecución del proceso conforme a las directrices de alineamiento al negocio. - Definir y coordinar la ejecución de las iniciativas de mejora dentro de su área o departamento. Establecimiento de directrices de alineamiento Una parte fundamental es determinar cuáles son las directrices de negocio que de deben seguir los procesos, ya que son las que orientan y guían hacia la consecución de los objetivos de la compañía. Para ello, estas directrices deben: - Ser consecuencia de la estrategia de la compañía. GESTIÓN EMPRESARIAL. En camino hacia la mejora continua de procesos “Las claves del Modelo de Mejora Continua radican en tener una visión extremo a extremo del proceso” GESTIÓN EMPRESARIAL. En camino hacia la mejora continua de procesos - Ser coherentes con las directrices del resto de los procesos. - Ser estables en el tiempo. - Definir la dirección a seguir en el futuro (no la situación actual). - Representar una posición consensuada de la organización. - Ser medibles mediante KPI para facilitar su seguimiento. Para facilitar su implantación es frecuente priorizarlas en función de la urgencia, la dependencia entre directrices y la secuencia lógica de implantación. Definición de los KPI Los indicadores (KPI) permiten determinar cuantitativamente el grado de cumplimiento de las directrices de alineamiento con el negocio. Estos indicadores deben: - Ser métricas estandarizadas y rastreables a lo largo del tiempo. - Posibilitar el establecimiento de objetivos cuantificables y revisables en el tiempo. - Estar asociados a las directrices de alineamiento. - Estar limitados a los factores que son esenciales para determinar el grado de alineamiento con el negocio. - Actuar como señales de alerta que ayuden a anticipar problemas. Un error habitual es tender hacia la definición de muchos indicadores por lo que la recomendación es limitar el número de KPI para mantener la atención y foco adecuado en cada uno de ellos. Establecimiento de objetivos En función del valor actual de los KPI y de la prioridad de las directrices asociadas se definirán valores objetivos para cada uno de ellos. Estos valores objetivos deben: - Ser realizables y estar aterrizados a la casuística de cada proceso. - Estar definidos claramente en el tiempo, incluso con estados intermedios de avance. - Considerar su dependencia de otras directrices, indicadores y metas del mismo proceso o de otros procesos relacionados. - Ser medidos, reportados y analizados periódicamente como parte del proceso de mejora continua. El aspecto clave es que estos objetivos representan el compromiso formal de los responsables del proceso de lograr un resultado específico en un periodo de tiempo definido. Ejecución del ciclo de mejora continua Una vez consolidados los pasos anteriores es abordable implantar un modelo de Mejora Continua basado en la revisión y actualización constante de los procesos. Este modelo permite: - Mantener la visión y la gestión transversal de los procesos. - Coordinar de forma ágil y eficiente las relaciones entre áreas de la compañía para la mejora continua de los procesos. Básicamente, el modelo consiste en ejecutar de forma sistemática cuatro etapas: Planificar, Ejecutar, Medir y Analizar. La ejecución de estos cuatro pasos de forma reiterada permite no sólo mejorar gradualmente la eficacia y la eficiencia de los procesos, sino establecer un mecanismo ágil y flexible para asegurar su continuo alineamiento con el negocio. Conclusiones Las claves de este Modelo de Mejora Continua radican en tener una visión extremo a extremo del proceso, crítico para: - Detectar los factores cambiantes en el negocio y que impacten en la alineación de los procesos. - Identificar posibles riesgos y/o conflictos. - Garantizar la trazabilidad causa – efecto/s. - Asegurar la coordinación de todas las acciones y la consideración de todos los impactos. - Velar por la eficiencia en el uso de los recursos disponibles (mediante la priorización de iniciativas comparando beneficios generados vs. esfuerzos requeridos).

DISTRITO C. José Manuel Huidobro Moya. Director de BIT. Iniciamos una nueva sección en la revista Bit: Reportaje. En esta primera ocasión hablamos con Isidro Abad (Director de Infraestructura y Tecnología) y Luis Gómez Cid (Director de Comunicación Interna) de Telefónica S.A., que nos han invitado a conocer la nueva sede operativa de Telefónica, en el PAU de las Tablas, al norte de Madrid, con fácil acceso desde la M.40 y la futura ampliación de la Castellana, así como por la nueva estación de metro, justo en el medio del complejo y del mismo nombre. Durante la visita, entre otros, también nos acompañaron y nos estuvieron explicando diversos aspectos relacionados con este proyecto Juan Carlos Jiménez Güemes y Jorge Fernández Miranda. A todos ellos nuestro agradecimiento por la amable acogida que nos prestaron al equipo de "reporteros" de Bit, yo mismo y Juan J. Sánchez Aguila- Collantes, vocal de la Junta del COIT, que me acompañó durante esta visita. La construcción de el distrito C, que incorporará las últimas innovaciones tecnológicas y arquitectónicas, comenzó en diciembre de 2003 y se espera esté finalizado a principios de 2007. Para hacerse una idea más precisa de su magnitud basta citar algunas de las cifras asociadas a su despliegue, como son tener 400.000 metros cuadrados construidos y disponer de 6.000 plazas de aparcamiento. La superficie construida se compone de cuatro edificios de diez plantas situados en los extremos y ocho edificios de cuatro plantas, unificados bajo una enorme marquesina. El proyecto se completa con un edificio singular donde se ubicará la dirección del Grupo, un centro comercial abierto al público y varias edificaciones más para servicios auxiliares (salud, gimnasio y guardería), que serán compartidos con los habitantes del entorno. Siguiendo las premisas de conectividad y horizontalidad, se ha diseñado una composición equilibrada y asimétrica. En total, distrito C supone una importante inversión urbanística y empresarial, siendo su máximo responsable Alberto Horcajo, Presidente del Proyecto y Miguel Ángel García Alonso, Director del proyecto arquitectónico, que ha contado con el diseño del estudio de arquitectura de Rafael de la Hoz y se caracteriza por la independencia de sus fases al tiempo que por la homogeneidad de la estética. Maqueta del distrito C. ALGUNOS DATOS: Cuenta con 18 km de fibra óptica, 2.300 km de cables de pares, 22.000 puertos de switch, cableado estructurado con 41.000 tomas de voz/datos, más de 300 puntos de acceso Wi-Fi, 80 antenas GSM y el doble de UMTS; las antenas son las mismas y el número es de más de 150, etc. Destaca la iniciativa para conseguir llegar a la Oficina sin papeles, la ausencia de papeleras y los reducidos espacios para poder almacenar documentación; la información que no se necesita a diario se aloja en espacios fuera de distrito C, con un servicio de rápida disponibilidad. Además, los centros de reprografía (impresión, fax, escáner, fotocopiadora), son limitados y accesibles en red, son Equipos Multifunción compartidos y en red, no existiendo a nivel individual. Con todo ello se quiere llegar a “la oficina sin papeles” y tener toda la información en red, accesible a todos. COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE Por otra parte, Telefónica instalará en el distrito C el mayor parque productor de energía solar sobre cubierta de Europa y uno de los mayores del mundo sobre cubierta, con el apoyo como socio tecnológico de Iberdrola, empresa que está construyendo y mantendrá la planta. El parque cuenta con más de 16.600 paneles solares fotovoltaicos, que se situarán sobre la marquesina que recorrerá todo el complejo de oficinas por encima de la cubierta de los edificios y que además servirá para proteger a los edificios y el entorno de la radiación solar. Con más de un kilómetro de longitud, la marquesina tendrá una superficie de más de 57.000 metros cuadrados, de los que 21.000 estarán ocupados por paneles solares. La potencia instalada será de aproximadamente 3 Mw pico, que generará más de 3,6 GWh al año, para abastecer parte de la energía consumida por el complejo. Por otra parte, el diseño de los paneles de vidrio que conforman las paredes, junto con otros elementos, permiten un ahorro de energía del 15% en invierno y un 34% en verano, lo que supone una reducción total de emisión a la atmósfera de casi 10.000 Tn de CO2 al año. Nueva sede operativa de Telefónica. Un nuevo espacio para una nueva forma de trabajar El nuevo “Campus” de Telefónica, conocido como el distrito C, está construido sobre una superficie de 200.000 metros cuadrados. Se trata de un proyecto concebido como implantación de una nueva cultura de trabajo, donde los espacios y la tecnología están orientados a favorecer el trabajo, las relaciones y las necesidades de las 14.000 personas, entre visitantes y personal propio, que acogerá este campus, una cifra que supone cerca del 30 por ciento del total de sus trabajadores en nuestro país. Nos comenta Luís Gómez el origen del nombre “distrito C”, que no tiene un significado particular, pero si que Distrito se puede identificar por un nuevo barrio de la ciudad y la C por “Confianza”, “Conectividad” o “Cercanía”. Realmente, es el exponente de un concepto de parque empresarial único en nuestro país, que impresiona, por su dimensión y por la innovadora filosofía que pretende implantar, basada en tres pilares: su diseño urbanístico y arquitectónico, una nueva forma de trabajar y las tecnologías como un facilitador/ herramienta al servicio de todo lo demás. Su principal objetivo es facilitar la colaboración y la movilidad, como pudimos ver a lo largo de la visita guiada, ya que todos los elementos estaban cuidadosamente pensados y diseñados para ello. Como lo define el mismo equipo gestor, “es un proyecto de transformación de los espacios que tiene a las personas como protagonistas”. La envergadura del proyecto es de tal calado que ha contado con la participación conjunta de un área de Inmobiliario, otra de Recursos Humanos, una tercera de Tecnología y, finalmente, el área de Servicios Generales, para diseñar los edificios, distribuir los espacios y escoger los servicios y soluciones adecuados. En definitiva, una labor de equipo desempeñada de una manera armónica y enriquecedora para todos. El proyecto es especialmente significativo para el Grupo y no supone solamente un desplazamiento físico de personal, sino que pretende desarrollar una nueva cultura de trabajo. La finalidad de distrito C es fomentar esta novedosa filosofía laboral de la corporación cuyos ejes fundamentales son “incrementar la proximidad entre directivos y colaboradores, impulsar el trabajo en equipo, fomentar las labores por funciones y objetivos y, finalmente, facilitar el intercambio de ideas, conocimientos y experiencias”, tal y como nos explica Isidro Abad. Es impresionante ver como parte de los edificios están en voladizo y las enormes estructuras de vigas de acero, de más de 3 metros de sección, que hacen de contrapeso en el otro extremo para mantener el equilibrio. También, es de resaltar el acristalamiento total, que aporta una extraordinaria luminosidad al conjunto, pues todos los despachos y servicios se encuentran en el núcleo central, para favorecer el paso de la luz. Una doble “piel de vidrio”, con la última tecnología en filtros de protección, aísla térmicamente, hace las veces de parasol y favorece las corrientes de aire para ahorrar energía en el acondicionamiento térmico. La tecnología Para el despliegue de infraestructura y su desarrollo, además de contar con la colaboración de algunas firmas que integran la entidad, como es el caso de Telefónica Empresas, que ha contribuido con la integración de la infraestructura tecnológica que sustentará la operación diaria del negocio, se ha contado con otras varias empresas externas, especializadas en distintas áreas, soluciones de red y seguridad. Por ejemplo, toda la telefonía es IP, con teléfonos de Alcatel y el proyecto de cobertura indoor es de Ericsson con antenas de UMTS, colocadas dos por planta. La tecnología es vista como una herramienta capaz de ofrecer conectividad, facilitar la nueva forma de trabajar y tener mayor flexibilidad en los espacios habilitados en el distrito C. Además, desde el Grupo han definido una serie de perfiles profesionales para dotar al personal del espacio y las herramientas adecuadas en función de sus necesidades de trabajo, tanto para los que la realizan in situ dentro de las instalaciones de la compañía, como para aquellos que la desarrollen desde el exterior, a través del teletrabajo. De este modo, la variedad de perfiles se mueve en un rango que fluctúa entre aquellos con una movilidad muy alta, hasta los empleados que desempeñan tareas asociadas al puesto físico (más o menos estáticas), por lo que se han diseñado puestos básicos y puestos avanzados, cada uno con su distribución propia. En cualquier caso, siempre se trata de favorecer la colaboración entre todas las personas de la organización. Para aquellos perfiles con menor movilidad, debido a que desempeñan su trabajo fundamentalmente en un puesto fijo, contarán con un ordenador de pantalla plana TFT de sobremesa y un teléfono fijo con tecnología VoIP. Precisamente, la telefonía IP es una de las bazas tecnológicas del distrito C. “Gracias a este modelo de telefonía se potencia la movilidad dentro de todo el recinto, de tal manera que un usuario puede utilizar un teléfono IP desde cualquier punto sin necesidad de estar en su puesto de trabajo, tan sólo bastará con que se identifique y automáticamente la red le redirige todas las llamadas al lugar donde se encuentra”, nos comenta Juan Carlos Jiménez. Para los puestos de trabajo de alta movilidad, donde la persona no está de forma continuada en su puesto de trabajo, se les facilita las herramientas adecuadas para realizar sus tareas tanto desde cualquier punto de la oficina, desde las oficinas de los clientes o desde el propio domicilio del empleado. Este perfil podrá disponer de teléfono móvil multifuncional, ordenador portátil y conectividad con las LAN, sean éstas cableadas o inalámbricas Wi-Fi (802.11g). La cobertura de voz y datos GSM/GPRS/UMTS es en todas las plantas de los edificios, incluidos los sótanos, y en el exterior del campus, mientras que en las dos plantas de sótanos (parking) es solamente de voz. La cobertura Wi-Fi de interior, con alcance a todas las plantas, garantiza un acceso concurrente de 80 usuarios por planta se logra mediante cuatro puntos de acceso por planta, que admiten hasta 80 usuarios simultáneamente y está preparada para ofrecer telefonía IP. Los visitantes pueden tener acceso mediante los “hotspots” públicos instalados. Todo el cableado es de CAT 6 (hasta 1 Gbps por planta) y cada puesto consta de dos tomas, haciendo el teléfono IP de switch, para poder conectar el PC, por lo que, salvo que se necesiten dos PC, solamente se tendrá ocupada una toma. Por supuesto todas las conexiones de los nodos de red son redundantes, por seguridad. Se tiene, pues, una red única multiservicio (voz, datos, videoconferencia, difusión de TV, Wi- Fi, etc.), en la que los usuarios se identifican (autentican) y tienen acceso a los servicios a los que según las políticas de las distintas empresas del Grupo, pueden acceder. Los servidores están fuera del complejo, alojados en los Data Centers de Telefónica, a los que acceden a través de su red IP de banda ancha (NIMBA). No hay CPD de aplicaciones y cualquier zona es susceptible de servir de puesto de trabajo, una solución que también puede ofrecer Telefónica a sus clientes. Las soluciones de seguridad y vigilancia se soportan sobre unos sistemas diferenciados y se concentra en el interior de los edificios, ya que el exterior es un espacio abierto al público, en los que existirá una discreta vigilancia. Ventanilla Única Para facilitar la accesibilidad del usuario a las distintas prestaciones, el distrito C contará con una ventanilla única multicanal. Será el punto inicial desde el que los usuarios podrán consultar cualquier información o encargar un servicio, es decir, estarán aunadas funciones tradicionalmente separadas en las empresas. A partir de ahora, desde la Ventanilla Única, se podrá visualizar qué salas de reuniones están disponibles y seleccionar una, cursar una incidencia, reservar una plaza de garaje o encargar un servicio de catering. El acceso puede ser vía Web (por el portal de la intranet, personalizado por el usuario) o telefónica, a través de un Call Center, pudiendo hacer en todo momento su seguimiento. Los servicios a los que se puede tener acceso son numerosos y variados. El proyecto cuenta con servicios generales, servicios de tecnología de la información y comunicación y servicios de seguridad. Junto con la Ventanilla Única, también cabe destacar la Autenticación Única, lo que equivale a una single sing-on, para que el usuario acceda desde cualquier punto con una única identificación a las aplicaciones de distrito C, incorporándose progresivamente el resto de aplicaciones. Incluso podría accederse a los servicios sin necesidad de estar dentro del campus empresarial, siempre que se tenga comunicación vía Internet; así, lo empleados podrán acceder a sus servicios desde su casa o desde un cibercafé, por ejemplo. Tan sólo bastará con comprobar la identificación y verificar que la conexión se produce desde un entorno seguro y, a partir de ahí, el trabajador accede a todas sus aplicaciones y servicios, exactamente igual que si estuviese conectado en el distrito C.

Reportaje EL UNIFORME DEL INGENIERO DE TELECOMUNICACIÓN 80 bit156 ABR.-MAY. 2006 que se remonta hasta mediados del siglo XIX, casi un siglo antes de la crea- ción del título de Ingeniero de Teleco- municación, una época en la que los diversos Cuerpos de Ingenieros al ser- vicio de la Administración tenían por costumbre identificar a sus miembros mediante uniformes civiles… Juan J. Sánchez Águila-Collantes Ingeniero de Telecomunicación Este tema, poco conocido y menos divulgado, tiene tras de sí una historia REPORTAJE EL UNIFORME DEL INGENIERO DE TELECOMUNICACIÓN EL UNIFORME DEL INGENIERO DE TELECOMUNICACIÓN Así, comencemos nuestro periplo por 1835, año en el que se crea el cuerpo de “Ingenieros Civiles” integrando a los Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos, Minas, Geógrafos y Bosques, pero que no llega a ser operativo. Es en 1836 cuando un Real Decreto del Ministerio de Fomento, con la reglamentación del Cuerpo de Ingenieros de Minas, define el que podríamos considerar como primer uniforme civil de la ingeniería española. Consiste éste en casaca de color verde oscuro con cuello y vuelta en terciopelo negro bordado en oro y pantalón blanco. Posteriormente, en 1842, una Real Orden define los uniformes (de gala y de diario) y las divisas (según la categoría administrativa), del Cuerpo de Ingenieros de Caminos Canales y Puertos, que se adaptan posteriormente para el Cuerpo de Ingenieros de Minas. El uniforme de gala está constituido por casaca de paño verde oscuro con cuello cerrado con el emblema bordado del Cuerpo correspondiente y pantalón azul con galón. El de diario lleva levita de paño verde oscuro con pantalón gris claro. El bicornio y la espada (atributo de señorío y símbolo de fortaleza), lo complementan en ambos casos. En 1865, mediante Real Orden, se adapta el uniforme de los Cuerpos de Caminos y Minas a los nuevos cánones con la pretensión, quizás no muy lograda, de darle un carácter más civil, quedando constituido por pantalón y casaca azul turquí, con cuello vuelto en solapa cuadrada bordada, espada con empuñadura de taza con el escudo del Cuerpo grabado en ella, bicornio que incorpora pluma negra rizada bordeándolo y el bastón de mando (atributo de autoridad), en el caso del uniforme de gala. El uniforme de diario pasa a emplear levita con gorra de plato sin la espada ni el bastón. En 1876, una Real Orden transforma la casaca del uniforme de gala en frac con siete botones debajo de cada solapa que a su vez va bordada con el escudo del Cuerpo orlado con vegetales. Lo completan chaleco blanco, pantalón azul con tira de oro y es cuando aparece por primera vez de forma explícita una faja de seda morada. A partir de 1857, y sobre la base de los uniformes vigentes para los Cuerpos de Caminos y Minas, mediante Reales Órdenes, se van definiendo uniformes y distintivos más o menos diferenciados para los diversos Cuerpos de Ingenieros que van surgiendo. Así en 1857 y 1891 el de Montes; en 1886, el de Minas; en 1878, el de Agrónomos; y en 1910, el de Industriales. Morado es el color adoptado por Isabel II, Alfonso XII y Alfonso XIII para el Pendón Real. Los dos últi bit 156 ABR.-MAY. 2006 81 REPORTAJE EL UNIFORME DEL INGENIERO DE TELECOMUNICACIÓN “Es en 1836 cuando un Real Decreto del Ministerio de Fomento, con la reglamentación del Cuerpo de Ingenieros de Minas, define el que podríamos considerar como primer uniforme civil de la ingeniería española” mos monarcas, a su vez deciden otorgarlo como color distintivo a los diversos Cuerpos de Ingenieros, para realzar con este gesto a las Ingenierías frente a otras corporaciones, quedando de esta forma unificado el morado como color distintivo de la Ingeniería en el ámbito profesional en España. No ocurre así en el ámbito académico, en el que el color universitario común a la ingeniería y la arquitectura es el marrón, pero cada ETS posee un color distintivo, que es el naranja en el caso de la ETSI de Telecomunicación1. De esta forma, en 1910, en las diversas variaciones de uniformes que han ido surgiendo se normaliza el morado como color para aplicar al fajín (que, por ejemplo, en el caso de Montes era verde), y al plumero llorón de los sombreros en los uniformes de gala. En 1918, con motivo del I Congreso Nacional de Ingeniería y a petición de su Comité Organizador, una Orden Comunicada del Ministerio de Fomento, sobre la base del uniforme de Caminos de 1876, unifica los uniformes de los Cuerpos de Ingenieros Civiles, describiendo frac, levita, abrigo, sombrero y reglamentándose la capota. Se mantiene la espada, el fajín morado, el bastón de mando y el bicornio con plumero llorón. Posteriormente, el Presidente de la Asociación del Cuerpo de Inge nieros de Caminos solicita que se autorice un uniforme más sencillo que el reglamentario anterior para usar en los actos ordinarios de servicio, lo cual habría de incidir en una mayor utilización de cara a los actos oficiales. La respuesta aparece mediante Real Orden del 26 de junio de 1924. En ella se autoriza a todos los cuerpos de Ingenieros Civiles del Estado a vestir un uniforme de diario más sencillo, que acaba constituyendo la base del uniforme actual. Éste está formado por traje de paño azul oscuro, con americana cruzada con dos filas de botones dorados, con las insignias del Cuerpo correspondiente; hombreras superpuestas con el escudo de cada uno de los Cuerpos y las divisas de la categoría correspondiente. La gorra de plato seguirá siendo la reglamentaria. Todo ello se acompañará de camisa blanca, guantes de gamuza blancos y corbata de seda negra. Días más tarde, el uniforme se extiende a los ingenieros industriales. Es entonces cuando los Ingenieros de Telecomunicación aparecen en escena. El título como tal, procede de 1920 con la creación de la Escuela Superior de Telegrafía, en el seno del Cuerpo de Telégrafos. A partir de 1930, se crea la Escuela Oficial de Telecomunicación, y el Cuerpo de Ingenieros de Telecomunicación al servicio de la Administración, mediante Ley Orgánica de 23 de noviembre de 1940. Y es, por fin, mediante Orden del Ministerio de Gobernación del 24 de abril de 1942 cuando se define que el uniforme de los Ingenieros de Telecomunicación “será idéntico al de los demás ingenieros civiles”. Adicionalmente, se menciona que ello atañe también al uniforme de diario autorizado en 1924. 82 bit156 ABR.-MAY. 2006 REPORTAJE EL UNIFORME DEL INGENIERO DE TELECOMUNICACIÓN Desde aquel momento y durante los años siguientes, diversas reglamentaciones introducen modificaciones que atañen al uniforme de gala en diversos Cuerpos, simplificando el de 1918 y adecuándolo más a los tiempos que corren (Agrónomos y de Montes, en 1944; Aeronáuticos, en 1950; Geógrafos, en 1954). Sin embargo, se mantiene común el de diario de 1924. En 1955, una propuesta de renovación del Cuerpo de Ingenieros de “El uniforme de Ingeniero de Telecomunicación puede ser utilizado en todo evento social o de gala en el que sea requerida la etiqueta” Caminos, Canales y Puertos preserva el uniforme de diario vigente de 1924, define uno de verano (igual que el de diario, pero en blanco), y basándose en la estructura recientemente modificada en los Cuerpos mencionados, establece el uniforme de gala de forma que viene a ser el de diario reglamentado de 1924 acompañado del fajín morado. De la misma forma, en 1964 y con motivo de la constitución del Colegio Profesional de los Ingenieros del ICAI, se define mediante Orden su uniforme de diario de forma similar al de 1924, y el de gala, adicionando al anterior el fajín morado, sin establecerse divisas o distintivos de graduación. Incluso en los Estatutos del Colegio de Ingenieros de ICAI se establece que “el uso de uniforme profesional podrá ser obligado por el colegio para asistir a determinados actos de carácter corporativo o representativo oficial o solemnidades. A partir de ese momento, éste se constituye en la práctica como el uniforme de gala que vienen utilizando los Ingenieros de las diferentes ramas, diferenciándose entre ellas mediante sus respectivos emblemas, que en el caso de la Ingeniería de Telecomunicación consiste en el conocido poste radiante en su parte central, y otros dos postes, uno a cada lado, armados con crucetas y unidos por hilos. Todo ello acompañado de los símbolos honorables, la palma y el laurel en Telecomunicación, pues ambos son árboles de hoja perenne y símbolos de la inmortalidad y el triunfo. El laurel representa además la buena fama y la honra, siendo la planta simbólica de Apolo, hijo de Zeus, dios de la luz y del sol. La palma, por su parte, representa la flexibilidad resistente y la constancia, además del éxito académico. Sin embargo, hay que hacer notar que en el caso de los Ingenieros de Telecomunicación no se conoce normativa que derogue el uniforme de gala de 1918, aunque en este caso su utilización es prácticamente nula. En la actualidad, el empleo del uniforme de Ingeniero ha quedado relegado a un uso muy limitado. De esta forma, y aunque las bodas suele ser la celebración más habitual en la que se utiliza, hay que precisar que el uniforme puede ser empleado por el ingeniero en cualquier evento social en el que sea requerida la etiqueta. • Nota 1 El traje académico constituido por toga, muceta en raso de color marrón y el color propio de cada ETS y birrete –hexagonal para Ingenieros y octogonal para Doctores Ingenieros– se define mediante Orden del Ministerio de Educación de 1967.

TVE CUMPLE MEDIO SIGLO José Manuel Huidobro Moya Director de BIT Televisión Española cumple, oficialmente, 50 años, pero la televisión ya existía bastantes años antes de que la pudiéramos ver los españoles, pues las emisiones regulares se venían dando en muchos países, desde la friolera de 20 años antes. La tecnología que lo hacía posible se venía desarrollando desde finales del siglo XIX. TVE cumple medio siglo 1935. SE INICIA LA TELEVISIÓN La definición de las imágenes del sistema mecánico empleado por el escocés John Logie Baird a principios de los años 1920 y basado en el disco de Nipkow (originalmente 30 líneas y 12,5 imágenes por segundo), a pesar de que mejoró notablemente con el transcurso del tiempo, siempre fue pobre en comparación con el sistema electrónico, que fue el que acabó imponiéndose. La utilización del tubo de rayos catódicos en el desarrollo de la televisión que Ferdinand Braun había presentado en 1897, en sustitución de los pesados dispositivos mecánicos, no sucedió hasta que en 1923 lo hizo el científico ruso-norteamericano Vladimir Zworykin (compañía RCA), en su iconoscopio. En Alemania, Fritz Schröter, de la casa Telefunken, estaba trabajando, desde 1927, en la consecución de la televisión electrónica y en 1935, llegó a la conclusión de que sólo era posible con el iconoscopio de Zworykin de la RCA, con la que llega a un acuerdo de intercambio de tecnología. De esta manera la televisión hace posible la transmisión de las Olimpíadas de Berlín de 1936, si bien sólo a unos cuantos locales de esta ciudad, pero que presenciaron 150.000 telespectadores. En Gran Bretaña se intentan adaptar los procedimientos mecánicos de Baird a los electrónicos de Marconi y se trabaja en conseguir imágenes de 405 líneas frente a las 108 de los alemanes, que daban muy baja resolución. Por fin, en mayo de 1937 se retransmitió, mediante tres cámaras electrónicas, la ceremonia de la coronación de Jorge VI. Francia inauguró la televisión en mayo de 1937, con 455 líneas; la Unión Soviética lo hizo en 1938, con 343 líneas; ese mismo año la televisión alemana pasó a 441 líneas, que son las mismas que adoptó un año después la televisión comercial que se autorizó en EEUU y en 1941 en Italia. Los avances en materia televisiva experimentados hasta entonces se vieron congelados y las transmisiones en Europa suspendidas ante la Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Así, en septiembre de 1939, la BBC decidió interrumpir sus 14 horas semanales de programación a partir de la declaración de guerra del Gobierno británico a Alemania, en tanto que en los EEUU, país que en 1941 contaba con cerca de cinco mil aparatos y las primeras quince licencias de emisoras comerciales, el Gobierno prohibió la fabricación de televisores, orientando los recursos de la industria electrónica hacia la Guerra en curso. Tras el comienzo de la Guerra únicamente Alemania mantuvo en servicio la televisión, instalando incluso una emisora en París, con antena en la Torre Eiffel. Es más, los americanos experimentaron con misiles guiados por TV. En España a partir del año 1951 se habían estando haciendo emisiones esporádicas de algunas pocas horas (transmisiones experimentales como la realizada desde la plaza de toros de Vista Alegre y dirigida a un auditorio en el Círculo de Bellas Artes, o el partido de fútbol entre el Real Madrid y el Racing de Santander), y tras varios años de pruebas y ensayos, el domingo 28 de octubre de 1956, aniversario de la fundación de la Falange y festividad de Cristo Rey por más señas, a las 5 de la tarde, el general Francisco Franco se sentaba en un salón del Palacio de El Pardo. Frente a él, un aparato de televisión emitía un par de documentales del NODO, los Coros y Danzas de la Sección Femenina y una actuación de la cantante Mona Bell. Primeras emisiones de TVE Durante los primeros años todo se hacía en directo, pues no existía el magnetoscopio. El día de la inauguración oficial de Televisión Española el discurso inaugural del ministro Gabriel Arias Salgado sólo pudo seguirse en los apenas 600 receptores de televisión que existían en nuestro país (su precio -en torno a 30.000 pesetas- era prohibitivo para la gran mayoría de los ciudadanos). Hoy, la caja tonta es un elemento imprescindible en todos y cada uno de los hogares españoles, hasta tal punto de que es el electrodoméstico que primero entra en casa, muy por delante del frigorífico y, por supuesto, de la lavadora. Desde el famoso chalet del Paseo de La Habana, en Madrid, con un minúsculo plató de 100 m2, tres cámaras con tubo orticón, un telecine, un mezclador y un transmisor de 500 W con una antena instalada en el jardín, se difundió la primera emisión de TVE que sólo podía recibirse en un radio de 60 kilómetros (aquella primera señal sólo pudo verse en la capital de España, y poco más, por lo que tan solo pudieron acceder a ella unos pocos privilegiados, entre ellos el propio Franco desde el Palacio de El Pardo. “Aquella primera emisión oficial de TVE fue un sufrir”, recuerda el realizador Pedro Amalio López. "No salía nada bien, pero nada, nada, nada", apostilla. "Llegaron tarde los micrófonos, el discursito inaugural lo tuvo que repetir el ministro cuatro veces... había muchos nervios, estábamos muy poco preparados y fuimos de error en error". Durante casi tres años TVE fue una televisión local con ámbito de cobertura limitado exclusivamente a la ciudad de Madrid, pero dos años y medio más tarde, en febrero de 1959, coincidiendo con un partido de fútbol Real Madrid - F.C. Barcelona, se estrena el servicio en las ciudades de Barcelona, desde el centro de Miramar, y Zaragoza. A pesar de que parece una exageración, la prensa de la época subrayó que se acabaron todos los televisores que estaban a la venta en la Ciudad Condal. Sea como fuere, se tardó años en que la gran mayoría de los españoles tuviera acceso a los programas. La televisión llegó a las dos Castillas aprovechando el repetidor colocado en Navacerrada (la Bola del Mundo), en octubre de 1959, a Valencia en febrero de 1960, a Bilbao en diciembre de 1960 (desde agosto los bilbaínos recibían programas... con un día de retraso), a Galicia y Sevilla en octubre de 1961 y, dando por cerrada la red, a Canarias en febrero de 1964 (también en este caso se emitían los programas un día más tarde que en la península). Para generalizar su uso, el 21 de diciembre de 1965 se suprimió el impuesto de Radioaudición, que, hasta esas fechas, era común con el resto de los países de Europa occidental Muchos comentaristas de prensa, por lo menos hasta 1960, dudaban de que la televisión se consolidara en nuestro país. Las gotas de escepticismo llegaban hasta voces autorizadas: Enrique de las Casas, jefe de programas de TVE y más tarde director de la primera cadena, escribió en 1959 que “no olvidemos que por una serie de razones etnológicas y definitorias, el pueblo español no parece ser un consumidor nato de TV. Ni el clima, ni el estilo de vida, ni las cualidades imaginativas de la gran masa española parecen hacer de ella un buen cliente para la TV”. Evidentemente, se equivocó en sus predicciones. Eran los años de la carestía, pero también de la ilusión; de los primeros profesionales, como Jesús Álvarez, Laura Valenzuela o Matías Prats, que igual presentaban un noticiario que anunciaban frigoríficos o retransmitían partidos de fútbol o corridas de toros. Todavía no habíamos llegado a la España del “Cuéntame”, pero la televisión no tardó mucho en convertirse en un elemento más de las familias de finales de los años cincuenta. Década de los 60. La expansión de Televisión Española Fueron los años del desarrollo económico, de la inauguración del segundo programa de TVE, “el UHF”, o La 2, como se llamaría más tarde, y los televisores en blanco y negro empezaron a ser ya un electrodoméstico común en los hogares españoles. El 18 de julio de 1964, Franco inauguró las instalaciones de Prado del Rey, en un acto celebrado en el que luego sería el famoso Estudio 1, “el plató más grande de Europa” por aquellas fechas, donde se produjeron programas y series de gran calidad.. La primera grabación que se hizo en aquel estudio –el sistema de grabación de vídeo había llegado a España en septiembre de 1960- fue la obra de Oscar Wilde “El fantasma de Canterville” realizada por Juan Guerrero Zamora. Chicho Ibáñez y el Un, dos, tres…, Antonio Mercero y La Cabina, Massiel y el La, la, la, José María Iñigo y su Estudio abierto, Félix Rodríguez de la Fuente y El hombre y la Tierra, Mariano Medina y El hombre del tiempo, Pedro Erquicia e Informe Semanal, etc. comenzaban a triunfar en los sesenta y setenta, todavía con la tele en blanco y negro, cuando “la segunda cadena” llamada popularmente el UHF, daba sus primeros pasos. También los dio, y lo vimos en directo en la pantalla, Neil Amstromg, cuando el 20 de julio de 1969 pisó la Luna. Década de los 70. La llegada del color a la televisión Las primeras experiencias en pruebas de emisiones en color empezaron en 1965, pero no llegaría masivamente a los hogares hasta 1972, con el programa “Un, dos, tres…” y millones de españoles pudieron seguir la muerte de Franco y la proclamación de Don Juan Carlos, ambos actos transmitidos en directo, con un gran despliegue técnico y humano, en color, mediante el sistema PAL. Comenzaba la Transición política. Diez años antes, el Consejo de Ministros había elegido, tras una fuerte controversia, la norma alemana PAL de color frente a la francesa SECAM. Década de los 80. Torrespaña, símbolo del cambio El 23 de febrero de 1981 se produjo el intento de golpe de Estado de Tejero. Las imágenes del asalto al Congreso, recogidas por las cámaras de TVE, dieron la vuelta al mundo. Los mundiales de fútbol de 1982 supusieron una de las mayores innovaciones tecnológicas de Televisión Española y, pese a su mala planificación, fue todo un éxito gracias al esfuerzo final de todos los protagonistas. El símbolo del cambio fue la construcción de Torrespaña, bautizado popularmente como “El Pirulí”. Pero también comenzó a perder el monopolio con la llegada de las cadenas autonómicas (las primeras llegaron en 1983, y fueron ETB y TV3). Década de los 90. La llegada de las cadenas privadas Llegaron las cadenas privadas: Antena 3, Canal+ y Telecinco, lo que hizo que en pocos años el reparto de la tarta publicitaria se hiciera cada vez más complicado y la calidad del producto televisivo fuera dejando paso a la lucha por las audiencias y a la dictadura del temido “share”. TVE comenzó la era digital con nuevos canales temáticos: Teledeporte, Grandes Documentales y Canal 24 Horas, entre ellos. Las Olimpíadas de Barcelona en 1992 constituyeron un ejemplo de organización deportiva, y su emisión en TVE fue un éxito reconocido internacionalmente. Los primeros años del siglo XXI, Llega la Televisión Digital Terrestre A partir del 30 de noviembre de 2005 todos los espectadores que hayan adaptado sus televisores analógicos -o que dispongan de uno digital- y las instalaciones colectivas de recepción y distribución a la Televisión Digital Terrestre (TDT) pueden disfrutar de 20 canales de televisión con cobertura nacional, que se irán implantando paulatinamente, sin contar con las de ámbito autonómico y local El Consejo de Ministros del 25 de noviembre de 2005 aprobó la ampliación de canales digitales, así como su ubicación en los múltiplex disponibles, a las televisiones públicas y privadas, que operarán durante un período transitorio hasta que se produzca el apagón analógico, fijado para el 3 de abril de 2010, siguiendo el Plan Técnico de la TDT que se aprobó en Real Decreto de 29 de julio de 2005. LA CARTA DE AJUSTE La famosa Carta de ajuste que servía de guía para sintonizar tonos, brillos y la propia señal, precedía el comienzo de cada una de las emisiones. Con el paso del tiempo aquella pantalla se popularizó, aunque muy pocos sabían realmente su utilidad. Normalmente, aparecía en cada emisión diaria una hora antes de comenzar las transmisiones. Iba acompañada de una música, generalmente clásica, con la que se podía adecuar el volumen de los receptores. Hoy en día, al ser las emisiones continuas la Carta de ajuste ha desaparecido para los ojos de espectador y tan sólo la utilizan los profesionales técnicos. Para saber mucho más de la evolución de TVE y de la “caja tonta” en España, además de la propia página de Televisión Española http://www.rtve.es/tve/50_aniversario/, un buen sitio en castellano, es http://recursos.cnice.mec.es/ media/television/ y, de la TV en general, en inglés, con fotos de equipos, es http://www.tvhistory.tv/, pero hay muchísimos más.